管理精言-管理之理念與經(jīng)驗(yàn)課件

管理之理念與經(jīng)驗(yàn)

※精言※警言※妙招※管理之理念與經(jīng)驗(yàn)

※精言※警言※妙招※2004-1-8mkyy2

不僅追求更好，更要與眾不同。當(dāng)所有人在質(zhì)量、服務(wù)和速度上都處于同一水平競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒(méi)人會(huì)長(zhǎng)久領(lǐng)先。因此，MichaelPorter（波特）指出，戰(zhàn)略“是為了讓你從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。它不只是讓你勝過(guò)他人，更要與眾不同”。2004-1-8mkyy2不僅追求更好，更要與眾2004-1-8mkyy3

構(gòu)筑機(jī)制。柯林斯還提供了一種戰(zhàn)略替代品。“為了實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制，賦予企業(yè)的立場(chǎng)以生命并激發(fā)變革。機(jī)制促使那些加強(qiáng)企業(yè)核心目標(biāo)的事件發(fā)生，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”。一個(gè)最著名的例子是，3M公司規(guī)定，靠最近5年推出的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)其25%的利潤(rùn)。2004-1-8mkyy3構(gòu)筑機(jī)制?？铝炙惯€提2004-1-8mkyy4

拓寬視野。你不應(yīng)只看到眼皮底下的機(jī)會(huì)。WayneBurkan（韋恩）認(rèn)為，有三種障礙阻礙人們的視野：目光遲鈍（看不出變化）、無(wú)動(dòng)于衷（對(duì)看出的變化沒(méi)反應(yīng)）及套用老辦法（根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)做反應(yīng)）。謹(jǐn)防這些障礙。2004-1-8mkyy4拓寬視野。你不應(yīng)只2004-1-8mkyy5

采取行動(dòng)。在瞬息萬(wàn)變的行業(yè)（所有行業(yè)不都如此嗎？），你可能會(huì)在戰(zhàn)略上浪費(fèi)時(shí)間。北方電訊公司（Nortel）行政總監(jiān)JeanMonty（吉妮）在接受本刊專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，最關(guān)鍵的成功因素是“行動(dòng)”。只要確保自己的行動(dòng)完全符合業(yè)務(wù)目標(biāo)，就要拼命干。2004-1-8mkyy5采取行動(dòng)。在瞬息萬(wàn)變2004-1-8mkyy6

實(shí)時(shí)反應(yīng)。營(yíng)銷高手RegisMcKenna（麥肯拉）在《如何面對(duì)永不知足的顧客》一書(shū)中指出：“那些為21世紀(jì)做了最充足準(zhǔn)備的企業(yè)認(rèn)為，在實(shí)時(shí)系統(tǒng)方面進(jìn)行投資對(duì)留住顧客至關(guān)重要”。他們利用信息和通信技術(shù)來(lái)回應(yīng)不斷變化的環(huán)境，更為重要的是，以便在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足其顧客的需求。"2004-1-8mkyy6實(shí)時(shí)反應(yīng)。營(yíng)銷高手R2004-1-8mkyy7

強(qiáng)調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)大王施至成就是這樣一位企業(yè)家。他就是通過(guò)專注于集團(tuán)的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)而發(fā)家的。當(dāng)其他人實(shí)行多元化時(shí)，他卻靠專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展壯大。2004-1-8mkyy7強(qiáng)調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)2004-1-8mkyy8

重新創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。豐田公司的奧田碩是一位新型的日本總裁。他很快摒棄了日本式管理的傳統(tǒng)（終生就業(yè)、基于共識(shí)的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快決策速度）。結(jié)果，一種令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽戰(zhàn)心驚、日本和西洋相結(jié)合的成功模式產(chǎn)生了。2004-1-8mkyy8重新創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。豐田公司2004-1-8mkyy9

經(jīng)營(yíng)著當(dāng)今最激動(dòng)人心、最為成功的企業(yè)家，他們深知企業(yè)文化能夠推翻舊的思維模式，建立一個(gè)新的商業(yè)行為框架。

GeoffreyJames（詹姆斯）闡述了6種通往成功的觀念轉(zhuǎn)變。2004-1-8mkyy9經(jīng)營(yíng)著當(dāng)今最激動(dòng)人2004-1-8mkyy10（1）

變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)場(chǎng)。與其將商業(yè)看作是競(jìng)爭(zhēng)沖突，不如將它看作是共生關(guān)系組成的世界。2004-1-8mkyy10（1）變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)2004-1-8mkyy11（2）變企業(yè)為大家庭，而非機(jī)器。如果企業(yè)是機(jī)器，員工便成了非人格化的齒輪。而在企業(yè)大家庭中，他們都是活生生的人。2004-1-8mkyy11（2）變企業(yè)為大家庭，而非機(jī)器。2004-1-8mkyy12（3）把管理當(dāng)作服務(wù)，而非控制。與其強(qiáng)迫員工，不如引導(dǎo)他們。2004-1-8mkyy12（3）把管理當(dāng)作服務(wù)，而非控制。2004-1-8mkyy13（4）員工是同仁，而非孩子。在聘用每一位員工的時(shí)候，把他／她看成是全世界最重要的人。2004-1-8mkyy13（4）員工是同仁，而非孩子。在聘2004-1-8mkyy14（5）激勵(lì)的手段是遠(yuǎn)景，而非恐嚇。令工作充滿激情、幽默和活力。2004-1-8mkyy14（5）激勵(lì)的手段是遠(yuǎn)景，而非恐嚇2004-1-8mkyy15（6）視變革為成長(zhǎng)，而非痛苦。變革是登上成功新階段的一個(gè)組成部分。2004-1-8mkyy15（6）視變革為成長(zhǎng)，而非痛苦。變2004-1-8mkyy16

