麥當勞供應鏈績效評價案例分析

PAGE19/NUMPAGES19供應鏈績效評價案例分析目錄1理論基礎 11.1供應鏈績效評價概述 11.2供應鏈績效評價指標的特點 21.3供應鏈績效評價應遵循的原則 21.4本案例采納的指標體系 32案例背景介紹與分析 32.1麥當勞公司簡介 32.2麥當勞供應鏈簡介 32.3麥當勞供應鏈面臨的挑戰(zhàn) 42.4案例問題分析 43.麥當勞供應鏈績效分析 53.1交付績效(DeliveryPerformance) 53.2供應鏈反應能力(Responsiveness) 63.3資產(chǎn)與庫存 73.3.1資產(chǎn)周轉次數(shù) 73.3.2庫存周轉率 73.3.3庫存期 83.4成本指標 93.4.1利潤 93.4.2成本 103.4.3職員增值生產(chǎn)率 104.麥當勞供應鏈需要改進的問題 114.1訂貨量的操縱問題 114.2雞肉和雞蛋的質量保障問題 114.3食品健康問題 125．結語 121理論基礎1.1供應鏈績效評價概述供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關系等)所進行的事前、事中和事后分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節(jié)點企業(yè)、供應鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關系所做出的評價。1.2供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標包括財務方面指標，客戶方面指標，內(nèi)部業(yè)務方面指標，創(chuàng)新與學習方面指標。依照供應鏈治理運行機制的差不多特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)胤从彻溦w運營狀態(tài)以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是單獨地評價某一供應商的運營情況。評價供應鏈的指標，不僅要評價節(jié)點企業(yè)的運營績效，而且要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其他節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的阻礙。單個企業(yè)績效評價指標要緊是基于部門職能的績效評價指標，而供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的績效評價指標。1.3供應鏈績效評價應遵循的原則突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析采納反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系采納能反映整個供應鏈的運轉情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況應盡可能采納實時分析與評價的方法。要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運作的信息上去，因為這比做事后分析要有價值得多。在衡量供應鏈績效時，要采納能反映供應商，制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。1.4本案例采納的指標體系2案例背景介紹與分析2.1麥當勞公司簡介McDonald'sPlaza麥當勞餐廳（McDonald'sCorporation）是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，要緊售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在專門多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。2.2麥當勞供應鏈簡介據(jù)案例，麥當勞的供應鏈是三腿凳模式，即公司-專營商-供應商

