形成企業(yè)策略的力量IT和策略課件

MIS

第1章IT和策略MIS

第1章IT和策略形成企業(yè)策略的力量已經(jīng)部署了Internet科技的公司一直在為由他們自己造成的扭曲市場信號感到困惑。在面對新的企業(yè)現(xiàn)象時，依靠市場結(jié)果指導(dǎo)。但是在重要新科技展開的早期階段，市場信號不可靠。新科技觸發(fā)在公司及客戶中蔓延的實驗，這種實驗往往在經(jīng)濟上無法承受。結(jié)果，市場行為受扭曲，必須小心解釋。企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定時，策略決策就像一盤棋。棋手研究對手的走法，然後做出對抗走法。在企業(yè)創(chuàng)新的時期中，競爭對手的行動可能並不必然反映理性而合理的企業(yè)觀念。於是有必要返回到對形成策略的力量的根本分析。形成企業(yè)策略的力量已經(jīng)部署了Internet科技的公司一直在企業(yè)模式企業(yè)模式闡明一個企業(yè)怎樣與環(huán)境互動以定義一個獨特的策略，吸引那些資源和建立那些能力去執(zhí)行它，透過那些過程，以建立全部利害關(guān)係人的價值。成功的企業(yè)模型使一個組織能瞄準它的環(huán)境。企業(yè)模式企業(yè)模式闡明一個企業(yè)怎樣與環(huán)境互動以定義一個獨特的策策略策略定義組織的收入和成長潛力。它使注意力和資源聚焦在要求取得策略結(jié)果的具體目標和項目上。策略策略定義組織的收入和成長潛力。能力能力被建立來以最低成本方式迅速有效達到目標同時能快速與有效的對變化反應(yīng)。能力定義組織的成本模型，當(dāng)和收入模型比較時，說明一個組織怎樣在資產(chǎn)上產(chǎn)生獲利的成長和有效率的報酬。能力能力被建立來以最低成本方式迅速有效達到目標同時能快速與企業(yè)模型的組成部分企業(yè)模型的組成部分從事策略稽核從事策略稽核分析競爭力量和策略定位分析競爭力量和策略定位策略定位是在4個領(lǐng)域的選擇結(jié)果市場/通路定位定義要提供顧客的產(chǎn)品與服務(wù)，要達成的顧客需要和期望，以及達到顧客的通路。產(chǎn)品定位定義所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，其特徵和價格。策略定位是在4個領(lǐng)域的選擇結(jié)果市場/通路定位定義要提供價值鏈/價值網(wǎng)路定位定義組織在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和合作夥伴的擴充網(wǎng)路中所扮演的角色和所執(zhí)行的作業(yè)。邊界定位定義不去追求的市場，產(chǎn)品與業(yè)務(wù)。價值鏈/價值網(wǎng)路定位定義組織在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和合顧客稽核探討和現(xiàn)有和潛在的顧客交談。拜訪並且觀察他們?nèi)绾问褂梦覀兯峁┑漠a(chǎn)品/服務(wù)。

