李寧的品牌國(guó)際化之路

程 程 ..8李寧的品牌國(guó)際化之路小組成員：賴海鵬李智鵬田洪蕭王瑤汪書釗魏磊趙富林目錄第一章 品牌國(guó)際化概TOC\o"1-5"\h\z述 ..3品 牌 的 概念 3品牌國(guó)際化的概念 ...5第二章 李寧品牌國(guó)際化的發(fā)展歷第三章 李寧品牌國(guó)際化的環(huán)境分TOC\o"1-5"\h\z析 ..9“李寧”國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 10李 寧 的 自 身 實(shí)力 …10李寧的外部環(huán)境分析 .11第四章 國(guó)際化進(jìn)程遇到的問題 13李 寧 公 司 SWOT分析 ...1李寧品牌國(guó)際化存在的問題和阻礙 .15第五章 李寧品牌國(guó)際化的建議 16第六章 對(duì)李寧品牌國(guó)際化發(fā)展的展望 ..18李寧的國(guó)際化戰(zhàn)略目TOC\o"1-5"\h\z標(biāo) ..18李寧發(fā)展前景的展望 .19李寧的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略 21第一章品牌國(guó)際化概述一、品牌的概念什么是品牌？品牌是給擁有者帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，他的載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合，增值的源泉來自于消費(fèi)者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。品牌的的特征（一）品牌是專有的品牌品牌是用以識(shí)別生產(chǎn)或銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)的。品牌擁有者經(jīng)過法律程序的認(rèn)定，享有品牌的專有權(quán)，有權(quán)要求其他企業(yè)或個(gè)人不能仿冒，偽造。這一點(diǎn)也是指品牌的排他性，然而我們國(guó)家的企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中沒有很好的利用法律武器，沒有發(fā)揮品牌的專有權(quán)，近年來我們不斷看到國(guó)內(nèi)的金字招牌在國(guó)際市場(chǎng)上遭遇的尷尬局面： “紅塔山”在菲律賓被搶注,如此等等人們應(yīng)該及時(shí)反100多個(gè)品牌被日本搶注，180多個(gè)品牌在澳大利亞被搶注,如此等等人們應(yīng)該及時(shí)反省，充分利用品牌的專有權(quán)。（二）品牌是企業(yè)的無形資源由于品牌擁有者可以憑借品牌的優(yōu)勢(shì)不斷獲取利益，可以利用品牌的市場(chǎng)開拓力形象擴(kuò)張力，資本內(nèi)蓄力不斷發(fā)展，因此我們可以看到品牌的價(jià)值。這種價(jià)值我們并不能像物質(zhì)資產(chǎn)那樣用實(shí)物的形式表述，但它能使企業(yè)的無形資產(chǎn)迅速增大，并且可以作為商品在市場(chǎng)上進(jìn)行交易。1994年世界品牌排名第一的是美國(guó)的可口可樂，其品牌價(jià)值為359.5億美元，相當(dāng)于其銷售額的4倍。到1995年可口可樂的品牌價(jià)值上開到390.50億美元，1996年又上升為434.27億美元。我們從1998年以評(píng)估為例：“紅塔山”的品牌價(jià)值為386億元人民幣，“海爾”的品牌價(jià)值為245億元人民幣。（三）品牌轉(zhuǎn)化具有一定的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性品牌創(chuàng)立后，在其成長(zhǎng)的過程中，由于市場(chǎng)的不斷變化，需求的不斷提高，企業(yè)的品牌資本可能壯大，也可能縮小，甚至某一品牌在競(jìng)爭(zhēng)中退出市場(chǎng)。品牌的成長(zhǎng)由此存在一定風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其評(píng)估也存在難度，對(duì)于品牌的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)由于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)意外，有時(shí)由于服務(wù)不過關(guān)，有時(shí)由于品牌資本盲目擴(kuò)張，運(yùn)作不佳，這些都給企業(yè)品牌的維護(hù)帶來難度，對(duì)企業(yè)品牌效益的評(píng)估也出現(xiàn)不確定性。（四）品牌的表象性品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，不具有獨(dú)立的實(shí)體，不占有空間，但它最原始的目的就是讓人們通過一個(gè)比較容易記憶的形式來記住某一產(chǎn)品或企業(yè)，因此，品牌必須有物質(zhì)載體，需要通過一系列的物質(zhì)載體來表現(xiàn)自己，使品牌有形式化。品牌的直接載體主要是文字、圖案和符號(hào)，間接載體主要有產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)、知名度、美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率。沒有物質(zhì)載體，品牌就無法表現(xiàn)出來，更不可能達(dá)到品牌的整體傳播效果。優(yōu)秀的品牌在載體方面表現(xiàn)較為突出，如“可口可樂”的文字，使人們聯(lián)想到其飲料的飲后效果，其紅色圖案及相應(yīng)包裝能起到獨(dú)特的效果，再如“麥當(dāng)勞”其黃色以拱形“Mf會(huì)給人們多在的視覺效果？（五）品牌的擴(kuò)張性品牌具有識(shí)別功能，代表一種產(chǎn)品、一個(gè)企業(yè)，企業(yè)可以利用這一優(yōu)點(diǎn)展示品牌對(duì)市場(chǎng)的開拓能力，還可以幫助企業(yè)利用品牌資本進(jìn)行擴(kuò)張。品牌的作用（一）品牌一一產(chǎn)品或企業(yè)核心價(jià)值的體現(xiàn)品牌一一消費(fèi)者或用戶記憶商品工具不僅要將商品銷售給目標(biāo)消費(fèi)者或用戶，而且要使消費(fèi)者或用戶通過使用對(duì)商品產(chǎn)生好感，從而重復(fù)購(gòu)買，不斷宣傳，形成品牌忠誠(chéng)，使消費(fèi)者或用戶重復(fù)購(gòu)買。消費(fèi)者或用戶通過品牌，通過對(duì)品牌產(chǎn)品的使用，形成滿意，就會(huì)圍繞品牌形成消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，存貯在記憶中，為將來的消費(fèi)決策形成依據(jù)。一些企業(yè)更為自己的品牌樹立了良好的形象，賦予了美好的情感，或代表了一定的文化，使品牌及品牌產(chǎn)品在消費(fèi)者或用戶心目中形成了美好的記憶，比如 “麥當(dāng)勞”，人們對(duì)于這個(gè)品牌會(huì)感到一種美國(guó)文化、快餐文化，會(huì)聯(lián)想到一種質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生，也能由“麥當(dāng)勞”品牌激起兒童在麥當(dāng)勞餐廳里盡情歡樂的回憶。（二）品牌一一識(shí)別商品的分辨器品牌的建立是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，在用來識(shí)別某個(gè)銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)的。品牌設(shè)計(jì)應(yīng)具有獨(dú)特性，有鮮明的個(gè)性特征，品牌的圖案，文字等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別，代表本企業(yè)的特點(diǎn)。同時(shí)，互不相同的品牌各自代表著不同的形式，不同質(zhì)量，不同服務(wù)的產(chǎn)品，可為消費(fèi)者或用戶購(gòu)買、使用提供借鑒。通過品牌人們可以認(rèn)知產(chǎn)品，并依據(jù)品牌選擇購(gòu)買。例如人們購(gòu)買汽車時(shí)有這樣幾種品牌：奔馳、沃爾沃、桑塔納、米提諾、英格爾。每種品牌汽車代表了不同的產(chǎn)品特性、不同的文化背景、不同的設(shè)計(jì)理念、不同的心理目標(biāo)，消費(fèi)者和用戶便可根據(jù)自身的需要，依據(jù)產(chǎn)品特性進(jìn)行選擇。（三）品牌一一質(zhì)量和信譽(yù)的保證企業(yè)設(shè)計(jì)品牌，創(chuàng)立品牌，培養(yǎng)品牌的目的是希望此品牌能變?yōu)槊?，于是在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫，在售后服務(wù)上做努力。同時(shí)品牌代表企業(yè)，企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度必須從產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫，特別名牌產(chǎn)品、名牌企業(yè)、于是品牌、特別是知名品牌就代表了一類產(chǎn)品的質(zhì)量檔次，代表了企業(yè)的信譽(yù)。比如“海爾”，作為家電品牌人們提到優(yōu)質(zhì)“海爾”就會(huì)聯(lián)想到海爾家電的高質(zhì)量，海爾的優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)及海爾人為消費(fèi)者用戶著想的動(dòng)人畫面。再如“耐克”作為運(yùn)動(dòng)鞋的世界知名品牌其人性化的設(shè)計(jì)。高科技的原料、高質(zhì)量的產(chǎn)品、為人們所共睹。（耐克”代表的是企業(yè)的信譽(yù)、產(chǎn)品的質(zhì)量品牌一一企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的武器。樹品牌、創(chuàng)名牌是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下逐漸形成的共識(shí)，人們希望通過品牌對(duì)產(chǎn)品、企業(yè)更加區(qū)別，通過品牌形成品牌追隨，通過品牌擴(kuò)展市場(chǎng)。品牌的創(chuàng)立，名牌的形成正好能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述目的，使品牌成為企業(yè)的有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。品牌，特別是名牌的出現(xiàn)，使用戶形成了一定程度的忠誠(chéng)度、信任度、追隨度，由此使企業(yè)在與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中擁有了后盾基礎(chǔ)。