十大常用管理工具25835課件

大家上午好！1B大家上午好！1B常用管理工具集團(tuán)人力資源部馬娟2B常用管理工具集團(tuán)人力資源部馬娟2B工具的意義人與動(dòng)物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地練習(xí)工具能夠體現(xiàn)專業(yè)3B工具的意義人與動(dòng)物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒你不能通過(guò)命令來(lái)達(dá)到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好水平。

史蒂夫.喬布斯，計(jì)算機(jī)天才一些人把自己的部分成功歸功于一種能力——能夠?yàn)樗麄兊墓ぷ髡业阶詈线m的工具。

約瑟夫.廉拉德，波蘭裔小說(shuō)家4B你不能通過(guò)命令來(lái)達(dá)到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使培訓(xùn)的目的把想法變成辦法把思想變成行為5B培訓(xùn)的目的把想法變成辦法把思想變成行為5B主要內(nèi)容2+102個(gè)理念+10種工具6B主要內(nèi)容2+102個(gè)理念+10種工具6B2個(gè)理念

“二八”定律“木桶”理論7B2個(gè)理念“二八”定律“木桶”理論7B10種工具頭腦風(fēng)暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任務(wù)分解法（WBS）魚骨圖（因果圖）SWOT分析5S管理責(zé)任劃分法（AMPES）柏拉圖8B10種工具頭腦風(fēng)暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任2個(gè)理念9B2個(gè)理念9B“二八”定律理念之一

關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式10B“二八”定律理念之一關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式10B“二八”定律基本概念總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。要點(diǎn)任何事情都可以被分成兩類：一類是“次要的多數(shù)”，占總數(shù)的80%，但對(duì)總體效果只有20%的影響程度；另外的20%屬于“關(guān)鍵的少數(shù)”，卻能產(chǎn)生80%的成效。理念之一11B“二八”定律基本概念要點(diǎn)理念之一11B“二八”定律啟示

我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

理念之一12B“二八”定律啟示

理念之一12B理念之二木桶理論短限決定原理13B理念之二木桶理論短限決定原理13B“木桶”理論基本原理：木桶盛水多少的決定因素不在于最長(zhǎng)板，而是最短板。要點(diǎn)

每個(gè)木桶都有自己的短板。想盛更多的水，就得提高短板。

短板是關(guān)鍵理念之二14B“木桶”理論基本原理：要點(diǎn)理念之二14B“木桶”理論理念之二啟示

在組建和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，要關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的均衡建設(shè)與發(fā)展。其中包含兩層意思，一是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)個(gè)體都要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)拖后腿的現(xiàn)象；二是整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的方方面面也要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。在實(shí)際工作中，我們要時(shí)刻尋找到影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的最短處，并集體幫助改進(jìn)，使得團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效得到提升。15B“木桶”理論理念之二啟示15B10種工具16B10種工具16B工具之一

SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的一種方法17B工具之一SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats

可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，最終使我們走向的成功！工具之一18BSWOT分析可以幫助我們清晰地把握全局，分析SWOT分析步驟：分析環(huán)境因素

構(gòu)造SWOT矩陣制定行動(dòng)計(jì)劃

工具之一19BSWOT分析步驟：分析環(huán)境因素工具之一19B

優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)

機(jī)會(huì)

so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

ＳＯ戰(zhàn)略就是依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。ＷＯ戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。ＳＴ戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去避免或減輕外部威脅的打擊。ＷＴ戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

威遠(yuǎn)集團(tuán)工具之一20B優(yōu)勢(shì)