支持品牌戰(zhàn)略。營(yíng)銷大師PhilipKotler（高德樂(lè)）認(rèn)為，要想讓品牌管理取得成功，這需要“把品牌管理看作一個(gè)獨(dú)立學(xué)科，以便對(duì)其它所有營(yíng)銷學(xué)科加以補(bǔ)充”。日本的品牌及其周密的計(jì)劃、老到的廣告和有效的支持即是一個(gè)典范。2004-1-8mkyy16支持品牌戰(zhàn)略。2004-1-8mkyy17

問(wèn)簡(jiǎn)單問(wèn)題。如何評(píng)價(jià)一家企業(yè)的顧客服務(wù)情況的？營(yíng)銷專家DonPeppers（培普斯）提出了4個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：→你是否區(qū)別對(duì)待不同顧客？→你是否同顧客建立起一種學(xué)習(xí)型關(guān)系？→你是否留住了顧客？→你企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否圍繞顧客建立的？2004-1-8mkyy17問(wèn)簡(jiǎn)單問(wèn)題。如2004-1-8mkyy18

選擇新的增長(zhǎng)之路。從下列5條全球運(yùn)作之路中任選一條：打破規(guī)則（打破行業(yè)平衡）參與競(jìng)爭(zhēng)（在不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)滿足現(xiàn)有需求）制定規(guī)則（控制市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）專業(yè)經(jīng)營(yíng)（專注于縫隙市場(chǎng)）臨場(chǎng)發(fā)揮（從變革中獲利）2004-1-8mkyy18選擇新的增長(zhǎng)之2004-1-8mkyy19

重新定義"忠誠(chéng)"。忠誠(chéng)并沒(méi)有消亡。在有些企業(yè)它仍生機(jī)勃勃。這些企業(yè)用它來(lái)聯(lián)系一切：忠誠(chéng)的員工創(chuàng)造了忠誠(chéng)的顧客，引來(lái)忠誠(chéng)的投資者。2004-1-8mkyy19重新定2004-1-8mkyy20

公布帳目。如果你希望員工象經(jīng)理一樣行事，就要把經(jīng)理需要掌握的信息給他們。不相信嗎？請(qǐng)看Inc.（編者譯：企業(yè)）雜志登載的精辟語(yǔ)。“公開(kāi)結(jié)果令我注重事實(shí)，而非個(gè)人的情感”?！坝捎谖彝蠹曳窒硇畔ⅰ⒎謸?dān)問(wèn)題。員工更關(guān)心公司。他們有了一種前所未有的尊嚴(yán)。我也不再感到孤立無(wú)援了”。2004-1-8mkyy20公布帳目。如果你希2004-1-8mkyy21"

用心招聘、輕松管理。《快捷企業(yè)》雜志說(shuō)，在招聘這一問(wèn)題上，許多行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都得出了同一結(jié)論：素質(zhì)比知識(shí)更重要。招聘并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人，而是要找有合適思維方式的人。這些企業(yè)招聘看態(tài)度，技術(shù)靠培養(yǎng)。2004-1-8mkyy21"用心招聘、輕2004-1-8mkyy22

建立空間和自由度。TheLivingCompany（活生生的企業(yè)）一書(shū)作者AriedeGeus（亞力）曾研究了令企業(yè)生存數(shù)百年的一些因素。他說(shuō)：“在這些企業(yè)里，人們都深知企業(yè)組織的最大潛能與鼓勵(lì)每個(gè)員工發(fā)揮自己潛能的程度直接相關(guān)”。2004-1-8mkyy22建立空間和自由2004-1-8mkyy23

相信員工的潛能。StephenCovey（柯維）引用了歌德的一句話來(lái)促進(jìn)巨大的業(yè)績(jī)成就：“按他現(xiàn)在的樣子對(duì)他，他會(huì)保持現(xiàn)樣；按他能做和該做的樣子對(duì)他，他會(huì)成為能做和該做到的樣子”。2004-1-8mkyy23相信員工的潛2004-1-8mkyy24

作家RichardG.Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為"超越時(shí)限的6條成功法則"務(wù)實(shí)的態(tài)度。正視缺點(diǎn)，認(rèn)清自我。采取行動(dòng)。無(wú)所作為比犯錯(cuò)誤更糟。坦誠(chéng)對(duì)話。不誠(chéng)實(shí)的行為比樸實(shí)的真話更容易傷人害己。激勵(lì)要言之有物。明確無(wú)誤地指出公司的目標(biāo)和使命。2004-1-8mkyy24作家R2004-1-8mkyy25

作家RichardG.Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為"超越時(shí)限的6條成功法則"摒棄假困局。以“兩全”的思維方式取代“兩者取一”的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)。確定方向。培養(yǎng)信任感，并創(chuàng)造可觀的效益。2004-1-8mkyy25作家R2004-1-8mkyy26

根據(jù)企業(yè)組織思維大師羅勒所著的TheNewLogicofOrganizing（企業(yè)組織的新邏輯），還有以下原則：企業(yè)組織必須圍繞產(chǎn)品和顧客設(shè)計(jì)。有力的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即明確地說(shuō)明企業(yè)組織的工作日程，對(duì)成功至關(guān)重要。建立橫向流程。這一點(diǎn)是企業(yè)組織效力的關(guān)鍵之所在。員工參與是最有效的控制手段。企業(yè)組織形式可成為終極的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2004-1-8mkyy26根據(jù)企業(yè)組織思維2004-1-8mkyy27