品牌還可以利用其市場(chǎng)擴(kuò)展的能力，帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)；帶動(dòng)新產(chǎn)品打入市場(chǎng)；品牌可以利用品牌資本運(yùn)營(yíng)的能力，通過一定的形式如特許經(jīng)營(yíng)、合同管理等形式進(jìn)行企業(yè)的擴(kuò)張?？傊?，品牌作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的武器常常帶來意想不到的效果。（四）品牌一一企業(yè)的“搖錢樹”品牌以質(zhì)量取勝，品牌常附有文化，情感內(nèi)涵，所以品牌給產(chǎn)品增加了附加值。同時(shí)，品牌有一定的信任度、追隨度，企業(yè)可以為品牌制定相對(duì)較高的價(jià)格，獲得較高的利潤(rùn)。品牌中的知名品牌在這一方面表現(xiàn)最為突出，如海爾家電，其價(jià)格一般比同等產(chǎn)品高；耐克運(yùn)動(dòng)鞋，比同等的李寧運(yùn)動(dòng)鞋、安踏運(yùn)動(dòng)鞋高出幾百元。而在這方一方面我們還可以再看一看著名飲料企業(yè)可口可樂的例子：可口可樂公司 1999年的銷售總額為90億美元，其利潤(rùn)為30%」?jié)櫈?7美元除去5%*資產(chǎn)投資帶來的利潤(rùn)，其余22.5億美元均為品牌為企業(yè)帶來的高額利潤(rùn)，由此可見品牌特別是名牌給企業(yè)帶來的較大的收益，而品牌作為無形資產(chǎn)，已為人們的認(rèn)可。二、品牌國(guó)際化的概念什么是品牌國(guó)際化？是指使品牌成為國(guó)際品牌，暨在國(guó)際上有較大影響力的品牌的行為過程。國(guó)際品牌一般有以下三個(gè)特征：1是品牌歷史悠久，有的在本國(guó)有著幾十年甚至上百年的歷史；2經(jīng)常能引領(lǐng)業(yè)界的發(fā)展方向；3有支撐該品牌的專家、大師或團(tuán)隊(duì)。品牌國(guó)際化的好處：.實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與流通的規(guī)模經(jīng)濟(jì)從供應(yīng)方面來看，品牌國(guó)際化能繼續(xù)產(chǎn)生大量生產(chǎn)和大量流通的規(guī)模效應(yīng)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。經(jīng)驗(yàn)曲線告訴人們，隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)制造成本會(huì)有所下降。品牌的全球化能促進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，能帶來生產(chǎn)和流通的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。.降低營(yíng)銷成本實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化，可以在包裝、廣告、營(yíng)銷等方面進(jìn)行統(tǒng)一活動(dòng)。如果在各國(guó)實(shí)施統(tǒng)一的品牌化行動(dòng)，其經(jīng)營(yíng)成本降低的潛力更大。實(shí)施全球品牌戰(zhàn)略是分散營(yíng)銷成本最有效的手段。如可口可樂、麥當(dāng)勞、索尼等企業(yè)在全球各地采取了統(tǒng)一的廣告宣傳。可口可樂通過全球化的廣告宣傳，20多年里節(jié)省了9000萬美元的營(yíng)銷成本。.擴(kuò)大影響范圍國(guó)際化品牌向世界各地的消費(fèi)者傳達(dá)一種信息：他們的產(chǎn)品或服務(wù)是信得過的。品牌產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有忠誠(chéng)的顧客群。品牌產(chǎn)品能在全球范圍內(nèi)暢銷，這本身說明該品牌具有強(qiáng)大的技術(shù)能力或?qū)I(yè)能力，其產(chǎn)品受到廣大消費(fèi)者的歡迎。消費(fèi)者在世界各地都能選購(gòu)這樣的品牌，說明該品牌具有很高的質(zhì)量，能給顧客帶來便利。.品牌形象的一貫性由于顧客流動(dòng)性的增加，顧客能在其他國(guó)家看到該品牌的形象。各種不同媒體對(duì)不同的消費(fèi)者進(jìn)行同一品牌的宣傳，能反映該品牌相同的價(jià)值和形象，保持品牌的一慣性。顧客不管在哪里，都能選購(gòu)反映自己個(gè)性或嗜好的產(chǎn)品或服務(wù).知識(shí)的迅速傳播品牌國(guó)際化能增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)國(guó)家產(chǎn)生一個(gè)好的構(gòu)想或建議，能迅速?gòu)V泛地被吸取或利用。無論是在企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)制造方面，還是在營(yíng)銷方面，在全球范圍內(nèi)汲取新知識(shí)，并不斷改進(jìn)，能提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。.營(yíng)銷活動(dòng)的統(tǒng)一性由于營(yíng)銷者對(duì)品牌產(chǎn)品的屬性、生產(chǎn)方法、原材料、供應(yīng)商、市場(chǎng)調(diào)查、價(jià)格定位等都非常熟悉，并且對(duì)該品牌的促銷方式也有詳細(xì)記錄，因此，在品牌全球化過程中，就能最大限度地利用公司的資源，迅速在全球展開品牌營(yíng)銷活動(dòng)。品牌國(guó)際化的必要性：未來我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也存在不少困難和問題，特別是能源、資源、環(huán)境和土地等方面的嚴(yán)重制約。解決這些矛盾和問題關(guān)鍵靠落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，同時(shí)也需要加大推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的力度，更深入?yún)⑴c經(jīng)濟(jì)全球化，更充分地利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，提高參與全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源的程度。第一，緩解國(guó)內(nèi)能源資源約束需要更加大開發(fā)海外資源的力度。我國(guó)是資源相對(duì)貧乏的國(guó)家，如我國(guó)人均擁有石油、天然氣不到世界人均擁有量的 1/8和1/20,在已探明的45種主要有色金屬資源中，我國(guó)人均儲(chǔ)量?jī)H為世界平均水平的一半。進(jìn)入新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期以來，一些重要大宗能源資源供給矛盾加劇，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)依賴加深。未來，伴隨工業(yè)化城市化的推進(jìn)特別是相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)重化工業(yè)的擴(kuò)張，能源資源矛盾可能還將持續(xù)或加劇。需要推動(dòng)有實(shí)力的企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)海外資源的合作開始與利用。第二，是緩解國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過剩、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的需要。我國(guó)新一輪經(jīng)濟(jì)周期中，投資擴(kuò)張加大了產(chǎn)能過剩，據(jù)估計(jì)目前制造業(yè)產(chǎn)能閑置率已經(jīng)較高，需要加大參與全球產(chǎn)業(yè)重組和對(duì)外產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的力度。同時(shí)，我國(guó)從勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)到部分高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力都在不斷加強(qiáng)，具有多元化的比較優(yōu)勢(shì)，加快國(guó)際化經(jīng)營(yíng)步伐是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的需要。第三，是緩解國(guó)際貿(mào)易摩擦的需要。我國(guó)已進(jìn)入貿(mào)易摩擦高發(fā)期。未來，在我國(guó)高投資、低消費(fèi)的結(jié)構(gòu)性失衡較長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)條件下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還將不斷加劇，我國(guó)制造業(yè)特別是消費(fèi)品對(duì)國(guó)外最終需求的依賴也將持續(xù)，企業(yè)迫切需要開拓國(guó)際市場(chǎng)，但卻遭到形形色色的貿(mào)易保護(hù)主義的束縛。而推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、加大對(duì)外投資合作力度，有利于為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)做出積極貢獻(xiàn)，有利于緩解與有關(guān)國(guó)家的貿(mào)易不平衡，是化解貿(mào)易摩擦的重要途徑。第四，提高自主創(chuàng)新能力、建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家，需要提高企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家都是充分利用外部智力資源和國(guó)際化程度最高的國(guó)家；進(jìn)入新世紀(jì)以來，芬蘭、瑞典等新經(jīng)濟(jì)典范其自主創(chuàng)新也都是建立在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，如芬蘭只有 500萬人口卻擁有一個(gè)國(guó)際化程度最高的跨國(guó)公司諾基亞。我國(guó)也必須走開放條件下的自主創(chuàng)新之路，不僅要引進(jìn)來，還要“走出去”。