模式。麥當勞的采購，物流有以下特點。在采購方面，麥當勞有如下特點：獨特而專業(yè)的設施握手協(xié)議，信任長期雙贏的合作關系，風險共擔嚴格的產(chǎn)品和服務規(guī)范強注重質量，產(chǎn)品規(guī)格和環(huán)境審計分散的供應商結構，區(qū)域整合的跨國供應商分銷商是餐廳批發(fā)商 在物流方面，麥當勞有以下特點：平均每個餐廳有100個銷售項目平均每個倉庫有400的SKU（集線器：高達1,500）每個配送中心有200個餐廳，全球平均180個送貨頻率是每周三次，在都市地區(qū)更高每條路線有2-3個中途站 采納第三方物流通過貨運代理集運與供應鏈保持長期合作關系，實行風險共擔高品質聚焦（包括冷鏈，HACCP認證，速效項目）2.3麥當勞供應鏈面臨的挑戰(zhàn)麥當勞供應鏈面臨如下挑戰(zhàn):更強地關注新奇度和質量持續(xù)進行產(chǎn)品創(chuàng)新基于促銷的強勢客戶需求波動訂單-存貨治理餐廳-直流-供應商-原料供應商牛鞭效應同形裝配變革治理中的分散結構2.4案例問題分析我們將通過研究和整理對麥當勞的供應鏈情況進行分析，得出麥當勞供應鏈狀況（“一站式購物”），從而對麥當勞的供應鏈進行績效分析。 3.麥當勞供應鏈績效分析一般認為交付、反應能力、資產(chǎn)和庫存成本是衡量供應鏈治理績效的四大方面。因為我們采納以下指標進行分析。3.1交付績效(DeliveryPerformance)服務水平麥當勞“麥樂送”服務的啟動是麥當勞對傳統(tǒng)餐廳經(jīng)營模式的延伸，旨在為消費者提供更為便捷的就餐體驗，令消費者不管在家依舊在辦公場所都能隨時享用到與麥當勞餐廳內(nèi)同樣高品質的食品?！坝唵温男新?Orderfillrate)訂單履行率：訂單履行率=在24小時內(nèi)履行的訂單數(shù)/總訂單數(shù)，能夠表述為50%的訂單在可能的時刻交付，或者所訂購產(chǎn)品的80%的物資在可能時刻內(nèi)交付等。該比率越高，表明對市場的供給越充分，但可能造成過高的庫存持有成本。麥當勞于2009年，在全國范圍主力推廣24小時送餐服務麥樂送?！胞湗匪汀备叨燃s及無縫連接的服務系統(tǒng)能夠追蹤每一份訂單的進程，掌握從接到消費者的訂餐電話直至食品送達消費者手中的每一步情況。這些物流系統(tǒng)的支持為‘麥樂送'服務提供了強有力的保障，使麥當勞做到了24小時全天候送餐，即使在營業(yè)高峰時段也能實現(xiàn)30分鐘內(nèi)送達的承諾。麥當勞的訂單履行率也因此得到了認可。準時交貨率(Ontimedelivery)準時交貨率是指下層供應商在一定時刻內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。分析麥當勞與供應商之間的情況，。麥當勞將采購清單給供應商，剩下下的所有儲藏運輸?shù)裙ぷ骶筒挥迷倏紤]。供應商的配送車隊每天晚上在11點到凌晨1點新聞必須完成送貨，準點率在98％以上才算符合服務質量要求，因為麥當勞的職員是按小時付薪的，每天晚上11點之后安排幾名職員接貨，假如在那個時刻內(nèi)不能將貨送到，職員的超時工資要由夏暉承擔。麥當勞缺貨也是不同意的，從顧客開始點餐到最后將所有餐點交到顧客手中，這段時刻要求在60秒之內(nèi)完成。麥當勞餐廳的每個環(huán)節(jié)都可用精確的數(shù)字來定義，雞翅炸6分鐘、牛肉餅煎制時，38秒起，一秒不多一秒許多，全由電腦來操縱，一旦完成，你想返鍋再炸，電腦差不多鎖定，不給絲毫機會。因此麥當勞對客戶的準時交貨率但是幾近百分之一百。預測準確性：1955年4月15日，當RayKroc開張他的第一個麥當勞餐廳的時候，一個漢堡包只賣15美分，一份果汁汽水10美分。第一天他一共賣了316.12美元。1958年，麥當勞賣出了第一百萬個漢堡今天，麥當勞在全球118個國家有超過31000個餐廳，每天就餐人數(shù)超過5800萬人。然而過去的幾十年里一些聲音也始終伴隨麥當勞的成長：如“油炸食品令人上癮”等等。而麥當勞的菜單在過去幾十年里也逐步包含更復雜更健康的口味要求，和這些新口味相關的銷售收入正在成逐步上升趨勢。在這種情況下，預測的準確性顯得尤為重要。麥當勞的運營研究團隊使用JMP專業(yè)分析軟件獵取歷史數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)計模型，預測以后的趨勢。同時使用JMP作為向全球內(nèi)部客戶提供戰(zhàn)略意見的業(yè)務報告平臺。運營研究要緊包含三個方面：預測模型(要緊用來預測以后的運營狀況，測試可能的運營設計，確保得到最符合以后實際的模型)，快速實現(xiàn)(人種學外加顧客店內(nèi)行為視頻分析，來研究如何提升顧客體驗)，以及預測分析(獵取歷史數(shù)據(jù)和當前數(shù)據(jù)，依照預測模型來預測以后)。事實證明，麥當勞的運營團隊比較成功的為全球各地餐廳提供本地市場的變化趨勢，提升了麥當勞的餐廳運營績效。3.2供應鏈反應能力(Responsiveness)供應鏈的反應能力是指供應鏈完成的任務能力：對大幅變動的需求量的反映，滿足較短供貨期的需求，提供多品種的產(chǎn)品，生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品，提供高水平的服務。

