轉(zhuǎn)型期公司價值管理課件

閆廣文理實國際咨詢集團(tuán)（中國）2006年9月7日

轉(zhuǎn)型期公司價值管理閆廣文轉(zhuǎn)型期公司價值管理閆廣文理實國際咨詢集團(tuán)（中國）董事咨詢總監(jiān)咨詢經(jīng)歷－多年管理咨詢經(jīng)驗－山東豐源集團(tuán)，組織與人力資源咨詢項目－京城機電控股，組織與人力資源咨詢項目－石藥集團(tuán)歐意藥業(yè)，組織與人力資源項目－日照港集團(tuán)，四級管理體系設(shè)計項目－杭州瑞寶能源科技，人力資源管理項目－海南出版社，薪酬與績效管理項目－海南電信實業(yè)集團(tuán)，戰(zhàn)略與組織設(shè)計項目－廣州美林基業(yè)，人力資源管理項目－廣西榮和地產(chǎn)，人力資源管理項目－上海相衛(wèi)投資，人力資源管理項目等管理經(jīng)驗8年人力資源管理實踐經(jīng)驗－曾在天津萬科物業(yè)任人力資源部經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、BI系統(tǒng)、員工關(guān)系、考核、薪酬福利、內(nèi)部人員流動等人力資源管理工作。－曾在天津萬科地產(chǎn)任人力資源主管，負(fù)責(zé)職位分析、定崗定編、績效考核等。－曾在深圳萬科物業(yè)任培訓(xùn)講師，負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程開發(fā)與講授、人力資源規(guī)劃等工作。－曾在某水利水電公司任技術(shù)員、人事專員等職，先后負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計、施工管理、培訓(xùn)等工作。教育背景－吉林大學(xué)MBA行業(yè)經(jīng)驗－房地產(chǎn)－電子－出版－水利水電－機電一體化－港口－運輸專業(yè)專長－人力資源開發(fā)－薪酬與績效管理－組織發(fā)展與變革－組織執(zhí)行力評估其他培訓(xùn)：－薪酬決策過程與技術(shù)－戰(zhàn)略地圖－人力資源管理－組織執(zhí)行力著作：《組織執(zhí)行力》（主要撰稿人）國籍：中國講師介紹閆廣文咨詢經(jīng)歷－多年管理咨詢經(jīng)驗管理經(jīng)驗8年人力資源管理實踐1、公司轉(zhuǎn)型分析…………………………32、轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要…………...73目錄目錄1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例成立于2003年底，是一家涵括房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理、傳媒廣告的大型企業(yè)集團(tuán)，其中主營業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理。集團(tuán)其它的股東方：天津市政投資有限公司、天津信托投資有限責(zé)任公司、天津日報報業(yè)集團(tuán)。融創(chuàng)經(jīng)過兩年多的快速發(fā)展，成功操作了天津、長春、成都、重慶等地九大地產(chǎn)項目，實現(xiàn)銷售回款近70億的驕人業(yè)績。原名“順馳置業(yè)集團(tuán)”，是具有房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)一級資質(zhì)，專門從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)的大型全國化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。亞洲軟銀、凱雷投資以4500萬美元獲得22.5%的股份。營業(yè)網(wǎng)點遍布北京、上海、天津、重慶、廣州、深圳、武漢、沈陽等全國24個城市，連鎖店面近900家，已成為中國房地產(chǎn)中介行業(yè)的翹楚。融創(chuàng)集團(tuán)順馳不動產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)孫宏斌孫宏斌旗下的三個企業(yè)都以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為經(jīng)營范圍，但側(cè)重點各有不同，一般情況下互不介入。但

在蘇州項目上順馳和融創(chuàng)曾相互合作。房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)順馳系企業(yè)一覽

順馳中國控股有限公司成立于1994年，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理。孫宏斌持股70％，管理層持股30％。11年累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售面積近600萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近300億元。已初步形成全國化的戰(zhàn)略布局，下設(shè)北京、天津、上海、武漢、蘇州、無錫、鄭州、山東等11個城市公司，擁有近800萬平米的土地儲備。

順馳中國籌劃香港上市原計劃國內(nèi)上市籌劃美國上市高端地產(chǎn)綜合地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”成立于2003年底，是一家涵括房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理、傳媒廣告的

1994年4月，靠借來的50萬元，“天津順馳房地產(chǎn)銷售代理公司”成立

孫宏斌復(fù)出，任順馳中國董事長，開始新的業(yè)務(wù)調(diào)整

2005年10月在北京設(shè)立總部辦公室

順馳中國的發(fā)展可以劃分為三個階段：1995年到1999年底的創(chuàng)業(yè)期，2000年到2004年的高速成長期，2004年底到2005年的戰(zhàn)略調(diào)整期；當(dāng)前，正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期2004年8月完成香港聯(lián)合交易所的上市聆訊2004年12月完成百億元銷售回款目標(biāo)

戰(zhàn)略調(diào)整期創(chuàng)業(yè)期

機會導(dǎo)向項目導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向成長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期?商業(yè)地產(chǎn)？高端地產(chǎn)？業(yè)務(wù)組合？追求盈利？完成私募？重組上市？品牌打造？產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化？戰(zhàn)略合作？組織變革？業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？……？?時間★★2000年12月順馳中國控股有限公司注冊成立1999年9月，

“天津順馳投資集團(tuán)有限公司”正式注冊成立1995年01月，與中科集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)共同成立了天津中科聯(lián)想房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

開發(fā)第一個項目——“香榭里”小區(qū)

★★★★★截止到2002年，順馳獲得了天津市場20%的市場份額，銷售業(yè)績達(dá)到１６億元★★與摩根士丹利的私募談判失敗★★★

★2003年7月開始實施全國化戰(zhàn)略，陸續(xù)在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲取項目，獲取土地儲備800萬平米★2005年1月新任總裁汪浩開始了順馳的戰(zhàn)略、組織、管理機制、人員調(diào)整將蘇州項目轉(zhuǎn)移給融創(chuàng)，計劃將戰(zhàn)線收縮到11個城市公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”孫宏斌復(fù)出，任順馳中國董事長，開始新的業(yè)務(wù)調(diào)整200順馳中國的管理架構(gòu)區(qū)域公司城市公司在2004年，順馳采用的是“總部－區(qū)域公司－城市公司”三級管理架構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)符合房地產(chǎn)行業(yè)很強的地域性特征（就地取材、就地生產(chǎn)、本地銷售）順馳當(dāng)時強調(diào)速度與規(guī)模第一，其管理模式的特點是：為追求效率將權(quán)力一放到底，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決定權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。結(jié)果是項目的獲取和運作的成敗取決于城市公司總經(jīng)理的能力高低，產(chǎn)品的風(fēng)格和類型差異比較大，由此造成項目運作水平參差不齊。核心關(guān)鍵詞放權(quán)總部華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)北京集團(tuán)天津順馳石家莊順馳山東順馳山西順馳河南順馳洛陽順馳武漢順馳荊州順馳北京順馳上海順馳蘇州順馳無錫順馳總部公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳中國的管理架構(gòu)區(qū)域公司城市公司在2004年，順馳采用的是2005年順馳新總裁汪浩實施了戰(zhàn)略調(diào)整，形成了新的三級管理架構(gòu)。其實質(zhì)是：將開發(fā)鏈上重要環(huán)節(jié)（如項目獲取、成本管理、研發(fā)設(shè)計等）的控制權(quán)、決策權(quán)上收區(qū)域公司和集團(tuán)總部，加強了集團(tuán)對業(yè)務(wù)全局的管理控制和抵御風(fēng)險的能力，降低了在宏觀調(diào)控形勢下的決策風(fēng)險。集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略，決定土地獲取、資金和人員配置，提要求、評價考核，確定各區(qū)域公司的管理跨度區(qū)域公司作為項目最終責(zé)任人，確定項目定位、產(chǎn)品方案、操作思路和指標(biāo)城市公司成為售價、成本、利潤強有力的執(zhí)行者總部華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)北京集團(tuán)天津順馳石家莊順馳山東順馳山西順馳上海順馳蘇州順馳無錫順馳河南順馳洛陽順馳武漢順馳荊州順馳核心關(guān)鍵詞收權(quán)北京順馳順馳中國的管理架構(gòu)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”2005年順馳新總裁汪浩實施了戰(zhàn)略調(diào)整，形成了新的三級管理架順馳下一步進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整是：取消區(qū)域公司，形成“總部－城市公司”的兩級管理架構(gòu)。目的是：實施全面收縮戰(zhàn)線后的戰(zhàn)略調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化。城市公司負(fù)責(zé)具體開發(fā)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部下設(shè)11個城市公司，各城市公司均由總部直接管理。核心部門如財務(wù)、人力資源等全部歸集團(tuán)總部直接管理。核心關(guān)鍵詞調(diào)整天津順馳石家莊順馳山東順馳河南順馳洛陽順馳武漢順馳重慶順馳上海順馳蘇州順馳無錫順馳北京順馳總裁研發(fā)中心項目管理中心商業(yè)地產(chǎn)中心財務(wù)管理中心資金管理中心審計部法務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展中心總裁辦人力資源中心品牌中心公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳中國的管理架構(gòu)順馳下一步進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整是：取消區(qū)域公司，形成“總部－城起步期成長期轉(zhuǎn)折調(diào)整期從房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)起家，開始房屋代理銷售，轉(zhuǎn)而開始房地產(chǎn)項目開發(fā)。從安居工程和拆遷起步，開始全國化戰(zhàn)略布局，在16個城市跑馬圈地，高價拿地，成就了市場矚目的順馳黑馬神話收縮戰(zhàn)線，控制三、四線城市發(fā)展規(guī)模，進(jìn)行部分項目和資產(chǎn)的調(diào)整，有意識地進(jìn)行組織架構(gòu)、流程和人員調(diào)整描述在住房分配貨幣化和個人住房信貸政策等推動下，市場呈現(xiàn)高速增長，跨地域發(fā)展的戰(zhàn)略布局成為有實力開發(fā)商的共識國家宏觀調(diào)控力度加大，資金實力差、不規(guī)范運作的企業(yè)面臨被淘汰，順馳個別項目也受到影響處于中國房地產(chǎn)市場的萌芽階段，行業(yè)暴利現(xiàn)象嚴(yán)重，市場特點立足天津，不斷擴張發(fā)展強調(diào)非常規(guī)發(fā)展高價掠地、縮短開發(fā)周期以速度\戰(zhàn)略\低利潤等搶占市場，擴大規(guī)模穩(wěn)健與持續(xù)發(fā)展、防范系統(tǒng)風(fēng)險；關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)加大投資力度探索高端住宅市場經(jīng)營思路不斷尋找市場機會通過對現(xiàn)金流的嚴(yán)密控制，提高資金周轉(zhuǎn)，保證資金鏈的源源不斷強調(diào)對贏利能力、產(chǎn)品、客戶、專業(yè)能力的聚焦控制重點機會速度、規(guī)模由做大到做強公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳中國的發(fā)展階段和思路分析起步期成長期轉(zhuǎn)折調(diào)整期從房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)起家，開始房屋代理銷售所謂“地產(chǎn)戴爾模式”即：采用訂單式開發(fā)、快速的存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、近乎零庫存的管理以及最大限度的利用客戶資金，力爭自有資金零占用，實現(xiàn)“地產(chǎn)零庫存模式”。這其中的關(guān)鍵就是要縮短從拿地到開盤的周期，不顧一切盡快開盤銷售，把預(yù)售做到極限。為此，順馳公司掌控“拿地”這個房地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)，每個項目都召集一些出資金的合作伙伴，其余能夠外包的業(yè)務(wù)全部外包。通常開發(fā)模式（5步）前期調(diào)研拿地規(guī)劃設(shè)計開發(fā)開盤銷售順馳并聯(lián)模式（3步）順馳的這種高價拿地，半年開盤的模式，確保了資金的快速回收周轉(zhuǎn)和企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，但在追求速度與規(guī)模的同時，其不容忽視的負(fù)面影響是，大大犧牲了企業(yè)的利潤，產(chǎn)品質(zhì)量也存在隱憂。調(diào)研規(guī)劃設(shè)計高價拿地開發(fā)開盤銷售囤積很多企業(yè)從拿地到開盤需要一年以上的時間，順馳只需要半年。公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”所謂“地產(chǎn)戴爾模式”即：采用訂單式開發(fā)、快速的存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、主要體現(xiàn)在：縮短開發(fā)周期，加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，特別是銷售環(huán)節(jié)的回款速度，延緩對現(xiàn)金流出的支付；通過快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回款的管理手段，保證資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。