通過支持有實(shí)力的企業(yè)對(duì)外投資合作、設(shè)立產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)中心、開展海外并購(gòu)等，提供利用外部智力和研發(fā)資源的水平，招攬國(guó)外高端人才，鍛煉培育自己的國(guó)際化人才隊(duì)伍。第五，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。我國(guó)雖然已成為世界工廠，但總體上仍處于國(guó)際分工的低端，非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。要提高我國(guó)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈和價(jià)值鏈中的位置，關(guān)鍵是提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。積極開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，一是可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式，在全面深化外部分工作基礎(chǔ)上優(yōu)選培育有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，走上基于創(chuàng)新的差異化競(jìng)爭(zhēng)之路；二是學(xué)習(xí)引入國(guó)外先進(jìn)的管理方法，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，建立健全供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)現(xiàn)資源在國(guó)內(nèi)國(guó)際范圍內(nèi)的優(yōu)化配置；三是通過對(duì)外投資合作與并購(gòu)，建立自己的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，既改變目前單純依賴國(guó)外中間商的局面，更為建立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和研發(fā)體系創(chuàng)造條件。第六，穩(wěn)步開展服務(wù)業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，加快服務(wù)業(yè)發(fā)展與升級(jí)。 “十一五”規(guī)劃明確提出要加快發(fā)展服務(wù)業(yè)，提高服務(wù)業(yè)的比重和水平，特別是大力發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。今年出臺(tái)的國(guó)務(wù)院7號(hào)文件對(duì)加快服務(wù)業(yè)發(fā)展與升級(jí)做了全面部署，并將擴(kuò)大服務(wù)業(yè)對(duì)外開放、積極承接國(guó)際服務(wù)外包作為發(fā)展服務(wù)業(yè)的重要途徑。為了適應(yīng)世界服務(wù)業(yè)信息化現(xiàn)代化全球化的新趨勢(shì)，我國(guó)在著力推動(dòng)服務(wù)業(yè)引進(jìn)來的同時(shí)，也不能忽視“走出去” 。要逐步創(chuàng)造條件支持有實(shí)力的服務(wù)業(yè)企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在大風(fēng)大浪中鍛煉成長(zhǎng)，引入國(guó)外服務(wù)供應(yīng)商先進(jìn)的管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)理念、軟硬件技術(shù)以及新的業(yè)態(tài)，提升服務(wù)業(yè)創(chuàng)新能力，加快服務(wù)業(yè)現(xiàn)代化。第七，加快培育我國(guó)的跨國(guó)公司和國(guó)際知名品牌?？鐕?guó)公司是經(jīng)濟(jì)全球化的主體，在國(guó)際貿(mào)易、投資、研發(fā)、技術(shù)交流以及國(guó)際生產(chǎn)要素重組與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移占據(jù)日益重要的地位，而國(guó)際知名品牌則是一國(guó)產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。 我國(guó)要加快從經(jīng)貿(mào)大國(guó)向強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變，由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，全面提升在國(guó)際分工中的地位，也必須加快培育自己的跨國(guó)公司和國(guó)際知名品牌。這就要求我們必須適應(yīng)形勢(shì)變化，不斷完善相應(yīng)的戰(zhàn)略和政策，不斷提高企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平，在參與激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)過程中提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的實(shí)力、能力，孕育培育具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際知名品牌。第八，加快企業(yè)國(guó)際化步伐也是促進(jìn)國(guó)際收支平衡的需要。我國(guó)近年來外匯儲(chǔ)備增長(zhǎng)很快，到今年三季度末已超過14000億美元，居世界第一位。而直接投資項(xiàng)目?jī)袅魅胧峭鈪R儲(chǔ)備增加的重要來源。我國(guó)目前已經(jīng)進(jìn)入直接投資項(xiàng)目?jī)袅魅霚p少的階段，已有能力和條件逐步加快企業(yè)國(guó)際化步伐，以企業(yè)為主體擴(kuò)大對(duì)外直接投資和其他形式的投資，達(dá)到緩解國(guó)際收支失衡、減輕人民幣升值壓力和流動(dòng)性過剩的效果。品牌國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)：首先是定量描述，我們認(rèn)為有如下指標(biāo)可供參考：.品牌的知名度和美譽(yù)度。針對(duì)國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)客戶對(duì)于該市場(chǎng)主要品牌的知名度、美譽(yù)度進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，確定該品牌在該市場(chǎng)的地位。其中知名度是關(guān)鍵指標(biāo)，是品牌國(guó)際化程度的主要指標(biāo)，一般來說，我們認(rèn)為能夠在較小市場(chǎng)排名前五位，較大市場(chǎng)排名前十位的品牌，應(yīng)該都是知名品牌，但是否就是國(guó)際化品牌還要結(jié)合其他指標(biāo)進(jìn)行判別。美譽(yù)度調(diào)查主要是確定品牌信心及品牌策略的合適與否，以預(yù)測(cè)未來知名度提升的潛力及確定相應(yīng)的對(duì)策。蓋洛普（中國(guó)）咨詢有限公司1997年曾在中國(guó)境內(nèi)進(jìn)行了一次大規(guī)模全球品牌認(rèn)知度調(diào)查，前10位排名中，跨國(guó)品片?占據(jù)6席，分別是“可口可樂”（認(rèn)知率81%,第2位）、“桑塔納”（76%,第5位）、“海飛絲”（72%,第6位）、“松下”（70%,第7位）、“日立”（67%,第9位）和“萬寶路”（65%,第10位）.品牌評(píng)估的價(jià)值。對(duì)于品牌在全球范圍內(nèi)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并與品牌國(guó)際化前進(jìn)行比較，以確定品牌國(guó)際化的效果及進(jìn)展。同時(shí)，也與該市場(chǎng)的國(guó)際品牌的價(jià)值進(jìn)行比較，以確定總體差距，并將評(píng)估的各項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，以確定差距和不足以及未來的努力方向，這可以通過對(duì)標(biāo)管理（Benchmarking）的方式來進(jìn)行品牌檢驗(yàn)、品牌認(rèn)知和品牌發(fā)展。我們可以通過《商業(yè)周刊》2004年公布的全球10家頂級(jí)品牌的價(jià)值。.企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的比重。企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化與品牌國(guó)際化的關(guān)系屬于正相關(guān)關(guān)系，該指標(biāo)可以從側(cè)面反映出品牌國(guó)際化的程度。反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化程度的量化指標(biāo)我們認(rèn)為主要有四項(xiàng)：即整個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的外銷（含出口和國(guó)外公司的銷售）比重；國(guó)外市場(chǎng)投資占整個(gè)企業(yè)投資的比重；全球采購(gòu)中，國(guó)外采購(gòu)的比重；外籍員工占整個(gè)企業(yè)員工的比重。上述四項(xiàng)指標(biāo)如果全部超過一半比重，說明這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的程度較高，我們有理由相信其品牌的國(guó)際化程度不低。其次是定性描述，我們認(rèn)為有如下指標(biāo)可供參考：.品牌國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)間。伴隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化，企業(yè)的品牌走出國(guó)門，在國(guó)際市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)。如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期在國(guó)際市場(chǎng)上能夠生存下去而沒有被淘汰出局，說明該企業(yè)具有一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，相應(yīng)地，其品牌也一定得到國(guó)際市場(chǎng)的檢驗(yàn)和一定程度的認(rèn)可。