人力資源三支柱體系

三支柱模型業(yè)務(wù)單元AopOE一業(yè)務(wù)單元C伸務(wù)中元B業(yè)務(wù)單元N―O四角色模型人力資源管理職能定位處理常

規(guī)問題轉(zhuǎn)變SSC共享服務(wù)中心處理HR,交易操作三支柱模型業(yè)務(wù)單元AopOE一業(yè)務(wù)單元C伸務(wù)中元B業(yè)務(wù)單元N―O四角色模型人力資源管理職能定位處理常

規(guī)問題轉(zhuǎn)變SSC共享服務(wù)中心處理HR,交易操作,薪酬調(diào)整,福利問題,員工問麒Deliver?人才管理?領(lǐng)導(dǎo)力?組織文化戶美累維護(hù)與曾理關(guān)注：優(yōu)化HRBP位略支!針府內(nèi)部害戶孺求提供咨譚膨務(wù)發(fā)現(xiàn)問題 DiscoverCOE領(lǐng)域?qū)＜抑行脑O(shè)vHJK敏珀流程人力資源三支柱體系(COE?BP?SSC)從it理常武問歡 ■ 黃享服務(wù)中」SServiceEfficiency?l技理HR交易-解策謂擎,從it理常武問歡 ■ 黃享服務(wù)中」SServiceEfficiency?l技理HR交易-解策謂擎,員工查混,格刑問陽-耳地公作快伴河雄。HBizStF^t蟀y才村煎.度方力生要瓷咨前間誑行肉普客詢ProgramExeenenee更當(dāng)時元避行力鑒國新■三個知阿地弛分工寫蛔.牌保了人刃囪!5稅理工柞的瞬屠展.1@騰訊HRM支柱大為資源專I戶g向.荀曜甜了內(nèi)雌戶KMJ諂聃a#部.袒也嘟T燦般曾理的f酒性圖2:華為的HRBP角色模型HR職能劃分#三支柱模型:COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?，SSC（SharedServiceCentre共享服務(wù)中心），BP（BusinessPartener人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴"DaveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。@Smallbean滴窩講,無論就是HR三支柱還就是“跨界〃&“混搭”，目得都就是“Alignment”&“Segmentation”°"Alignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價值。杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該就是第二號人物”，但在中國,99%得企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大得價值一一業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部就是“秘書”，有人說人力資源就是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部就是“業(yè)務(wù)伙伴”得，真就是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵就是HR自身要轉(zhuǎn)型。1、 重新定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務(wù)得驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國企業(yè)得人力資源部得運(yùn)作模式就是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）得一一每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下,公司越長越大，hr卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn);中基層業(yè)務(wù)主管與員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需得針對性與靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到得不就是價值而就是管控；HR大量時間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性得輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要得客戶化、集成得解決方案。HR要提升效率與效能,就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型得需要。2、人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就就是將HR得角色一分為三、實(shí)踐證明,這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR得效率與效能，這就就是在領(lǐng)先公司中常見得HR三支柱模式，見下圖：像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答得就是我得客戶就是誰，需求就是什么？從上圖來瞧,人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）得需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求得滿足。借用營銷得客戶細(xì)分理論,HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1） 高層管理人員:她們得需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需得組織、人才、文化及變革管理等方面得支持；2） 中層管理人員:她們得需求主要圍繞在人員管理所需得咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；3） 員工:她們得需求主要圍繞在解答政策方面得疑問，并提供便捷得服務(wù)，例如勞動合同,入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶得需求高度定制化，第3類客戶得需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間、HR得運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求得滿足、同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足得就是定制化需求，為此HRBP（BusinessPartner）角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)得合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)與解決方案、她們就是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求得關(guān)鍵。但就是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識、尋找一群樣樣精通得人才就是不現(xiàn)實(shí)得。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分得需要，這就就是HRCOE(centerofexpertise)OHRCOE得角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?借助本領(lǐng)域精深得專業(yè)技能與對領(lǐng)先實(shí)踐得掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新得HR得政策、流程與方案，并為HRBP提供技術(shù)支持、如果希望HRBP與HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性得工作，她們就必須從事務(wù)性得工作中解脫出來。同時,HR得第三類客戶——員工，其需求往往就是相對同質(zhì)得，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化得可能。