重構(gòu)戰(zhàn)略宏圖。你今后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？很有可能在于拋棄現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)參數(shù)。人們稱之為重構(gòu)戰(zhàn)略，即迫使競(jìng)爭(zhēng)者按照重構(gòu)戰(zhàn)略者設(shè)計(jì)的新規(guī)則參與競(jìng)爭(zhēng)。2004-1-8mkyy27重構(gòu)戰(zhàn)略宏圖。你今后的2004-1-8mkyy28

學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。你并不認(rèn)為人們已忘記了"學(xué)習(xí)型企業(yè)"，是吧？現(xiàn)在，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)日趨重要。日本的IkujiroNonara（野原）教授指出："在一個(gè)唯一能夠肯定的東西，就是什么都不能肯定的經(jīng)濟(jì)世界里，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一源泉就是知識(shí)。"2004-1-8mkyy28學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、2004-1-8mkyy29

打破常規(guī)。有兩種戰(zhàn)略邏輯可供選擇：一是常規(guī)的戰(zhàn)略邏輯，另一種則是被W.ChanKim（金昌為）和ReneMauborgne（莫邦）在HarvardBusinessReview（哈佛商業(yè)評(píng)論）雜志上所稱的"價(jià)值創(chuàng)新邏輯"。思維方式應(yīng)立足于顧客所尋求的整體解決方案，"不管這樣做是否會(huì)超出企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。"2004-1-8mkyy29打破常規(guī)。有兩種2004-1-8mkyy30

爭(zhēng)取共同利益。日語(yǔ)中有個(gè)新詞，叫"共生"，意即個(gè)人和企業(yè)組織為共同利益一起努力的一種合作精神。佳能公司名譽(yù)董事長(zhǎng)RyuzaburoKaku（賀來(lái)）介紹說(shuō)，這是他公司"最珍貴的原則"。2004-1-8mkyy30爭(zhēng)取共同利2004-1-8mkyy31

贏取知識(shí)份額。INSEAD（編者譯：歐洲商業(yè)管理學(xué)院）的PeterWilliamson（威廉遜）教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上寫(xiě)道："由于當(dāng)今亞洲的競(jìng)爭(zhēng)游戲總是快手者勝，因此企業(yè)必須比對(duì)手更快捷地掌握新技巧、學(xué)習(xí)新技術(shù)、取得新能力?！髽I(yè)不僅要獲取市場(chǎng)份額，更要獲取知識(shí)份額，把握尖端產(chǎn)品和流程的知識(shí)。"2004-1-8mkyy31贏取知2004-1-8mkyy32

目前的流行語(yǔ)是“智力資本”。ThomasStewart（斯圖亞特）曾以此為題寫(xiě)過(guò)一本書(shū)。他說(shuō)，智力資本可分3種：人員、結(jié)構(gòu)和顧客智力資本；但“我們?cè)谶@方面的管理十分糟糕”。腦力管理。2004-1-8mkyy32目前的流行語(yǔ)是“智力資2004-1-8mkyy33

做個(gè)心靈感應(yīng)者。GayHendricks（恒迪克斯）和KateLudman（利德雯）說(shuō)，心靈感應(yīng)者通過(guò)直覺(jué)就能看清事實(shí)。在下個(gè)世紀(jì)是否有這些關(guān)鍵的特性：絕對(duì)誠(chéng)實(shí)。只說(shuō)真話，始終如一。公平。說(shuō)到做到。了解自己。不遺余力地分析自己。2004-1-8mkyy33做個(gè)心靈感應(yīng)2004-1-8mkyy34

（展望未來(lái)）一書(shū)作者BarryHowardMinkin（米金）說(shuō)，應(yīng)該照以下方法變革我們的管理方法：目光敏銳，行動(dòng)快捷。團(tuán)隊(duì)精神是關(guān)鍵。分享權(quán)力。管理者和員工有主人翁精神。進(jìn)行變革管理。把變革轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)。2004-1-8mkyy34（展望未來(lái)）一書(shū)作2004-1-8mkyy35

成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是：

以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書(shū)上卻找不到這兩條。

2004-1-8mkyy35成功管理的基2004-1-8mkyy36有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來(lái)的方向。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見(jiàn)支配了發(fā)展戰(zhàn)略。2004-1-8mkyy36有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作2004-1-8mkyy37

要立即行動(dòng)。如果你不能在未來(lái)七十二小時(shí)開(kāi)始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開(kāi)始。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)。”“不要考慮過(guò)多。”“立即下決定，不思前顧后?！薄懊刻鞕z討進(jìn)度，快速行動(dòng)?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。”沒(méi)有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。2004-1-8mkyy37要2004-1-8mkyy38

不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬(wàn)件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積累起來(lái)就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠(chéng)度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善?！?/p>

2004-1-8mkyy38不要退而求其2004-1-8mkyy39

不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營(yíng)級(jí)效，只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過(guò)完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。2004-1-8mkyy39不管是私人企業(yè)或政2004-1-8mkyy40

要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒(méi)有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來(lái)。并禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問(wèn)題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。

2004-1-8mkyy40要讓組織中的每一2004-1-8mkyy41

情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界及長(zhǎng)期眼光看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。2004-1-8mkyy41情況許可的話，就設(shè)2004-1-8mkyy42

別太相信自己的記性，假如你不把事情寫(xiě)下來(lái)，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲無(wú)所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益。

2004-1-8mkyy42別太相信自己的記性2004-1-8mkyy43

為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。

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為一個(gè)決策者，2004-1-8mkyy44

讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來(lái)，那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任。”

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讓權(quán)力與責(zé)任相2004-1-8mkyy45

組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來(lái)，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人。

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組織由于明確每個(gè)2004-1-8mkyy46

管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過(guò)好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。

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管理有一項(xiàng)主要的2004-1-8mkyy47

