外資銀行員工的離職率研究分析 人力資源管理專(zhuān)業(yè)

外資銀行員工的離職率研究摘要隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的日益發(fā)展，企業(yè)與員工的關(guān)系從高度穩(wěn)定變成現(xiàn)在的高度自由流動(dòng)性。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，用人自主權(quán)變大，對(duì)員工的選聘、任用和辭退變得更自由和更靈活。對(duì)員工而言，個(gè)人職業(yè)發(fā)展也有了更多選擇和規(guī)劃的自由。企業(yè)需要一定的人才流動(dòng)來(lái)體現(xiàn)新陳代謝，但過(guò)高的人才流失又會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不穩(wěn)定。因此用來(lái)衡量企業(yè)員工流動(dòng)性指標(biāo)的“離職率”成為了目前企業(yè)管理者非常看重的指標(biāo)。員工離職率對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有深遠(yuǎn)的影響，需要加強(qiáng)企業(yè)管理人員對(duì)離職原因和存在問(wèn)題的分析和研究。在金融業(yè)高速發(fā)展的21世紀(jì)，中外資銀行競(jìng)爭(zhēng)與合作促進(jìn)了中國(guó)銀行業(yè)乃至金融業(yè)的前進(jìn)與發(fā)展。而中外資銀行的員工是維持銀行正常運(yùn)作的人力資源保證，人員的相對(duì)穩(wěn)定性對(duì)單個(gè)企業(yè)以及整個(gè)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都有重要的作用和深遠(yuǎn)的意義。本文的研究對(duì)象A銀行，屬于在華的外資銀行廣州分行，其人員的相對(duì)穩(wěn)定性也對(duì)企業(yè)和行業(yè)有重要影響。本文先通過(guò)分析行業(yè)的離職情況，了解行業(yè)和社會(huì)的普遍情況，再通過(guò)分析A銀行廣州分行的離職數(shù)據(jù)，了解離職員工的特點(diǎn)、離職原因，為日后降低核心員工的離職率提出改進(jìn)的建議。關(guān)鍵詞：外資銀行，離職率，人力資源管理，企業(yè)管理

ForeignBanksresearchstaffturnoverrateABSTRACTAssocietygraduallydevelopsinChina,relationshipbetweencorporateandemployeehaschangedfrompermanentemploymenttoahighturnoverrateworkforce.Asforcorporate,theyownbiggerautonomyinrecruitment,employeeappointmentandtermination.Andforemployee,theyalsoenjoyabroaderchanceinchoosingandplanningtheirfuturecareer.Ononehand,reasonableturnoverratehelpsthefirmtoimproveproductivity.Ontheotherhand,toohighaturnoverratewillbringinstabilitytocompany’sfurtherdevelopment.Therefore,turnoverrate,measuringthefirm’semployeestability,becomesanimportantindexincorporatemanagementandisworthyanalyzing. Withrapiddevelopmentoffinancialindustryin21stCentury,foreignbanksarehighlyinvolvedinthecompetitionandcooperationwithChinesebanks.TheycontributedtotheprogressanddevelopmentofChinabankingindustry.Theemployeesofforeignbanksaretomaintainnormaloperationofthebank.Theyareplayinganimportantroleinthepersonnelstabilityofindividualbanksandthesustainabledevelopmentofthewholeindustry.ThepapertakesGuangzhoubranchofforeign-ownedbankAasanexample,whoserelativestabilityofpersonnelalsohasimportantinfluenceonenterprisesandindustries. Firstly,thepaperanalyzedturnoverratebetweendifferentindustriestounderstandthegeneralsituation.AndthenthroughtheturnoverdataanalysisofGuangzhouBranch,bankA,wewillunderstandthecharacteristicsofemployee’sturnover,turnoverreasons,andputforwardsuggestionsforimprovementtoreducecoreemployeeturnoverrateinthefuture.KEYWORDS：foreignBanks,turnoverrate,humanresourcemanagement,enterprisemanagement目錄MACROBUTTONInsertCrossReferenceTOC\o"1-3"\h\z304881前言 1249711.1研究背景 PAGEREF_Toc249711160551.2研究意義 162932相關(guān)概念定義及文獻(xiàn)綜述 387142.1離職的定義 3161162.2離職率的計(jì)算方式 PAGEREF_Toc1611632652.3文獻(xiàn)綜述 4251512.3.1工作滿(mǎn)意度對(duì)離職率的影響 4129102.3.2薪酬福利對(duì)離職率的影響 4265882.3.3員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展對(duì)離職率的影響 444322.3.4組織認(rèn)同對(duì)離職率的影響 5175763A外資銀行的離職率現(xiàn)狀分析 6134923.1各行業(yè)離職率現(xiàn)狀 6HYPERLINK\l_Toc150483.2A銀行離職率現(xiàn)狀 721953.2.1A銀行部門(mén)及人員情況 759063.2.2離職人數(shù)及離職率 8317793.2.3離職分布情況 10HYPERLINK\l_Toc293624A銀行員工離職原因反映出的企業(yè)管理問(wèn)題 12223824.1對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景沒(méi)有信心 12253304.2職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展沒(méi)有得到指導(dǎo) 