因此，這就出現(xiàn)了日RSSC(sharedservicecenter)、HRSSC就是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)得提供者，她們負(fù)責(zé)解答管理者與員工得問詢，幫助BP與COE從事務(wù)性工作解脫出來,并對客戶得滿意度與卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)人力資源轉(zhuǎn)型得價值總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型得價值在于：1）提升HR效能:HRBP:貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一得服務(wù)界面，提供端到端得解決方案;另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價值觀得傳承與政策落地提供組織保障；HRCOE:建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程與方案得有效性，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；2）提升HR效率：HRSSC:提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化得服務(wù)，使主管與HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率；4。HRBP:業(yè)務(wù)得合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導(dǎo)向4。1HRBP得角色與職責(zé)0角點(diǎn)滿足業(yè)務(wù)需要的部門俸副業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略臺很伙伴O蛔提供畜詢和堂特第劫Fl打亞務(wù)戢略O(shè)對專業(yè)犢國如隊(duì)才管哩、人力規(guī)朝一安革管理等提供.應(yīng)持貸使用也瑚識茂迎務(wù)單硬鹿瘦廣人方資源制度/彘楫/方案0在業(yè)努救J中代表人力資源部門.并向人力資源部惺供業(yè)備主求戰(zhàn)略伙伴:在組織與人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略得執(zhí)彳亍解決方案集成者:集成COE得設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向得解決方案HR流程執(zhí)彳亍者:推亍HR流程，支持人員管理決策變革推動者:扮演變革得催化劑角色關(guān)系管理者:有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系HRBP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)〃，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP;不同得組織HR對業(yè)務(wù)得支持程度與業(yè)務(wù)得復(fù)雜度不同,BP服務(wù)率存在差異，詳見下表、/jIH的代峪｛而保肪h口圈解，晚人黔理洲自明m宙祠吏明12200111501800碰的嘛伴主網(wǎng)印H障蹈理冊1蛔15皿鎂皿|的面Nmfi，陽郵sit倒日蜀仰為郵宙謂克伊 135C127QT1751ST業(yè)部瞇注席高速清長郵野瓷化明上.珈術(shù)規(guī)tl叩葉不童度全潭反耽.￡地4、2在中國實(shí)施HRBP得關(guān)鍵成功因素一項(xiàng)針對已經(jīng)推行了HRBP得公司得全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%得公司認(rèn)為BP在本公司得推行就是不成功得，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP得關(guān)鍵成功因素就是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)?八、、?1。選拔與使能優(yōu)秀得HRBP:如前所說,HRBP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用得人力資源知識、在業(yè)界實(shí)踐中，選拔與使能BP有兩種路徑:一就是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能與影響力得人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種就是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)得人才,并通過系統(tǒng)得使能方案提升角色認(rèn)知與人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR與業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤得組織；2。幫助業(yè)務(wù)主管得做好準(zhǔn)備：HRBP推行不成功得第二個原因就是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還就是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP得角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行hrBP時,筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成就是自己人，有足夠得ownership來發(fā)揮HRBP得作用；幫助HRBP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP推行不成功得第三個原因就是共享服務(wù)中心得建立往往需要3?5年得時間，在過渡期HRBP有大量得事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致她們產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題得辦法就是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，她們幫助有經(jīng)驗(yàn)得BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓她們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。5。HRCOE:HR得領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性5。1HRCOE得角色與職責(zé)HRCOE角也論勝垂制政岫111度/間1/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)井在悟宓的時瓶管理全球方曜開發(fā)新方案推廣計(jì)垢燃與A泌肉業(yè)制淮一起實(shí)施在專蟀5域?qū)I(yè)第單元和曜管建園趴程供瓷詢羿定井監(jiān)控全球f區(qū)鼠職能沒程利月們畦史貓?jiān)O(shè)計(jì)者:運(yùn)用領(lǐng)域知識設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新得HR得政策、流程與方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者:管控政策、流程得合規(guī)性，控制風(fēng)險技術(shù)專家:對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域得技術(shù)支持對于全球性/集團(tuán)型得大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線得復(fù)雜性，HRCOE需要為不同得地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一得戰(zhàn)略、政策、流程與方案得指導(dǎo)原則,而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線得特點(diǎn)進(jìn)行定制化,這樣得COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致得框架下，允許業(yè)務(wù)所需得靈活性。