收集市場研究。建立重點顧客群。使顧客加入產(chǎn)品設(shè)計或改進。顧客稽核探討和現(xiàn)有和潛在的顧客交談。問題舉例Whatcanwedotoincreasemarketshareandshareofwallet?Whatarethepressingproblems("pains")thatcustomersface?Howwellarecustomerneedsandexpectationsbeingmettoday?Howmucharecustomerswillingtopaytogettheirneedsmet?Whatisthecurrent(andfuture)sizeofthecustomerbase?問題舉例WhatcanwedotoincreaseArecustomermarketslargeandgrowing?Whichsegmentsaregrowing(orcouldgrow)mostrapidly?(Measuregrowthintermsofrevenues,unitssold,customervisits,numberofcustomers/users,pricing,etc,)Whichofourcurrentproduct/serviceofferingsdoourcustomersusetodayandhowmuchrevenuedowegeneratefromeachcustomer(orcustomersegment)?ArecustomermarketslargeandWhatproduct/serviceofferingswouldourcustomerslikeustooffer?Whatwalletsharedowehavetoday?What"shareofwallet"dowehave?Whatproduct/serviceofferings競爭者稽核探討辨認傳統(tǒng)的競爭者，潛在新進入者，與替代品。標竿當(dāng)今或潛在提供物。問準客戶他們?yōu)槭颤N使用各種相關(guān)產(chǎn)品，哪些需要沒被滿足，以及什麼原因引起他們轉(zhuǎn)換產(chǎn)品。收集產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)。與專家交談。競爭者稽核探討辨認傳統(tǒng)的競爭者，潛在新進入者，與替代品。問題舉例Whoareourcompetitors(includingsubstituteproductsandservices)andhowdotheydifferentiatetheirofferings?Whatpricesdotheychargeandwhatmarginsdotheyget?Howsustainablearetheirpositions?Cantheircustomerseasilyswitchtootherofferings?Howeasy(orhard)woulditbeforcompetitors,newentrants,orsubstitutestoenterourmarketandstealshare?問題舉例WhoareourcompetitorsWhatmarketshareandshareofwalletdokeycompetitors/substituteshave?Whatpotentialapproachescouldcompetitorstaketoincreasemarketshareandshareofwallet?Whatapproachescouldwetaketopreserveyourdifferentiatedposition?Howpowerfularecompetitorsandhowmighttheyrespondtochangeswemightmake?Whatmarketshareandshareof產(chǎn)品/市場定位稽核探討選擇要服務(wù)的市場，產(chǎn)品/服務(wù)組合和到達市場的通路。決定你將不追隨的市場，產(chǎn)品，通路和業(yè)務(wù)。鑑定差異化的基礎(chǔ)。定義要發(fā)展的訊息與宣傳品牌。產(chǎn)品/市場定位稽核探討選擇要服務(wù)的市場，產(chǎn)品/服務(wù)組合問題舉例Whichmarketswillweserve?Whatproductsandserviceswillweofferandhowwillwedifferentiateourofferings?Howwillthefeaturesofourofferingscomparewithavailablealternatives?Howwillthepriceswechargecomparewithavailablealternatives?Whatchannelswillweusetoreachourmarkets?Howsustainableisourpositionandthebusinessmodelneededtoachieveandsupportthatposition?Whatareouroptionsforgrowingourbusinessinthefuture?Whatopportunitieswillwenotpursue?問題舉例Whichmarketswillwese價值網(wǎng)路稽核探討辨認需要執(zhí)行產(chǎn)品/市場/通路策略的作業(yè)，資源和能力與評姑當(dāng)今地位。決定你將做什麼，自己做或委外。訪問當(dāng)今和潛在的供應(yīng)商和合作夥伴並評估能力和基礎(chǔ)設(shè)施。價值網(wǎng)路稽核探討辨認需要執(zhí)行產(chǎn)品/市場/通路策略的作業(yè)問題舉例Whatactivities,capabilities,andresourcesarerequiredtoexecutestrategy?Whichwillmycompanyperformandwhichwillwesourcefromtheoutside?Fortheactivitiesweoutsource,howwillwecoordinateandcontrolactivitieswithkeysuppliersandpartners?Howdoesthequalityandcostofoutsourcedresourcesandcapabilitiescomparetowhatwecouldprovideinside?問題舉例Whatactivities,capabiliHowpowerfularetheindividualsandorganizationsthatcontrolkeyactivities,capabilities,andresourcesrequiredtoexecuteourstrategy?Whatisthesourceoftheirpower?Forexample,doesdemandoutpacesupplyorviceversa?Aretherehighbarrierstoentryorexitorhighswitchingcosts?WhatrelationshipsdowehavewithpowerfulindividualsandorganizationsHowpowerfularetheindividua策略轉(zhuǎn)變加強

Enhance對現(xiàn)行的產(chǎn)品/服務(wù)增加功能或特性，或改善績效延伸

Extend進入新的業(yè)務(wù)線和增加新的企業(yè)模型擴展

Expand增加新的產(chǎn)品/服務(wù)，或進入新的地域市場退出

Exit退出業(yè)務(wù)或市場，或取消產(chǎn)品/服務(wù)策略轉(zhuǎn)變加強Enhance對現(xiàn)行的產(chǎn)品/服務(wù)延伸Ext策略演進的選擇

加強擴展

延伸

退出產(chǎn)品改善品質(zhì)，更低成本，增加便於使用，增加特徵增加新產(chǎn)品或服務(wù)N/A去掉特色、服務(wù)或產(chǎn)品市場在目前市場內(nèi)透過廣告等吸引新顧客

擴展到新市場，區(qū)隔，或地區(qū)N/A退出市場，區(qū)隔，或地理區(qū)域通路改進品質(zhì)，成本，或現(xiàn)有通路產(chǎn)能增加新通路N/A退出某通路價值鏈/