1367664.3薪酬福利缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 1441774.4缺乏和諧的組織人際關(guān)系 1467354.5直線(xiàn)上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工的離職行為 15141614.6對(duì)工作的不滿(mǎn)意得不到有效的解決 15HYPERLINK\l_Toc300895降低員工離職率的建議措施及方案 17267795.1采用“嚴(yán)進(jìn)”的招聘方案 17322305.2提供個(gè)性化人力資源管理方案 17193145.3為員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo) PAGEREF_Toc1931418286025.4建立有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系 19318815.5增強(qiáng)員工的對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感 1918390參考文獻(xiàn) 2113493后記 22前言研究背景金融業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中一個(gè)重要的組成部分，它連接著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)主體，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重要的杠桿作用。其中，商業(yè)銀行是最主要的金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括存款、貸款、匯兌、儲(chǔ)蓄等，是承擔(dān)信用中介的金融機(jī)構(gòu)。根據(jù)資本性質(zhì)不同，商業(yè)銀行可分為中資銀行和外資銀行，在金融業(yè)高速發(fā)展的21世紀(jì)，中外資銀行競(jìng)爭(zhēng)與合作促進(jìn)了中國(guó)銀行業(yè)乃至金融業(yè)的前進(jìn)與發(fā)展。而中外資銀行的員工是維持銀行正常運(yùn)作的人力資源保證，人員的相對(duì)穩(wěn)定性對(duì)單個(gè)企業(yè)以及整個(gè)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都有重要的作用和深遠(yuǎn)的意義。本文選取研究的對(duì)象A銀行是在華外資銀行當(dāng)中工作環(huán)境、薪酬福利等方面都具有較高的競(jìng)爭(zhēng)性的一家銀行，但是隨著公司不斷發(fā)展，員工的離職率卻停留在較高的水平。在面臨激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)的情況之下，核心員工的流失既不利于內(nèi)部人員的管理，又不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，因此，如何降低員工的離職率對(duì)企業(yè)的管理層和人力資源部門(mén)提出了不小的挑戰(zhàn)，如何打造一支相對(duì)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍成為了企業(yè)管理當(dāng)中不可忽視的問(wèn)題。研究意義21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)要想在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，核心員工隊(duì)伍是企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵。在當(dāng)今人才市場(chǎng)中，企業(yè)流失的人才當(dāng)中的大部分是企業(yè)中積累了多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的核心骨干和專(zhuān)業(yè)人才，他們是企業(yè)巨大的無(wú)形資產(chǎn)，也是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人才儲(chǔ)備。保證這類(lèi)型核心員工的相對(duì)穩(wěn)定，是每個(gè)企業(yè)在人力資源管理的努力目標(biāo)之一。然而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，勞動(dòng)力的流動(dòng)不可避免，市場(chǎng)作用的發(fā)揮就在于促進(jìn)實(shí)現(xiàn)自愿交換，員工在不同雇主之間的自由流動(dòng)是勞動(dòng)力市場(chǎng)配置的表現(xiàn)，有利于促使勞動(dòng)者和企業(yè)的滿(mǎn)足最大化。任何事物都有其兩面性，勞動(dòng)力的自由流動(dòng)一方面可以促進(jìn)人才的合理配置，但一方面也為流失員工的企業(yè)帶來(lái)了顯性和隱形的損失。顯性的損失指的是員工離職后再招聘和培訓(xùn)的時(shí)間和金錢(qián)成本、崗位空缺損失等。隱性損失則指員工人心不穩(wěn)、工作效率降低、客戶(hù)滿(mǎn)意度下降等隱性成本。本文的研究對(duì)象A銀行屬于外資銀行，外資企業(yè)管理模式、企業(yè)文化和本土企業(yè)有較大的不同，但也難免會(huì)面對(duì)高離職率的管理難題。對(duì)A外資銀行的離職數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究，可以了解外資企業(yè)的管理存在哪些問(wèn)題是導(dǎo)致高離職率的原因，企業(yè)又是如何應(yīng)對(duì)的，不僅為本土的銀行提供了人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，拓展出來(lái)還可以為本土企業(yè)提高人力資源管理水平、降低人員流失損失提供借鑒，為企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展提供人力資源支持。相關(guān)概念定義及文獻(xiàn)綜述離職的定義離職的概念來(lái)源于勞動(dòng)力的流動(dòng)，即員工離開(kāi)原有的職位，流向其他職位。勞動(dòng)力流動(dòng)一般分為公司內(nèi)部流動(dòng)和外部流動(dòng)。公司內(nèi)部的輪崗和職位調(diào)動(dòng)，或是集團(tuán)母子公司之間的員工流動(dòng)都屬于內(nèi)部流動(dòng)。企業(yè)外部流動(dòng)則包括新員工加入和現(xiàn)有員工與企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系后流向企業(yè)外部。離職形式可以分為自愿離職和非自愿離職。如果是員工向公司主動(dòng)提出解除勞動(dòng)合同，則屬于自愿離職的范圍。其中，員工到達(dá)法定年齡后正常退休也屬于自愿離職。如果主動(dòng)提出與員工解除勞動(dòng)合同是企業(yè)，則屬于員工非自愿離職的范疇。在企業(yè)人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，最需要關(guān)注是員工的主動(dòng)離職行為，即在企業(yè)有一定年限及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀員工為了更好的職業(yè)機(jī)會(huì)、更優(yōu)厚的待遇或者其他更具吸引力的條件而選擇的主動(dòng)跳槽。