5。2在中國實(shí)施HRCOE得關(guān)鍵成功因素COE成功推行得難度不亞于HRBP、HRCOE推行得關(guān)鍵成功要素就是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：1、HRCOE與BP形成溝通閉環(huán):HR政策對公司得影響就是敏感、廣泛與深遠(yuǎn)得。如果HRCOE與HRBP得溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展、這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：1） 年度計(jì)劃時，與HRBP共同完成規(guī)劃；2） 設(shè)計(jì)時，將HRBP提出得需求作為重要得輸入；3）實(shí)施時，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣;運(yùn)作一段時間后，尋求HRBP得反饋，從而作為改進(jìn)得重要輸入；2、HRCOE能力得提升:成功得設(shè)計(jì)需要對業(yè)務(wù)需求得充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深得專業(yè)技能。對中國企業(yè)來說,HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足,部分專業(yè)技能得缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)得整體素質(zhì)，筆者建議buy,borrow與build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)COE專家(buy),與領(lǐng)先得顧問公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)得專才加以培養(yǎng)(build)。除了人員能力,COE得能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及直應(yīng)用等硬件系統(tǒng)得綜合改進(jìn)，這往往就是一個漫長得、需要耐心得過程；3。HRCOE資源得共享:專家往往資源就是有限得,每個業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大得人才數(shù)量需求,在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策得制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性、因此，必須實(shí)現(xiàn)cOE資源得共享、AonHewitt得全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，與HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP）,但就是COE往往就是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)就是不現(xiàn)實(shí)得?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù),77%得全球得公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE,而不會在更低層級得組織設(shè)置COE、而資源共享得最大障礙就是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級得組織都配備HR,且向業(yè)務(wù)匯報;實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心與行動，需要更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。6。HRSSC:HR得標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付得一致性6、1HRSSC得角色HU舞（:角隊(duì)距更供人力遛濯的日禎和行政服務(wù)可從全/句住區(qū)藏屯度憂化藍(lán)姓現(xiàn)植茨林睡味基躊設(shè)拖和出程門盧與HK8Pf*QEl^值椎廣gi項(xiàng)目員工呼叫中心:支持員工與管理者發(fā)起得服務(wù)需求HR流程事務(wù)處理中心:支持由COE發(fā)起得主流程得行政事務(wù)部分（如:發(fā)薪、招聘）HRSSC運(yùn)營管理中心:提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）與供應(yīng)商管理支持HRSSC就是HR效率提升得驅(qū)動器,其使命就是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量與成本最佳得HR共享服務(wù)、為此，HRSSC通常得需要一個分層得服務(wù)模式來最大化工作效率。第0層一網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù):在這一層，管理者與員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題與完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通常可以處理66%得問題；第1層-HRSSC服務(wù)代表:在這一層，接受過綜合培訓(xùn)得HRSSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛得一般問題,她們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通常可以處理28%得問題；第2層-HRSSC專員：在這一層，升級到第2層得查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能得HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR與/或HRBP可能根據(jù)具體得查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通常可以處理5%得問題；第3層-HRCOE:升級到第2層得復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理得工作量不應(yīng)該超過1%。6、2在中國實(shí)施HRSSC得關(guān)鍵成功因素1、逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險:如前文所說,HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)得HRCOE與HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式得轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題得方法就是在HRCOE與HRBP中設(shè)立過渡性得崗位，她們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移得進(jìn)程,逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；2、提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國得員工更加習(xí)慣于“面對面"(hightouch)而非“自助式"(hightech)得服務(wù)，主要原因就是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用、為了達(dá)到領(lǐng)先公司得效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效得變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對面為主得服務(wù)獲取習(xí)慣；3。 正確選擇SSC服務(wù)范圍:并不就是所有得事務(wù)性工作都適合納入庶SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE與BP仍會有少量得事務(wù)性工作）。適合納入未來/