網(wǎng)路改進行動和/或現(xiàn)有供應(yīng)商，合作夥伴，等的關(guān)係增加新供應(yīng)商或合作夥伴；將作業(yè)委外N/A停止供應(yīng)商或合作夥伴與做某些作業(yè)而由自己做企業(yè)模型改進契合度或現(xiàn)有的經(jīng)濟情況增加新收入源延伸到新業(yè)務(wù)或採用新的企業(yè)模型退出某業(yè)務(wù)或企業(yè)模型策略演進的選擇加強擴展延伸退出產(chǎn)品改善品質(zhì)，策略轉(zhuǎn)變帶來了風(fēng)險許多策略轉(zhuǎn)換是革命性的因此需要評估策略風(fēng)險策略轉(zhuǎn)變帶來了風(fēng)險許多策略轉(zhuǎn)換是革命性的策略風(fēng)險的種類策略風(fēng)險的種類評估IT之影響和契合度McFarlan策略格道策略契合模型評估IT之影響和契合度McFarlan策略格道McFarlan策略格道IT對核心策略的影響ＩＴ對核心操作的影響工廠目標：改善核心過程的績效策略目標：轉(zhuǎn)變組織或產(chǎn)業(yè)支援目標：改善局部績效轉(zhuǎn)向目標：確認與投入一些新的事業(yè)專案管理：新事業(yè)開發(fā)高高低McFarlan策略格道IT對核心策略的影響ＩＴ對核心操作的策略契合模型策略契合模型形成企業(yè)策略的力量IT和策略課件搜尋機會IT能改變競爭基礎(chǔ)嗎？IT能改變關(guān)係的性質(zhì)並平衡購買者與供應(yīng)商的力量嗎？IT能建立或降低進入障礙嗎？IT能增加或減少轉(zhuǎn)換成本嗎？IT能給現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)添加價值或創(chuàng)造新的嗎？搜尋機會IT能改變競爭基礎(chǔ)嗎？IT能否改變競爭基礎(chǔ)？在某些產(chǎn)業(yè)裡，IT已使公司根本地變動了行業(yè)中競爭的基礎(chǔ)。這發(fā)生在當(dāng)公司使用IT徹底地改變了其成本結(jié)構(gòu)（成本優(yōu)勢）或其產(chǎn)品/服務(wù)供給（差異優(yōu)勢）時。大的成本下降可以顯著地改變老的競爭規(guī)則，使公司在新的成本競爭環(huán)境中找到策略機會?？赡艽嬖趯F(xiàn)有產(chǎn)品增值的機會，或創(chuàng)造能夠徹底改變客戶購買模式的新產(chǎn)品或服務(wù)。瞭解何時在這些問題上採取行動是困難的，其造成投資增高，而且有著與過去的不連續(xù)性。IT能否改變競爭基礎(chǔ)？在某些產(chǎn)業(yè)裡，IT已使公司根本地變動了IT能否改變與供應(yīng)者關(guān)係中的平衡力量？公司正在逐漸地連接供應(yīng)商與製造商；透過改善資訊流，減少不確定性，並且在保持生產(chǎn)過程高效率的同時，降低庫存，削減倉庫數(shù)量，以及減少人員。同樣重要的是，零售商的電腦始終監(jiān)控著供應(yīng)商的成品存貨、工廠進度，以及進度保證，以確保有足夠的存貨來滿足額外需求。如果供應(yīng)商的存貨不足，零售商便提醒供應(yīng)商；如果供應(yīng)商不願採用這一系流，那他將發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)比率將不斷下降，直至完全被他人取代。IT能否改變與供應(yīng)者關(guān)係中的平衡力量？公司正在逐漸地連接供應(yīng)IT能否建造進入障礙？成功的進入障礙不僅提供迎合客戶需要的新服務(wù)，而且使客戶“上癮”。服務(wù)越難模仿，進入障礙就越高。當(dāng)服務(wù)依賴複雜、昂貴且難於建置的軟體時，競爭者需花幾年時間發(fā)展相似產(chǎn)品，這使得最初的公司獲得了珍貴的時間以建立重要的市場地位。在此期間，最初的公司可持續(xù)創(chuàng)新，改善原產(chǎn)品並加值服務(wù)。這使得競爭者不僅必須趕上，而且在追求一個移動的目標。加值的特性不但擴大了銷售量而且擴大了市場占有率。在有規(guī)模經(jīng)濟且客戶對價格特別敏感的產(chǎn)業(yè)中，所獲得成本優(yōu)勢可向競爭者施加巨大的壓力。例如，提高銷售員效率的電子工具代表著一種進入障礙－－知識障礙。IT能否建造進入障礙？成功的進入障礙不僅提供迎合客戶需要的新IT能否建立轉(zhuǎn)換成本？是否有使人們依賴基於IT的產(chǎn)品與服務(wù)的方法？IT系統(tǒng)開始時應(yīng)當(dāng)便於客戶採納，但此後透過一系列逐漸增加的複雜性，使IT系統(tǒng)緊密地與客戶日常生活交織在一起。例如電子銀行希望客戶將其財務(wù)記錄緊密地整合到銀行的IT系統(tǒng)，並且以電子方式進行所有交易。IT能否建立轉(zhuǎn)換成本？是否有使人們依賴基於IT的產(chǎn)品與服務(wù)的IT科技能否創(chuàng)造新產(chǎn)品企業(yè)正在計劃將其各自之IT能力合併。以創(chuàng)造交叉行銷並提供一系列新服務(wù)。例如，一些市場研究公司從大型超級市場連鎖店購買資料進行分析，然後再將其賣回超級市場。產(chǎn)品的資訊內(nèi)容顯著增加了。例如，今天的縫紉機使用微處理器控制從縫紉圖案到複雜換線的一切。IT科技能否創(chuàng)造新產(chǎn)品企業(yè)正在計劃將其各自之IT能力合併。以分析價值鏈以尋找IT機會價值鏈是將產(chǎn)品或服務(wù)帶給客戶的一系列相互依賴的活動。IT可以深遠地影響價值鏈活動中的一項或多項，有時僅是提高效率，有時從根本上改變這些活動，有時則是改變活動間的關(guān)係。此外，一個公司的行動可以顯著地影響主要客戶和供應(yīng)商的價值鏈。分析價值鏈以尋找IT機會價值鏈是將產(chǎn)品或服務(wù)帶給客戶的一系列策略風(fēng)險新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎？我們太早或太晚探討IT機會？IT降低進入障礙嗎？IT會引發(fā)制定新法規(guī)嗎？策略風(fēng)險新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎？新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎將競爭基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)楣静焕麠l件的系統(tǒng)當(dāng)資訊系統(tǒng)用在特定產(chǎn)業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢時，通常需要不斷地改進以維持競爭地位。對於一個不準備在資訊系統(tǒng)上堅持繼續(xù)投資以建立新企業(yè)模型的公司的公司而言，也許不加入爭奪領(lǐng)先地位的競爭會更好些。向客戶和競爭者介紹資訊系統(tǒng)的使用，但卻不能跟上並適應(yīng)科技上的發(fā)展，第一家公司終會將最初的IT成功變成了最後失敗。新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎將競爭基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)楣静焕麠l件時機不對確定進行大膽行動的時間需要仔細權(quán)衡成本與文化。