這類(lèi)型優(yōu)秀員工的離職行為是企業(yè)內(nèi)人才流失，不利于企業(yè)的正常運(yùn)作和未來(lái)發(fā)展，是企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)重視并且采取有效措施去減少或避免的。離職率的計(jì)算方式離職率是企業(yè)用來(lái)衡量離職員工數(shù)量及所占比例的指標(biāo)，也是檢測(cè)企業(yè)員工穩(wěn)定程度的重要指標(biāo)。目前比較常用的離職率計(jì)算方法是計(jì)算總離職率：把公司在一定期間內(nèi)在職人數(shù)作為分母，它是期末員工數(shù)量與本期離職人員數(shù)量的和。因?yàn)榉帜敢欢ù笥诨虻扔诒酒诘碾x職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不會(huì)出現(xiàn)超過(guò)100%的現(xiàn)象，計(jì)算的結(jié)果比較準(zhǔn)確，參考度更高。A銀行的離職率是按照上述公式計(jì)算并進(jìn)行月度以及年度統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出來(lái)的指標(biāo)數(shù)據(jù)將作為公司下一步人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略的重要參考因素。但是這種計(jì)算方式也有缺點(diǎn)。上節(jié)談到，員工的離職行為分為自愿與非自愿，而計(jì)算總離職率的公式?jīng)]有分類(lèi)說(shuō)明，即從單一的總離職率的指標(biāo)上無(wú)法體現(xiàn)是員工自愿離職還是非自愿離職，衡量核心優(yōu)秀員工流失率的主動(dòng)離職率也沒(méi)有體現(xiàn)處理。因此在實(shí)際操作中，企業(yè)不僅會(huì)看總離職率，也會(huì)細(xì)分不同類(lèi)型的離職率，尤其是核心人才流失類(lèi)型的離職率。同時(shí)企業(yè)會(huì)結(jié)合離職問(wèn)卷和訪(fǎng)談，著重分析核心員工離職的原因及特點(diǎn)，采取有針對(duì)性的改進(jìn)措施，避免核心員工的進(jìn)一步流失。文獻(xiàn)綜述許多文獻(xiàn)對(duì)影響離職率的因素和降低離職率的措施做了分析和研究，通過(guò)閱讀各種文獻(xiàn)，綜合得出對(duì)離職率影響最大的四個(gè)因素分別為：工作滿(mǎn)意度、薪酬福利、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展和對(duì)組織的認(rèn)同感。工作滿(mǎn)意度對(duì)離職率的影響李向民，任宇石(2007)認(rèn)為人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素、工作滿(mǎn)意度、組織承諾、組織公正性等企業(yè)可控因素以及雇傭機(jī)會(huì)、跳槽等企業(yè)不可控因素都可能影響企業(yè)的離職率，建議企業(yè)實(shí)行柔性的員工管理方式。韓翼，廖建橋(2007)提出工作動(dòng)機(jī)、企業(yè)文化、組織氣氛等因素通過(guò)對(duì)工作的滿(mǎn)意程度間接影響員工的離職傾向。薪酬福利對(duì)離職率的影響井輝，張國(guó)良，祝蘭蘭，陳芳(2015)認(rèn)為個(gè)性化薪酬設(shè)計(jì)對(duì)員工離職傾向具有顯著影響。有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、有挑戰(zhàn)性的工作和個(gè)人能力的發(fā)展平臺(tái)是降低員工離職傾向的主要因素。企業(yè)可以對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化管理，這將提高員工忠誠(chéng)度和組織滿(mǎn)意度，有利于降低員工的離職率。步丹璐，白曉丹(2013)研究發(fā)現(xiàn)提高員工的薪酬水平、減小基層員工與管理層的薪酬差距可以降低公司未來(lái)的離職率。徐鳳輝，趙忠(2015)認(rèn)為工作轉(zhuǎn)換成本、外部工作機(jī)會(huì)和接受新工作的能力和意愿是影響員工離職的基本影響因素。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展對(duì)離職率的影響張頌心(2007)認(rèn)為企業(yè)寬松的招聘過(guò)程、在工作中沒(méi)有提升自我的發(fā)展機(jī)會(huì)、對(duì)企業(yè)的發(fā)展缺乏信心是導(dǎo)致企業(yè)高離職率的重要原因。翁清雄,席酉民(2010)提出員工的離職傾向與員工的職業(yè)能力發(fā)展和職業(yè)目標(biāo)進(jìn)展速度有關(guān)。員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展速度越快，職業(yè)能力發(fā)展越快，離職意愿越低。組織認(rèn)同對(duì)離職率的影響張箏，黎永泰(2007)認(rèn)為建立員工對(duì)企業(yè)的歸屬感可以降低離職率。內(nèi)部有效的溝通機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)身先士卒、良好的企業(yè)形象、和諧的組織人際關(guān)系是影響員工歸屬感的關(guān)鍵因素。袁慶宏，丁剛，李琿(2014)認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，組織認(rèn)同和專(zhuān)業(yè)認(rèn)同對(duì)離職意愿有調(diào)節(jié)作用。A外資銀行的離職率現(xiàn)狀分析各行業(yè)離職率現(xiàn)狀根據(jù)前程無(wú)憂(yōu)發(fā)布的《2016離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》，2015年員工整體離職率略有上升，為17.7%，同比增長(zhǎng)1.7%。離職率上升的原因主要在于“互聯(lián)網(wǎng)+”效應(yīng)的助力，新興行業(yè)的崛起和快速發(fā)展，使得這類(lèi)型企業(yè)出現(xiàn)較大的人才缺口。憑借新興行業(yè)對(duì)人才的巨大吸引力，傳統(tǒng)行業(yè)人才向新興行業(yè)的流動(dòng)加快。此外，2015年經(jīng)濟(jì)下滑，部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中陷入低潮，也帶動(dòng)了離職率進(jìn)一步升高。圖1-1離職率行業(yè)差異分析數(shù)據(jù)來(lái)源：前程無(wú)憂(yōu)《2016離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》從圖1-1中可以比較看出2015年各行業(yè)的員工離職率，本文研究的A外資銀行屬于金融業(yè)，其中金融業(yè)在2015年的員工離職率僅次于制造行業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)和高科技行業(yè)，總體數(shù)值較高，達(dá)到18.1%，同比2013年上升了1.1%。 