注意點(diǎn)：制訂策略、對(duì)策

21B注意點(diǎn)：21B工具之二

頭腦風(fēng)暴會(huì)是一種開發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意的工具22B工具之二頭腦風(fēng)暴會(huì)是一種開發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意頭腦風(fēng)暴會(huì)非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)為團(tuán)隊(duì)成員提供了自由的提出見解和意見的機(jī)會(huì)。這種方式鼓勵(lì)成員任意地貢獻(xiàn)出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或會(huì)議主持人提出的問題，團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)接一個(gè)地提出自己的見解。每人每次只能提一個(gè)。當(dāng)某個(gè)成員再也沒有新的主意時(shí)，可以跳過(guò)。所有的主意都應(yīng)記錄在白紙板上。類型工具之二23B頭腦風(fēng)暴會(huì)非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)類型工具之二頭腦風(fēng)暴會(huì)第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的或目標(biāo)。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風(fēng)暴會(huì)的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。與團(tuán)隊(duì)回顧頭腦風(fēng)暴會(huì)的基本規(guī)則。非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個(gè)人任意地說(shuō)出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來(lái)產(chǎn)生更多的主意。當(dāng)完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個(gè)人輪流地說(shuō)出想法。所出的主意一個(gè)一個(gè)地記錄在白板紙上。工具之二步驟24B頭腦風(fēng)暴會(huì)第一步第四步確定頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的或目標(biāo)。將問題或題頭腦風(fēng)暴會(huì)注意點(diǎn)強(qiáng)調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。鼓勵(lì)荒謬的和牽強(qiáng)的主意。避免對(duì)所出主意的批評(píng)、評(píng)價(jià)和判斷。應(yīng)鼓勵(lì)對(duì)別人的主意搭順風(fēng)車和加以發(fā)揮。工具之二25B頭腦風(fēng)暴會(huì)注意點(diǎn)強(qiáng)調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。工具之二2工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作的辦法26B工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作5W2H方法5WWhy：為什么干要做這項(xiàng)工作，對(duì)工作目標(biāo)是否有支持What：干什么任務(wù)的內(nèi)容和達(dá)成的時(shí)間是什么When：時(shí)間在什么時(shí)間段進(jìn)行Where：地點(diǎn)任務(wù)發(fā)生的地點(diǎn)Who：責(zé)任人哪些人員參加此任務(wù)，由誰(shuí)負(fù)責(zé)工具之三27B5W2H方法5W工具之三27B5W2H方法指導(dǎo)、計(jì)劃或布置、檢查工作時(shí)要明確2HHowtO：怎么干用什么方法進(jìn)行Howmuch：費(fèi)用需要多少成本工具之三28B5W2H方法指導(dǎo)、計(jì)劃或布置、檢查工作時(shí)要明確2H工具之三2工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成率的辦法29B工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成SMART原則具體的（Specific)：

任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；可衡量的（Measurable）：任務(wù)的結(jié)果要能夠測(cè)量，比如效果、數(shù)量?？蛇_(dá)到的（Attainable）：

計(jì)劃要有合理性，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源能否及時(shí)到位；相關(guān)的(Relevant）：有關(guān)聯(lián)的任務(wù)一定要體現(xiàn)相關(guān)性基于時(shí)間的（Time-based)：

要有起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；工具之四30BSMART原則具體的（Specific)：工具之四30B工具之五責(zé)任劃分法（AMPES）是一種使每個(gè)人都成為責(zé)任者的工具是一種讓你知道誰(shuí)替你分憂，誰(shuí)替你解勞的方法31B工具之五責(zé)任劃分法（AMPES）是一種使每個(gè)人都成為責(zé)任者的責(zé)任劃分法（AMPES）批準(zhǔn)

Approve監(jiān)督

Monitor計(jì)劃

Plan執(zhí)行

Execute協(xié)助aSsist工具之五32B責(zé)任劃分法（AMPES）批準(zhǔn)Approve工具之五32B責(zé)任劃分法（AMPES）步驟：

注意點(diǎn)：

與涉及人員充分溝通為明確責(zé)任，計(jì)劃最好由一人來(lái)做跟蹤監(jiān)督與責(zé)任劃分同等重要表工具之五33B責(zé)任劃分法（AMPES）步驟：注意點(diǎn)：與涉及人員充分溝通為明工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細(xì)分并逐步落實(shí)的方法是一種讓每項(xiàng)工作落地的辦法34B工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細(xì)分并逐步落實(shí)的方法任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法

workbreakdownstructure

工具之六35B任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法工具之六35B任務(wù)分解法（WBS）注意點(diǎn)任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔(dān)者充分溝通分解的任務(wù)要符合SMART原則表工具之六36B任務(wù)分解法（WBS）注意點(diǎn)任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔(dān)者充分工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是一種尋找各項(xiàng)工作之間邏輯關(guān)系的方法37B工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是制作步驟第一步