過早地在保守的客戶環(huán)境中推行昂貴而不適用的科技（例如，家庭銀行）將招致慘敗。如果過於遲緩，就像地區(qū)航空公司和數(shù)以百計的藥品批發(fā)商那樣，也會失敗。在科技問題背後，是非常實際的行銷和企業(yè)政策問題。時機不對確定進行大膽行動的時間需要仔細權(quán)衡成本與文化。降低進入障礙的系統(tǒng)IT在許多產(chǎn)業(yè)中用於提高或維持進入障礙。例如，若硬體和軟體的大量投資對所有的參與者都是必須時，對進入的投資要求就提高了。有時，資訊系統(tǒng)用於爭奪配銷通路，這也提高了進入的成本與難度。當(dāng)IT使一個產(chǎn)業(yè)變得更有吸引力時，一個公司之行動可能引發(fā)其它擁有更多IT資源的競爭者的行動。因此要考慮，繼續(xù)這一IT專案會不會使自己承擔(dān)將主要業(yè)務(wù)開放給新競爭者的風(fēng)險。降低進入障礙的系統(tǒng)IT在許多產(chǎn)業(yè)中用於提高或維持進入障礙。例引起訴訟或管制的系統(tǒng)有些系統(tǒng)，在達到了最初的目標之後，在規(guī)模和成效上繼續(xù)增加，以致引起不公平競爭的指責(zé)和政府管制。造成對系統(tǒng)強制分化或與競爭者共享系統(tǒng)的協(xié)議。資訊壟斷現(xiàn)象，對於電子配銷通路的控制是不能為公眾所接受的。例如美國司法部與微軟公司間之訴訟。微軟被指控過度地控制了軟體產(chǎn)業(yè)的特定領(lǐng)域，並由此損害了公眾利益。引起訴訟或管制的系統(tǒng)有些系統(tǒng)，在達到了最初的目標之後，在規(guī)模分析破壞性科技分析破壞性科技Executivesinestablishedfirmsoftenviewdisruptivetechnologiesasathreat,entrepreneursrecognizethatthesedisruptorsareasourceofopportunity.thedisruptiveprocessoftenbeginswhenanentrepreneurbeginsexperimentationandeventuallyentersthemarket.Whiletheperformance/priceratioofthenewtechnologymayinitiallybewellbelowtheestablishedtechnology,disruptivetechnologiesarecharacterizedbyanevolutionarypaththatismuchsteeper.Executivesinestablishedfirm形成企業(yè)策略的力量IT和策略課件Figure1.9(a)showsabasiccashflowcurveforcomparingallbusinessopportunities.Notethatthecurvebeginswithaperiodofinvestmentandriskthatcanbemodeledbyanalyzingtheleveloftheinvestmentrequiredintermsoftimetogeneratepositivecashflowandtimetobreak-even.Oncethebreak-evenpointisreached,thereturncanbemodeledbyanalyzingthemaximumreturnatthepointwheregrowthslows,plateaus,andthendeclines.thepaceofevolutionateachstagestronglyinfluencestherisk/rewardprofile.Figure1.9(a)showsabasicca形成企業(yè)策略的力量IT和策略課件Figure1.9(b)comparesthecashflowcurvesforboththemainframeandPCduringthe1980sandaddsinahypotheticalwindowofopportunity.thewindowchangesinresponsetochangesinassumptionsconcerningthelevelandtimingofriskandreward.NoticehowthemuchdeeperinvestmentandslowerpaceofevolutionofmainframetechnologyinnovationswhencomparedtotheemergingPCtechnologyinfluencesboththesizeofthewindowofopportunityandthespeedwithinwhichnewinnovationsmustbeexploited.Thismodelhelpsclarifywhy“main-framethinking”and“mainframebusinessmodels”wereineffectivewhenattemptingtoexploitPCopportunities.Figure1.9(b)comparesthecas整理整頓做得好，工作效率步步高。11月-2211月-22Thursday,November3,2022質(zhì)量：信譽的基石。20:47:5520:47:5520:4711/3/20228:47:55PM質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)的效益，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的動力，質(zhì)量靠全體員工去保證。11月-2220:47:5520:47Nov-2203-Nov-22關(guān)口前移，防患未然。20:47:5520:47:5520:47Thursday,November3,2022安全生產(chǎn)，齊抓共管。11月-2211月-2220:47:5520:47:55November3,2022規(guī)劃是方向,執(zhí)行是保障。2022年11月3日8:47下午11月-2211月-22安全是幸福的花，全家澆灌美如畫，安全多下及時雨，教育少放馬后炮。03十一月20228:47:55下午20:47:5511月-22安全是根弦，一松就要懸。十一月228:47下午11月-2220:47November3,2022落實安全規(guī)章制度強化安全防范措施。2022/11/320:47:5520:47:5503November2022安全是最大的節(jié)約，事故是最大的浪費。8:47:55下午8:47下午20:47:5511月-22質(zhì)量——恒古不變的致勝之道。支持一鳴，就點一下。11月-2211月-2220:4720:47:5520:47:55Nov-22下道工充即顧客，上道工序為下道工序服務(wù)。2022/11/320:47:55Thursday,November3,2022傳播安全法規(guī)，普及安全知識。11月-222022/11/320:47:5511月-22謝謝大家！整理整頓做得好，工作效率步步高。11月-2211月-22WeMIS