金融行業(yè)既不屬于新興行業(yè)，也不屬于夕陽(yáng)行業(yè)，在行業(yè)之間的比較來(lái)說(shuō)，離職率處于比較合理的水平，了解金融行業(yè)的行業(yè)情況和各行業(yè)之間的離職率比較，有利于后續(xù)對(duì)A銀行離職數(shù)據(jù)的分析和比較。圖1-22015年員工主動(dòng)離職比例分析數(shù)據(jù)來(lái)源：前程無(wú)憂(yōu)《2016離職與調(diào)薪調(diào)研報(bào)告》如圖1-2，2015年員工主動(dòng)離職率繼續(xù)走高，占總離職人數(shù)的比例為78.8%，較2014年同比增長(zhǎng)1.4%。從各行業(yè)情況來(lái)看，高科技、房地產(chǎn)、金融、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的主動(dòng)離職比例較2014年有所上升，而制造、能源化工以及消費(fèi)品行業(yè)被動(dòng)離職比例較2014年有所增加。分析認(rèn)為，2015年，在大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”興起的背景下，高科技行業(yè)人才缺口較大導(dǎo)致人才流動(dòng)加快；房地產(chǎn)行業(yè)由于整體下行趨勢(shì)并未改變，員工離職率走高；受經(jīng)濟(jì)下行影響，傳統(tǒng)金融企業(yè)風(fēng)光不再，加上互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)頻頻挖角，導(dǎo)致員工主動(dòng)離職率日漸走高。A銀行離職率現(xiàn)狀A(yù)銀行部門(mén)及人員情況為了更清晰地理解后續(xù)的數(shù)據(jù)分析，首先要了解A銀行在中國(guó)區(qū)的組織架構(gòu)。按照工作性質(zhì)的區(qū)別，A銀行劃分為業(yè)務(wù)和職能兩大體系，業(yè)務(wù)體系包括對(duì)公業(yè)務(wù)部門(mén)和個(gè)人業(yè)務(wù)部門(mén)；職能體系包括行政及財(cái)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、人力資源部門(mén)和IT部門(mén)。按照是否需要直接接觸客戶(hù)，A銀行又分為前臺(tái)業(yè)務(wù)部、中臺(tái)服務(wù)部和后臺(tái)支持部三大類(lèi)部門(mén)。所謂的前臺(tái)部門(mén)，就是需要直接與客戶(hù)進(jìn)行交流和商務(wù)洽談的業(yè)務(wù)部門(mén)，如大客戶(hù)部、個(gè)人業(yè)務(wù)部。中臺(tái)服務(wù)部則是不需要直接面對(duì)客戶(hù)，但是需要為前臺(tái)業(yè)務(wù)部提供電子資料和數(shù)據(jù)處理服務(wù)的部門(mén)。余下的則是對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)部和中臺(tái)服務(wù)部提供支持的后臺(tái)職能部門(mén)。銀行設(shè)有行長(zhǎng)和副行長(zhǎng)各一名，每個(gè)部門(mén)各有一個(gè)經(jīng)理級(jí)別的負(fù)責(zé)人，經(jīng)理根據(jù)職能分工分向行長(zhǎng)或副行長(zhǎng)匯報(bào)，經(jīng)理下設(shè)若干主管和職員，向經(jīng)理匯報(bào)。離職人數(shù)及離職率經(jīng)收集和整理A銀行廣州分行2014及2015年每月的離職相關(guān)數(shù)據(jù)后，經(jīng)過(guò)整理，如表2-1和表2-2所示。表2-1A銀行廣州分行2014年離職情況統(tǒng)計(jì)表期初總計(jì)數(shù)據(jù)處理部前臺(tái)業(yè)務(wù)部職能部月離職率（%）在職離職產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品專(zhuān)員在職合計(jì)離職合計(jì)在職離職在職離職在職離職1月62262901222121506.452月58240911021931505.173月5524080801601511.824月54241901001901401.855月56233901001901605.366月55220901102001600.007月58250901302201700.008月632711221502721704.769月682911001612611702.9410月702931101722821707.1411月693001101602701700.0012月743001101602701700.00年均在職人61.8326.089.7512.8322.5816.08年均離職人221137101年離職率（%）22.9226.8321.4330.4327.035.56數(shù)據(jù)來(lái)源：A外資銀行內(nèi)部資料整理表2-2A銀行廣州分行2015年離職情況統(tǒng)計(jì)表期初總計(jì)數(shù)據(jù)處理部前臺(tái)業(yè)務(wù)部職能部月離職率（%）在職離職產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品專(zhuān)員在職合計(jì)離職合計(jì)在職離職在職離職在職離職1月743301201602801700.002月783511301713011802.563月813401301612911801.234月803401301512911801.255月803401311502811801.256月793401201502701811.277月783401401502901700.008月803411411502911702.509月783301301522821702.5610月763501321312631703.9511月753501101202301700.0012月753501101202301700.00平均在職人數(shù)77.8334.1712.6714.6727.4217.42離職人數(shù)13246101年化離職率（%）14.770.0526.6733.3330.305.56數(shù)據(jù)來(lái)源：A外資銀行內(nèi)部資料整理在表2-1和表2-2中需要說(shuō)明的是，統(tǒng)計(jì)離職人數(shù)僅包含員工主動(dòng)或被動(dòng)離開(kāi)企業(yè)的數(shù)目，那些由于晉升或者輪崗而離開(kāi)原崗位的員工并不算入離職人數(shù)，因?yàn)楸M管他們離開(kāi)后會(huì)導(dǎo)致原有崗位在職人數(shù)減少，但該員工并未流失，所以不算入離職人數(shù)。另外，有時(shí)即使當(dāng)月有員工離職，但是當(dāng)月期初總計(jì)人數(shù)減去上月期初總計(jì)人數(shù)得出的數(shù)值與上月離職人數(shù)不相等。出現(xiàn)這種情況的原因是該職位在當(dāng)月從外部招聘到合適人員填補(bǔ)，導(dǎo)致在職人數(shù)增加，也可能是企業(yè)員工從其他崗位調(diào)動(dòng)或晉升到該崗位。離職分布情況對(duì)A銀行2014年和2015年的離職人員進(jìn)行進(jìn)一步的分析和研究，可以分別從離職員工的所屬部門(mén)、職位級(jí)別和服務(wù)年限角度來(lái)看。