在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。結(jié)果結(jié)果方法人機(jī)器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：機(jī)器方法材料人評(píng)估環(huán)境2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來(lái)。工具之七魚骨圖（因果圖）38B制作步驟第一步結(jié)果結(jié)果方法人機(jī)器材料第二步工具之七魚骨圖制作步驟（續(xù)一）機(jī)器停工方法人機(jī)器材料維護(hù)速度機(jī)器年齡清除鐵屑啟動(dòng)培訓(xùn)倉(cāng)庫(kù)環(huán)境庫(kù)存量第三步建立一系列可能的原因。1）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團(tuán)隊(duì)用頭腦風(fēng)暴法。2）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個(gè)“魚骨”前集中在當(dāng)前的“魚骨”上。3）提醒團(tuán)隊(duì)成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風(fēng)暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會(huì)產(chǎn)生機(jī)器停工？工具之七魚骨圖（因果圖）39B制作步驟（續(xù)一）機(jī)器停工方法人機(jī)器材料維護(hù)工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法40B工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法40B100908070605040302010影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量宣傳價(jià)格累計(jì)影響曲線影響品牌的因素柏拉圖“影響品牌因素調(diào)查”100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工具之八舉例41B100影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。第二步收集資料第三步計(jì)算總數(shù)從記錄表計(jì)算總數(shù)。有時(shí)經(jīng)計(jì)算后，有些項(xiàng)的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項(xiàng)可以合起來(lái)歸入“其它”項(xiàng)。記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用完IIIIIIIIIII11維修IIIIIIII8故障IIIII5其它III3合計(jì)27工具之八制作步驟42B柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用第四步畫柏拉圖坐標(biāo)軸1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。2）將左垂直軸根據(jù)你檢測(cè)到的最大數(shù)值進(jìn)行等分。3）將底部水平軸按測(cè)試的項(xiàng)目進(jìn)行等分。4）將頻率最高的項(xiàng)目畫在最左邊，然后是第二高頻率，直至所有項(xiàng)都畫出來(lái)。這樣，最重要的項(xiàng)出現(xiàn)在最左面，而“其它”項(xiàng)則出現(xiàn)在最右面。第五步畫出柏拉圖柱子柱子的高度應(yīng)該等于各項(xiàng)目的數(shù)值。相鄰的柱子應(yīng)緊靠一起。柏拉圖工具之八制作步驟43B第四步畫柏拉圖坐標(biāo)軸柏拉圖工具之八制作步驟43B第六步連接累計(jì)曲線1）畫出右邊的垂直軸。2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點(diǎn)的對(duì)應(yīng)位置上標(biāo)出100%，并將其均分，標(biāo)出百分?jǐn)?shù)。3）從最左邊柱子的左下角開始畫該柱子的對(duì)角線。4）再將第二項(xiàng)的數(shù)值與第一項(xiàng)相加，從第一項(xiàng)柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應(yīng)等于第二項(xiàng)的寬度。5）重復(fù)上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應(yīng)等于所有項(xiàng)之和的數(shù)值并畫到100%的地方。第七步加上圖例日期、資料來(lái)源、責(zé)任人以及圖名等均應(yīng)標(biāo)出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長(zhǎng)江公司1998年2月15日數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析與他人的關(guān)系愉快的工作環(huán)境學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)其它員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例應(yīng)答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因柏拉圖制作步驟工具之八44B第六步連接累計(jì)曲線500100%100%長(zhǎng)江公司數(shù)據(jù)工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不斷改進(jìn)的方法45B工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不PDCA循環(huán)工具之九Plan--計(jì)劃；Do--執(zhí)行；Check--檢查；Action—行動(dòng)（改正，再執(zhí)行）46BPDCA循環(huán)工具之九Plan--計(jì)劃；46BA--改正再執(zhí)行P計(jì)劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭腦風(fēng)暴、5W2H、SMART、AMPES、WBSPDCA循環(huán)工具之九AMPES、WBS、5W2HAMPES、WBS因果圖，柏拉圖、頭腦風(fēng)暴47BA--改正P計(jì)劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭案例