當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考的事你要為他做。在這樣做的過(guò)程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。2004-1-8mkyy47

當(dāng)你錄用一位新的工作2004-1-8mkyy48

當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績(jī)效水準(zhǔn)。他所帶來(lái)的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。

將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。

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當(dāng)你接納了平庸之輩在2004-1-8mkyy49

一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂(lè)工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。

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一個(gè)思想熱忱的人2004-1-8mkyy50

當(dāng)你聽(tīng)到類似“他雖然沒(méi)有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說(shuō)法時(shí)，你必須變得無(wú)情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒(méi)有用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來(lái)酬答工作成果的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，“成果”才是最重要的。

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當(dāng)你聽(tīng)到類似“2004-1-8mkyy51

部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。樹(shù)立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。

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部屬可以做得更2004-1-8mkyy52

如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績(jī)效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對(duì)情況的了解。

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如果在最初稍2004-1-8mkyy53

并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。

鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng)，每一個(gè)組織——無(wú)論多么腐敗——總有一些出奇誠(chéng)實(shí)的人，他們不會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們是可能毫無(wú)隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。

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并非2004-1-8mkyy54

在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來(lái)的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對(duì)組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。2004-1-8mkyy54

在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪2004-1-8mkyy55

組織對(duì)優(yōu)秀技能或?qū)ｉT(mén)籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎(jiǎng)賞。管理者需要具備特殊能力，不會(huì)因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好?！安荒芤?yàn)閷?duì)國(guó)家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國(guó)家發(fā)生崩潰?！边@句話適合于任何組織。2004-1-8mkyy55組織2004-1-8mkyy56

如果工作有錯(cuò)誤過(guò)失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。

2004-1-8mkyy56如果2004-1-8mkyy57

一個(gè)能節(jié)約四分之三開(kāi)會(huì)的辦法：1、立即停止在會(huì)議中所用的程序——即先把問(wèn)題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍，最后再問(wèn)：“我們?cè)撛趺崔k？”2、訂下一個(gè)新規(guī)矩——任何一個(gè)想要把問(wèn)題拿來(lái)的人，必須先準(zhǔn)備好一份書(shū)面報(bào)告，從四個(gè)方面回答他提出的問(wèn)題：“a.究竟出了什么問(wèn)題？b.這個(gè)問(wèn)題的起因是什么？c.這個(gè)問(wèn)題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”2004-1-8mkyy57一個(gè)能節(jié)約四分之三開(kāi)會(huì)的辦2004-1-8mkyy58褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒(méi)褒獎(jiǎng)任何人。大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規(guī)則，雖然它有時(shí)會(huì)令人痛苦。2004-1-8mkyy58褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒(méi)褒獎(jiǎng)任何2004-1-8mkyy59內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺(tái)面上，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿違。記住：居功者華而不實(shí)。2004-1-8mkyy592004-1-8mkyy60因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。好消息可以稍后再說(shuō)，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的要徑。養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。2004-1-8mkyy60因未能溝通而造成的真空，將很快充2004-1-8mkyy61最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)。“誰(shuí)是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。2004-1-8mkyy61最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他2004-1-8mkyy62

重大的結(jié)論往往來(lái)自簡(jiǎn)短的信息。重視簡(jiǎn)略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。這種磨練對(duì)決策者來(lái)說(shuō)是必不可少的。未經(jīng)過(guò)雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡(jiǎn)單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問(wèn)其具體內(nèi)容，沒(méi)有三個(gè)以上的具體例子，是不可以貿(mào)然相信的。沒(méi)有反饋的信息常常不可靠。信息每經(jīng)過(guò)一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。不被理解的信息等于沒(méi)有。2004-1-8mkyy62重大的結(jié)論往往2004-1-8mkyy63要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。能人的想法是“在必要的時(shí)候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。所以使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。2004-1-8mkyy63要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能2004-1-8mkyy64處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。因?yàn)檫@是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)的取得就需要有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。2004-1-8mkyy64處于管理階層的人，不經(jīng)常考慮“如2004-1-8mkyy65

如果你在競(jìng)爭(zhēng)中并不占有全面的優(yōu)勢(shì)，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢(shì)的那些地方；凡是競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)他人的領(lǐng)域，千萬(wàn)不要涉足——如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢(shì)有根本的變化。

2004-1-8mkyy65如果你在競(jìng)爭(zhēng)中并不2004-1-8mkyy66

將自己的優(yōu)勢(shì)集中起來(lái)，往往能象釘子一樣擠進(jìn)任何地方。我們?cè)眠@種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來(lái)，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒(méi)有見(jiàn)到弱小的現(xiàn)狀。2004-1-8mkyy66將自己的優(yōu)勢(shì)集2004-1-8mkyy67讓我們共同追求卓越！2004-1-8mkyy67讓我們共同管理精言-管理之理念與經(jīng)驗(yàn)課件管理精言-管理之理念與經(jīng)驗(yàn)課件