第1章IT和策略MIS

第1章IT和策略形成企業(yè)策略的力量已經(jīng)部署了Internet科技的公司一直在為由他們自己造成的扭曲市場信號感到困惑。在面對新的企業(yè)現(xiàn)象時，依靠市場結(jié)果指導(dǎo)。但是在重要新科技展開的早期階段，市場信號不可靠。新科技觸發(fā)在公司及客戶中蔓延的實驗，這種實驗往往在經(jīng)濟上無法承受。結(jié)果，市場行為受扭曲，必須小心解釋。企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定時，策略決策就像一盤棋。棋手研究對手的走法，然後做出對抗走法。在企業(yè)創(chuàng)新的時期中，競爭對手的行動可能並不必然反映理性而合理的企業(yè)觀念。於是有必要返回到對形成策略的力量的根本分析。形成企業(yè)策略的力量已經(jīng)部署了Internet科技的公司一直在企業(yè)模式企業(yè)模式闡明一個企業(yè)怎樣與環(huán)境互動以定義一個獨特的策略，吸引那些資源和建立那些能力去執(zhí)行它，透過那些過程，以建立全部利害關(guān)係人的價值。成功的企業(yè)模型使一個組織能瞄準它的環(huán)境。企業(yè)模式企業(yè)模式闡明一個企業(yè)怎樣與環(huán)境互動以定義一個獨特的策策略策略定義組織的收入和成長潛力。它使注意力和資源聚焦在要求取得策略結(jié)果的具體目標和項目上。策略策略定義組織的收入和成長潛力。能力能力被建立來以最低成本方式迅速有效達到目標同時能快速與有效的對變化反應(yīng)。能力定義組織的成本模型，當(dāng)和收入模型比較時，說明一個組織怎樣在資產(chǎn)上產(chǎn)生獲利的成長和有效率的報酬。能力能力被建立來以最低成本方式迅速有效達到目標同時能快速與企業(yè)模型的組成部分企業(yè)模型的組成部分從事策略稽核從事策略稽核分析競爭力量和策略定位分析競爭力量和策略定位策略定位是在4個領(lǐng)域的選擇結(jié)果市場/通路定位定義要提供顧客的產(chǎn)品與服務(wù)，要達成的顧客需要和期望，以及達到顧客的通路。產(chǎn)品定位定義所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，其特徵和價格。策略定位是在4個領(lǐng)域的選擇結(jié)果市場/通路定位定義要提供價值鏈/價值網(wǎng)路定位定義組織在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和合作夥伴的擴充網(wǎng)路中所扮演的角色和所執(zhí)行的作業(yè)。邊界定位定義不去追求的市場，產(chǎn)品與業(yè)務(wù)。價值鏈/價值網(wǎng)路定位定義組織在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和合顧客稽核探討和現(xiàn)有和潛在的顧客交談。拜訪並且觀察他們?nèi)绾问褂梦覀兯峁┑漠a(chǎn)品/服務(wù)。