干部輪訓(xùn)48B案例48B

一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品調(diào)整，部分員工和管理人員素質(zhì)及能力還不能適合企業(yè)發(fā)展的要求，職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)意識(shí)不夠，盡快培養(yǎng)一只職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已迫在眉睫。2.改制后員工的整體精神面貌雖有很大改觀,但對(duì)企業(yè)文化的理解還有一定差距.心智模式的改變已成為員工素質(zhì)整體提升的突出問題。3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，依賴于人力資源的開發(fā)，做好員工培訓(xùn)是解決這一問題的根本途徑。

49B一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品方法：1、問卷調(diào)查2、職工座談3、高層感覺4、透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)了解現(xiàn)狀50B方法：了解現(xiàn)狀50B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)文化

對(duì)新奧文化認(rèn)可，已經(jīng)開始由表面轉(zhuǎn)為內(nèi)化；

工作作風(fēng)得到貫徹，體現(xiàn)在態(tài)度（想干好）、學(xué)習(xí)（想學(xué)）、工作（積極去做）

欠缺：對(duì)新奧企業(yè)文化深層次含義理解不夠

思想觀念轉(zhuǎn)變不徹底,攀比心比較強(qiáng),官意識(shí)比較濃

行為現(xiàn)狀：

服從命令，認(rèn)真執(zhí)行

思維方式上憑經(jīng)驗(yàn)多，看問題的高度不夠，定位不準(zhǔn)

管理技能、方法不足，領(lǐng)導(dǎo)力弱51B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)

培訓(xùn)需求

1、對(duì)新奧企業(yè)文化的領(lǐng)悟力不夠，不能運(yùn)用新奧企業(yè)文化進(jìn)行有效的引導(dǎo)和管理員工。

2、領(lǐng)導(dǎo)力缺乏，不能有效的調(diào)動(dòng)部屬積極性

3、缺乏如何將計(jì)劃分解的能力

4、缺乏執(zhí)行的效率和方法

5、如何通過(guò)流程管理，將組織資源鏈接起來(lái)6、FDA的系統(tǒng)管理知識(shí)缺乏52B培訓(xùn)需求52BSWOT分析干部輪訓(xùn)班-------尋找短板53BSWOT分析干部輪訓(xùn)班-------尋找短板53B二、怎么干？1、頭腦風(fēng)暴會(huì)小組討論-------人力資源領(lǐng)導(dǎo)意圖征求意見54B二、怎么干？1、頭腦風(fēng)暴會(huì)小組討論-------人力資源領(lǐng)導(dǎo)2、分配工作AMPESWBS55B2、分配工作AMPESWBS55B三、干什么？實(shí)施方案56B三、干什么？實(shí)施方案56B四、干得如何？學(xué)員反饋心得發(fā)表領(lǐng)導(dǎo)肯定總結(jié)會(huì)57B四、干得如何？學(xué)員反饋心得發(fā)表領(lǐng)導(dǎo)肯定總結(jié)會(huì)57B尋找關(guān)鍵、尋找短板畫柏拉圖學(xué)員評(píng)估表的統(tǒng)計(jì)結(jié)果放映的問題人數(shù)有的課程理解有難度沒有消化的時(shí)間課堂互動(dòng)比較少其他211896合計(jì)5458B尋找關(guān)鍵、尋找短板畫柏拉圖學(xué)員評(píng)估表的統(tǒng)計(jì)結(jié)果放映的問題人數(shù)課程時(shí)間互動(dòng)其他20%40%60%80%100%柏拉圖第一期干部輪訓(xùn)班2004年11月16日39%72%90%100%培訓(xùn)評(píng)估59B課程時(shí)間互動(dòng)其他20%40%60%80%100%柏拉圖第一期消化不良課程設(shè)計(jì)講師水平學(xué)員素質(zhì)內(nèi)容與實(shí)際差異教材準(zhǔn)備準(zhǔn)備程度授課技巧知識(shí)水平編排順序印刷質(zhì)量?jī)?nèi)容時(shí)間安排知識(shí)積累理解能力學(xué)習(xí)能力因果圖60B消化不良課程設(shè)計(jì)講師水平學(xué)員素質(zhì)內(nèi)容與實(shí)際差異教材準(zhǔn)備準(zhǔn)備程五、改進(jìn)課程設(shè)計(jì)61B五、改進(jìn)課程設(shè)計(jì)61B總結(jié)62B總結(jié)62B工具之十5S管理是一種能夠改善工作環(huán)境的方法是一種提高工作效率的手段63B工具之十5S管理是一種能夠改善工作環(huán)境的方法是一種提高工作效內(nèi)容1.