供應鏈具有以上能力越高，其反應能力也越高。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價，例如要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，成本也隨之增加。而成本增加，贏利水平就要下降。因此，每一種提高反應能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本，從而降低贏利水平。麥當勞從原料到粗加工到物流配送差不多上由其供應商完成的，從那個方面來講，麥當勞“僅僅是個餐廳”。

麥當勞和供應商的關系，也是世界上最驚奇的“關系”。盡管大部分情況都由供應商完成，但麥當勞對供應商的阻礙和滲透卻勝過企業(yè)自身，麥當勞有一套全球統(tǒng)一的產(chǎn)品品質規(guī)范和要求，供應商的每個生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)都一絲不茍地按照麥當勞的要求完成，分毫不差。麥當勞與其全球供應商合作伙伴的良好關系使其所在的供應鏈的反應能力專門強，能夠專門好的應對需求的變動。3.3資產(chǎn)與庫存3.3.1資產(chǎn)周轉次數(shù)也叫做資產(chǎn)周轉率。資產(chǎn)周轉率（TotalAssetTurnover）是衡量企業(yè)資產(chǎn)治理效率的重要財務比率，在財務分析指標體系中具有重要地位。表明總資產(chǎn)在1年中的周轉次數(shù)，反映了單位資產(chǎn)投資所產(chǎn)生的營業(yè)收入。在營業(yè)收入利潤率不變的情況下，資產(chǎn)周轉的次數(shù)越多，資產(chǎn)的營運效率越高，產(chǎn)生的利潤越多。總資產(chǎn)周轉率的阻礙因素是營業(yè)收入和總資產(chǎn)數(shù)量，其中，流淌資產(chǎn)和非流淌資產(chǎn)的周轉情況會阻礙總資產(chǎn)的周轉率。因此需要提高流淌資產(chǎn)和非流淌資產(chǎn)的周轉，增加營業(yè)收入。積極提高麥當勞的食品質量，營養(yǎng)和就業(yè)事實和實施新的廚房作業(yè)系統(tǒng)，

以加強運營效率和更大的支持菜單的多樣性。將消費者的選擇和價值的愿望融入當?shù)叵嚓P的功能菜單，

開展促銷活動等方式增加營業(yè)收入。3.3.2庫存周轉率庫存周轉率關于企業(yè)的庫存治理來講具有特不重要的意義。例如制造商，它的利益是由資金→原材料→產(chǎn)品→銷售→資金的循環(huán)活動中產(chǎn)生的，假如這種循環(huán)專門快也確實是周轉快時，在同額資金下的利益率也就高。因此，周轉的速度代表了企業(yè)利益的測定值，被稱為“庫存周轉率”。關于庫存周轉率，沒有絕對的評價標準，通常是同行業(yè)相互比較，或與企業(yè)內(nèi)部的其他期間相比擬分析。庫存績效評價與分析，庫存周轉率是著重評價的內(nèi)容。 麥當勞公司降低庫存水平，減少存儲傳輸，簡化訂購流程，加快庫存周轉率，使得該公司的利益率較高，同時能夠調整菜單價格，成本操縱和大量的財產(chǎn)持有，使其有能力有效地治理成本上升的通貨膨脹。3.3.3庫存期庫存期是指在一定范圍內(nèi)，庫存物品從入庫到出庫的平均時刻。庫存周期確實是俗稱leadtime。其涵義是指采購單發(fā)出后,需要多少的前置時刻才能拿到貨，如此就能夠做簡單的出貨排程應用，也能夠計算安全庫存和最佳采購補貨的時刻。麥當勞公司應該盡量減少庫存期來減少庫存費用，與供應商建立合作伙伴關系，將原材料的庫存由供應商治理采納供應商治理庫存（VMI）。關于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時刻減少的機會專門少，這類材料占香波材料的80％，他們適合采納供應商治理庫存的方式來下達采購訂單和治理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業(yè)務處理過程所需要的信息和庫存操縱參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務處理功能集成在供應商一邊。關于價值不高、用量大且占用存儲空間專門大的材料，以及價值不高但存儲空間專門大的材料，適合采納壓縮供應鏈時刻的方法來治理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為關于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應的要求更高。假如供應時刻長，則要求工廠備有專門大的安全庫存。只有通過壓縮時刻的方法，才能保持材料的及時供應和庫存不變或者降低。3.4成本指標3.4.1利潤營業(yè)收入凈利潤是指利潤額與營業(yè)收入的比值，反映了單位營業(yè)收入制造利潤的能力。