企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的時(shí)間越長(zhǎng)，其品牌的國(guó)際考驗(yàn)時(shí)間也就越久，國(guó)際認(rèn)可的機(jī)會(huì)也就越高。因此，如果一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)地在國(guó)際市場(chǎng)獲得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，那么其品牌的國(guó)際化程度也就越高。.品牌國(guó)際化的區(qū)域分布。品牌的國(guó)際化不僅具有時(shí)間性（長(zhǎng)期過程），而且也具有區(qū)域性,僅在某個(gè)狹窄的區(qū)域市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，是很難獲得國(guó)際認(rèn)可的，只有在較大的市場(chǎng)上與國(guó)際品牌展開競(jìng)爭(zhēng)，才能得到檢驗(yàn)和發(fā)展，才能獲得較高的國(guó)際認(rèn)同，才能提高品牌的國(guó)際化程度。因此，品牌的國(guó)際化，不僅要求走出國(guó)門，更要求在廣闊的國(guó)際市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)。6、品牌國(guó)際化的輸出方式。從國(guó)際品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)來看，僅僅通過國(guó)際貿(mào)易的方式來獲得品牌輸出只是品牌國(guó)際化的初級(jí)形式，是階段性的，不確定的。而要使得品牌獲得高度的認(rèn)同，建立品牌信心、品牌忠誠(chéng)甚至品牌依賴，必須要扎根于目標(biāo)市場(chǎng)。通過資本輸出，在目標(biāo)市場(chǎng)投資，設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，建立品牌的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和維持系統(tǒng)，才能獲得品牌的可持續(xù)發(fā)展。品牌的直接輸出無疑是品牌國(guó)際化的最高形式，一般來說，只有國(guó)際化品牌才可能做到這一點(diǎn)。因此，通過品牌輸出的三種方式，我們可以判別品牌國(guó)際化的程度。綜上所述，企業(yè)品牌的國(guó)際化實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的一種承諾，更是國(guó)際市場(chǎng)的一種心理認(rèn)可，它代表著統(tǒng)一的品質(zhì)、高尚的形象，它傳遞著一個(gè)雄心勃勃、高度負(fù)責(zé)的品牌信心，它是企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系有機(jī)配合，形成的一整套系統(tǒng)在高效運(yùn)營(yíng)過程中散發(fā)出的“磁場(chǎng)”和“光環(huán)”。因此，對(duì)于目前中國(guó)的絕大部分企業(yè)來說，要進(jìn)行品牌國(guó)際化，戰(zhàn)略上要踏踏實(shí)實(shí)地苦練內(nèi)功，打造實(shí)力，為未來品牌國(guó)際化做好經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備和品牌準(zhǔn)備，急功近利、好高警遠(yuǎn)只能離品牌國(guó)際化漸行漸遠(yuǎn)。策略上首先要做的功課是品牌在國(guó)內(nèi)的知名度、美譽(yù)度，直至國(guó)內(nèi)名牌的確立，然后以產(chǎn)品輸出、最終以資本輸出的方式帶動(dòng)企業(yè)品牌的輸出，這是一條穩(wěn)妥而又勝算較大的品牌國(guó)際化之路。第二章李寧品牌國(guó)際化的發(fā)展歷程一、李寧品牌創(chuàng)業(yè)初期（1990年?1992年）曾經(jīng)奪得106塊金牌創(chuàng)造世界體操史神話的“體操王子”李寧，退役后于1990年3月在廣東三水開始“李寧牌”運(yùn)動(dòng)服裝的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，并以在北京舉行的亞運(yùn)會(huì)為契機(jī)，承辦火炬接力，贊助中國(guó)體育代表團(tuán),頓時(shí)一久S打響，并成為自1992年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)以來歷屆奧運(yùn)會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)的贊助商。1991年，廣東李寧體育用品公司正式成立并于1992年底分別在北京、廣東成立了三家分公司。由于90年代初的中國(guó)體育用品市場(chǎng)還沒有形成產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作，幾乎沒有品牌的概念，總體的消費(fèi)水平不高，而且當(dāng)時(shí)體育運(yùn)動(dòng)的普及與人們的重視程度不夠，不會(huì)有太多的專業(yè)性選擇，李寧品牌能夠順應(yīng)大眾休閑體育的市場(chǎng)需求 ，再加上李寧本人的“明星效應(yīng)”，使得李寧品牌在創(chuàng)立初期便取得了巨大的成功、國(guó)內(nèi)高速發(fā)展階段（1993年~1996年）1993年，李寧品牌率先在全國(guó)建立特許專賣營(yíng)銷體系;1994年9月，李寧體育產(chǎn)業(yè)公司成立;1995年底李寧集團(tuán)成立;1996年初，集團(tuán)總部從廣東遷到北京。并且從1993年到1996年，李寧品牌每年銷售收入增長(zhǎng)幅度部在100姒上,1996年更是創(chuàng)下了收入總額6.7億元的歷史紀(jì)錄。三、戰(zhàn)略調(diào)整階段（1997年~1998年）李寧品牌的成功到了1997年卻嘎然而止了，由于受到亞洲經(jīng)融危機(jī)的沖擊，中國(guó)經(jīng)濟(jì)通貨緊縮，李寧品牌也止步不前。此后數(shù)年，李寧品牌的銷售收入一直徘徊在7億元左右，市場(chǎng)地位也逐年下降，改革調(diào)整勢(shì)在必行。1998年，李寧品牌在廣東佛山建成了行業(yè)內(nèi)亞洲領(lǐng)先、中國(guó)最大的服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，聘請(qǐng)了資本運(yùn)作方面的專家為獨(dú)立董事，及時(shí)地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控，進(jìn)行系統(tǒng)的品牌經(jīng)營(yíng)。四、二次發(fā)展階段（1999年~2001年）李寧品牌進(jìn)一步改進(jìn)和完善企業(yè)各方面的資源與管理系統(tǒng) ，并把“品牌國(guó)際化”提上戰(zhàn)略議程。1999年，李寧品牌與不同領(lǐng)域的頂級(jí)品牌建立戰(zhàn)略合作，成為中國(guó)第一家實(shí)施ERP（HB化）的體育用品企業(yè)；2000年，李寧在西班牙、希臘、法國(guó)、捷克、比利時(shí)、保加利亞、意大利和南美等99個(gè)國(guó)家和地區(qū)拓展了特許經(jīng)銷商,6月，又贊助法國(guó)體操隊(duì)；2001年7月，李寧簽約意大利及法國(guó)頂尖設(shè)計(jì)師，10月，李寧第一家海外形象店在西班牙桑坦德開張。李寧品牌的這一系列發(fā)展戰(zhàn)略措施旨在增進(jìn)其專業(yè)化和國(guó)際化水平 ,以應(yīng)對(duì)中國(guó)入世后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開放，大量跨國(guó)知名品牌的入侵壓力，為品牌實(shí)現(xiàn)國(guó)際化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。五、品牌國(guó)際化階段（2002年~至今）李寧品牌通過不斷地調(diào)整與發(fā)展，正式以專業(yè)化和國(guó)際化姿態(tài)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。 2002年李寧品牌與美國(guó)杜邦、3M等國(guó)際知名企業(yè)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，并與韓國(guó)、法國(guó)等一些企業(yè)進(jìn)行多形式合作；2004年2月，第一款李寧牌專業(yè)足球鞋“鐵系列”問世，8月，又與西班牙籃球協(xié)會(huì)簽約，成為2004年~2008年西班牙男女籃球隊(duì)指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商，9月，第一款李寧牌專業(yè)籃球鞋F(xiàn)reejumper問世:2005年1月與世界頂級(jí)賽事NBA?約，成為NBAg方市場(chǎng)合作伙伴,3月，李寧牌專業(yè)輕質(zhì)透氣跑鞋Runfree問世:2006年1月10日簽約NBA^里弗蘭騎士隊(duì)后衛(wèi)達(dá)蒙瓊斯,3月與國(guó)際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì)ATP簽約，成為ATP官方市場(chǎng)合作伙伴，4月與越南足球協(xié)會(huì)簽約，在未來3年內(nèi)為越南國(guó)家男女足球隊(duì)以及越南國(guó)家U23男子足球隊(duì)提供裝備,8月又與贏過4枚NBA總冠軍戒指的沙奎爾？奧尼爾簽約。在全球日益國(guó)際化的今天,李寧品牌也正努力地以專業(yè)化形象邁向國(guó)際市場(chǎng)。第三章李寧品牌國(guó)際化的環(huán)境分析一、“李寧”國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)1999年，“李寧”首次提出國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，至U2004年，“李寧”品牌的產(chǎn)品己在23個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。但是，這一階段的海外市場(chǎng)銷售并末達(dá)到“李寧”的預(yù)期目標(biāo)，也未能大幅提升李寧品牌的國(guó)際形象。