整理（SEIRI）將有用的東西和沒有用的東西分開，將沒有用的東西清理掉。2.

整頓（SEITION）將有用的東西放在應(yīng)該放的地方，并做好標(biāo)識(shí)。3.

清掃（SEISO）清除場(chǎng)內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。4.

清潔（SEIKETSU）將前3S成果維持住。5.

素養(yǎng)（SHITSUKE）人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。５Ｓ管理工具之十64B內(nèi)容５Ｓ管理工具之十64B辦公環(huán)境的要求：安靜、整潔、有序。工具之十65B辦公環(huán)境的要求：安靜、整潔、有序。工具之十65B門桌子文件架文件夾椅子柜子沙發(fā)抽屜垃圾桶電話電腦植物墻壁與開關(guān)地面、墻角樓梯桌子下面窗臺(tái)燈墻壁電線吊著的物品過(guò)季物品衣架衛(wèi)生間需要整理的部位工具之十66B門

從我做起，從現(xiàn)在做起，從小事做起。怎樣達(dá)到要求：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)；檢查、督促、發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題。工具之十67B怎樣達(dá)到要求：工具之十67B行動(dòng)未必帶來(lái)幸福，但不行動(dòng)就永遠(yuǎn)也不會(huì)有幸福。

本杰明.迪斯累利（1804-1881），英國(guó)政治家和作家

做正確的事情，把事情做好，立即做。BC.福布斯（1880-1954），《福布斯》雜志的創(chuàng)立者68B行動(dòng)未必帶來(lái)幸福，但不行動(dòng)就永遠(yuǎn)也不會(huì)有幸福。做正確的事情，69B69B謝謝！70B謝謝！70B71B71B大家上午好！72B大家上午好！1B常用管理工具集團(tuán)人力資源部馬娟73B常用管理工具集團(tuán)人力資源部馬娟2B工具的意義人與動(dòng)物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒地練習(xí)工具能夠體現(xiàn)專業(yè)74B工具的意義人與動(dòng)物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學(xué)習(xí)、持之以恒你不能通過(guò)命令來(lái)達(dá)到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好水平。

史蒂夫.喬布斯，計(jì)算機(jī)天才一些人把自己的部分成功歸功于一種能力——能夠?yàn)樗麄兊墓ぷ髡业阶詈线m的工具。

約瑟夫.廉拉德，波蘭裔小說(shuō)家75B你不能通過(guò)命令來(lái)達(dá)到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使培訓(xùn)的目的把想法變成辦法把思想變成行為76B培訓(xùn)的目的把想法變成辦法把思想變成行為5B主要內(nèi)容2+102個(gè)理念+10種工具77B主要內(nèi)容2+102個(gè)理念+10種工具6B2個(gè)理念

“二八”定律“木桶”理論78B2個(gè)理念“二八”定律“木桶”理論7B10種工具頭腦風(fēng)暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任務(wù)分解法（WBS）魚骨圖（因果圖）SWOT分析5S管理責(zé)任劃分法（AMPES）柏拉圖79B10種工具頭腦風(fēng)暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任2個(gè)理念80B2個(gè)理念9B“二八”定律理念之一

關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式81B“二八”定律理念之一關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式10B“二八”定律基本概念總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。要點(diǎn)任何事情都可以被分成兩類：一類是“次要的多數(shù)”，占總數(shù)的80%，但對(duì)總體效果只有20%的影響程度；另外的20%屬于“關(guān)鍵的少數(shù)”，卻能產(chǎn)生80%的成效。理念之一82B“二八”定律基本概念要點(diǎn)理念之一11B“二八”定律啟示