收集市場研究。建立重點顧客群。使顧客加入產(chǎn)品設(shè)計或改進。顧客稽核探討和現(xiàn)有和潛在的顧客交談。問題舉例Whatcanwedotoincreasemarketshareandshareofwallet?Whatarethepressingproblems("pains")thatcustomersface?Howwellarecustomerneedsandexpectationsbeingmettoday?Howmucharecustomerswillingtopaytogettheirneedsmet?Whatisthecurrent(andfuture)sizeofthecustomerbase?問題舉例WhatcanwedotoincreaseArecustomermarketslargeandgrowing?Whichsegmentsaregrowing(orcouldgrow)mostrapidly?(Measuregrowthintermsofrevenues,unitssold,customervisits,numberofcustomers/users,pricing,etc,)Whichofourcurrentproduct/serviceofferingsdoourcustomersusetodayandhowmuchrevenuedowegeneratefromeachcustomer(orcustomersegment)?ArecustomermarketslargeandWhatproduct/serviceofferingswouldourcustomerslikeustooffer?Whatwalletsharedowehavetoday?What"shareofwallet"dowehave?Whatproduct/serviceofferings競爭者稽核探討辨認傳統(tǒng)的競爭者，潛在新進入者，與替代品。標竿當(dāng)今或潛在提供物。問準客戶他們?yōu)槭颤N使用各種相關(guān)產(chǎn)品，哪些需要沒被滿足，以及什麼原因引起他們轉(zhuǎn)換產(chǎn)品。收集產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)。與專家交談。競爭者稽核探討辨認傳統(tǒng)的競爭者，潛在新進入者，與替代品。問題舉例Whoareourcompetitors(includingsubstituteproductsandservices)andhowdotheydifferentiatetheirofferings?Whatpricesdotheychargeandwhatmarginsdotheyget?Howsustainablearetheirpositions?Cantheircustomerseasilyswitchtootherofferings?Howeasy(orhard)woulditbeforcompetitors,newentrants,orsubstitutestoenterourmarketandstealshare?問題舉例WhoareourcompetitorsWhatmarketshareandshareofwalletdokeycompetitors/substituteshave?Whatpotentialapproachescouldcompetitorstaketoincreasemarketshareandshareofwallet?Whatapproachescouldwetaketopreserveyourdifferentiatedposition?Howpowerfularecompetitorsandhowmighttheyrespondtochangeswemightmake?Whatmarketshareandshareof產(chǎn)品/市場定位稽核探討選擇要服務(wù)的市場，產(chǎn)品/服務(wù)組合和到達市場的通路。決定你將不追隨的市場，產(chǎn)品，通路和業(yè)務(wù)。鑑定差異化的基礎(chǔ)。定義要發(fā)展的訊息與宣傳品牌。產(chǎn)品/市場定位稽核探討選擇要服務(wù)的市場，產(chǎn)品/服務(wù)組合問題舉例Whichmarketswillweserve?Whatproductsandserviceswillweofferandhowwillwedifferentiateourofferings?Howwillthefeaturesofourofferingscomparewithavailablealternatives?Howwillthepriceswechargecomparewithavailablealternatives?Whatchannelswillweusetoreachourmarkets?Howsustainableisourpositionandthebusinessmodelneededtoachieveandsupportthatposition?Whatareouroptionsforgrowingourbusinessinthefuture?Whatopportunitieswillwenotpursue?問題舉例Whichmarketswillwese價值網(wǎng)路稽核探討辨認需要執(zhí)行產(chǎn)品/市場/通路策略的作業(yè)，資源和能力與評姑當(dāng)今地位。決定你將做什麼，自己做或委外。訪問當(dāng)今和潛在的供應(yīng)商和合作夥伴並評估能力和基礎(chǔ)設(shè)施。價值網(wǎng)路稽核探討辨認需要執(zhí)行產(chǎn)品/市場/通路策略的作業(yè)問題舉例Whatactivities,capabilities,andresourcesarerequiredtoexecutestrategy?Whichwillmycompanyperformandwhichwillwesourcefromtheoutside?Fortheactivitiesweoutsource,howwillwecoordinateandcontrolactivitieswithkeysuppliersandpartners?Howdoesthequalityandcostofoutsourcedresourcesandcapabilitiescomparetowhatwecouldprovideinside?問題舉例Whatactivities,capabiliHowpowerfularetheindividualsandorganizationsthatcontrolkeyactivities,capabilities,andresourcesrequiredtoexecuteourstrategy?Whatisthesourceoftheirpower?Forexample,doesdemandoutpacesupplyorviceversa?Aretherehighbarrierstoentryorexitorhighswitchingcosts?WhatrelationshipsdowehavewithpowerfulindividualsandorganizationsHowpowerfularetheindividua策略轉(zhuǎn)變加強

Enhance對現(xiàn)行的產(chǎn)品/服務(wù)增加功能或特性，或改善績效延伸

Extend進入新的業(yè)務(wù)線和增加新的企業(yè)模型擴展

Expand增加新的產(chǎn)品/服務(wù)，或進入新的地域市場退出

Exit退出業(yè)務(wù)或市場，或取消產(chǎn)品/服務(wù)策略轉(zhuǎn)變加強Enhance對現(xiàn)行的產(chǎn)品/服務(wù)延伸Ext策略演進的選擇

加強擴展

延伸

退出產(chǎn)品改善品質(zhì)，更低成本，增加便於使用，增加特徵增加新產(chǎn)品或服務(wù)N/A去掉特色、服務(wù)或產(chǎn)品市場在目前市場內(nèi)透過廣告等吸引新顧客

擴展到新市場，區(qū)隔，或地區(qū)N/A退出市場，區(qū)隔，或地理區(qū)域通路改進品質(zhì)，成本，或現(xiàn)有通路產(chǎn)能增加新通路N/A退出某通路價值鏈/