順馳對于現(xiàn)金流和速度偏執(zhí)般的重視，成就了企業(yè)的高速成長，在2004年達(dá)到100億元的銷售規(guī)模，成為業(yè)內(nèi)黑馬，但這種超常規(guī)的增長模式是基于國家信貸和土地政策寬松的前提。在囤積土地過多、資金鏈緊繃的情況下，順馳的圈地運動隨時面臨著資金斷裂的風(fēng)險。占用、拖高價拿地銷售回款70％資金銀行貸款12％合作伙伴15％股權(quán)、信托融資施工單位土地付款銀行貸款合作伙伴資金推遲首期拉長后期對企業(yè)信譽品牌的可能傷害開發(fā)公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳現(xiàn)金流管理模式的主要特點主要體現(xiàn)在：縮短開發(fā)周期，加快現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，特別是銷售環(huán)針對不同市場特點，設(shè)計差異化的產(chǎn)品滿足不同市場需求對于宏觀調(diào)控形勢，及時收縮戰(zhàn)線，實施戰(zhàn)略、組織、人員調(diào)整，避免了資金鏈斷裂的風(fēng)險業(yè)務(wù)關(guān)注焦點的轉(zhuǎn)型，從大到強，從速度規(guī)模到利潤中國經(jīng)濟(jì)的高速增長和城市化進(jìn)程的加快，居民收入和消費水平的提高，對房地產(chǎn)的需求迅速增長，成為房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的利器行業(yè)市場集中度不高，地域限制壁壘逐漸消除，發(fā)展空間廣闊順馳高層對于宏觀形勢的準(zhǔn)確預(yù)見和把握，果斷實施全國化戰(zhàn)略在設(shè)計發(fā)展模式時，需要思考如何基于自己的能力和資源，審時度勢，利用外部機會，合理組合資金、人才等各種要素，保持各個要素之間的協(xié)同，并以此為基礎(chǔ)，從而形成獨特的的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略為了構(gòu)建與集團(tuán)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)的核心競爭能力，集團(tuán)應(yīng)著力搭建相應(yīng)的能力體系，并據(jù)此進(jìn)行合理的資源優(yōu)化在選擇跨地域發(fā)展時，根據(jù)地區(qū)特點和集團(tuán)優(yōu)勢，選擇進(jìn)入?yún)^(qū)域、進(jìn)入方式和進(jìn)入時機機會勢對房地產(chǎn)企業(yè)的啟示以速度沖擊規(guī)模，高價拿地，縮短銷售回款周期，投入新一輪擴張強調(diào)對現(xiàn)金流的管理，最大限度占用客戶資金，加快資金周轉(zhuǎn)決策重心下移，對市場的決策、反應(yīng)速度迅速，便于捕捉市場機會以順馳文化價值觀統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊，提高了決策效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力技變公司轉(zhuǎn)型案例－順馳：地產(chǎn)界的“戴爾模式”順馳高速成長的成功要素針對不同市場特點，設(shè)計差異化的產(chǎn)品滿足不同市場需求中國經(jīng)濟(jì)目前是依托于圖書文化產(chǎn)業(yè)、以倉儲和物流配送為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的專項物流企業(yè)以提供安全、快捷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為核心優(yōu)勢的服務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊穩(wěn)定團(tuán)結(jié)，企業(yè)具備一定的凝聚力和向心力制度化、規(guī)范化管理程度不高，多數(shù)管理處于家長制管理形式管理的機制與規(guī)范仍有必要進(jìn)一步地理順管理現(xiàn)狀西南物流在短短五六年的時間內(nèi)，已經(jīng)基本實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的宏偉目標(biāo)西南物流所依托的圖書出版行業(yè)進(jìn)入了體制調(diào)整期目前正處于尋找新的利潤增長點和發(fā)展道路的階段已經(jīng)成為全國規(guī)模最大的圖書物流企業(yè)，業(yè)界擁有較好的品牌和聲譽技術(shù)水平和運營效率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)部分企業(yè)和國際領(lǐng)先企業(yè)企業(yè)的核心競爭力尚未形成由某農(nóng)工商聯(lián)合公司投資設(shè)立的集體所有制企業(yè)內(nèi)容詳細(xì)內(nèi)容發(fā)展水平發(fā)展階段所屬行業(yè)企業(yè)性質(zhì)公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?西南物流概況目前是依托于圖書文化產(chǎn)業(yè)、以倉儲和物流配送為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的專編輯加工物流終端銷售設(shè)計印刷倉儲

讀者物流配送空車配貨運輸出版社印刷廠圖書物流公司書商書店讀者貨運代理公司上游下游公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?圖書出版的產(chǎn)業(yè)鏈分析西南物流編輯加工物流終端銷售設(shè)計印刷倉儲讀者物流配送空車配貨運持續(xù)快速發(fā)展？？瞄準(zhǔn)圖書物流業(yè)務(wù):六大功能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊土地資源地理優(yōu)勢三最兩百100家出版社、100個庫房敏銳獨到的戰(zhàn)略眼光；團(tuán)結(jié)精干的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊；誠懇務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；吃苦耐勞的員工隊伍。廣闊的土地資源；沒有成本的土地資源。處于全國最大的圖書出版中心；地處西南公路、鐵路的交通要道。物流行業(yè)發(fā)展的起步階段政府支持；政策扶持戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)業(yè)成功占盡天時地利人和鑄就雙百三最輝煌公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?西南物流戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素持續(xù)快速發(fā)展？？瞄準(zhǔn)圖書物流業(yè)務(wù):六大功能創(chuàng)土地三最兩百敏銳思考著……探索著……？企業(yè)如何居安思危？？我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)做強做大？？現(xiàn)在行業(yè)的利潤點越來越小，新的利潤點在哪里？？閱讀率越來越小，市場也可能持續(xù)萎縮？我們能做的別人也能做，我們的競爭優(yōu)勢在哪里？？BtoB前景如何？如何拓展？?為客戶提供查詢服務(wù)？老總應(yīng)該從紛繁的日常工作中解脫出來進(jìn)行戰(zhàn)略性思考