我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

理念之一83B“二八”定律啟示

理念之一12B理念之二木桶理論短限決定原理84B理念之二木桶理論短限決定原理13B“木桶”理論基本原理：木桶盛水多少的決定因素不在于最長(zhǎng)板，而是最短板。要點(diǎn)

每個(gè)木桶都有自己的短板。想盛更多的水，就得提高短板。

短板是關(guān)鍵理念之二85B“木桶”理論基本原理：要點(diǎn)理念之二14B“木桶”理論理念之二啟示

在組建和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，要關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的均衡建設(shè)與發(fā)展。其中包含兩層意思，一是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)個(gè)體都要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)拖后腿的現(xiàn)象；二是整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的方方面面也要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。在實(shí)際工作中，我們要時(shí)刻尋找到影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的最短處，并集體幫助改進(jìn)，使得團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效得到提升。86B“木桶”理論理念之二啟示15B10種工具87B10種工具16B工具之一

SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的一種方法88B工具之一SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats

可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，最終使我們走向的成功！工具之一89BSWOT分析可以幫助我們清晰地把握全局，分析SWOT分析步驟：分析環(huán)境因素

構(gòu)造SWOT矩陣制定行動(dòng)計(jì)劃

工具之一90BSWOT分析步驟：分析環(huán)境因素工具之一19B

優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)

機(jī)會(huì)

so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

ＳＯ戰(zhàn)略就是依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。ＷＯ戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。ＳＴ戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去避免或減輕外部威脅的打擊。ＷＴ戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

威遠(yuǎn)集團(tuán)工具之一91B優(yōu)勢(shì)

注意點(diǎn)：制訂策略、對(duì)策

92B注意點(diǎn)：21B工具之二

頭腦風(fēng)暴會(huì)是一種開發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意的工具93B工具之二頭腦風(fēng)暴會(huì)是一種開發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意頭腦風(fēng)暴會(huì)非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)為團(tuán)隊(duì)成員提供了自由的提出見解和意見的機(jī)會(huì)。這種方式鼓勵(lì)成員任意地貢獻(xiàn)出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或會(huì)議主持人提出的問題，團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)接一個(gè)地提出自己的見解。每人每次只能提一個(gè)。當(dāng)某個(gè)成員再也沒有新的主意時(shí)，可以跳過(guò)。所有的主意都應(yīng)記錄在白紙板上。類型工具之二94B頭腦風(fēng)暴會(huì)非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)類型工具之二頭腦風(fēng)暴會(huì)第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的或目標(biāo)。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風(fēng)暴會(huì)的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。與團(tuán)隊(duì)回顧頭腦風(fēng)暴會(huì)的基本規(guī)則。非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個(gè)人任意地說(shuō)出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來(lái)產(chǎn)生更多的主意。當(dāng)完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個(gè)人輪流地說(shuō)出想法。所出的主意一個(gè)一個(gè)地記錄在白板紙上。工具之二步驟95B頭腦風(fēng)暴會(huì)第一步第四步確定頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的或目標(biāo)。將問題或題頭腦風(fēng)暴會(huì)注意點(diǎn)強(qiáng)調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。鼓勵(lì)荒謬的和牽強(qiáng)的主意。避免對(duì)所出主意的批評(píng)、評(píng)價(jià)和判斷。應(yīng)鼓勵(lì)對(duì)別人的主意搭順風(fēng)車和加以發(fā)揮。工具之二96B頭腦風(fēng)暴會(huì)注意點(diǎn)強(qiáng)調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。工具之二2工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作的辦法97B工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作5W2H方法5WWhy：為什么干要做這項(xiàng)工作，對(duì)工作目標(biāo)是否有支持What：干什么任務(wù)的內(nèi)容和達(dá)成的時(shí)間是什么When：時(shí)間在什么時(shí)間段進(jìn)行Where：地點(diǎn)任務(wù)發(fā)生的地點(diǎn)Who：責(zé)任人哪些人員參加此任務(wù)，由誰(shuí)負(fù)責(zé)工具之三98B5W2H方法5W工具之三27B5W2H方法指導(dǎo)、計(jì)劃或布置、檢查工作時(shí)要明確2HHowtO：怎么干用什么方法進(jìn)行Howmuch：費(fèi)用需要多少成本工具之三99B5W2H方法指導(dǎo)、計(jì)劃或布置、檢查工作時(shí)要明確2H工具之三2工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成率的辦法100B工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成SMART原則具體的（Specific)：