其實(shí)，世上最溫暖的語(yǔ)言，“不是我愛(ài)你，而是在一起?！?/p>

所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以誠(chéng)相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更遠(yuǎn)。相遇是緣，相守是愛(ài)。緣是多么的妙不可言，而懂得又是多么的難能可貴。否則就會(huì)錯(cuò)過(guò)一時(shí)，錯(cuò)過(guò)一世！擇一人深愛(ài)，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牽，一路笑對(duì)風(fēng)雨。在平凡的世界，不求愛(ài)的轟轟烈烈；不求誓言多么美麗；唯愿簡(jiǎn)單的相處，真心地付出，平淡地相守，才不負(fù)最美的人生；不負(fù)善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨銘心，但求對(duì)人對(duì)己?jiǎn)栃臒o(wú)愧，無(wú)怨無(wú)悔足矣。大千世界，與萬(wàn)千人中遇見(jiàn)，只是相識(shí)的開(kāi)始，只有彼此真心付出，以心交心，以情換情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不僅是詩(shī)和遠(yuǎn)方，更要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。如果曾經(jīng)的擁有，不能天長(zhǎng)地久，那么就要學(xué)會(huì)華麗地轉(zhuǎn)身，學(xué)會(huì)忘記。忘記該忘記的人，忘記該忘記的事兒，忘記苦樂(lè)年華的悲喜交集。人有悲歡離合，月有陰晴圓缺。對(duì)于離開(kāi)的人，不必折磨自己脆弱的生命，虛度了美好的朝夕；不必讓心靈痛苦不堪，弄丟了快樂(lè)的自己。擦汗眼淚，告訴自己，日子還得繼續(xù)，誰(shuí)都不是誰(shuí)的唯一，相信最美的風(fēng)景一直在路上。人生，就是一場(chǎng)修行。你路過(guò)我，我忘記你；你有情，他無(wú)意。誰(shuí)都希望在正確的時(shí)間遇見(jiàn)對(duì)的人，然而事與愿違時(shí)，你越渴望的東西，也許越是無(wú)情無(wú)義地棄你而去。所以美好的愿望，就會(huì)像肥皂泡一樣破滅，只能在錯(cuò)誤的時(shí)間遇到錯(cuò)的人。歲月匆匆像一陣風(fēng)，有多少故事留下感動(dòng)。愿曾經(jīng)的相遇，無(wú)論是錦上添花，還是追悔莫及；無(wú)論是青澀年華的懵懂賞識(shí)，還是成長(zhǎng)歲月無(wú)法躲避的經(jīng)歷……愿曾經(jīng)的過(guò)往，依然如花芬芳四溢，永遠(yuǎn)無(wú)悔歲月賜予的美好相遇。其實(shí)，人生之路的每一段相遇，都是一筆財(cái)富，尤其親情、友情和愛(ài)情。在漫長(zhǎng)的旅途上，他們都會(huì)豐富你的生命，使你的生命更充實(shí)，更真實(shí)；豐盈你的內(nèi)心，使你的內(nèi)心更慈悲，更善良。所以生活的美好，緣于一顆善良的心，愿我們都能善待自己和他人。一路走來(lái)，愿相親相愛(ài)的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不離不棄，相惜相守，共度人生的每一個(gè)朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的寶，感恩一路有你！感謝您對(duì)文章的閱讀跟下載，希望本篇文章能幫助到您，建議您下載后自己先查看一遍，把用不上的部分頁(yè)面刪掉哦，當(dāng)然包括最后一頁(yè)，最后祝您生活愉快!其實(shí)，世上最溫暖的語(yǔ)言，“不是我愛(ài)你，而是在一起?！?/p>

管理之理念與經(jīng)驗(yàn)

※精言※警言※妙招※管理之理念與經(jīng)驗(yàn)

※精言※警言※妙招※2004-1-8mkyy72

不僅追求更好，更要與眾不同。當(dāng)所有人在質(zhì)量、服務(wù)和速度上都處于同一水平競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒(méi)人會(huì)長(zhǎng)久領(lǐng)先。因此，MichaelPorter（波特）指出，戰(zhàn)略“是為了讓你從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。它不只是讓你勝過(guò)他人，更要與眾不同”。2004-1-8mkyy2不僅追求更好，更要與眾2004-1-8mkyy73

構(gòu)筑機(jī)制?？铝炙惯€提供了一種戰(zhàn)略替代品。“為了實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制，賦予企業(yè)的立場(chǎng)以生命并激發(fā)變革。機(jī)制促使那些加強(qiáng)企業(yè)核心目標(biāo)的事件發(fā)生，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”。一個(gè)最著名的例子是，3M公司規(guī)定，靠最近5年推出的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)其25%的利潤(rùn)。2004-1-8mkyy3構(gòu)筑機(jī)制?？铝炙惯€提2004-1-8mkyy74

拓寬視野。你不應(yīng)只看到眼皮底下的機(jī)會(huì)。WayneBurkan（韋恩）認(rèn)為，有三種障礙阻礙人們的視野：目光遲鈍（看不出變化）、無(wú)動(dòng)于衷（對(duì)看出的變化沒(méi)反應(yīng)）及套用老辦法（根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)做反應(yīng)）。謹(jǐn)防這些障礙。2004-1-8mkyy4拓寬視野。你不應(yīng)只2004-1-8mkyy75

采取行動(dòng)。在瞬息萬(wàn)變的行業(yè)（所有行業(yè)不都如此嗎？），你可能會(huì)在戰(zhàn)略上浪費(fèi)時(shí)間。北方電訊公司（Nortel）行政總監(jiān)JeanMonty（吉妮）在接受本刊專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，最關(guān)鍵的成功因素是“行動(dòng)”。只要確保自己的行動(dòng)完全符合業(yè)務(wù)目標(biāo)，就要拼命干。2004-1-8mkyy5采取行動(dòng)。在瞬息萬(wàn)變2004-1-8mkyy76

實(shí)時(shí)反應(yīng)。營(yíng)銷高手RegisMcKenna（麥肯拉）在《如何面對(duì)永不知足的顧客》一書(shū)中指出：“那些為21世紀(jì)做了最充足準(zhǔn)備的企業(yè)認(rèn)為，在實(shí)時(shí)系統(tǒng)方面進(jìn)行投資對(duì)留住顧客至關(guān)重要”。他們利用信息和通信技術(shù)來(lái)回應(yīng)不斷變化的環(huán)境，更為重要的是，以便在盡可能短的時(shí)間內(nèi)滿足其顧客的需求。"2004-1-8mkyy6實(shí)時(shí)反應(yīng)。營(yíng)銷高手R2004-1-8mkyy77