圖3-1A銀行離職率所屬部門(mén)分布數(shù)據(jù)來(lái)源：A外資銀行內(nèi)部資料整理綜合離職員工部門(mén)分布（圖3-1）和A銀行廣州分行2014-2015年離職情況統(tǒng)計(jì)表（表2-1和表2-2）來(lái)看，A銀行離職人員大部分來(lái)自前臺(tái)業(yè)務(wù)部，更加具體來(lái)說(shuō)，離職率最高的崗位是負(fù)責(zé)前臺(tái)銷(xiāo)售的產(chǎn)品專(zhuān)員，2014年和2015年的年化離職率均在30%以上，占總離職人員的大多數(shù)。前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作壓力是三個(gè)部門(mén)當(dāng)中最大的，基本上每個(gè)季度都有硬性指標(biāo)需要完成，因此對(duì)員工的抗壓能力和綜合素質(zhì)要求也比較高。很多前臺(tái)銷(xiāo)售員工選擇離職，原因主要就在壓力太大，而且經(jīng)常需要加班，因此員工的流失率也最高。中臺(tái)服務(wù)部的員工是三個(gè)部門(mén)當(dāng)中對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求最高的，屬于銀行里的專(zhuān)業(yè)人才。這類(lèi)員工的流失主要是因?yàn)橥袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)挖角，為員工提供了更好的工作機(jī)會(huì)，導(dǎo)致人員流失。而后臺(tái)職能部門(mén)人員相當(dāng)比較穩(wěn)定，人員的流失率較低。從圖3-1可以看出，離職員工的職位級(jí)別最主要的是基層員工和初級(jí)管理人員。在A銀行，職位在高級(jí)副總裁（SeniorVicePresident）以上的屬于高級(jí)管理層，職位為副總裁（VicePresident）的屬于中級(jí)管理人員，助理副總裁（AssociateVicePresident）屬于初級(jí)管理人員，其他普通職員屬于基層員工。這里還要補(bǔ)充一點(diǎn)，公司內(nèi)薪酬水平往往和職位級(jí)別掛鉤。基層員工的月薪一般在5000元左右，初級(jí)管理人員在5000至15000元之間，中級(jí)管理人員在15000至25000之間，高管級(jí)別的一般在25000以上。雖然從數(shù)量上看，基層員工和初級(jí)管理層員工的流失人員數(shù)量最多，因?yàn)檫@類(lèi)型員工在市場(chǎng)上需求量較大，容易被其他公司挖角。但是由于這類(lèi)員工的可替換度較高，在市場(chǎng)上招聘的人才池較大，對(duì)企業(yè)造成的影響有限。雖然中高層的管理人員從數(shù)量上看不多，但是每一個(gè)中高層員工的離開(kāi)，企業(yè)損失的都不只是一名員工那么簡(jiǎn)單，背后還有損失客戶(hù)信任、社會(huì)資源、重新招聘所需的時(shí)間金錢(qián)成本等等。圖3-3A銀行離職員工服務(wù)年限分布數(shù)據(jù)來(lái)源：A外資銀行內(nèi)部資料整理從圖3-3中可以看出，2014年和2015年離職人數(shù)和在銀行的服務(wù)年限的分布大致相同，服務(wù)年限在3至6年的離職員工最多，這和員工的職業(yè)發(fā)展選擇有很大的關(guān)系。從員工個(gè)人的職業(yè)生涯角度來(lái)看，在一家公司工作三四年后會(huì)進(jìn)入個(gè)人職業(yè)選擇的關(guān)鍵期，此時(shí)員工已經(jīng)有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己所在的行業(yè)和從事的崗位有了比較清晰的認(rèn)識(shí)，目前工資比入職時(shí)有所提升，但卻又進(jìn)入新的瓶頸，晉升的可能性相對(duì)于工作六七年的同事也較低。因此，員工對(duì)自己的職業(yè)有了更高的要求，比如薪酬未來(lái)的漲幅空間、這份工作是否有發(fā)展前景，未來(lái)在這家公司能否獲得更好的晉升等等。新一輪的薪資瓶頸、職業(yè)發(fā)展受阻和重復(fù)性的工作容易讓員工在工作四年左右出現(xiàn)問(wèn)題。更本質(zhì)地看，這個(gè)現(xiàn)象的背后是職業(yè)焦慮和職業(yè)倦怠期的疊加。尤其是在一些發(fā)展成熟的企業(yè)，每個(gè)職位的職能高度細(xì)分，這原本是為了使企業(yè)能更好地把控每個(gè)環(huán)節(jié)，但對(duì)于公司人來(lái)說(shuō)，自己的工作范圍非常明確和狹窄，如果在同一件事上循環(huán)四年，自然會(huì)產(chǎn)生疲倦感。如果這些問(wèn)題得不到很好的解決，就很有可能導(dǎo)致員工向外部尋求新的工作機(jī)會(huì)，主動(dòng)提出離職。A銀行員工離職原因反映出的企業(yè)管理問(wèn)題基于離職面談的調(diào)查數(shù)據(jù)，企業(yè)人力資源部門(mén)可以總結(jié)出員工離職的原因如圖4所示，主要原因包括不滿(mǎn)意當(dāng)前薪酬福利、個(gè)人職業(yè)發(fā)展、家庭原因、個(gè)人身體原因和其他。需要注意的是，第一，分析離職員工的范圍將不包括因表現(xiàn)不佳而被辭退員工，只關(guān)注主動(dòng)提出離職，真正造成企業(yè)人才流失的員工的離職原因；第二，員工離職的原因中有一部分原因是企業(yè)不可控制的，如社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、個(gè)人健康和家庭因素等等。對(duì)于這類(lèi)的員工，企業(yè)可以對(duì)他們保持開(kāi)放的態(tài)度，可接受重復(fù)聘用他們，但卻很難針對(duì)個(gè)人問(wèn)題準(zhǔn)備對(duì)策和解決方案。圖4A銀行離職員工離職原因統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源：A外資銀行內(nèi)部資料整理對(duì)以上員工的離職原因進(jìn)行綜合分析和總結(jié)，我們可以看出A銀行目前管理上存在的問(wèn)題和不足，可以細(xì)分為以下幾項(xiàng)：對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景沒(méi)有信心在A銀行員工離職面談中，大部分跳槽去其他公司的員工都表示，對(duì)A銀行未來(lái)發(fā)展的空間和前景存在疑惑，沒(méi)有充分的信心認(rèn)為銀行以后會(huì)發(fā)展上升至更高的平臺(tái)，最終決定了提出離職。同時(shí)在A銀行的社會(huì)招聘中，我們經(jīng)?？梢钥吹綉?yīng)聘者離開(kāi)現(xiàn)任公司的理由是認(rèn)為現(xiàn)在所處的公司未來(lái)發(fā)展前景一般，希望到更有發(fā)展前景的企業(yè)中去。2015年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)幅度下降，行業(yè)整體的效益欠佳，一些職業(yè)經(jīng)理人也更清楚地看到了所在企業(yè)的發(fā)展可能性，而企業(yè)發(fā)展未來(lái)是否能滿(mǎn)足他們心目中的期望，很大程度影響了他們的離職傾向。