任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；可衡量的（Measurable）：任務(wù)的結(jié)果要能夠測(cè)量，比如效果、數(shù)量?？蛇_(dá)到的（Attainable）：

計(jì)劃要有合理性，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源能否及時(shí)到位；相關(guān)的(Relevant）：有關(guān)聯(lián)的任務(wù)一定要體現(xiàn)相關(guān)性基于時(shí)間的（Time-based)：

要有起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；工具之四101BSMART原則具體的（Specific)：工具之四30B工具之五責(zé)任劃分法（AMPES）是一種使每個(gè)人都成為責(zé)任者的工具是一種讓你知道誰(shuí)替你分憂，誰(shuí)替你解勞的方法102B工具之五責(zé)任劃分法（AMPES）是一種使每個(gè)人都成為責(zé)任者的責(zé)任劃分法（AMPES）批準(zhǔn)

Approve監(jiān)督

Monitor計(jì)劃

Plan執(zhí)行

Execute協(xié)助aSsist工具之五103B責(zé)任劃分法（AMPES）批準(zhǔn)Approve工具之五32B責(zé)任劃分法（AMPES）步驟：

注意點(diǎn)：

與涉及人員充分溝通為明確責(zé)任，計(jì)劃最好由一人來(lái)做跟蹤監(jiān)督與責(zé)任劃分同等重要表工具之五104B責(zé)任劃分法（AMPES）步驟：注意點(diǎn)：與涉及人員充分溝通為明工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細(xì)分并逐步落實(shí)的方法是一種讓每項(xiàng)工作落地的辦法105B工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細(xì)分并逐步落實(shí)的方法任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法

workbreakdownstructure

工具之六106B任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法工具之六35B任務(wù)分解法（WBS）注意點(diǎn)任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔(dān)者充分溝通分解的任務(wù)要符合SMART原則表工具之六107B任務(wù)分解法（WBS）注意點(diǎn)任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔(dān)者充分工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是一種尋找各項(xiàng)工作之間邏輯關(guān)系的方法108B工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是制作步驟第一步