……………？*與七匹狼合作，開始嘗試服裝物流領(lǐng)域*升級信息系統(tǒng)，挖掘信息資源優(yōu)勢*嘗試成立圖書批發(fā)市場*試圖借助外力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理提升

…公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?未來如何發(fā)展？西南物流進(jìn)行了深入思考與嘗試思考著……探索著……？企業(yè)如何居安思危？？*與七匹狼合作，新型競爭者的進(jìn)入有雄厚外資背景的專業(yè)物流企業(yè),擁有先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗和建立大型倉儲中心的能力已有一定網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的民營企業(yè)，將利用其豐富的本地運作經(jīng)驗，進(jìn)一步提高其綜合管理水準(zhǔn)，同時積極建立IT網(wǎng)絡(luò)，提高信息反饋速度和質(zhì)量大量傳統(tǒng)國營/個體背景的物流儲運企業(yè)，將重新整合，或?qū)Ｗ⒌貐^(qū)性服務(wù)，或?qū)Ｗ⑻囟愋头?wù)服務(wù)對象要求變化市場將更加細(xì)分和專業(yè)，導(dǎo)致不同類型客戶，對物流服務(wù)基本要求更高，更加細(xì)分儲運周期縮短優(yōu)化物流程序，要求信息及時反饋和分享降低破損率其他增值服務(wù)要求，如：物流策劃，特殊包裝能力等技術(shù)的不斷發(fā)展基于因特網(wǎng)的IT系統(tǒng),使物流公司與其客戶實現(xiàn)信息在線管理和即時反饋物流公司的IT系統(tǒng)與客戶內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)無縫連接和可兼容性渠道的變化沖擊由于現(xiàn)代零售模式將越來越重要,要求物流每次訂單數(shù)量越來越小,但品種越來越多運貨頻率越來越多物流經(jīng)營模式演變公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?對中國未來物流行業(yè)經(jīng)營模式有著重大影響的主要因素新型競爭者的進(jìn)入服務(wù)對象要求變化技術(shù)的不斷發(fā)展渠道的變化沖擊業(yè)績和價值供應(yīng)鏈能力優(yōu)化經(jīng)營供應(yīng)鏈整合虛擬的供應(yīng)鏈服務(wù)的延伸開拓新的能力與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴合作，合并及聯(lián)盟運輸分銷材料管理產(chǎn)品開發(fā)客戶支持庫存管理供應(yīng)鏈計劃新的商業(yè)模式提供有助于合作的服務(wù)第四方物流（4PL）行業(yè)解決方案電子交易電子市場應(yīng)用服務(wù)提供 （ASPs）(傳統(tǒng)的3PL)(先進(jìn)的3PL)(新的天地-4PL)做一件事把同一件事情做得更好

做不同的事情公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?對于西南物流來說，實現(xiàn)真正重大的供應(yīng)鏈改進(jìn)在于轉(zhuǎn)向新的商業(yè)模式：從第三方物流（3PLS）轉(zhuǎn)向第四方物流（4PLS）業(yè)績和價值供應(yīng)鏈能力優(yōu)化經(jīng)營供應(yīng)鏈整合虛擬的供應(yīng)鏈服務(wù)的延伸一次性供應(yīng)鏈重新設(shè)計全球范圍內(nèi)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)提供物流服務(wù)提供運輸服務(wù)貨物轉(zhuǎn)運第三方物流增值服務(wù)空運海運鐵路運輸公路運輸?shù)谒姆轿锪鳎?PL）第三方物流（3PL）EV/EBITDA–低于金字塔上方的公司3-5倍“第四方物流商是供應(yīng)鏈的整合者，它將本企業(yè)與其他輔助的服務(wù)提供商的資源、能力和技術(shù)與集中起來進(jìn)行管理，以此向客戶提供全方位的供應(yīng)鏈解決方案?！薄暗谌轿锪魃烫峁┪锪鳂I(yè)務(wù)服務(wù)和特定的供應(yīng)鏈功能的改進(jìn)服務(wù)（供應(yīng)鏈管理）...用自身的設(shè)施為別人管理某項物流業(yè)務(wù)(倉儲、貨物轉(zhuǎn)運、運輸）?！盓V/EBITDA–高于金字塔下方公司3-5倍資料來源:LehmanBrothersReport,DrJochenVogel,March2001公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?發(fā)展第四方物流或多樣化的物流服務(wù)，最根本的動力來自于股東和利益相關(guān)者的價值增加，市場要鼓勵的是增長和盈利，而非為了增長而增長一次性供應(yīng)鏈重新設(shè)計全球范圍內(nèi)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)提供物流服務(wù)提供運輸編輯加工物流終端銷售設(shè)計印刷倉儲