與此同時(shí)，眾多國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)本土體育品牌亦迅速崛起，李寧的本土市場(chǎng)領(lǐng)先地位受到挑戰(zhàn)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使“李寧”開始重新反思其國(guó)際化道路，決定先打造國(guó)際品牌，再開拓國(guó)際市場(chǎng)，并制定了到2018年躋身世界五大體育用品品牌，實(shí)現(xiàn) 20%；上的收入來自海外的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，李寧還制定了階段性發(fā)展目標(biāo)：2004-2008年，專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，打造國(guó)際品牌；2009-2013年為國(guó)際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國(guó)際化能力； 2014-2018年為全面國(guó)際化階段，有步驟實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化、李寧的自身實(shí)力2004年6月28日，李寧公司成為第一家在香港主板市場(chǎng)成功上市的中國(guó)體育用品企業(yè)。2008年1月7日，美國(guó)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)《體育用品情報(bào)》（SGI）再次對(duì)全球體育用品行業(yè)公司作了市值排名，李寧公司在世界綜合性體育用品商的排名中超越愛世克私，排在耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬之后，位列第4。上面幾張圖表表現(xiàn)了李寧公司上市以來，持續(xù)穩(wěn)定且高速的增長(zhǎng)?？梢钥闯鼋陙砝顚幍膹?qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭和發(fā)展?jié)摿ΑＪ澜缰缎忻懒志吞貏e看好李寧，對(duì)其持買入評(píng)級(jí)，目標(biāo)價(jià)高達(dá)30.9港元。可見，李寧的發(fā)展和自身實(shí)力已獲得國(guó)際上的高度認(rèn)可。這張圖表示的是不同市場(chǎng)在李寧總收入中的比重和增長(zhǎng)率。雖然李寧在國(guó)際市場(chǎng)的開拓還處在啟動(dòng)階段，但潛力巨大。目前李寧處在國(guó)際化的準(zhǔn)備階段，根據(jù)其目前的財(cái)務(wù)狀況和其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的穩(wěn)固地位可以看出，李寧實(shí)行品牌國(guó)際化是有充分準(zhǔn)備，同時(shí)也是有相當(dāng)實(shí)力的。三、李寧的外部環(huán)境這部分我們運(yùn)用波特的五力模型來綜合分析“李寧”在品牌國(guó)際化道路上所處的外部環(huán)境。進(jìn)入者的危險(xiǎn)體育用品行業(yè)的高端市場(chǎng)有著較高的進(jìn)入壁皇。國(guó)際知名體育運(yùn)動(dòng)品牌耐克、阿迪、彪馬、美津奴等占據(jù)著高端市場(chǎng)，他們?cè)谄放?、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、廣告及營(yíng)銷、分銷渠道、專利技術(shù)、體育資源等方面都形成了既定的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑了高端市場(chǎng)的一道進(jìn)入屏障，使?jié)撛谛逻M(jìn)入者難以逾越。因此，在高端市場(chǎng)，市場(chǎng)新進(jìn)入者很難對(duì)原有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生沖而在中低端市場(chǎng)，雖然存在眾多品牌，但各品牌的產(chǎn)品差異化特征小明顯，專利保護(hù)比較薄弱，營(yíng)銷模式雷同，尤其是，有一定資金的企業(yè)均可以通過大規(guī)模的品牌宣傳和體育營(yíng)銷活動(dòng)迅速在市場(chǎng)上打響品牌，市場(chǎng)進(jìn)入門檻因而很低。李寧目前的市場(chǎng)定位正是上述分析的一個(gè)體現(xiàn)。一方而，李寧尚不具備與耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國(guó)際高端品牌直接競(jìng)爭(zhēng)的能力，另一方而，李寧要守住中低端市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。這使得李寧最終選擇定位于中高端市場(chǎng)，以向高端市場(chǎng)延伸為主要目標(biāo)，同時(shí)創(chuàng)立“新動(dòng)”子品牌來阻擊安踏、康威等國(guó)內(nèi)中低端品牌的競(jìng)爭(zhēng)。在中低端市場(chǎng)上，李寧有幾方面新優(yōu)勢(shì)使其他新進(jìn)入者難以對(duì)其構(gòu)成威脅：其一，作為中國(guó)領(lǐng)先體育品牌，李寧己在消費(fèi)者心中樹立起其品牌優(yōu)勢(shì)地位；其二，由研發(fā)和創(chuàng)新保障的專業(yè)化定位使李寧區(qū)別于國(guó)內(nèi)其它眾多品牌；其二，作為多屆奧運(yùn)會(huì)和其它國(guó)際重大賽事的贊助者，李寧具有其它品牌無可比擬的體育資源優(yōu)勢(shì)；其四，李寧遍布全國(guó)的近6000家零售店鋪及有效的渠道管理是長(zhǎng)期努力經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，其他企業(yè)難以在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制。供應(yīng)商的議價(jià)能力20世紀(jì)80年代中后期開始，國(guó)際體育用品的生產(chǎn)方式發(fā)生了巨大改變。發(fā)達(dá)國(guó)家的體育用品企業(yè)將生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力相對(duì)便宜的發(fā)展中國(guó)家，開始采用外包的生產(chǎn)方式。為知名品牌進(jìn)行代工生產(chǎn)的企業(yè)，往往把獲得品牌企業(yè)的 OEM&同作為生存發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤(rùn)十分微薄，很少有議價(jià)的能力。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達(dá)100多家。對(duì)于眾多的供應(yīng)商而言，來自李寧的訂單是其營(yíng)業(yè)額的主要來源，而對(duì)于李寧而言，每家供應(yīng)商都只是其生產(chǎn)版圖上的一角，因此，李寧公司無疑握有最大的話語權(quán)。目前，李寧己建立起供應(yīng)商評(píng)估制度和供應(yīng)商退出機(jī)制，以形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。同時(shí)，作為實(shí)現(xiàn)“專業(yè)化”和“國(guó)際化”的重要一環(huán)，李寧還在大力拓展國(guó)際供應(yīng)商。李寧目前的國(guó)際供應(yīng)商包括米其林、杜邦、施華洛維奇、萊卡和 3M等。與國(guó)際供應(yīng)商的合作對(duì)李寧提升產(chǎn)品科技含量，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化至關(guān)重要。同時(shí)，李寧選擇的國(guó)際供應(yīng)商均是各自領(lǐng)域中的領(lǐng)先企業(yè)，一旦合作終止，李寧將而臨較高的轉(zhuǎn)換成本。止匕外，相對(duì)于國(guó)際供應(yīng)商而言，“李寧”可能并非其全球市場(chǎng)的重要客戶。鑒于國(guó)際供應(yīng)商強(qiáng)大的自身實(shí)力和其議價(jià)能力，李寧必須致力于與國(guó)際供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。購(gòu)買者的議價(jià)能力在體育用品的高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)，買方的議價(jià)能力有所差別。在高端市場(chǎng)，消費(fèi)者更看重品牌文化和品牌形象，高端品牌也史能引領(lǐng)時(shí)尚趨勢(shì)，體現(xiàn)更前沿的專業(yè)技術(shù)，因而擁有較強(qiáng)的對(duì)抗價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的能力，往往能夠獲得高額利潤(rùn)。在低端市場(chǎng)，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌影響力不足，消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度較低，價(jià)格戰(zhàn)往往成為企業(yè)謀求生存的主要手段。李寧的產(chǎn)品定價(jià)，一般低于耐克、阿迪達(dá)斯等領(lǐng)先品牌30流右，而李寧與其它國(guó)內(nèi)品牌的價(jià)格差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出30%李寧相對(duì)于其它國(guó)內(nèi)品牌的高價(jià)正是其品牌價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量與科技含量的體現(xiàn)，這是其它品牌的產(chǎn)品無法替代的。追求專業(yè)化與時(shí)尚化的目標(biāo)提高了李寧走高端品牌路線的實(shí)力，使其擁有很高的品牌忠誠(chéng)度，并維持高價(jià)。替代品的威脅體育用品的高端市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)化，產(chǎn)品差異化程度高，科技含量高，因而替代品不多。以運(yùn)動(dòng)鞋為例，根據(jù)不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目及功能要求，運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品可以細(xì)分為籃球鞋、足球鞋、跑步鞋、網(wǎng)球鞋、羽毛球鞋等等，而不同品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類，又包含了不同的專利技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計(jì)，更有專門為球員定制的系列產(chǎn)品。