在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。結(jié)果結(jié)果方法人機(jī)器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：機(jī)器方法材料人評(píng)估環(huán)境2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來(lái)。工具之七魚骨圖（因果圖）109B制作步驟第一步結(jié)果結(jié)果方法人機(jī)器材料第二步工具之七魚骨圖制作步驟（續(xù)一）機(jī)器停工方法人機(jī)器材料維護(hù)速度機(jī)器年齡清除鐵屑啟動(dòng)培訓(xùn)倉(cāng)庫(kù)環(huán)境庫(kù)存量第三步建立一系列可能的原因。1）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團(tuán)隊(duì)用頭腦風(fēng)暴法。2）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個(gè)“魚骨”前集中在當(dāng)前的“魚骨”上。3）提醒團(tuán)隊(duì)成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風(fēng)暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會(huì)產(chǎn)生機(jī)器停工？工具之七魚骨圖（因果圖）110B制作步驟（續(xù)一）機(jī)器停工方法人機(jī)器材料維護(hù)工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法111B工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法40B100908070605040302010影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量宣傳價(jià)格累計(jì)影響曲線影響品牌的因素柏拉圖“影響品牌因素調(diào)查”100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工具之八舉例112B100影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。第二步收集資料第三步計(jì)算總數(shù)從記錄表計(jì)算總數(shù)。有時(shí)經(jīng)計(jì)算后，有些項(xiàng)的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項(xiàng)可以合起來(lái)歸入“其它”項(xiàng)。記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用完IIIIIIIIIII11維修IIIIIIII8故障IIIII5其它III3合計(jì)27工具之八制作步驟113B柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用第四步畫柏拉圖坐標(biāo)軸1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。2）將左垂直軸根據(jù)你檢測(cè)到的最大數(shù)值進(jìn)行等分。3）將底部水平軸按測(cè)試的項(xiàng)目進(jìn)行等分。4）將頻率最高的項(xiàng)目畫在最左邊，然后是第二高頻率，直至所有項(xiàng)都畫出來(lái)。這樣，最重要的項(xiàng)出現(xiàn)在最左面，而“其它”項(xiàng)則出現(xiàn)在最右面。第五步畫出柏拉圖柱子柱子的高度應(yīng)該等于各項(xiàng)目的數(shù)值。相鄰的柱子應(yīng)緊靠一起。柏拉圖工具之八制作步驟114B第四步畫柏拉圖坐標(biāo)軸柏拉圖工具之八制作步驟43B第六步連接累計(jì)曲線1）畫出右邊的垂直軸。2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點(diǎn)的對(duì)應(yīng)位置上標(biāo)出100%，并將其均分，標(biāo)出百分?jǐn)?shù)。3）從最左邊柱子的左下角開始畫該柱子的對(duì)角線。4）再將第二項(xiàng)的數(shù)值與第一項(xiàng)相加，從第一項(xiàng)柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應(yīng)等于第二項(xiàng)的寬度。5）重復(fù)上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應(yīng)等于所有項(xiàng)之和的數(shù)值并畫到100%的地方。第七步加上圖例日期、資料來(lái)源、責(zé)任人以及圖名等均應(yīng)標(biāo)出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長(zhǎng)江公司1998年2月15日數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析與他人的關(guān)系愉快的工作環(huán)境學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)其它員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例應(yīng)答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因柏拉圖制作步驟工具之八115B第六步連接累計(jì)曲線500100%100%長(zhǎng)江公司數(shù)據(jù)工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不斷改進(jìn)的方法116B工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不PDCA循環(huán)工具之九Plan--計(jì)劃；Do--執(zhí)行；Check--檢查；Action—行動(dòng)（改正，再執(zhí)行）117BPDCA循環(huán)工具之九Plan--計(jì)劃；46BA--改正再執(zhí)行P計(jì)劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭腦風(fēng)暴、5W2H、SMART、AMPES、WBSPDCA循環(huán)工具之九AMPES、WBS、5W2HAMPES、WBS因果圖，柏拉圖、頭腦風(fēng)暴118BA--改正P計(jì)劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭案例

干部輪訓(xùn)119B案例48B

一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品調(diào)整，部分員工和管理人員素質(zhì)及能力還不能適合企業(yè)發(fā)展的要求，職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)意識(shí)不夠，盡快培養(yǎng)一只職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已迫在眉睫。2.改制后員工的整體精神面貌雖有很大改觀,但對(duì)企業(yè)文化的理解還有一定差距.心智模式的改變已成為員工素質(zhì)整體提升的突出問題。3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，依賴于人力資源的開發(fā)，做好員工培訓(xùn)是解決這一問題的根本途徑。

120B一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品方法：1、問卷調(diào)查2、職工座談3、高層感覺4、透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)了解現(xiàn)狀121B方法：了解現(xiàn)狀50B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)文化

對(duì)新奧文化認(rèn)可，已經(jīng)開始由表面轉(zhuǎn)為內(nèi)化；

工作作風(fēng)得到貫徹，體現(xiàn)在態(tài)度（想干好）、學(xué)習(xí)（想學(xué)）、工作（積極去做）

欠缺：對(duì)新奧企業(yè)文化深層次含義理解不夠

思想觀念轉(zhuǎn)變不徹底,攀比心比較強(qiáng),官意識(shí)比較濃

行為現(xiàn)狀：

服從命令，認(rèn)真執(zhí)行

思維方式上憑經(jīng)驗(yàn)多，看問題的高度不夠，定位不準(zhǔn)

管理技能、方法不足，領(lǐng)導(dǎo)力弱122B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)

培訓(xùn)需