讀者物流配送空車配貨運輸出版社印刷廠圖書物流公司書商書店讀者貨運代理公司上游下游公司轉(zhuǎn)型案例－西南物流：圖書物流？B2B?圖書出版的產(chǎn)業(yè)鏈分析西南物流B2B編輯加工物流終端銷售設(shè)計印刷倉儲讀者物流配送空車配貨運集中運營者財務(wù)投資經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股總部干預(yù)的程度業(yè)務(wù)組合相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)通達(dá)電力中科生態(tài)水泥產(chǎn)業(yè)集中運營者財務(wù)投資經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股業(yè)務(wù)組合相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)煤炭產(chǎn)業(yè)非煤產(chǎn)業(yè)目前山東豐源總部的管理以煤炭產(chǎn)業(yè)為主，其他產(chǎn)業(yè)為輔；將管理重心從產(chǎn)業(yè)板塊管理轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈管理，培育以產(chǎn)業(yè)鏈整合與戰(zhàn)略協(xié)同為主的核心競爭優(yōu)勢，是進(jìn)行山東豐源管控模式調(diào)整的根本目的公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變集中運營者財務(wù)投資經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股總部干預(yù)的、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及未來需健全的重點職能董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會辦公室財務(wù)部勞動人事部規(guī)劃發(fā)展部司法辦公室審計室安全監(jiān)查室證券部黨委辦公室副總經(jīng)理市場部××煤礦××煤礦××電力××生態(tài)××水泥××療養(yǎng)院非煤產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)劃與調(diào)研工作；煤炭產(chǎn)業(yè)和非煤產(chǎn)業(yè)對于市場的監(jiān)控力度該如何界定山東豐源總部產(chǎn)業(yè)鏈整合、資源協(xié)調(diào)能力，對于非煤產(chǎn)業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)研、計劃制定計劃預(yù)算體系，業(yè)績監(jiān)控與評價體系，資本運作組織發(fā)展、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及未來需健全的重點職能董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事完善總部職能，初步建立集團(tuán)化管控的職能架構(gòu)整合各產(chǎn)業(yè)板塊，調(diào)整總部管控重點整合總部職能，強化產(chǎn)業(yè)鏈整合能力與戰(zhàn)略協(xié)同能力過渡方案規(guī)劃方案第二步規(guī)劃方案第一步本方案主要目的：1、健立、健全、完善山東豐源總部的相關(guān)職能：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)、計劃管理、業(yè)績評價管理、資本運作等相關(guān)職能；2、調(diào)整管理重心，使山東豐源總部從煤炭產(chǎn)業(yè)管理為主轉(zhuǎn)向除了煤炭同時對產(chǎn)業(yè)鏈的管理上來。部門優(yōu)化說明：1、剝離黨委辦公室的人力資源管理相關(guān)職能，與勞動人事部共同組建人力資源部；2、強化規(guī)劃發(fā)展部的戰(zhàn)略規(guī)劃職能；3、統(tǒng)一計劃管理與監(jiān)控職能，組建運營管理部；4、將辦公室改建為綜合管理部，將司法辦公室并入綜合管理部；5、完善集團(tuán)投資管理職能，組建投資管理部；6、將安全監(jiān)察室改建為安全技術(shù)部。本方案主要目的:為打造循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，對產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合，重點是煤炭產(chǎn)業(yè)和水泥產(chǎn)業(yè)：在趙坡煤礦、北徐樓煤礦和其他煤礦的基礎(chǔ)上組建煤炭產(chǎn)業(yè)公司；在申豐水泥的基礎(chǔ)上，合并沃豐水泥組建水泥產(chǎn)業(yè)公司；山東豐源總部在各產(chǎn)業(yè)公司組建后，逐步將各產(chǎn)業(yè)具體的運營管理職能下放到產(chǎn)業(yè)公司管理；總部管理重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈整合與資源的協(xié)調(diào)上來，重點在于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、業(yè)績管理、計劃管理、財務(wù)管理、風(fēng)險審計控制、投資管理、品牌、文化管理、法律管理等方面。本方案主要目的：規(guī)劃方案第一步的延續(xù)與擴展，該步驟重點是對總部的職能進(jìn)行再梳理，同時完善治理結(jié)構(gòu)，組建戰(zhàn)略管理委員會、薪酬績效委員會、風(fēng)險控制委員會、提名委員會，委員會為董事會決策提供專業(yè)建議；運營管理部、安全技術(shù)部、市場管理部三部室合并成運營管理中心，其中市場定價權(quán)完全轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)公司、采購管理將著重于對重點物資采購的監(jiān)控；安全監(jiān)查的具體職能完全轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)公司；運營管理中心核心職能為：產(chǎn)業(yè)鏈資源整合方案的執(zhí)行，經(jīng)營計劃、經(jīng)營監(jiān)控與統(tǒng)計、物資協(xié)調(diào)、安全體系監(jiān)察、重大技改項目的指導(dǎo)與審核等職能。最終形成三級資源管理結(jié)構(gòu)，即總部負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈的資源分配；產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)的資源分配；產(chǎn)業(yè)公司下屬業(yè)務(wù)單元則負(fù)責(zé)所支配的資源效用最大化。通過組織發(fā)展規(guī)劃推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變完善總部職能，初步建立集團(tuán)化管控的職能架構(gòu)整合各產(chǎn)業(yè)板塊，調(diào)組織結(jié)構(gòu)過渡方案董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理決策指揮層職能支持層經(jīng)營運作層此階段重在梳理、健全總部各部職能，加強總部對非煤產(chǎn)業(yè)的管理協(xié)調(diào)力度，初步建立集團(tuán)化管控的職能架構(gòu)。此階段對總部進(jìn)行重新定位，抓住關(guān)鍵問題，并綜合考慮了集團(tuán)由單一煤炭企業(yè)向循環(huán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。趙坡煤礦北徐樓煤礦通達(dá)電力中科生態(tài)申豐水泥工人療養(yǎng)院黨委辦公室工會紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室綜合管理部財務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部信息技術(shù)部審計監(jiān)察部運營管理部投資管理部市場管理部安全技術(shù)部公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變組織結(jié)構(gòu)過渡方案董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理決策指揮層組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案第一步董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理決策指揮層職能支持層經(jīng)營運作層此階段重在對各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行整合，組建產(chǎn)業(yè)公司，將原由總部行使的具體的運營管理職能交由各產(chǎn)業(yè)公司行使，總部的管理重心開始向產(chǎn)業(yè)鏈整合與戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)移。煤炭產(chǎn)業(yè)熱電公司水泥產(chǎn)業(yè)中科生態(tài)黨委辦公室工會紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室綜合管理部財務(wù)管理部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部信息技術(shù)部審計監(jiān)察部運營管理部投資管理部市場管理部安全技術(shù)部公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案第一步董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理決策董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會綜合管理中心財務(wù)管理中心人力資源中心戰(zhàn)略發(fā)展中心信息管理中心風(fēng)險控制中心運營管理中心副總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會風(fēng)險控制委員會提名委員會投資管理公司煤炭產(chǎn)業(yè)熱電公司水泥產(chǎn)業(yè)中科生態(tài)決策指揮層職能支持層經(jīng)營運作層此階段重在對總部職能進(jìn)行整合，總部將主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、運營的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌、財務(wù)管理、風(fēng)險控制、投資管理等職能，管理重心聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈的整合與資源的協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案第二步黨委辦公室工會紀(jì)檢監(jiān)察武裝部黨委團(tuán)委辦公室公司轉(zhuǎn)型案例－豐源煤電：從產(chǎn)業(yè)整合到產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的嬗變董事會股東大會總經(jīng)理監(jiān)事會綜合管理中心財務(wù)管理中心人力資源中1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制原有計劃經(jīng)濟(jì)體制需要改變，企業(yè)是微觀基礎(chǔ)，必須按照市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度改革全國一個公司營銷部流通單位制造部工廠單位研發(fā)部科研院所財務(wù)部財政部會計科銀行…………計劃經(jīng)濟(jì)假設(shè)機制手段特點假設(shè)有一個萬能的機構(gòu)，清楚所有的供需情況計劃機制確定供需關(guān)系按照行政手段統(tǒng)一配置資源，安排經(jīng)濟(jì)運行局部有效率，整體無效率，局部不浪費，整體有浪費市場經(jīng)濟(jì)假設(shè)每個人清楚自己的供需情況價格機制確定供需關(guān)系按照市場手段分散配置資源，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)運行整體有效率，整體不浪費公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制原有計劃經(jīng)濟(jì)體公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制國家政府稅收與就業(yè)企業(yè)經(jīng)營與管理職工職業(yè)與發(fā)展通過企業(yè)改制，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，解除國家對企業(yè)的無限責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)角色轉(zhuǎn)變，將企業(yè)推向市場通過機制轉(zhuǎn)變，理順勞動關(guān)系，解除企業(yè)對員工的無限責(zé)任，實現(xiàn)員工角色轉(zhuǎn)變，將員工推向市場政府行為，手段主要是產(chǎn)權(quán)改造，結(jié)果是產(chǎn)權(quán)能買能賣，企業(yè)能生能死企業(yè)行為，手段主要是合同制度、用工制度、人事制度、分配制度，結(jié)果是員工能進(jìn)能出，管理人員能上能下，收入能增能減從無限政府到有限政府，從管理型政府到服務(wù)型政府，政府職能也在轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)國家發(fā)展與全球競爭的需要公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制國家政府企業(yè)職在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府將更多的采用宏觀調(diào)控手段來替代行政管理履行公共管理職能，近些年來，政府對能源、房地產(chǎn)、金融、貿(mào)易等眾多領(lǐng)域已采取了多種舉措進(jìn)行調(diào)控緬甸、老撾、非洲等落后的、不發(fā)達(dá)地區(qū)美國、歐盟、日本中國、印度、新加坡、墨西哥、巴西、東歐等發(fā)達(dá)國家新興工業(yè)化國家不發(fā)達(dá)國家市場研發(fā)加工基地發(fā)達(dá)國家新興工業(yè)化國家不發(fā)達(dá)國家公司轉(zhuǎn)型背景－政治背景：國家宏觀調(diào)控/政府管制在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府將更多的采用宏觀調(diào)控手段來替代行政管理我們正處在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)知識化的大轉(zhuǎn)型時代經(jīng)濟(jì)全球化1?

信息與通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，降低各種經(jīng)濟(jì)活動的交易成本，尤其是跨國活動交易成本的降低最為突出?生產(chǎn)要素的自由流動以及在全球范圍的優(yōu)化組合?資本的全球流通知識經(jīng)濟(jì)2?知識的快速更新與高度專業(yè)化程度?

專業(yè)的人力資本逐漸成為經(jīng)濟(jì)增長的決定性因素?信息正在取代物質(zhì)資源而成為創(chuàng)造財富的主要源泉中國經(jīng)濟(jì)所處的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折階段3?貧富差距能源危機環(huán)境污染人口老化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場我們正處在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)知識化的大轉(zhuǎn)型時代經(jīng)濟(jì)全球化1?發(fā)展中國家潛力巨大的市場、廉價的勞動力、高質(zhì)量的人才、發(fā)達(dá)國家自身市場的飽和，促使發(fā)達(dá)國家把剩余的大量資本投入發(fā)展中國家，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，促成了經(jīng)濟(jì)全球化的第三次浪潮。且一浪高過一浪，表現(xiàn)在：一方面，每次浪潮總是從較高的地區(qū)向較低的地區(qū)轉(zhuǎn)移，然后向更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移；一方面，后浪的形態(tài)總是比前浪的形態(tài)高級緬甸、老撾、非洲等落后的、不發(fā)達(dá)地區(qū)美國、歐盟、日本中國、印度、新加坡、墨西哥、巴西、東歐等發(fā)達(dá)國家新興工業(yè)化國家不發(fā)達(dá)國家市場研發(fā)加工基地發(fā)達(dá)國家新興工業(yè)化國家不發(fā)達(dá)國家公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場發(fā)展中國家潛力巨大的市場、廉價的勞動力、高質(zhì)量的人才、發(fā)達(dá)國經(jīng)濟(jì)全球化過程表現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的全球化，伴隨著生產(chǎn)全球化、技術(shù)全球化、金融全球化和貿(mào)易全球化經(jīng)濟(jì)全球化對于資金、技術(shù)、管理、市場、品牌等的資源獲取要從國際和國內(nèi)兩個領(lǐng)域去思考要運用戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作的方式，與國際先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行合作通過資源整合走國際化之路技術(shù)開發(fā)和科研機構(gòu)在全球范圍內(nèi)設(shè)置，哪里有最合適的技術(shù)力量，哪里最貼近市場，就在哪里設(shè)置許多跨國公司、全球公司在中國投資重點開始是加工、制造，繼而培訓(xùn)、分銷，最新的動向也是向研究開發(fā)延伸金融衍生工具及其交易的蓬勃發(fā)展遍及全球，構(gòu)成游資流動的一個重要途徑全球跨國直接投資一直在創(chuàng)新紀(jì)錄地發(fā)展1970年全年的直接投資額僅400億美元，80年代末也只有1700億美元，而在1995年躍到3150億美元，比上年劇增了40％；到1999年，數(shù)字更高達(dá)8000億美元，比1998年仍然增加了25％之巨運用品牌嫁接的理念提升企業(yè)的品牌形象打造國際化的企業(yè)品牌品牌理念和品牌運營與國際接軌生產(chǎn)全球化技術(shù)全球化金融全球化貿(mào)易全球化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場經(jīng)濟(jì)全球化過程表現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的全球化，伴隨著生產(chǎn)全球化、技術(shù)但是經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍”。它不但給各個國家?guī)頇C遇，也帶來了挑戰(zhàn)機會威脅發(fā)達(dá)國家發(fā)達(dá)國家可以借經(jīng)濟(jì)全球化輸出它們的價值觀，以求從根本上確立其長期的競爭優(yōu)勢，推行其所謂的文化全球化，建立文化霸權(quán)發(fā)達(dá)國家資本在發(fā)展中國家的投資中處于比發(fā)展中國家勞動力更為有利的談判地位，可能獲得更高收益發(fā)展中國家的技術(shù)進(jìn)步和學(xué)習(xí)曲線，對本國的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成挑戰(zhàn)新興工業(yè)化國家利用國際上的資金、經(jīng)驗、人才、技術(shù)等方面，有可能帶來技術(shù)進(jìn)步、人才培養(yǎng)等，提升本國產(chǎn)業(yè)的競爭力促進(jìn)政府轉(zhuǎn)變職能，采取公正、透明的管理方式，完善本國的市場經(jīng)濟(jì)有利于發(fā)揮比較優(yōu)勢，促進(jìn)資源的合理配置有可能與發(fā)達(dá)國家達(dá)成共同發(fā)展、雙贏的結(jié)果國際經(jīng)濟(jì)的動蕩成為常態(tài)，國家經(jīng)濟(jì)安全和企業(yè)經(jīng)濟(jì)安全不確定性程度加深面臨本國人才被收羅的危險由金融開放和金融危機導(dǎo)致的全面混亂，包括國民財富的大量流失有可能使國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級化、邊緣化勞動密集型和資源密集型產(chǎn)業(yè)使自然資源受到污染、生態(tài)平衡受到破壞、資源浪費嚴(yán)重不發(fā)達(dá)國家有利于發(fā)揮本國的比較優(yōu)勢，促進(jìn)資源的合理配置處于“信息貧困”狀態(tài)，有可能被剝奪科技進(jìn)步和實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的機遇，兩極分化有可能進(jìn)一步加劇使本國不發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級化、邊緣化公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場但是經(jīng)濟(jì)全球化是一把“雙刃劍”。它不但給各個國家?guī)頇C遇，也經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是發(fā)達(dá)國家主導(dǎo)下的資本在全球范圍內(nèi)的新一輪擴張，總體來說，給發(fā)達(dá)國家?guī)淼睦笥诒?，對發(fā)展中國家來說是利弊共存。在國際產(chǎn)業(yè)和國際研發(fā)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移過程中，中國成為受益者