強(qiáng)調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)大王施至成就是這樣一位企業(yè)家。他就是通過(guò)專注于集團(tuán)的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)而發(fā)家的。當(dāng)其他人實(shí)行多元化時(shí)，他卻靠專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展壯大。2004-1-8mkyy7強(qiáng)調(diào)專注。菲律賓零售業(yè)2004-1-8mkyy78

重新創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。豐田公司的奧田碩是一位新型的日本總裁。他很快摒棄了日本式管理的傳統(tǒng)（終生就業(yè)、基于共識(shí)的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快決策速度）。結(jié)果，一種令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽戰(zhàn)心驚、日本和西洋相結(jié)合的成功模式產(chǎn)生了。2004-1-8mkyy8重新創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。豐田公司2004-1-8mkyy79

經(jīng)營(yíng)著當(dāng)今最激動(dòng)人心、最為成功的企業(yè)家，他們深知企業(yè)文化能夠推翻舊的思維模式，建立一個(gè)新的商業(yè)行為框架。

GeoffreyJames（詹姆斯）闡述了6種通往成功的觀念轉(zhuǎn)變。2004-1-8mkyy9經(jīng)營(yíng)著當(dāng)今最激動(dòng)人2004-1-8mkyy80（1）

變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)場(chǎng)。與其將商業(yè)看作是競(jìng)爭(zhēng)沖突，不如將它看作是共生關(guān)系組成的世界。2004-1-8mkyy10（1）變商業(yè)為生態(tài)系統(tǒng)，而非戰(zhàn)2004-1-8mkyy81（2）變企業(yè)為大家庭，而非機(jī)器。如果企業(yè)是機(jī)器，員工便成了非人格化的齒輪。而在企業(yè)大家庭中，他們都是活生生的人。2004-1-8mkyy11（2）變企業(yè)為大家庭，而非機(jī)器。2004-1-8mkyy82（3）把管理當(dāng)作服務(wù)，而非控制。與其強(qiáng)迫員工，不如引導(dǎo)他們。2004-1-8mkyy12（3）把管理當(dāng)作服務(wù)，而非控制。2004-1-8mkyy83（4）員工是同仁，而非孩子。在聘用每一位員工的時(shí)候，把他／她看成是全世界最重要的人。2004-1-8mkyy13（4）員工是同仁，而非孩子。在聘2004-1-8mkyy84（5）激勵(lì)的手段是遠(yuǎn)景，而非恐嚇。令工作充滿激情、幽默和活力。2004-1-8mkyy14（5）激勵(lì)的手段是遠(yuǎn)景，而非恐嚇2004-1-8mkyy85（6）視變革為成長(zhǎng)，而非痛苦。變革是登上成功新階段的一個(gè)組成部分。2004-1-8mkyy15（6）視變革為成長(zhǎng)，而非痛苦。變2004-1-8mkyy86

支持品牌戰(zhàn)略。營(yíng)銷大師PhilipKotler（高德樂(lè)）認(rèn)為，要想讓品牌管理取得成功，這需要“把品牌管理看作一個(gè)獨(dú)立學(xué)科，以便對(duì)其它所有營(yíng)銷學(xué)科加以補(bǔ)充”。日本的品牌及其周密的計(jì)劃、老到的廣告和有效的支持即是一個(gè)典范。2004-1-8mkyy16支持品牌戰(zhàn)略。2004-1-8mkyy87

問(wèn)簡(jiǎn)單問(wèn)題。如何評(píng)價(jià)一家企業(yè)的顧客服務(wù)情況的？營(yíng)銷專家DonPeppers（培普斯）提出了4個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：→你是否區(qū)別對(duì)待不同顧客？→你是否同顧客建立起一種學(xué)習(xí)型關(guān)系？→你是否留住了顧客？→你企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否圍繞顧客建立的？2004-1-8mkyy17問(wèn)簡(jiǎn)單問(wèn)題。如2004-1-8mkyy88

選擇新的增長(zhǎng)之路。從下列5條全球運(yùn)作之路中任選一條：打破規(guī)則（打破行業(yè)平衡）參與競(jìng)爭(zhēng)（在不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)滿足現(xiàn)有需求）制定規(guī)則（控制市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）專業(yè)經(jīng)營(yíng)（專注于縫隙市場(chǎng)）臨場(chǎng)發(fā)揮（從變革中獲利）2004-1-8mkyy18選擇新的增長(zhǎng)之2004-1-8mkyy89

重新定義"忠誠(chéng)"。忠誠(chéng)并沒(méi)有消亡。在有些企業(yè)它仍生機(jī)勃勃。這些企業(yè)用它來(lái)聯(lián)系一切：忠誠(chéng)的員工創(chuàng)造了忠誠(chéng)的顧客，引來(lái)忠誠(chéng)的投資者。2004-1-8mkyy19重新定2004-1-8mkyy90

公布帳目。如果你希望員工象經(jīng)理一樣行事，就要把經(jīng)理需要掌握的信息給他們。不相信嗎？請(qǐng)看Inc.（編者譯：企業(yè)）雜志登載的精辟語(yǔ)?！肮_(kāi)結(jié)果令我注重事實(shí)，而非個(gè)人的情感”?！坝捎谖彝蠹曳窒硇畔?、分擔(dān)問(wèn)題。員工更關(guān)心公司。他們有了一種前所未有的尊嚴(yán)。我也不再感到孤立無(wú)援了”。2004-1-8mkyy20公布帳目。如果你希2004-1-8mkyy91"