包含創(chuàng)新技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計(jì)的限量版運(yùn)動(dòng)鞋更是成為愛好者珍藏收集的對(duì)象，難以仿制和替代。在低端體育用品市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋服往往很難與體閑鞋服相區(qū)別，因而產(chǎn)品替代性較高由于低端市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋服的功能性要求不高，在體育運(yùn)動(dòng)過程中，基本不存在專業(yè)化需求。同時(shí)，由于大量消費(fèi)者史多的是在體閑場(chǎng)合，而非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿著運(yùn)動(dòng)鞋服，致使他們對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋服不加區(qū)別。在體閑鞋服品牌樣式眾多、價(jià)格適中的情況卜，體閑鞋服對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋服有很強(qiáng)的替代性。李寧在末明確專業(yè)化的定位之前，曾面臨這方而的困擾。隨后，李寧調(diào)整了自身的戰(zhàn)略方向，確定了跑步、籃球、足球、網(wǎng)球、健身 5大核心產(chǎn)品領(lǐng)域，并通過加大研發(fā)方面的投入逐步推出專業(yè)化產(chǎn)品。憑借不斷推出高科技含量、高設(shè)計(jì)水準(zhǔn)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，李寧逐步劃清了和體閑品牌的界限。行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前，國(guó)際體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。主要國(guó)際品牌有耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、匡威、紐巴倫、美津濃、彪馬、茵寶、迪亞多納、斐樂、背靠背及樂途等。在阿迪達(dá)斯以 38億美元并購(gòu)了美國(guó)的銳步之后，耐克以5.82億美元收購(gòu)了英國(guó)歷史最悠久的體育用品公司茵寶。國(guó)際體育用品高端市場(chǎng)呈現(xiàn)出兩強(qiáng)相爭(zhēng)的局而，形成了耐克、阿迪達(dá)斯和其它國(guó)際品牌三大陣營(yíng)相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局。在中國(guó)的體育用品市場(chǎng)，耐克、阿迪達(dá)斯和李寧形成三強(qiáng)頂立的局而。如今，中國(guó)不僅是耐克全球最大的原材料采購(gòu)市場(chǎng)，同時(shí)也是耐克在美國(guó)之外最大的市場(chǎng)，而耐克的目標(biāo)是在中國(guó)實(shí)現(xiàn)10億美元的銷售額。同時(shí)，阿迪達(dá)斯也表示在2010年要將其在華銷售收入提高到10億歐元（約合12.8億美元），并希望“中國(guó)成為阿迪達(dá)斯全球第三大市場(chǎng)”。而根據(jù)哈佛商學(xué)院的相關(guān)調(diào)查，在近年的中國(guó)市場(chǎng)上，耐克、阿迪達(dá)斯、李寧三大品牌市場(chǎng)份額分別在21%20%17流右，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，各品牌在一線至三線城市相互滲透，貼身逼搶?？梢姡谥袊?guó)這個(gè)國(guó)際化市場(chǎng)上，三強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的局面將會(huì)越來越激烈。第四章李寧在國(guó)際化進(jìn)程中遇到的問題

、李寧公司SWO分析2009到2013年是“李寧”的國(guó)際化準(zhǔn)備階段，其重點(diǎn)在于加強(qiáng)國(guó)際化能力，為下一階段的全面國(guó)際化打下基礎(chǔ)。這一階段，李寧自身的優(yōu)劣勢(shì)及其所處的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將直接決定“李寧”的國(guó)際化戰(zhàn)略重心。優(yōu)勢(shì)（S）中國(guó)領(lǐng)先體育品牌借助奧運(yùn)會(huì)的契機(jī)，品牌國(guó)際影響力提升際體育明星代言，提升了專業(yè)化品牌形象東方元素帶來品牌差異化特征產(chǎn)品有f的專業(yè)技術(shù)、價(jià)格適中劣勢(shì)（W尚未全卸拓展國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)尚未建立全球供應(yīng)鏈管理體系國(guó)際化專業(yè)人才不足需對(duì)產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷持續(xù)投入依賴國(guó)際供應(yīng)商的合作機(jī)會(huì)（O）行業(yè)高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)潛力巨大北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦使國(guó)際社會(huì)更加了解和認(rèn)可.繼續(xù)推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，在核心產(chǎn)品領(lǐng)域樹立品牌地位.強(qiáng)化在核心項(xiàng)目賽事上的體育營(yíng)銷宣傳。1.開始有選擇、分步驟地拓展海外市場(chǎng)，通過渠道終端和產(chǎn)品本身進(jìn)一步強(qiáng)化李寧的國(guó)際化、專業(yè)化品牌形象，使品牌與市場(chǎng)形成良性互動(dòng)；

中國(guó)一系列國(guó)際體育賽事在中國(guó)舉辦中國(guó)是國(guó)際體育比賽中的主要競(jìng)爭(zhēng)者，是體育大國(guó)3.關(guān)注各國(guó)市場(chǎng)需求特點(diǎn)，提高品牌的適應(yīng)性.在本土市場(chǎng)力爭(zhēng)持續(xù)性快速士井長(zhǎng)，積累資金實(shí)力.借助品牌影響力的提開，加強(qiáng)與國(guó)際供應(yīng)商的合作威脅（T）國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)蕩的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)1.采取差異化市場(chǎng)策略，強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢(shì)和東方特色2注意規(guī)避國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn).招募國(guó)際專業(yè)人才.考慮并購(gòu)等手段解決國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈問題從全球來看，體育用品行業(yè)有兩種商業(yè)模式。一種是零售商品牌模式，這類的代表有Gap（美國(guó)）、迪卡儂（歐洲）等。它們的關(guān)鍵能力是位置控制和供應(yīng)鏈管理。另一類是打造品牌的模式，比如耐克、阿迪達(dá)斯等，其關(guān)鍵能力是產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新，它們通過賦予產(chǎn)品文化內(nèi)涵和產(chǎn)品設(shè)計(jì)來獲取市場(chǎng)。李寧的商業(yè)模式屬于后者。它從創(chuàng)世之初就模仿耐克的模式，是一家“輕資產(chǎn)”的公司，不從事生產(chǎn)，而主要進(jìn)行品牌的運(yùn)營(yíng)與銷售，是一家標(biāo)準(zhǔn)的品牌公司。根據(jù)這種產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，李寧公司的產(chǎn)品推廣與銷售，需要附著在一定的體育項(xiàng)目上。李寧公司在運(yùn)動(dòng)方面主要集中在籃球、足球等群眾性競(jìng)技體育項(xiàng)目上。從李寧公司的籃球項(xiàng)目國(guó)際化上就可以看出，品牌的國(guó)際化是個(gè)連貫的行為，而其中運(yùn)用國(guó)際資源最為關(guān)鍵，但是也存在問題和阻礙。、李寧品牌國(guó)際化存在的問題和阻礙：品牌專業(yè)性模糊從前李寧贊助國(guó)內(nèi)外體操隊(duì)服裝被認(rèn)為是成功的，但目前開始贊助籃球和足球賽事，品牌專業(yè)性開始模糊。耐克的經(jīng)驗(yàn)表明，盲目進(jìn)入不擅長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，生存都成問題。雖然李寧目前生存的很好，銷售還在不斷增長(zhǎng)，但這與目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。體育產(chǎn)品的營(yíng)銷是與體育贊助分不開的，無論是耐克還是阿迪達(dá)斯，具給消費(fèi)者的是非常清晰的品牌形象，耐克的籃球鞋做的好，阿迪達(dá)斯的足球鞋做的好。那么李寧能與哪項(xiàng)運(yùn)動(dòng)靠得最近？眾所周知是體操。但體操不是大眾參與項(xiàng)目，不能賣產(chǎn)品，這是讓公司覺得尷尬又無可奈何的事。事實(shí)上，“體操”的外延可以很大，包括現(xiàn)在風(fēng)行的健美和瑜伽。在中國(guó)，健美尤其是女子健身的市場(chǎng)絕對(duì)可以讓人垂涎三尺，李寧公司現(xiàn)在對(duì)這個(gè)市場(chǎng)還采取觀望態(tài)度，而看上去離健身話題比較遠(yuǎn)的耐克公司卻早在3年前就做起了女子健身，并幾乎簽下了所有最著名的健身教練。也許安踏的做法能給李寧一些啟發(fā)，從1999年起安踏開始舉辦全國(guó)極限精英賽，緊抓渴望張揚(yáng)個(gè)性的消費(fèi)群體，把極限運(yùn)動(dòng)、挑戰(zhàn)精神和自己的品牌特質(zhì)緊密結(jié)合在一起?，F(xiàn)在這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)在中國(guó)影響了一大批人，而當(dāng)時(shí)并不在人們的視力范圍內(nèi)，安踏選擇了與一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)共同成長(zhǎng)，之后又通過極限運(yùn)動(dòng)裝備的提供更凸現(xiàn)了專業(yè)特色，而此時(shí)，李寧還在為專業(yè)化形象不足而焦灼。