網(wǎng)路改進行動和/或現(xiàn)有供應(yīng)商，合作夥伴，等的關(guān)係增加新供應(yīng)商或合作夥伴；將作業(yè)委外N/A停止供應(yīng)商或合作夥伴與做某些作業(yè)而由自己做企業(yè)模型改進契合度或現(xiàn)有的經(jīng)濟情況增加新收入源延伸到新業(yè)務(wù)或採用新的企業(yè)模型退出某業(yè)務(wù)或企業(yè)模型策略演進的選擇加強擴展延伸退出產(chǎn)品改善品質(zhì)，策略轉(zhuǎn)變帶來了風(fēng)險許多策略轉(zhuǎn)換是革命性的因此需要評估策略風(fēng)險策略轉(zhuǎn)變帶來了風(fēng)險許多策略轉(zhuǎn)換是革命性的策略風(fēng)險的種類策略風(fēng)險的種類評估IT之影響和契合度McFarlan策略格道策略契合模型評估IT之影響和契合度McFarlan策略格道McFarlan策略格道IT對核心策略的影響ＩＴ對核心操作的影響工廠目標：改善核心過程的績效策略目標：轉(zhuǎn)變組織或產(chǎn)業(yè)支援目標：改善局部績效轉(zhuǎn)向目標：確認與投入一些新的事業(yè)專案管理：新事業(yè)開發(fā)高高低McFarlan策略格道IT對核心策略的影響ＩＴ對核心操作的策略契合模型策略契合模型形成企業(yè)策略的力量IT和策略課件搜尋機會IT能改變競爭基礎(chǔ)嗎？IT能改變關(guān)係的性質(zhì)並平衡購買者與供應(yīng)商的力量嗎？IT能建立或降低進入障礙嗎？IT能增加或減少轉(zhuǎn)換成本嗎？IT能給現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)添加價值或創(chuàng)造新的嗎？搜尋機會IT能改變競爭基礎(chǔ)嗎？IT能否改變競爭基礎(chǔ)？在某些產(chǎn)業(yè)裡，IT已使公司根本地變動了行業(yè)中競爭的基礎(chǔ)。這發(fā)生在當(dāng)公司使用IT徹底地改變了其成本結(jié)構(gòu)（成本優(yōu)勢）或其產(chǎn)品/服務(wù)供給（差異優(yōu)勢）時。大的成本下降可以顯著地改變老的競爭規(guī)則，使公司在新的成本競爭環(huán)境中找到策略機會?？赡艽嬖趯F(xiàn)有產(chǎn)品增值的機會，或創(chuàng)造能夠徹底改變客戶購買模式的新產(chǎn)品或服務(wù)。瞭解何時在這些問題上採取行動是困難的，其造成投資增高，而且有著與過去的不連續(xù)性。IT能否改變競爭基礎(chǔ)？在某些產(chǎn)業(yè)裡，IT已使公司根本地變動了IT能否改變與供應(yīng)者關(guān)係中的平衡力量？公司正在逐漸地連接供應(yīng)商與製造商；透過改善資訊流，減少不確定性，並且在保持生產(chǎn)過程高效率的同時，降低庫存，削減倉庫數(shù)量，以及減少人員。同樣重要的是，零售商的電腦始終監(jiān)控著供應(yīng)商的成品存貨、工廠進度，以及進度保證，以確保有足夠的存貨來滿足額外需求。如果供應(yīng)商的存貨不足，零售商便提醒供應(yīng)商；如果供應(yīng)商不願採用這一系流，那他將發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)比率將不斷下降，直至完全被他人取代。IT能否改變與供應(yīng)者關(guān)係中的平衡力量？公司正在逐漸地連接供應(yīng)IT能否建造進入障礙？成功的進入障礙不僅提供迎合客戶需要的新服務(wù)，而且使客戶“上癮”。服務(wù)越難模仿，進入障礙就越高。當(dāng)服務(wù)依賴複雜、昂貴且難於建置的軟體時，競爭者需花幾年時間發(fā)展相似產(chǎn)品，這使得最初的公司獲得了珍貴的時間以建立重要的市場地位。在此期間，最初的公司可持續(xù)創(chuàng)新，改善原產(chǎn)品並加值服務(wù)。這使得競爭者不僅必須趕上，而且在追求一個移動的目標。加值的特性不但擴大了銷售量而且擴大了市場占有率。在有規(guī)模經(jīng)濟且客戶對價格特別敏感的產(chǎn)業(yè)中，所獲得成本優(yōu)勢可向競爭者施加巨大的壓力。例如，提高銷售員效率的電子工具代表著一種進入障礙－－知識障礙。IT能否建造進入障礙？成功的進入障礙不僅提供迎合客戶需要的新IT能否建立轉(zhuǎn)換成本？是否有使人們依賴基於IT的產(chǎn)品與服務(wù)的方法？IT系統(tǒng)開始時應(yīng)當(dāng)便於客戶採納，但此後透過一系列逐漸增加的複雜性，使IT系統(tǒng)緊密地與客戶日常生活交織在一起。例如電子銀行希望客戶將其財務(wù)記錄緊密地整合到銀行的IT系統(tǒng)，並且以電子方式進行所有交易。IT能否建立轉(zhuǎn)換成本？是否有使人們依賴基於IT的產(chǎn)品與服務(wù)的IT科技能否創(chuàng)造新產(chǎn)品企業(yè)正在計劃將其各自之IT能力合併。以創(chuàng)造交叉行銷並提供一系列新服務(wù)。