營業(yè)收入凈利潤的阻礙因素是凈利潤和營業(yè)收入，營業(yè)利潤率的阻礙因素是營業(yè)收入和銷售額，營業(yè)收入受企業(yè)的行業(yè)競爭力、產(chǎn)品結構及各種產(chǎn)品銷售額的阻礙。隨著中國經(jīng)濟的進展，麥當勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴展。現(xiàn)在，麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域。麥當勞十分重視中國市場，并會在投資回報最大的基礎之上，接著擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的職員人數(shù)超過5萬人，其中99.97%是中國職員。我們在中國的供應商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的職員，總投資達5億美元。麥當勞公司的收入要緊來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商查找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獵取其中的差額。這是麥當勞公司收入的要緊來源。這實質是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的鈔票買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出鈔票的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過操縱房地產(chǎn)，更有利于麥當勞加強對受許人的治理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的要緊收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。盡管麥當勞的營業(yè)收入和銷售收入都較高，然而凈利潤卻較低，提高凈利潤無疑是麥當勞應該關注的重要環(huán)節(jié)。3.4.2成本成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。同時隨著商品經(jīng)濟的不斷進展，成本概念的內(nèi)涵和外延都處于不斷地變化進展之中。成本的構成內(nèi)容要服從治理的需要，同時隨著治理的進展而進展。成本的構成內(nèi)容要緊包括：①原料、材料、燃料等費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；②折舊費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；③工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所制造的價值。導致麥當勞凈利潤較低的緣故之一則是其成本較高，即使有再高的銷售收入，假如成本依舊專門高的話，凈利潤也依舊不高。近日不斷上升的食品成本，油、面粉、蔬菜、肉類、電價、房租、勞動力成本等因素將成為麥當勞應該解決的問題。從供應鏈上游到下游，逐步分析，減少不必定的環(huán)節(jié)，保證質量的前提下，減少廢物原料，優(yōu)化倉儲治理，降低庫存從而減少庫存費用，將采購與銷售相結合，降低采購費用。3.4.3職員增值生產(chǎn)率麥當勞特不重視職員培訓，并建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合。脫產(chǎn)培訓要緊是由位于芝加哥的漢堡大學（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名治理人員就畢業(yè)于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是差不多操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質量治理、營銷治理。作業(yè)與資料治理和利潤治理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），要緊用于培訓高層治理人員培訓上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務分析和人際關系等。目前中國地區(qū)漢堡大學差不多由香港遷至上海。 麥當勞要求職員洗手分“六步走”：第一，洗兩遍；第二，用麥當勞的專業(yè)洗手液；第三，放在60度的溫水里洗；第四，消毒液在手上揉搓時刻許多于60秒；第五，放在烘干機下烘干，不要用紙或布擦；第六，關水龍頭不要用手指而要用肘