在過去的10年中，全球范圍內(nèi)的外資引進(jìn)出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中國作為外商直接投資對象，是全球之最；跨國公司為了爭取競爭優(yōu)勢，各個行業(yè)都在向中國轉(zhuǎn)移；中國已經(jīng)成為世界上成本最低的制造基地之一；中國的勞動生產(chǎn)率正快速增長；中國正成為消費類電子產(chǎn)品、計算機硬件、電信服務(wù)和軟件與IT服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)的全球重要市場公司轉(zhuǎn)型背景－經(jīng)濟(jì)背景：全球化無邊界市場經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是發(fā)達(dá)國家主導(dǎo)下的資本在全球范圍內(nèi)的新一輪擴經(jīng)濟(jì)全球化在文化方面也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，其中最突出是由于企業(yè)價值鏈重組所帶來的文化沖突，如何看待客戶，如何看待公司的產(chǎn)品與服務(wù)，如何看待公司的資產(chǎn)與核心能力成為沖突的焦點公司轉(zhuǎn)型背景－文化背景：多元文化的沖突與融合以價值傳遞為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)選擇價值理解價值取向提供價值溝通價值選擇目標(biāo)定義收益產(chǎn)品/過程設(shè)計采購制造分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷資產(chǎn)/核心能力投入原材料產(chǎn)品服務(wù)銷售渠道客戶客戶偏好銷售渠道產(chǎn)品服務(wù)投入原材料資產(chǎn)核心能力現(xiàn)代價值鏈：從客戶開始傳統(tǒng)價值鏈：從資產(chǎn)與核心能力開始經(jīng)濟(jì)全球化在文化方面也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，其中最突出是由于企業(yè)任何產(chǎn)品或服務(wù)的價值都表現(xiàn)在滿足某種客戶偏好的能力。以往企業(yè)主要關(guān)注的是客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的功能需求，但現(xiàn)在，越來越多的消費偏好需要引起企業(yè)的高度關(guān)注公司轉(zhuǎn)型背景－社會背景：產(chǎn)品價值與服務(wù)價值整個客戶經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴展客戶偏好銷售渠道產(chǎn)品服務(wù)投入原材料資產(chǎn)核心能力現(xiàn)代價值鏈：從客戶開始購買準(zhǔn)則客戶情緒客戶喜好客戶權(quán)力決策程序購買時機購買行為功能需求系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)任何產(chǎn)品或服務(wù)的價值都表現(xiàn)在滿足某種客戶偏好的能力。以往企業(yè)1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例企業(yè)運作模式?jīng)Q定了企業(yè)內(nèi)部各組成部分之間的主從關(guān)系，常見的運營模式有生產(chǎn)驅(qū)動、銷售驅(qū)動、市場驅(qū)動和戰(zhàn)略驅(qū)動四種類型物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財務(wù)人力資源信息研發(fā)醫(yī)藥企業(yè)運營模式示意圖質(zhì)量公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略企業(yè)運作模式?jīng)Q定了企業(yè)內(nèi)部各組成部分之間的主從關(guān)系，常見的運在生產(chǎn)驅(qū)動模式下，公司整體運營以生產(chǎn)為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是自身擁有的資源和能力狀況，公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：能生產(chǎn)什么就賣什么物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略在生產(chǎn)驅(qū)動模式下，公司整體運營以生產(chǎn)為核心，公司制定經(jīng)營決策物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在銷售驅(qū)動模式下，公司整體運營以銷售為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是一線銷售部門反饋過來的銷售數(shù)據(jù)，公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：市場上什么火就賣什么公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在市場驅(qū)動模式下，公司整體運營以市場為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是對市場宏觀走勢的判斷（銷售數(shù)據(jù)也是一個重要參考），公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：市場上需要什么就賣什么公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持財務(wù)人力資源信息研發(fā)質(zhì)量在戰(zhàn)略驅(qū)動模式下，公司整體運營以戰(zhàn)略為核心，公司制定經(jīng)營決策的主要依據(jù)是以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的經(jīng)營計劃，公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想是：尋找機會、創(chuàng)造機會、利用機會，謀求公司長遠(yuǎn)發(fā)展公司轉(zhuǎn)型類型－運作模式：生產(chǎn)VS銷售VS市場VS戰(zhàn)略物料設(shè)備工藝生產(chǎn)銷售決策終端代理資源能力市場研判銷售數(shù)據(jù)支持1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例1.2、公司轉(zhuǎn)型背景1.3、公司轉(zhuǎn)型類型1.4、公司轉(zhuǎn)型策略

1、公司轉(zhuǎn)型分析1.1、公司轉(zhuǎn)型案例公司在轉(zhuǎn)型時所采取的策略千差萬別，但總體而言，可以分為激進(jìn)式、穩(wěn)健式和保守式三種公司轉(zhuǎn)型策略－激進(jìn)式：直掛云帆濟(jì)滄海－穩(wěn)健式：任爾東西南北風(fēng)－保守式：潤物細(xì)無聲例：順馳地產(chǎn)的全國擴張風(fēng)暴例：萬科地產(chǎn)的異地擴張例：出版發(fā)行業(yè)的體制改革公司在轉(zhuǎn)型時所采取的策略千差萬別，但總體而言，可以分為激進(jìn)式2、轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征2.2、構(gòu)建運營管理平臺2.3、構(gòu)建激勵與約束機制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