用心招聘、輕松管理。《快捷企業(yè)》雜志說(shuō)，在招聘這一問(wèn)題上，許多行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都得出了同一結(jié)論：素質(zhì)比知識(shí)更重要。招聘并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人，而是要找有合適思維方式的人。這些企業(yè)招聘看態(tài)度，技術(shù)靠培養(yǎng)。2004-1-8mkyy21"用心招聘、輕2004-1-8mkyy92

建立空間和自由度。TheLivingCompany（活生生的企業(yè)）一書(shū)作者AriedeGeus（亞力）曾研究了令企業(yè)生存數(shù)百年的一些因素。他說(shuō)：“在這些企業(yè)里，人們都深知企業(yè)組織的最大潛能與鼓勵(lì)每個(gè)員工發(fā)揮自己潛能的程度直接相關(guān)”。2004-1-8mkyy22建立空間和自由2004-1-8mkyy93

相信員工的潛能。StephenCovey（柯維）引用了歌德的一句話來(lái)促進(jìn)巨大的業(yè)績(jī)成就：“按他現(xiàn)在的樣子對(duì)他，他會(huì)保持現(xiàn)樣；按他能做和該做的樣子對(duì)他，他會(huì)成為能做和該做到的樣子”。2004-1-8mkyy23相信員工的潛2004-1-8mkyy94

作家RichardG.Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為"超越時(shí)限的6條成功法則"務(wù)實(shí)的態(tài)度。正視缺點(diǎn)，認(rèn)清自我。采取行動(dòng)。無(wú)所作為比犯錯(cuò)誤更糟。坦誠(chéng)對(duì)話。不誠(chéng)實(shí)的行為比樸實(shí)的真話更容易傷人害己。激勵(lì)要言之有物。明確無(wú)誤地指出公司的目標(biāo)和使命。2004-1-8mkyy24作家R2004-1-8mkyy95

作家RichardG.Hamermesh（漢默麥希）將下列原則稱為"超越時(shí)限的6條成功法則"摒棄假困局。以“兩全”的思維方式取代“兩者取一”的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)。確定方向。培養(yǎng)信任感，并創(chuàng)造可觀的效益。2004-1-8mkyy25作家R2004-1-8mkyy96

根據(jù)企業(yè)組織思維大師羅勒所著的TheNewLogicofOrganizing（企業(yè)組織的新邏輯），還有以下原則：企業(yè)組織必須圍繞產(chǎn)品和顧客設(shè)計(jì)。有力的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，即明確地說(shuō)明企業(yè)組織的工作日程，對(duì)成功至關(guān)重要。建立橫向流程。這一點(diǎn)是企業(yè)組織效力的關(guān)鍵之所在。員工參與是最有效的控制手段。企業(yè)組織形式可成為終極的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2004-1-8mkyy26根據(jù)企業(yè)組織思維2004-1-8mkyy97

重構(gòu)戰(zhàn)略宏圖。你今后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？很有可能在于拋棄現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)參數(shù)。人們稱之為重構(gòu)戰(zhàn)略，即迫使競(jìng)爭(zhēng)者按照重構(gòu)戰(zhàn)略者設(shè)計(jì)的新規(guī)則參與競(jìng)爭(zhēng)。2004-1-8mkyy27重構(gòu)戰(zhàn)略宏圖。你今后的2004-1-8mkyy98

學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。你并不認(rèn)為人們已忘記了"學(xué)習(xí)型企業(yè)"，是吧？現(xiàn)在，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)日趨重要。日本的IkujiroNonara（野原）教授指出："在一個(gè)唯一能夠肯定的東西，就是什么都不能肯定的經(jīng)濟(jì)世界里，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一源泉就是知識(shí)。"2004-1-8mkyy28學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、2004-1-8mkyy99

打破常規(guī)。有兩種戰(zhàn)略邏輯可供選擇：一是常規(guī)的戰(zhàn)略邏輯，另一種則是被W.ChanKim（金昌為）和ReneMauborgne（莫邦）在HarvardBusinessReview（哈佛商業(yè)評(píng)論）雜志上所稱的"價(jià)值創(chuàng)新邏輯"。思維方式應(yīng)立足于顧客所尋求的整體解決方案，"不管這樣做是否會(huì)超出企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。"2004-1-8mkyy29打破常規(guī)。有兩種2004-1-8mkyy100

爭(zhēng)取共同利益。日語(yǔ)中有個(gè)新詞，叫"共生"，意即個(gè)人和企業(yè)組織為共同利益一起努力的一種合作精神。佳能公司名譽(yù)董事長(zhǎng)RyuzaburoKaku（賀來(lái)）介紹說(shuō)，這是他公司"最珍貴的原則"。2004-1-8mkyy30爭(zhēng)取共同利2004-1-8mkyy101

贏取知識(shí)份額。INSEAD（編者譯：歐洲商業(yè)管理學(xué)院）的PeterWilliamson（威廉遜）教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上寫(xiě)道："由于當(dāng)今亞洲的競(jìng)爭(zhēng)游戲總是快手者勝，因此企業(yè)必須比對(duì)手更快捷地掌握新技巧、學(xué)習(xí)新技術(shù)、取得新能力。……企業(yè)不僅要獲取市場(chǎng)份額，更要獲取知識(shí)份額，把握尖端產(chǎn)品和流程的知識(shí)。"2004-1-8mkyy31贏取知2004-1-8mkyy102

目前的流行語(yǔ)是“智力資本”。ThomasStewart（斯圖亞特）曾以此為題寫(xiě)過(guò)一本書(shū)。他說(shuō)，智力資本可分3種：人員、結(jié)構(gòu)和顧客智力資本；但“我們?cè)谶@方面的管理十分糟糕”。腦力管理。2004-1-8mkyy32目前的流行語(yǔ)是“智力資2004-1-8mkyy103