品牌國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)展緩慢李寧公司一心想成為國(guó)際品牌，先品牌國(guó)際化，試圖通過品牌國(guó)際化拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但是，這里必須注意兩點(diǎn)：一是綜觀中國(guó)公司國(guó)際化進(jìn)程，由于經(jīng)驗(yàn)不足，失意者居多，二是由于資源有限，過快過重的國(guó)際化會(huì)分散企業(yè)精力與資源，最后反而可能得不償失。一個(gè)不可忽視的事實(shí)就是，在中國(guó)本土高端市場(chǎng)，李寧公司已然被國(guó)際品牌所超越一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：李寧在中國(guó)市場(chǎng)上是中國(guó)體育品牌的老大，但與耐克與阿迪達(dá)斯在中國(guó)的表現(xiàn)相比，就又差了一截。這與市場(chǎng)策略有很大的關(guān)系。到2004年，李寧產(chǎn)品已在23個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。在最新公布的李寧2009年年報(bào)中，李寧以83.87億元人民幣的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過阿迪達(dá)斯在大中國(guó)區(qū)的銷售額。由此，李寧5年來在國(guó)內(nèi)銷售首次超越阿迪達(dá)斯，上升勢(shì)頭兇猛。然而，仔細(xì)剖析相關(guān)數(shù)據(jù)卻發(fā)現(xiàn)，李寧國(guó)內(nèi)銷售額占公司銷售總額的 99%而海外市場(chǎng)僅占到總銷售額的1%這個(gè)尷尬的數(shù)據(jù)說明了李寧在國(guó)際市場(chǎng)的弱勢(shì)。誠(chéng)然，國(guó)際化戰(zhàn)略可以為企業(yè)拓寬市場(chǎng)的發(fā)展空間，以此有助于增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的鞋業(yè)市場(chǎng)，品牌鞋企業(yè)需要挖掘出更多的市場(chǎng)生存機(jī)會(huì)，通過持續(xù)滿足不同消費(fèi)者的個(gè)性化需求，從而確立自身的市場(chǎng)地位。而只擁有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額顯然已經(jīng)滿足不了品牌企業(yè)逐漸膨脹的發(fā)展欲望， “走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略成了許多鞋企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高利潤(rùn)的理想途徑。核心競(jìng)爭(zhēng)力短缺一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么，李寧的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么呢？當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量不再有技術(shù)上的“瓶頸”，售后服務(wù)不再讓消費(fèi)者黯然神傷的時(shí)候，產(chǎn)品自身所體現(xiàn)的品牌文化將決定它的市場(chǎng)命運(yùn)。那么，李寧的品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？李寧品牌雖然得到了廣大中低端消費(fèi)者的認(rèn)可，核心競(jìng)爭(zhēng)力并不明確，因此在品牌國(guó)際化的征程中，有必要做好以下三個(gè)方面的內(nèi)容：1、專業(yè)化不夠，不要一直跟隨國(guó)際品牌，要建立自己強(qiáng)有力的品牌專業(yè)性，并形成影響力，之后，在去開發(fā)相關(guān)的系列產(chǎn)品，雖然目前李寧的系列產(chǎn)品有籃球類、足球類、羽毛球等等，這些只能說明李寧產(chǎn)品線豐富。多不代表強(qiáng)，少也不代表弱。通過專業(yè)化建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過自己強(qiáng)逝的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為業(yè)界不可超越的典范。2、明晰市場(chǎng)策略中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為世界上最具有影響力的市場(chǎng)，只有本土市場(chǎng)穩(wěn)定，國(guó)際化才有意義。目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，李寧面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力應(yīng)該是很大的，為什么要通過先品牌國(guó)際化后，再用國(guó)際化的影響力來影響國(guó)內(nèi)消費(fèi)者呢？其實(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一線城市已經(jīng)是李寧很難超越的障礙，那為什么不在一線市場(chǎng)建立優(yōu)勢(shì)后再行國(guó)際化呢？這樣你的后院就不會(huì)起火，可以安心的進(jìn)行國(guó)際化。3、海外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的偏見讓歐美接受廉價(jià)的“中國(guó)制造”容易，讓他們接受“中國(guó)品牌”則充滿挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是成本優(yōu)勢(shì)，而品牌是最為薄弱的環(huán)節(jié)，如何建立中國(guó)品牌的高品質(zhì)形象已成考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)必須逾越的難關(guān)，中國(guó)品牌在全球尚未形成整體影響力。價(jià)格低、質(zhì)量差、缺乏科技含量已成為海外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)整體產(chǎn)品的普遍認(rèn)知，而且這一認(rèn)知已根深蒂信。國(guó)外市場(chǎng)的“不信任”，這給李寧塑造在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的品牌形象帶來了不利的影響。第五章李寧品牌國(guó)際化的建議迅速開拓美國(guó)、日本營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，建立李寧國(guó)際分銷和零售體系無論李寧、安踏還是那些國(guó)際體育品牌，具成功的產(chǎn)品銷售，都離不開分銷商。安踏如果沒有覆蓋全國(guó)（縣）市級(jí)城市以上的專賣網(wǎng)絡(luò)一一行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋，就沒有安踏連續(xù)幾年的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋銷量第一。海爾主要是依靠發(fā)展外國(guó)經(jīng)銷商來建立自己的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，到1999年底，海爾在海外發(fā)展了62家經(jīng)銷商（專營(yíng)商）30000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，輻射87個(gè)國(guó)家，其中66%&歐美，巨大而又遍布全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)海爾產(chǎn)生了強(qiáng)大的市場(chǎng)需求拉動(dòng)。李寧公司有必要迅速而又大力開拓歐美的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，通過設(shè)立的合資公司，通過展會(huì)、廣告、代理加盟、直營(yíng)各種手法，迅速開拓網(wǎng)絡(luò)。李寧公司首先要有整套的開拓模式，通過與當(dāng)?shù)睾献骰锇閰f(xié)商，根據(jù)最為合適的方法來開拓國(guó)際的銷售網(wǎng)絡(luò)，由這些網(wǎng)絡(luò)來支撐李寧的銷售與品牌。國(guó)際市場(chǎng)由設(shè)立的合資公司（或并購(gòu)公司）來運(yùn)營(yíng)，而對(duì)于其它暫時(shí)未進(jìn)入的國(guó)際市場(chǎng)，李寧也要專設(shè)海外事業(yè)部來通過各種途徑開拓海外經(jīng)銷商來開拓市場(chǎng)。通過對(duì)當(dāng)?shù)赜袧摿驅(qū)嵙?jīng)銷商的扶持，來迅速開拓國(guó)際市場(chǎng)。強(qiáng)化品牌的東方內(nèi)涵，突出品牌差異性。提到NIKE,聯(lián)想到籃球鞋，阿迪是足球鞋。雖然李寧也大力發(fā)展籃球鞋這個(gè)品類，但是它已經(jīng)成為NIKE的具體代表、產(chǎn)品代表，再加上有NBA勺持續(xù)品牌影響力的支撐，不要說短期，就是十幾年之內(nèi)，也無法改變這個(gè)事實(shí)。 NIKE品牌在籃球鞋這個(gè)產(chǎn)品上具有“首位優(yōu)勢(shì)”，再加上NIKE的巨大影響力，李寧的營(yíng)銷很難起到作用。人們?nèi)粘?duì)于運(yùn)動(dòng)鞋的功用，除了籃球、足球，其實(shí)對(duì)于跑步也有著非常大的需求，特別是對(duì)另外大部分并不在籃球、足球場(chǎng)出現(xiàn)的消費(fèi)者，他們對(duì)于跑步與日常使用所需的一雙穿著舒適的運(yùn)動(dòng)鞋需求量也很大。如果李寧定位于專業(yè)跑鞋專家，通過巨大的品牌推廣力度與宣揚(yáng)跑步（慢跑）對(duì)于人體健康的益處，讓跑鞋成為李寧的代表產(chǎn)品，讓人一想到李寧，第一感覺就是跑鞋，先在這一高端細(xì)分市場(chǎng)成為代表，非常有益于李寧在高端細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟?！皷|方元素”，可以說“李寧”就找到了在全球市場(chǎng)定位的訴求點(diǎn)，找到了差異化競(jìng)爭(zhēng)的立足點(diǎn)。“李寧”第一雙包含東方元素的籃球鞋叫“飛甲”，其設(shè)計(jì)靈感來源于戰(zhàn)國(guó)時(shí)期武士的鎧甲，鞋面設(shè)計(jì)主要模仿鎧甲片，鞋身搭扣上的圖案是取材于古代青銅器的夔龍紋，整體感覺渾樸古拙，東方化十足?！