雖然部分離職員工表示對(duì)A銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有信心，但其實(shí)A銀行的經(jīng)營(yíng)情況一直保持良好的態(tài)勢(shì)，在良好的經(jīng)營(yíng)情況之下員工缺乏信心，從更深層的原因來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是銀行在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中缺乏和員工之間的相互溝通，沒(méi)有將獲得的成績(jī)、存在的困難和面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)更透明地展現(xiàn)在員工面前，員工對(duì)銀行未來(lái)的發(fā)展前景沒(méi)有在內(nèi)部溝通中獲取信心支持，由于信息不充分導(dǎo)致了對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有信心。企業(yè)的發(fā)展和前景是影響員工離職的重要因素，是員工能否在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的重要保障。有良好發(fā)展前景的企業(yè)為員工提供了更大的平臺(tái)，他們將有更多施展自己才華的機(jī)會(huì)，也能在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)提升個(gè)人能力，因此員工的離職意愿會(huì)降低。而在發(fā)展前景不好的企業(yè)中，員工無(wú)法在其中得到個(gè)人未來(lái)的發(fā)展，甚至可能由于企業(yè)效益不好而影響生活質(zhì)量。此時(shí)，員工會(huì)更傾向于更有發(fā)展前景的企業(yè)里的工作機(jī)會(huì)，并主動(dòng)向現(xiàn)任公司提出離職。職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展沒(méi)有得到指導(dǎo)員工在一個(gè)職位工作一段時(shí)間后，為了自我實(shí)現(xiàn)的需要，會(huì)根據(jù)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃或發(fā)展意向，對(duì)所在公司或職位進(jìn)行一定的調(diào)整。而如果此時(shí)在本企業(yè)內(nèi)無(wú)法滿(mǎn)足員工的職業(yè)發(fā)展需求，使得員工職業(yè)發(fā)展通道受阻的話(huà)，離職就成了解決問(wèn)題的唯一辦法。通常來(lái)說(shuō)，在一家企業(yè)的服務(wù)年限在三到五年的員工，為了個(gè)人職業(yè)發(fā)展而選擇離職的人是最多的。這類(lèi)型的員工是企業(yè)的骨干員工、核心人才，他們有較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、工作表現(xiàn)良好，是是眾多競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)和獵頭追逐的目標(biāo)。核心骨干員工的離開(kāi)，對(duì)公司的運(yùn)作和發(fā)展而言，都是非常不利的。A銀行沒(méi)有構(gòu)建起員工的職業(yè)規(guī)劃體系，員工無(wú)法在A銀行得到適合的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，沒(méi)有在銀行內(nèi)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)，因此容易在工作幾年之后對(duì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生疑惑和焦慮，在面對(duì)外部發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候選擇離職。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，無(wú)法在公司看到清晰的規(guī)劃，得不到職業(yè)未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)，就無(wú)法形成在A銀行的職業(yè)愿景，就會(huì)尋求外部的發(fā)展機(jī)會(huì)，最終導(dǎo)致員工離職。A銀行的離職員工表示，他們覺(jué)得自己在A銀行的職業(yè)發(fā)展到達(dá)了一定的瓶頸，很難再往上晉升，也不認(rèn)為A銀行是他們職業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)。所以部分人在面對(duì)其他公司提供的更高層或是職能不同的職位時(shí)，選擇了跳槽，也有一部分人選擇了自主創(chuàng)業(yè)。薪酬福利缺乏競(jìng)爭(zhēng)力在A銀行離職的員工當(dāng)中，被挖角到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的人都表示對(duì)方企業(yè)開(kāi)出的薪酬條件比當(dāng)前的更有競(jìng)爭(zhēng)力，而總體的薪酬福利待遇是影響他們決定離職的重要影響因素。薪酬福利是影響員工離職的最受關(guān)注的原因之一。怡安翰威特咨詢(xún)公司有調(diào)查結(jié)果顯示：薪酬福利是留住人才的第一要素，也是企業(yè)激勵(lì)員工的主要手段。所以，當(dāng)員工面臨更好的薪酬待遇，所提供的機(jī)會(huì)也合適時(shí)，員工就很有可能向現(xiàn)任公司主動(dòng)提出離職。作為企業(yè)的核心員工，薪酬待遇不僅意味著生活來(lái)源，也是對(duì)他們能力和成績(jī)的認(rèn)可和激勵(lì)。他們通常比其他員工付出更多、效率更高、取得的績(jī)效更好，因此他們期望自己的收入與工作表現(xiàn)相符。如果薪酬設(shè)計(jì)有失公平，則可能導(dǎo)致核心員工的離開(kāi)。另外，行業(yè)平均水平也是重要的參考標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)薪酬水平比平均值低，就可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)公司以?xún)?yōu)厚的薪酬福利吸引核心員工。因此在企業(yè)提出的各種留住人才的方法中，公平而且有激勵(lì)性的薪酬福利是基本。如果薪酬福利待遇不能使員工滿(mǎn)意，那么其他的留人措施就不能很好地發(fā)揮其應(yīng)有的效果。A銀行的薪酬體系比較單一，每個(gè)部門(mén)的薪酬構(gòu)成基本一致，即月薪加年終獎(jiǎng)金，除此之外就沒(méi)有其余浮動(dòng)獎(jiǎng)金了。顯然這是相對(duì)穩(wěn)定的薪酬體系，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)達(dá)成只和能否拿到年終獎(jiǎng)金有關(guān)，后臺(tái)職能部門(mén)沒(méi)有業(yè)績(jī)目標(biāo)也可以享受年終雙薪的獎(jiǎng)金待遇。這對(duì)前臺(tái)部門(mén)的同事來(lái)說(shuō)，并不算是有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬構(gòu)成。和其他銀行或企業(yè)相比，薪酬水平也只處于中等偏上的水平。