做個(gè)心靈感應(yīng)者。GayHendricks（恒迪克斯）和KateLudman（利德雯）說(shuō)，心靈感應(yīng)者通過(guò)直覺(jué)就能看清事實(shí)。在下個(gè)世紀(jì)是否有這些關(guān)鍵的特性：絕對(duì)誠(chéng)實(shí)。只說(shuō)真話，始終如一。公平。說(shuō)到做到。了解自己。不遺余力地分析自己。2004-1-8mkyy33做個(gè)心靈感應(yīng)2004-1-8mkyy104

（展望未來(lái)）一書(shū)作者BarryHowardMinkin（米金）說(shuō)，應(yīng)該照以下方法變革我們的管理方法：目光敏銳，行動(dòng)快捷。團(tuán)隊(duì)精神是關(guān)鍵。分享權(quán)力。管理者和員工有主人翁精神。進(jìn)行變革管理。把變革轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)。2004-1-8mkyy34（展望未來(lái)）一書(shū)作2004-1-8mkyy105

成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是：

以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書(shū)上卻找不到這兩條。

2004-1-8mkyy35成功管理的基2004-1-8mkyy106有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來(lái)的方向。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見(jiàn)支配了發(fā)展戰(zhàn)略。2004-1-8mkyy36有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作2004-1-8mkyy107

要立即行動(dòng)。如果你不能在未來(lái)七十二小時(shí)開(kāi)始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開(kāi)始。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)。”“不要考慮過(guò)多?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后?！薄懊刻鞕z討進(jìn)度，快速行動(dòng)?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫??！睕](méi)有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。2004-1-8mkyy37要2004-1-8mkyy108

不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬(wàn)件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積累起來(lái)就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠(chéng)度。“我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善?！?/p>

2004-1-8mkyy38不要退而求其2004-1-8mkyy109

不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營(yíng)級(jí)效，只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過(guò)完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。2004-1-8mkyy39不管是私人企業(yè)或政2004-1-8mkyy110

要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒(méi)有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來(lái)。并禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問(wèn)題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。

2004-1-8mkyy40要讓組織中的每一2004-1-8mkyy111

情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界及長(zhǎng)期眼光看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。2004-1-8mkyy41情況許可的話，就設(shè)2004-1-8mkyy112

別太相信自己的記性，假如你不把事情寫(xiě)下來(lái)，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲無(wú)所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益。

2004-1-8mkyy42別太相信自己的記性2004-1-8mkyy113

為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。

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為一個(gè)決策者，2004-1-8mkyy114

讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來(lái)，那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任。”

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讓權(quán)力與責(zé)任相2004-1-8mkyy115

組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來(lái)，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人。

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組織由于明確每個(gè)2004-1-8mkyy116

管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過(guò)好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。

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管理有一項(xiàng)主要的2004-1-8mkyy117

當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考的事你要為他做。在這樣做的過(guò)程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。2004-1-8mkyy47

當(dāng)你錄用一位新的工作2004-1-8mkyy118

當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績(jī)效水準(zhǔn)。他所帶來(lái)的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。

將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。

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當(dāng)你接納了平庸之輩在2004-1-8mkyy119

一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂(lè)工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。

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一個(gè)思想熱忱的人2004-1-8mkyy120

當(dāng)你聽(tīng)到類似“他雖然沒(méi)有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說(shuō)法時(shí)，你必須變得無(wú)情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒(méi)有用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來(lái)酬答工作成果的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，“成果”才是最重要的。

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當(dāng)你聽(tīng)到類似“2004-1-8mkyy121

部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。樹(shù)立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。

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部屬可以做得更2004-1-8mkyy122

如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績(jī)效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對(duì)情況的了解。

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如果在最初稍2004-1-8mkyy123

并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。

鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng)，每一個(gè)組織——無(wú)論多么腐敗——總有一些出奇誠(chéng)實(shí)的人，他們不會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們是可能毫無(wú)隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。

2004-1-8mkyy53

并非2004-1-8mkyy124

在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來(lái)的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對(duì)組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。2004-1-8mkyy54

在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪2004-1-8mkyy125

組織對(duì)優(yōu)秀技能或?qū)ｉT(mén)籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎(jiǎng)賞。管理者需要具備特殊能力，不會(huì)因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好。“不能因?yàn)閷?duì)國(guó)家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國(guó)家發(fā)生崩潰?！边@句話適合于任何組織。2004-1-8mkyy55組織2004-1-8mkyy126

如果工作有錯(cuò)誤過(guò)失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。

2004-1-8mkyy56如果2004-1-8mkyy127

一個(gè)能節(jié)約四分之三開(kāi)會(huì)的辦法：1、立即停止在會(huì)議中所用的程序——即先把問(wèn)題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍，最后再問(wèn)：“我們?cè)撛趺崔k？”2、訂下一個(gè)新規(guī)矩——任何一個(gè)想要把問(wèn)題拿來(lái)的人，必須先準(zhǔn)備好一份書(shū)面報(bào)告，從四個(gè)方面回答他提出的問(wèn)題：“a.究竟出了什么問(wèn)題？b.這個(gè)問(wèn)題的起因是什么？c.這個(gè)問(wèn)題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”2004-1-8mkyy57一個(gè)能節(jié)約四分之三開(kāi)會(huì)的辦2004-1-8mkyy128褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒(méi)褒獎(jiǎng)任何人。大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規(guī)則，雖然它有時(shí)會(huì)令人痛苦。2004-1-8mkyy58褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒(méi)褒獎(jiǎng)任何2004-1-8mk