帮w甲”不但在市場(chǎng)上獲得成功，還獲得設(shè)計(jì)界大獎(jiǎng)，得到了國(guó)際專業(yè)人士的認(rèn)可?！帮w甲”的成功使得“李寧”進(jìn)一步嘗試東方化的設(shè)計(jì)風(fēng)格，設(shè)計(jì)思路源于雁翎甲的“羽甲”，靈感來自仰韶文化的“半坡”，以及為奧尼爾推出的“SHAQ系列的“霸王槍”、“蚩尤”、“鐘貯、“君臨”都更多的融入了東方元素。除籃球鞋外， “逐風(fēng)”系列跑鞋運(yùn)用了燕子風(fēng)箏的概念來設(shè)計(jì)。在“李寧”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，東方元素的運(yùn)用已越發(fā)嫻熟。而在營(yíng)銷上，“李寧”也大膽采用東方元素來推廣宣傳，其中的代表就是配合“飛甲”上市而推出的水墨籃球的廣告。在廣告中，籃球是以水墨畫的形式表現(xiàn)出來，而球員是用太極來“打”籃球，所有的場(chǎng)景都是用中國(guó)傳統(tǒng)的水墨山水。與國(guó)際品牌幾十年，甚至百年的歷史相比，“李寧”最大的資本在于獨(dú)特的中國(guó)文化。在借助中國(guó)元素達(dá)到吸引消費(fèi)者注意的目的之后，“李寧”應(yīng)該進(jìn)一步挖掘中國(guó)文化的深層次內(nèi)涵，將東方文化內(nèi)涵與品牌價(jià)值觀相結(jié)合，更加注重文化內(nèi)涵的傳達(dá)，用品牌價(jià)值觀積極倡導(dǎo)和影響消費(fèi)者行為，建立起消費(fèi)者的品牌認(rèn)同，在國(guó)際市場(chǎng)上張揚(yáng)東方品牌個(gè)性，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上贏得品牌尊重，樹立國(guó)際品牌形象。采用合資的方式進(jìn)行跨國(guó)投資國(guó)際化實(shí)施中較為穩(wěn)健的方式是采用合資的方式。合作伙伴對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具體情況比外來者更為熟悉，合作可以準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于合作伙伴的選擇最好是體育（運(yùn)動(dòng)）用品業(yè)內(nèi)公司或體育（運(yùn)動(dòng)）品牌渠道運(yùn)營(yíng)商，當(dāng)然最好把握控股權(quán)與堅(jiān)持推廣李寧品牌（否則合資沒有意義），最好選擇二線有潛力的公司，有利于李寧公司的談判地位，李寧品牌的推廣及通過管理與技術(shù)輸出，迅速提升合資公司。當(dāng)然并購(gòu)當(dāng)?shù)氐捏w育品牌公司也并非不可取。李寧公司作為國(guó)內(nèi)體育第一品牌，資金、研發(fā)、管理已頗具實(shí)力，但是沒有必要在各個(gè)國(guó)家全面開花，重點(diǎn)選擇美國(guó)、日本市場(chǎng)的開拓，有利于把有限的資源集中在這兩個(gè)國(guó)家高強(qiáng)度與持續(xù)投入，以求得這兩個(gè)重量級(jí)市場(chǎng)的成功開拓，而這兩個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)開拓如果取得成功，就會(huì)在全球特別是中國(guó)范圍取得巨大的品牌號(hào)召力。初級(jí)階段的開拓，可以學(xué)習(xí)海爾公司的開拓策略，主要以產(chǎn)品輸出為主?；蛟S李寧公司國(guó)際化戰(zhàn)略的第一階段以產(chǎn)品輸出為宜，這里建議設(shè)立合資公司的目的，只是為了加快國(guó)際化進(jìn)程。將人才引進(jìn)面向全球，建立全球化管理團(tuán)隊(duì)。全球化的品牌需要一個(gè)全球性的管理團(tuán)隊(duì)。體育用品行業(yè)在中國(guó)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，本來就缺少大量的專業(yè)管理人才，而同時(shí)具備專業(yè)化和國(guó)際化背景的人才更是稀缺。“李寧”在提出國(guó)際化戰(zhàn)略之初就意識(shí)到這一問題，于2004年成立“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（LDC”,致力于培養(yǎng)體育用品行業(yè)的國(guó)際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提出了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想：06年培養(yǎng)“李寧”出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)理人；08年培養(yǎng)國(guó)際化經(jīng)理人。在加強(qiáng)內(nèi)部人員培養(yǎng)的同時(shí)，“李寧”還通過人才引進(jìn)打造了一支具有國(guó)際化背景的管理團(tuán)隊(duì)。這支隊(duì)伍中的管理人員都有知名跨國(guó)企業(yè)的職業(yè)背景，但大部分人員并不具有體育用品行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)入角色的過程中需要一個(gè)認(rèn)識(shí)和理解的階段。為解決國(guó)際化擴(kuò)張過程中人才短缺的問題，建議“李寧”可以將人才引進(jìn)的視野放向全球，在其高級(jí)管理崗位吸引國(guó)際知名體育用品公司的職業(yè)經(jīng)理人加盟，與公司內(nèi)部培養(yǎng)的經(jīng)理人形成人才梯隊(duì)，打造一支認(rèn)同李寧品牌精神，兼具全球視野的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。在管理人才的選擇方面盡可能的本土化，只有本土化的管理層，才更能做出適合李寧品牌本土化的決策。提升本土市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)，以滿足持續(xù)投資的需要。如前所述，“李寧”目前在中國(guó)市場(chǎng)形成的渠道優(yōu)勢(shì)和其強(qiáng)大的體育營(yíng)銷資源難以復(fù)制到海外市場(chǎng)，尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，這就意味著“李寧”在未來拓展國(guó)際市場(chǎng)的過程中，會(huì)有持續(xù)不斷地市場(chǎng)開發(fā)方面的支出。在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方面， “李寧”也必須不斷加強(qiáng)投入才能維持其專業(yè)化品牌形象，并與國(guó)際品牌相競(jìng)爭(zhēng)。在銷售基數(shù)與國(guó)際品牌相差懸殊的情況下，“李寧”的市場(chǎng)推廣和研發(fā)支出費(fèi)用過大，就會(huì)影響到利潤(rùn)水平，因此， “李寧”必須維持本土市場(chǎng)業(yè)績(jī)的持續(xù)快速增長(zhǎng)，才能為未來的資金需求提供保障。第六章對(duì)李寧品牌國(guó)際化發(fā)展的展望一、李寧的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)“不做中國(guó)的耐克，要做世界的李寧。”這就是李寧公司不懈追求的目標(biāo)。在“李寧”積極拓展海外市場(chǎng)的同時(shí)，眾多國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)本土的體育品牌亦迅速崛起，使“李寧”的本土市場(chǎng)領(lǐng)先地位受到挑戰(zhàn)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使“李寧”開始重新反思其國(guó)際化思路，決定先打造國(guó)際品牌，再開拓國(guó)際市場(chǎng)，并制定了到2018年躋身世界五大體育用品品牌，實(shí)現(xiàn)20%；上的收入來自海外的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，“李寧”還制定了階段性發(fā)展目標(biāo)：2004-2008年，專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，打造國(guó)際品牌；2009-2013年為國(guó)際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國(guó)際化能力李寧公司仍然把中國(guó)市場(chǎng)作為最重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)，預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額每年都保持35%-40%勺成長(zhǎng)率；并計(jì)劃短時(shí)間內(nèi)在東南亞開設(shè)70-100家羽毛球器材店；這個(gè)階段，李寧會(huì)繼續(xù)試探國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，計(jì)劃在西班牙、法國(guó)、丹麥尋找經(jīng)銷商，進(jìn)入越南、阿聯(lián)酋、新加坡等國(guó)家；另外，預(yù)計(jì) 09年內(nèi)店鋪數(shù)目達(dá)到了7100間的目標(biāo)，2011年增至8600間，2013年分店進(jìn)一步增至超過1萬間。2014-2018年為全面國(guó)際化階段，有步驟實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化。二、李寧發(fā)展前景的展望其實(shí)從銷售額的角度講，李寧已經(jīng)可以排進(jìn)世界體育品牌前十名，但如果從國(guó)際化程度、知名度來說，他們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。李寧的國(guó)際部分銷售額都只占到其總銷售額的 5%fc右。而耐克在美國(guó)本土的銷售額只占其總銷售額的 35流右。當(dāng)然李寧要想成為真正的國(guó)際品牌仍有一段路要走，畢竟品牌的文化和價(jià)值需要時(shí)間來沉淀，最年輕的國(guó)際品牌耐克，卡帕也有近四十年的歷史，李寧卻只有十幾年的歷史。不過李寧對(duì)國(guó)際品牌的反擊之戰(zhàn)已經(jīng)打響，如果他們能好好抓住這次機(jī)會(huì)，著力提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們相信在不遠(yuǎn)的將來，他們一定能夠超越國(guó)際巨頭成為全球體育服飾行業(yè)的生力軍和領(lǐng)導(dǎo)者。三、李寧的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略1、塑造國(guó)際化