2、轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管理第一階段：在保持穩(wěn)定和發(fā)展并重的前提下，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，采取介于生產(chǎn)驅(qū)動和銷售驅(qū)動之間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，進(jìn)行調(diào)整：1、完善職能：建立組織發(fā)展性功能，如戰(zhàn)略管理、市場研究職能；2、強化職能：配合歐意藥業(yè)戰(zhàn)略實施，提高運營效率，強化研發(fā)管理（研發(fā)可采取自主研發(fā)、合作研發(fā)或外包的方式）、經(jīng)營計劃管理、人力資源開發(fā)、財務(wù)分析、投融資管理、審計等職能；3、生產(chǎn)系統(tǒng)：生產(chǎn)系統(tǒng)建制不變，重點理順職能和流程（系統(tǒng)內(nèi)、外）；4、支持系統(tǒng)：黨政工團(tuán)不列在運營體系內(nèi)。第二階段：在建立并完善了市場研究、戰(zhàn)略管理等職能，明確了公司的研發(fā)方向和研發(fā)方式，人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)均得到了一定改善后，公司將采取基于市場驅(qū)動的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，進(jìn)行再次調(diào)整：1、進(jìn)一步強化公司的生產(chǎn)系統(tǒng)，打造生產(chǎn)中心，力爭在尖端工藝和高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)方面形成核心競爭力；2、在品牌整合的基礎(chǔ)上整合營銷系統(tǒng)，以國際貿(mào)易部為依托，大力拓展國外高端市場；3、精簡人事行政系統(tǒng)，總務(wù)部的職責(zé)能夠社會化的社會化，不能社會化的并入行政管理部。第三階段：在第二階段調(diào)整完畢并平穩(wěn)運作后，視公司總體戰(zhàn)略需要，在適當(dāng)時機將采取基于戰(zhàn)略驅(qū)動的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，進(jìn)行第三次調(diào)整，以行業(yè)資源整合為基礎(chǔ)，完成公司運營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：1、在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以品牌、渠道為依托，進(jìn)一步加強研發(fā)管理職能，大力開發(fā)新品種，豐富產(chǎn)品線；2、生產(chǎn)中心升級為生產(chǎn)基地，負(fù)責(zé)高端工藝的產(chǎn)品和高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)，其他產(chǎn)品可考慮外包給低成本廠商。某藥業(yè)公司的組織發(fā)展規(guī)劃思路構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管理第一階段的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)系統(tǒng)人事行政系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)財務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部國際貿(mào)易部原料銷售部三車間四車間五車間技改設(shè)備部環(huán)保動力車間質(zhì)量管理部國際認(rèn)證部質(zhì)量系統(tǒng)人力資源部總務(wù)部辦公室采購部研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)研究所專利事務(wù)部原料車間新藥公司企業(yè)發(fā)展部能源設(shè)備方案評述：此方案是介于生產(chǎn)驅(qū)動和銷售驅(qū)動之間的組織設(shè)計，其運行機制是一種以生產(chǎn)和銷售之間的均衡為基礎(chǔ)的內(nèi)部資源整合機制；其運行核心是根據(jù)銷售預(yù)測，以自有資源為依托，對公司經(jīng)營進(jìn)行整體安排和資源配置，在“求生存”的前提下“求發(fā)展”。在具體設(shè)計上，此方案重在規(guī)范和理順，屬于目前組織的優(yōu)化方案，在進(jìn)一步加強和理順部門職能以及實施專業(yè)分工管理的基礎(chǔ)上，保持了目前組織架構(gòu)的延續(xù)性，同時考慮到今后公司發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，在結(jié)構(gòu)上撤銷了計劃考核部，成立了企業(yè)發(fā)展部，負(fù)責(zé)市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃管理和經(jīng)營計劃考核，作為全盤謀劃、統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源調(diào)配和整體運營的核心部門，逐步發(fā)展和壯大戰(zhàn)略在公司經(jīng)營管理過程中的作用和地位，為歐意藥業(yè)最終發(fā)展成為戰(zhàn)略驅(qū)動型組織提供基礎(chǔ)。構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管理第二階段的組織結(jié)構(gòu)方案評述：此方案是基于市場驅(qū)動的組織設(shè)計，其運行機制是一種以市場和銷售之間的均衡為基礎(chǔ)的內(nèi)部資源整合機制；其運行核心是根據(jù)市場研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，以營銷網(wǎng)絡(luò)為依托，對公司的生產(chǎn)和經(jīng)營進(jìn)行整體安排和資源配置，為行業(yè)資源整合奠定基礎(chǔ)。在具體設(shè)計上，對生產(chǎn)部門進(jìn)行集中管理，進(jìn)一步突出了各車間作為生產(chǎn)運行部門的核心地位，強化了計劃/調(diào)度的指揮職能，以及技改設(shè)備、能源和環(huán)保的服務(wù)職能，為生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)一步強化，成為獨立的生產(chǎn)基地奠定基礎(chǔ)。總經(jīng)理生產(chǎn)中心人事行政系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)審計部生產(chǎn)技術(shù)部國際貿(mào)易部原料銷售部三車間四車間五車間技改設(shè)備部環(huán)保動力車間質(zhì)量管理部國際認(rèn)證部質(zhì)量系統(tǒng)人力資源部法律事務(wù)部行政管理部采購部研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)研究所專利事務(wù)部原料車間新藥公司企業(yè)發(fā)展部生產(chǎn)計劃部品牌管理部財務(wù)部構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管理第三階段的組織結(jié)構(gòu)方案評述：此方案是基于戰(zhàn)略驅(qū)動的組織設(shè)計，其運行機制是以戰(zhàn)略實現(xiàn)為基礎(chǔ)的行業(yè)資源整合機制；其運行核心是根據(jù)總體戰(zhàn)略部署，以品牌為依托，對行業(yè)內(nèi)的研發(fā)資源、技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、營銷資源等進(jìn)行戰(zhàn)略整合，最終轉(zhuǎn)型為以行業(yè)資源整合為主導(dǎo)的戰(zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)，實現(xiàn)股東利益最大化?？偨?jīng)理生產(chǎn)基地采購部三車間四車間五車間技改設(shè)備部環(huán)保動力車間質(zhì)量系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)部研發(fā)系統(tǒng)研究所專利事務(wù)部原料車間人事行政系統(tǒng)法律事務(wù)部人力資源部行政管理部企業(yè)發(fā)展部生產(chǎn)計劃部質(zhì)量管理部國際認(rèn)證部國際貿(mào)易部原料銷售部營銷系統(tǒng)新藥公司品牌管理部人事行政部審計部財務(wù)部信息中心構(gòu)建運營管理平臺－組織發(fā)展規(guī)劃與組織設(shè)計：組織能力變遷路徑管構(gòu)建運營管理平臺－流程優(yōu)化：決策、管理、業(yè)務(wù)流程體系決定了組織的運作機制和運營效率，通常包括決策指揮系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)，這個三個系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)一致是確保企業(yè)運營順暢的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)技改設(shè)備財務(wù)管理人力資源核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)決策指揮系統(tǒng)管理支持系統(tǒng)年度計劃預(yù)算生產(chǎn)技術(shù)采購部客戶供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)原料生產(chǎn)質(zhì)量管理決策流資金流信息流物流環(huán)保動力行政事務(wù)后勤保障信息技術(shù)固定資產(chǎn)黨群管理審計管理產(chǎn)品研發(fā)管理流程需有戰(zhàn)略導(dǎo)向采購管理流程需具備市場導(dǎo)向強化市場導(dǎo)向和相應(yīng)管理流程是企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重點決策指揮系統(tǒng)是公司發(fā)展方向、資源配置、年度目標(biāo)、年度計劃及預(yù)算的最高決策與指揮系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)價值轉(zhuǎn)換與提升的關(guān)鍵管理支持系統(tǒng)是提高公司效率、核心業(yè)務(wù)順利開展的重要保障構(gòu)建運營管理平臺－流程優(yōu)化：決策、管理、業(yè)務(wù)流程體系決定了組從“人治”管理走向“法治”管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)戰(zhàn)略制定追求公司價值最大化的方向和目標(biāo)是什么？計劃預(yù)算達(dá)成目標(biāo)的具體措施和進(jìn)度是什么？管理報告公司價值是否真正實現(xiàn)了？考核激勵驅(qū)動目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素如何設(shè)定？構(gòu)建運營管理平臺－運營協(xié)同：目標(biāo)、計劃、預(yù)算從“人治”管理走向“法治”管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)從“人治”管理走向“法治”管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)構(gòu)建運營管理平臺－運營協(xié)同：目標(biāo)、計劃、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計分解部門業(yè)務(wù)計劃部門目標(biāo)設(shè)定年度計劃預(yù)算職位設(shè)置職位目標(biāo)設(shè)定職位描述職位工作計劃管理流程設(shè)計職務(wù)序列設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)薪酬福利政策制定靜態(tài)工資動態(tài)工資人態(tài)工資KPI設(shè)定職位評估績效評估業(yè)績核算績效考核制度素質(zhì)評估企業(yè)戰(zhàn)略年度目標(biāo)與策略企業(yè)宗旨中觀行業(yè)環(huán)境分析微觀內(nèi)部環(huán)境分析宏觀經(jīng)營環(huán)境分析從“人治”管理走向“法治”管理的有效途徑是建立職業(yè)化管理系統(tǒng)2、轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征2.2、構(gòu)建運營管理平臺2.3、構(gòu)建激勵與約束機制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

2、轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征構(gòu)建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理動態(tài)薪酬靜態(tài)化等級重疊度過小薪酬定位不準(zhǔn)薪酬基礎(chǔ)與組織結(jié)構(gòu)不匹配薪酬調(diào)整方式不當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)失衡等級范圍過窄薪酬理念缺失薪酬戰(zhàn)略模糊123456789常見的薪酬管理問題構(gòu)建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理動態(tài)薪酬靜態(tài)化等級構(gòu)建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理薪酬體系設(shè)計原則外部公平性考慮因素與活動比較企業(yè)間薪酬水平工資調(diào)查福利調(diào)查薪酬戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)怎樣制定？決策薪酬理念薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)測量公司內(nèi)工作的相對價值審核工作定義工作評價決定崗位任職者的相對價值職位工資業(yè)績工資激勵工資薪酬基礎(chǔ)工作結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容薪酬組合內(nèi)部公平性個體公平性提高戰(zhàn)略技能采購能力保持公司核心競爭力建立內(nèi)部價值秩序強化公司核心價值觀激發(fā)核心人員創(chuàng)造力提高可持續(xù)發(fā)展能力合理分配剩余價值實現(xiàn)公司與員工共贏12法律法規(guī)內(nèi)部勞動力市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略外部勞動力市場345【約束條件】戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容構(gòu)建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理薪酬體系設(shè)計原則外構(gòu)建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容總額控制內(nèi)部均衡外部均衡個體均衡個體均衡：確定薪酬組合，適當(dāng)考慮個體在新舊體系下的收入差異內(nèi)部均衡：確定薪酬基礎(chǔ)（職位、技能、能力、業(yè)績、混合），進(jìn)行價值評估，建立內(nèi)部價值序列總額控制：參照歷年薪酬總額，以預(yù)計薪酬總額為基準(zhǔn)外部均衡：以市場水平為參考確定薪酬定位（領(lǐng)先、追隨、滯后）和結(jié)構(gòu)◎關(guān)鍵點：薪酬體系的內(nèi)在均衡構(gòu)建激勵與約束機制－基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)績效管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式