例如，一些市場研究公司從大型超級市場連鎖店購買資料進行分析，然後再將其賣回超級市場。產(chǎn)品的資訊內(nèi)容顯著增加了。例如，今天的縫紉機使用微處理器控制從縫紉圖案到複雜換線的一切。IT科技能否創(chuàng)造新產(chǎn)品企業(yè)正在計劃將其各自之IT能力合併。以分析價值鏈以尋找IT機會價值鏈是將產(chǎn)品或服務(wù)帶給客戶的一系列相互依賴的活動。IT可以深遠地影響價值鏈活動中的一項或多項，有時僅是提高效率，有時從根本上改變這些活動，有時則是改變活動間的關(guān)係。此外，一個公司的行動可以顯著地影響主要客戶和供應(yīng)商的價值鏈。分析價值鏈以尋找IT機會價值鏈是將產(chǎn)品或服務(wù)帶給客戶的一系列策略風(fēng)險新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎？我們太早或太晚探討IT機會？IT降低進入障礙嗎？IT會引發(fā)制定新法規(guī)嗎？策略風(fēng)險新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎？新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎將競爭基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)楣静焕麠l件的系統(tǒng)當(dāng)資訊系統(tǒng)用在特定產(chǎn)業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢時，通常需要不斷地改進以維持競爭地位。對於一個不準備在資訊系統(tǒng)上堅持繼續(xù)投資以建立新企業(yè)模型的公司的公司而言，也許不加入爭奪領(lǐng)先地位的競爭會更好些。向客戶和競爭者介紹資訊系統(tǒng)的使用，但卻不能跟上並適應(yīng)科技上的發(fā)展，第一家公司終會將最初的IT成功變成了最後失敗。新興科技會使當(dāng)今的企業(yè)模型混亂嗎將競爭基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)楣静焕麠l件時機不對確定進行大膽行動的時間需要仔細權(quán)衡成本與文化。過早地在保守的客戶環(huán)境中推行昂貴而不適用的科技（例如，家庭銀行）將招致慘敗。如果過於遲緩，就像地區(qū)航空公司和數(shù)以百計的藥品批發(fā)商那樣，也會失敗。在科技問題背後，是非常實際的行銷和企業(yè)政策問題。時機不對確定進行大膽行動的時間需要仔細權(quán)衡成本與文化。降低進入障礙的系統(tǒng)IT在許多產(chǎn)業(yè)中用於提高或維持進入障礙。例如，若硬體和軟體的大量投資對所有的參與者都是必須時，對進入的投資要求就提高了。有時，資訊系統(tǒng)用於爭奪配銷通路，這也提高了進入的成本與難度。當(dāng)IT使一個產(chǎn)業(yè)變得更有吸引力時，一個公司之行動可能引發(fā)其它擁有更多IT資源的競爭者的行動。因此要考慮，繼續(xù)這一IT專案會不會使自己承擔(dān)將主要業(yè)務(wù)開放給新競爭者的風(fēng)險。降低進入障礙的系統(tǒng)IT在許多產(chǎn)業(yè)中用於提高或維持進入障礙。例引起訴訟或管制的系統(tǒng)有些系統(tǒng)，在達到了最初的目標之後，在規(guī)模和成效上繼續(xù)增加，以致引起不公平競爭的指責(zé)和政府管制。造成對系統(tǒng)強制分化或與競爭者共享系統(tǒng)的協(xié)議。資訊壟斷現(xiàn)象，對於電子配銷通路的控制是不能為公眾所接受的。例如美國司法部與微軟公司間之訴訟。微軟被指控過度地控制了軟體產(chǎn)業(yè)的特定領(lǐng)域，並由此損害了公眾利益。引起訴訟或管制的系統(tǒng)有些系統(tǒng)，在達到了最初的目標之後，在規(guī)模分析破壞性科技分析破壞性科技Executivesinestablishedfirmsoftenviewdisruptivetechnologiesasathreat,entrepreneursrecognizethatthesedisruptorsareasourceofopportunity.thedisruptiveprocessoftenbeginswhenanentrepreneurbeginsexperimentationandeventuallyentersthemarket.Whiletheperformance/priceratioofthenewtechnologymayinitiallybewellbelowtheestablishedtechnology,disruptivetechnologiesarecharacterizedbyanevolutionarypaththatismuchsteeper.Executivesinestablishedfirm形成企業(yè)策略的力量IT和策略課件Figure1.9(a)showsabasiccashflowcurvef