因此，當(dāng)一些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)來(lái)挖角是，優(yōu)厚的薪酬福利待遇對(duì)A銀行的員工來(lái)說(shuō)是比較有吸引力的。缺乏和諧的組織人際關(guān)系人是社會(huì)關(guān)系的總和，公司內(nèi)部的同事關(guān)系對(duì)員工的離職行為有顯著的影響。現(xiàn)在隨著人們生活水平的不斷提高，馬斯洛需求層次理論中的生理和安全需要不斷被滿(mǎn)足。企業(yè)員工對(duì)工作的需求也逐漸從滿(mǎn)足生理和安全需要的薪酬待遇，逐漸上升至滿(mǎn)足社會(huì)和尊重需要的同事和上下級(jí)關(guān)系。因此當(dāng)員工在所屬企業(yè)得到社交上的滿(mǎn)足以及平等的對(duì)待和尊重時(shí)，所產(chǎn)生的職場(chǎng)友誼會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)工作、環(huán)境的認(rèn)同感，也使員工更信賴(lài)和融入到企業(yè)中。員工對(duì)組織的依附越強(qiáng)，離職的意愿就越低。 由于每年舉辦團(tuán)體活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)有限，A銀行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)形式比較缺乏且大部分都只流于形式。一般而言每年只有年會(huì)一次大型的集體活動(dòng)，平時(shí)只有過(guò)節(jié)發(fā)放一些食品禮物。員工之間相互溝通交流的機(jī)會(huì)和平臺(tái)都不多，所以團(tuán)隊(duì)的凝聚力比較欠缺。組織人際關(guān)系比較疏遠(yuǎn)，不能發(fā)揮抑制員工離職傾向的作用。如果A銀行希望通過(guò)改善員工關(guān)系以達(dá)到降低員工離職率的目的，需要增強(qiáng)員工對(duì)組織的情感聯(lián)系，提高員工的滿(mǎn)意度，進(jìn)而提高員工離職的情感成本，增強(qiáng)職場(chǎng)友誼對(duì)離職傾向的抑制效應(yīng)。在管理體制方面，應(yīng)改變當(dāng)前粗放式的管理模式，提高人性化管理水平，從心理層面關(guān)注員工的心理期望，及時(shí)給予必要的情感關(guān)懷，為員工的成長(zhǎng)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并提供組織支持。直線(xiàn)上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工的離職行為員工的上司也對(duì)員工離職行為有較大的影響。一般來(lái)說(shuō)因?yàn)橹本€(xiàn)上司而選擇離職的大致有兩種情形，第一種是對(duì)上司的行為不滿(mǎn)，不接受其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和不認(rèn)可工作能力等情形，使得下屬覺(jué)得工作缺乏支持、不被認(rèn)可。還有另外一種可能，就是由于上司的離職導(dǎo)致下屬?zèng)Q定跟隨一同離職的情況。這種情況恰恰和上一種相反，是由于長(zhǎng)時(shí)間的工作相處，使得下屬對(duì)上司形成了忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)情感，在上司選擇跳槽或是自主創(chuàng)業(yè)時(shí)，員工愿意和上司一起離職，在新的公司一起工作。因此，所有這些來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的原因都有可能在員工的離職行為中起到非常重要的作用。在A銀行，兩種情況都有發(fā)生過(guò)。有幾位員工在離職面談中表示選擇離職跳槽的原因是對(duì)直線(xiàn)上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作態(tài)度不認(rèn)同，也有一位經(jīng)理在離職后選擇自主創(chuàng)業(yè)，帶走了他的兩個(gè)得力下屬，繼續(xù)在新公司一起工作的。對(duì)工作的不滿(mǎn)意得不到有效的解決員工離職也有來(lái)源于對(duì)工作是否滿(mǎn)意原因，包括員工對(duì)工作的內(nèi)容是否感興趣、工作的壓力是否在可承受范圍之內(nèi)、上下級(jí)溝通是否良好、工作績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)和考評(píng)是否合理以及是否能從工作中獲取成就感，企業(yè)是否會(huì)鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理和決策，是否授予員工更多的工作權(quán)限，晉升機(jī)制是否公平、合理，這些因素都會(huì)影響員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度，也是員工選擇繼續(xù)目前的工作還是選擇離職的重要考量標(biāo)準(zhǔn)。大部分選擇主動(dòng)離職的員工大都是在工作中長(zhǎng)期存在對(duì)某些問(wèn)題的不滿(mǎn)意，但是由于缺乏申訴途徑、問(wèn)題沒(méi)有得到及時(shí)有效的解決，最后導(dǎo)致員工選擇離職。A銀行離職的員工在離職面談中談到，自己對(duì)工作不滿(mǎn)意也并非是一朝一夕的事情，而是問(wèn)題的積累和沒(méi)有得到很好的解決，比如工作績(jī)效目標(biāo)制定不合理、沒(méi)有接到有挑戰(zhàn)性的工作項(xiàng)目等等，這些都是導(dǎo)致員工離職的導(dǎo)火索。A銀行缺乏暢通的內(nèi)部建議通道和機(jī)制，所以當(dāng)員工對(duì)工作有不滿(mǎn)的時(shí)候，往往有“投訴無(wú)門(mén)”的無(wú)奈感，久而久之，問(wèn)題漸漸積累，員工內(nèi)心不論是對(duì)工作還是對(duì)公司都產(chǎn)生了不滿(mǎn)，直接導(dǎo)致了員工離職。降低員工離職率的建議措施及方案采用“嚴(yán)進(jìn)”的招聘方案導(dǎo)致員工離職率高的原因除了有公司管理制度或用人單位管理不當(dāng)之外，也有人力資源部門(mén)的招聘方案有關(guān)系。招聘人才不僅要為公司吸引到更多的優(yōu)秀人員，也要讓?xiě)?yīng)聘者更全面地了解對(duì)所應(yīng)聘的職位，在初期就控制好應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)，為企業(yè)和應(yīng)聘者提供雙向選擇的機(jī)會(huì)，對(duì)減少公司員工流失有很重要的意義。通常來(lái)說(shuō)，在員工入職后六個(gè)月到三年后，員工對(duì)職位和公司的了解增加，如企業(yè)在招聘時(shí)有夸大職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、過(guò)度美化企業(yè)形象、招聘承諾與實(shí)際不符等行為的話(huà)，很可能導(dǎo)致這批員工的不滿(mǎn)，導(dǎo)致員工離職的人數(shù)增加。因此，招聘階段要向應(yīng)聘者真實(shí)展示企業(yè)的實(shí)際狀況、優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，告知應(yīng)聘者企業(yè)、職位客觀存在的不足并和未來(lái)改善目標(biāo)及可執(zhí)行計(jì)劃。