描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過績效管理，提升員工/部門/公司業(yè)績,保證股東價值最大化清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的績效管理程序和目標(biāo)實施措施與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的結(jié)果

設(shè)計原則驅(qū)動價值創(chuàng)造透明性系統(tǒng)性以激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：全公司內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理平臺構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理績效管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)績效管理內(nèi)容考核內(nèi)容設(shè)計考核權(quán)重設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計管理流程崗位職責(zé)考核管理：維護(hù)與完善1績效管理內(nèi)容體系績效管理程序體系績效結(jié)果運用績效組織績效管理方式績效流程績效管理周期績效考核關(guān)系績效管理的組織形式與職責(zé)分工績效結(jié)果與浮動薪酬/崗位變動結(jié)合內(nèi)容體系通過全面平衡的績效指標(biāo)，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關(guān)鍵路徑,保證戰(zhàn)略實現(xiàn)清晰界定績效管理角色與職責(zé)通過合適的績效管理方式,保證及時準(zhǔn)確的記錄個人或組織績效,搜集績效信息，以供管理者分析調(diào)整通過考核結(jié)果與浮動薪酬/崗位調(diào)整相結(jié)合的激勵機制,促進(jìn)整體業(yè)績的提升通過對績效管理體系的管理與維護(hù),以確保與戰(zhàn)略高度匹配2程序體系績效管理體系包括內(nèi)容體系和程序體系兩部分績效管理流程績效管理關(guān)鍵點說明12構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理企業(yè)組織績效管理內(nèi)容考核內(nèi)容設(shè)計管理崗位考1績績績效結(jié)果運用現(xiàn)行方法分析研究歐美國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價演進(jìn)歷程20世紀(jì)初杜邦、通用汽車投資回報模型被廣泛采用20世紀(jì)50年代預(yù)算概念被當(dāng)作管理的核心20世紀(jì)60年代稅負(fù)最小化對子公司評價多限于現(xiàn)金流量、銷售利潤率20世紀(jì)70年代投資報酬率預(yù)算比較本時期提出了增加市場份額、質(zhì)量控制等非財務(wù)指標(biāo)的評價20世紀(jì)80年代6西格瑪計劃各種財務(wù)比率以投資報酬率及預(yù)算為核心，形成比較完整的業(yè)績評價體系；并考慮到質(zhì)量、匯率及環(huán)境因素；將非財務(wù)指標(biāo)作為補充組成部分20世紀(jì)90年代EVABSCEVA產(chǎn)生并普及，強調(diào)收益的機會成本；BSC評價廣泛運用；預(yù)算作用日趨減弱；客戶滿意、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等非財務(wù)指標(biāo)日顯重要；強調(diào)創(chuàng)新學(xué)習(xí)和知識資本等無形資本的評價構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理現(xiàn)歐美國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價演進(jìn)歷程20世紀(jì)初杜邦、通用汽車被長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)和社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長層面構(gòu)建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價2、轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征2.2、構(gòu)建運營管理平臺2.3、構(gòu)建激勵與約束機制2.4、打造組織職業(yè)化管理行為

2、轉(zhuǎn)型期公司價值管理精要2.1、轉(zhuǎn)型期公司價值的主要特征打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系沒有培訓(xùn)/簡單的傳幫帶/可能會邀請大學(xué)教授進(jìn)行宣貫式培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求基礎(chǔ)管理知識點和技能點的補充形式單一、呆板第一階段培訓(xùn)管理歷經(jīng)從無到有，現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)入到第四個階段，企業(yè)培訓(xùn)被賦予了更多的戰(zhàn)略意義，培訓(xùn)管理被要求更加專業(yè)化方式時間無公開課內(nèi)訓(xùn)多樣化80年代至90年代初（92年）開始嘗試性地參與外部通用公開培訓(xùn)課程培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求基礎(chǔ)管理技能的掌握外部優(yōu)秀培訓(xùn)課程較少，可選擇性窄與企業(yè)發(fā)展及人員發(fā)展需求的吻合度較低第二階段對培訓(xùn)的認(rèn)識和重視程度大大加強根據(jù)企業(yè)個性化特征有針對性地引入內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)的針對性和實用性加強培訓(xùn)內(nèi)容更多訴求員工個體技能點的掌握培訓(xùn)形式逐漸趨于靈活多樣第三階段培訓(xùn)被賦予了更深層次的含義，企業(yè)能夠以戰(zhàn)略性的視角看待培訓(xùn)管理，通過培訓(xùn)加強員工的職業(yè)化、規(guī)范化程度以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)變革強有力的實施與推動伙伴培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源開發(fā)和管理的重要組成部分培訓(xùn)的精細(xì)化程度正在逐步加強培訓(xùn)的形式和方式趨于完善第四階段90年代后期（98年）2003年以后打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系沒有培訓(xùn)/簡單客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（1）－GE1、選取理由GE的核心培訓(xùn)機構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽為“美國企業(yè)界的哈佛”，不但為GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界500強企業(yè)培養(yǎng)了近150位頂級CEO，堪稱業(yè)界楷模。2、培訓(xùn)組織核心機構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院，定位：GE高級管理人員培訓(xùn)中心使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力投資：每年約10億美元效率：每年培訓(xùn)5000－6000名來自全球各地的GE高級管理人員教員：50％來自GE高層經(jīng)營管理人員，包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。其他機構(gòu)：各大培訓(xùn)團(tuán)隊定位：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、發(fā)展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。目標(biāo)：保證新員工盡快融入GE，清楚了解GE文化并認(rèn)識到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)人才的需要；保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能；通過提供分享信息和最佳實踐的適當(dāng)機會，努力發(fā)展與客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（1）－GE打造職業(yè)化管理行客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（1）－GE1、選取理由GE的核心培訓(xùn)機構(gòu)－克勞頓管理學(xué)院，被譽為“美國企業(yè)界的哈佛”，不但為GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界500強企業(yè)培養(yǎng)了近150位頂級CEO，堪稱業(yè)界楷模。2、培訓(xùn)組織核心機構(gòu)：克勞頓管理學(xué)院，定位：GE高級管理人員培訓(xùn)中心使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力投資：每年約10億美元效率：每年培訓(xùn)5000－6000名來自全球各地的GE高級管理人員教員：50％來自GE高層經(jīng)營管理人員，包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。其他機構(gòu)：各大培訓(xùn)團(tuán)隊定位：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓(xùn)、發(fā)展和教育需要，并應(yīng)要求向其他地區(qū)員工提供培訓(xùn)設(shè)施與資源。目標(biāo)：保證新員工盡快融入GE，清楚了解GE文化并認(rèn)識到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領(lǐng)導(dǎo)人才，以滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展對領(lǐng)導(dǎo)人才的需要；保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能；通過提供分享信息和最佳實踐的適當(dāng)機會，努力發(fā)展與客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（1）－GE打造職業(yè)化管理行客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（1）－GE3、主要培訓(xùn)項目初級培訓(xùn)項目：財務(wù)管理培訓(xùn)、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項目等目標(biāo)：幫助從校園里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗機會以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。中級培訓(xùn)項目：新經(jīng)理發(fā)展課程、中級經(jīng)理課程等目標(biāo)：幫助進(jìn)入本行業(yè)5—15年，已擁有對一個團(tuán)隊的管理責(zé)任，對整個機構(gòu)業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物的經(jīng)理人員成為真正的經(jīng)理。高級培訓(xùn)項目：高級經(jīng)理發(fā)展課程/MDC、商務(wù)管理課程/BMC、高層管理人員發(fā)展課程/EDC目標(biāo)：將那些獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力，并且擴展了個人關(guān)系網(wǎng)，對工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任的經(jīng)理人員培養(yǎng)成為該機構(gòu)的決策者。4、主要課程設(shè)置高層管理發(fā)展課程：問題和戰(zhàn)略、管理拓展課程、業(yè)務(wù)管理課程、經(jīng)理人拓展課程、戰(zhàn)略策劃、戰(zhàn)略文化變革、可信度、價值觀高級經(jīng)理課程：以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)人、掌握個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)能力的突破中級培訓(xùn)課程：獲得業(yè)務(wù)影響力、加速獲得領(lǐng)導(dǎo)技能新經(jīng)理發(fā)展課程：運用、培養(yǎng)基本領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展初級課程：GE領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)、六西格瑪綠帶5、可供京城控股借鑒之處以克勞頓管理學(xué)院為核心，以大區(qū)培訓(xùn)團(tuán)隊為紐帶，以充滿GE特色的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)為主線，在全球范圍內(nèi)迅速傳播GE的核心價值觀、管理思路和管理技能。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（1）－GE打造職業(yè)化管理行客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（2）－飛利浦1、選取理由將全球所有機構(gòu)的培訓(xùn)納入共同的發(fā)展體系，建立實施培訓(xùn)供應(yīng)商全球采購系統(tǒng)，提升培訓(xùn)的專業(yè)性、降低成本，成功地成為飛利浦建立“世界一流人力資源管理WorldClassHR”和“一個飛利浦OnePhilips”策略方向的一部分。2、培訓(xùn)組織核心機構(gòu)：集團(tuán)人力資源部定位：了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，研究如何調(diào)整課程的設(shè)置以更加匹配業(yè)務(wù)的需要；建立共享的資源平臺；培訓(xùn)課程管理和效果跟蹤使命：只有“一個飛利浦”－建立全球通用的核心課程效率：覆蓋全球所有機構(gòu)培訓(xùn)的90％其他機構(gòu)：全球各事業(yè)部、各國家、產(chǎn)品線分支機構(gòu)的人力資源管理部門定位：“一個飛利浦”策略的執(zhí)行者目標(biāo)：通過參與全球通用核心課程開發(fā)和培訓(xùn)供應(yīng)商管理，采購培訓(xùn)，建立一個擁有共同語言、共同文化的飛利浦。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（2）－飛利浦打造職業(yè)化管理客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（2）－飛利浦3、培訓(xùn)供應(yīng)商采購系統(tǒng)核心課程研發(fā)：集團(tuán)人力資源部牽頭成立研發(fā)項目組，研究各事業(yè)部、各國家、各職能線的培訓(xùn)需求，邀請全球HR代表參與，根據(jù)職業(yè)發(fā)展路徑，提煉出核心的培訓(xùn)課程系列，包括新員工培訓(xùn)、經(jīng)理人培訓(xùn)、總監(jiān)培訓(xùn)等等，然后在全球?qū)ふ液线m的培訓(xùn)供應(yīng)商。培訓(xùn)供應(yīng)商選擇：1）收集全球合適的培訓(xùn)供應(yīng)商名單。這個過程由全球HR代表參與，采用頭腦風(fēng)暴法，列舉出自己所了解的培訓(xùn)機構(gòu)。2）初選：能被飛利浦納入全球供應(yīng)商體系的培訓(xùn)公司必須滿足兩個條件：能隨時為飛利浦全球機構(gòu)提供服務(wù)、具有非常強的專業(yè)能力。3）精選：在符合要求的培訓(xùn)機構(gòu)中精選出4－5家機構(gòu)，進(jìn)行全面考察。飛利浦會選擇一些城市，讓列入考察名單的培訓(xùn)公司的當(dāng)?shù)貦C構(gòu)到這些城市的分公司去做試講，讓各地的公司一起來做評估，然后全球匯總評估結(jié)果，決定這些培訓(xùn)機構(gòu)是否最終成為培訓(xùn)供應(yīng)商。4）購買：購買由人力資源部門由采購部門共同完成。采購部負(fù)責(zé)控制采購流程。培訓(xùn)實施：飛利浦總部將向全球機構(gòu)合格的核心課程培訓(xùn)供應(yīng)商資源。各公司的人力資源工作者讓員工全面了解這些課程，同時教他們?nèi)绾胃鶕?jù)自己的狀況進(jìn)行選擇。如現(xiàn)有全球課程無法滿足需求，人力資源將根據(jù)公司狀況、團(tuán)隊需要打造特定課程，結(jié)合全球資源做一些輔助的本地培訓(xùn)。

4、可供京城控股借鑒之處以集團(tuán)人力資源部為核心，由全球HR代表參與，由各分子公司HR和采購部門實施的全球培訓(xùn)供應(yīng)商采購系統(tǒng)，共同打造“一個飛利浦”的全球通用核心課程共享資源平臺。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（2）－飛利浦打造職業(yè)化管理客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（3）－海爾1、選取理由始終堅持以人為本提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，以個人職業(yè)生涯發(fā)展為主線，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培養(yǎng)機制，充分開發(fā)利用人力資源，使企業(yè)保持高速穩(wěn)定的發(fā)展。2、培訓(xùn)組織核心機構(gòu)：集團(tuán)人力資源部定位：組織、協(xié)調(diào)各種培訓(xùn)資源，為“賽馬”做準(zhǔn)備管理原則：干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影其他機構(gòu)：內(nèi)部培訓(xùn)師資網(wǎng)：對所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗建立內(nèi)部培訓(xùn)師資網(wǎng)，該網(wǎng)主要負(fù)責(zé)實戰(zhàn)技能培訓(xùn)；外部培訓(xùn)網(wǎng)：與國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授合作，建立外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)主要負(fù)責(zé)引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗。海爾大學(xué)：與國際知名教育管理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，是海爾的國際化人才培訓(xùn)基地。※集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（3）－海爾打造職業(yè)化管理行客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（3）－海爾3、主要培訓(xùn)項目價值觀培訓(xùn)：通過各種培訓(xùn)，使清晰準(zhǔn)確地傳達(dá)企業(yè)價值觀，讓每個人都知道什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干。實戰(zhàn)技能培訓(xùn)：技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點，海爾的技能培訓(xùn)主要通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的即時培訓(xùn)模式來進(jìn)行，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上公開發(fā)表、討論，形成共識，提高員工分析問題、解決問題的能力。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。個人職業(yè)生涯培訓(xùn)：上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合的政策。主要培訓(xùn)方式包括海豚式升遷、崗位輪換和實戰(zhàn)訓(xùn)練。

4、可供京城控股借鑒之處集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)資源管理，以個人職業(yè)生涯培訓(xùn)為主線，通過價值觀、實戰(zhàn)技能、先進(jìn)管理經(jīng)驗等方面的培訓(xùn)，塑造了“賽馬不相馬”的人力資源管理機制。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（3）－海爾打造職業(yè)化管理行客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（4）－萬科1、選取理由素有房地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”之稱的萬科地產(chǎn)，一直致力于成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，其以職業(yè)化為核心的管理人員培訓(xùn)系統(tǒng)為公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎(chǔ)。2、培訓(xùn)組織核心機構(gòu)：集團(tuán)人力資源部培訓(xùn)中心定位：提升職員工作技能、傳播公司文化、推廣優(yōu)秀管理模式職能：培訓(xùn)需求研究、項目組織、培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)資源建設(shè)（師資、課程體系、E學(xué)院）、集團(tuán)培訓(xùn)運營管理、培訓(xùn)檔案管理、學(xué)歷教育、出國考察設(shè)置：培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)運營、培訓(xùn)資源管理、E學(xué)院、培訓(xùn)內(nèi)務(wù)、企業(yè)文化其他機構(gòu)：北方培訓(xùn)基地：負(fù)責(zé)環(huán)渤海區(qū)和沈陽中心的培訓(xùn)工作；各公司人力資源部：按集團(tuán)部署開展公司培訓(xùn)工作，推進(jìn)內(nèi)部交流和資源共享；外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)：與惠普商學(xué)院、中歐商學(xué)院、長江商學(xué)院、上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院等建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（4）－萬科打造職業(yè)化管理行客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（4）－萬科3、主要培訓(xùn)項目新動力培訓(xùn)：主要對象是通過校園招聘進(jìn)入萬科的新職員，在集團(tuán)總部接受萬科歷史、萬科文化、萬科管理模式等方面的定位培訓(xùn)，為期三個月，該培訓(xùn)的主要目的是加快新職員的企業(yè)化進(jìn)程。新公司萬科化：為保證萬科在快速擴張過程中能使萬科文化迅速在新建立公司中占據(jù)主導(dǎo)地位而進(jìn)行的培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋公司理念、公司歷史、管理及業(yè)務(wù)架構(gòu)、發(fā)展規(guī)劃、職員職務(wù)行為準(zhǔn)則、人事政策與制度、自我管理、職業(yè)意識訓(xùn)練等。職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)：核心目標(biāo)是打造萬科的職業(yè)化管理團(tuán)隊，內(nèi)容包括新經(jīng)理培訓(xùn)、中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力、集團(tuán)化管理等。管理主題培訓(xùn)：每年初萬科公司總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)會在各分子公司進(jìn)行關(guān)于企業(yè)文化和年度管理主題的培訓(xùn)。地產(chǎn)集成培訓(xùn)：以提高集團(tuán)管控能力、地產(chǎn)項目管理能力、盈利能力為主要目標(biāo)的專業(yè)化培訓(xùn)。4、可供京城控股借鑒之處以萬科化（專業(yè)化、規(guī)范化和透明度）為核心進(jìn)行培訓(xùn)體系規(guī)劃。打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓(xùn)體系客戶LOGO位置業(yè)界最佳實踐分析（4）－萬科打造職業(yè)化管理行謝謝謝謝閆廣文理實國際咨詢集團(tuán)（中國）2006年9月7日

轉(zhuǎn)型期公司價值管理閆廣文轉(zhuǎn)型期公司價值管理閆廣文理實國際咨詢集團(tuán)（中國）董事咨詢總監(jiān)咨詢經(jīng)歷－多年管理咨詢經(jīng)驗－山東豐源集團(tuán)，組織與人力資源咨詢項目－京城機電控股，組織與人力資源咨詢項目－石藥集團(tuán)歐意藥業(yè)，組織與人力資源項目－日照港集團(tuán)，四級管理體系設(shè)計項目－杭州瑞寶能源科技，人力資源管理項目－海南出版社，薪酬與績效管理項目－海南電信實