應(yīng)聘者自身的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)也是招聘過(guò)程中需要重點(diǎn)考察的內(nèi)容，如果員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃和目標(biāo)與工作職位、企業(yè)平臺(tái)相匹配，就可以找到能夠長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的員工，可以降低入職后人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。采用“嚴(yán)格”的招聘方案真誠(chéng)地對(duì)待應(yīng)聘者，可以招到求職動(dòng)機(jī)、工作能力都合適的員工，避免員工入職后高離職率，也避免浪費(fèi)員工入職和前期培訓(xùn)等眾多成本。提供個(gè)性化人力資源管理方案根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者研究（井輝等，2015），在企業(yè)中實(shí)行個(gè)性化人力資源管理實(shí)踐中，個(gè)性化薪酬設(shè)計(jì)和個(gè)性化工作設(shè)計(jì)可以降低員工的離職傾向，但是彈性的時(shí)間、地點(diǎn)和工作任務(wù)則對(duì)員工離職傾向并沒(méi)有顯著的影響。個(gè)性化薪酬設(shè)計(jì)和個(gè)性化工作設(shè)計(jì)，可以滿(mǎn)足員工不同的外在動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)，外在動(dòng)機(jī)指企業(yè)通過(guò)滿(mǎn)足員工物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)上的需求，保證生存和安全需求。員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)會(huì)對(duì)人與人之間的感情、安全感和集體歸屬感有所追求。而人在不同的發(fā)展階段會(huì)產(chǎn)生不同的需求和動(dòng)機(jī)，也可能同時(shí)存在不同層級(jí)的需求，不同的員工需求的著重點(diǎn)也會(huì)有所不同。一方面，個(gè)性化薪酬設(shè)計(jì)可以更好地激勵(lì)員工。每個(gè)人的績(jī)效“刺激點(diǎn)”會(huì)略有不同，有些偏好挑戰(zhàn)高目標(biāo)，有些喜歡穩(wěn)健型的績(jī)效目標(biāo)。因此企業(yè)可以設(shè)計(jì)兩套不同的績(jī)效考核目標(biāo)，一種是高底薪低提成，另一種是低底薪高提成，以供員工選擇。同時(shí)也注重與精神激勵(lì)相結(jié)合，考慮激勵(lì)的公平性和透明性。另一方面，個(gè)性化工作設(shè)計(jì)打破了傳統(tǒng)的由上級(jí)分配工作的方式，使員工從工作的源頭就開(kāi)始參與日常工作內(nèi)容和關(guān)鍵目標(biāo)的設(shè)計(jì)，既讓員工意識(shí)到自己所從事的工作是自己設(shè)計(jì)出來(lái)的，提高了員工的參與度，又可以降低員工對(duì)工作的排斥度。既增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)，又提高了員工的工作積極性，對(duì)員工和企業(yè)的發(fā)展都有益處。個(gè)性化工作設(shè)計(jì)滿(mǎn)足了員工的內(nèi)在需求，從而增強(qiáng)了員工對(duì)工作的認(rèn)同感，進(jìn)而降低了員工離職的可能性。為員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)員工離職的原因中最常見(jiàn)的就是為了未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展，因此，關(guān)注員工的成長(zhǎng)性需求，提供職業(yè)生涯的規(guī)劃和指導(dǎo)，對(duì)留住核心員工有積極影響。員工在為企業(yè)工作的同時(shí)，也希望自己的能力和才華能夠得到最大程度的發(fā)展和發(fā)揮，在企業(yè)中得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但是，由于員工自身職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)有限，對(duì)職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃可能有所偏差或不足，如果沒(méi)有得到合適的糾正和指導(dǎo)，企業(yè)很可能就失去了一個(gè)明日之星。為了能讓員工能夠在正確的職業(yè)道路上更好地發(fā)展，也更好地為企業(yè)提供人力資源保證，為員工提供更好的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)建議是一個(gè)明智的選擇。首先，可以在企業(yè)推行職業(yè)生涯的導(dǎo)師制。讓職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)更豐富的管理層，成為自己職業(yè)生涯的導(dǎo)師，可以幫助經(jīng)驗(yàn)不足的員工正確看待自己的職業(yè)生涯和在公司發(fā)展的路徑，協(xié)助員工全面評(píng)估和規(guī)劃各自的職業(yè)生涯路徑，并由導(dǎo)師定期檢驗(yàn)和回顧規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)和結(jié)果。其次，企業(yè)可以采納多渠道的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提升員工綜合能力。成立企業(yè)大學(xué)、與全國(guó)各大高校及國(guó)內(nèi)外專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作開(kāi)展員工培訓(xùn)等途徑，都可以使員工提高自身的專(zhuān)業(yè)技能和軟實(shí)力。同時(shí)在工作中，鼓勵(lì)員工內(nèi)部崗位輪換，拓寬職業(yè)發(fā)展空間。避免一些員工在公司工作一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)自己對(duì)目前從事的工作沒(méi)有興趣，就想直接跳槽換工作。最后，為員工提供多種晉升渠道，晉升不僅可以是職位升等，如主任升經(jīng)理，還可以是資歷和職位級(jí)別的上升，如同樣是主管，但是資歷可以是高級(jí)主管。建立有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系赫茲博格的雙因素模式理論指出，工作的“保健”因素包括企業(yè)的工作環(huán)境和薪酬福利。因此，具有內(nèi)部相對(duì)公平性而且具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇是企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才的一大法寶。但需要注意的是，有競(jìng)爭(zhēng)性的薪