企業(yè)員工職涯發(fā)展案例分享集

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康寧公司的角色公司必須列出組織內(nèi)需要什么樣的職位，每一種職位需要何種的能力、技能和知識。因此就人力資源角度來說，公司必須要有好的工作分析制度、職涯規(guī)劃制度、績效評估制度及配合的訓(xùn)練體系。公司的工作內(nèi)容為：（一） 提供職位的訊息（二） 確實執(zhí)行員工職位安排的過程（三） 支持人力資源管理系統(tǒng)（四） 提供教育與訓(xùn)練二、 員工的角色員工必須做自我評估。自我評估可以來自于對自己的分析以及充分利用外部信息。了解個人特質(zhì)后設(shè)定自我目標(biāo)。若發(fā)展目標(biāo)與公司給予的發(fā)展方向不一致或是有其它任何想法，都可以嘗試與主管商討。員工的職涯規(guī)劃實質(zhì)內(nèi)容如下：（一） 自我評估（二） 搜集信息（三） 設(shè)定目標(biāo)（四） 與主管商討（五）發(fā)展計劃（六）應(yīng)征公司內(nèi)部職缺三、主管的角色作為一個主管必須具備發(fā)展部屬潛能的能力，并幫助部屬發(fā)展其職涯規(guī)劃，同時也需培育部屬所需的技能。詳細(xì)的主管工作內(nèi)容如下：（一） 評估員工的績效（二） 現(xiàn)場教導(dǎo)與諮商（三） 提供回饋與建議（四） 提供信息（五） 保持職涯體系的完整性與持續(xù)性換句話說，以康寧玻璃的例子來看，康寧提供了三種不同的作法，也就是說在公司里提供了組織征候與機會，而且提供內(nèi)部的訓(xùn)練發(fā)展機會，提供內(nèi)部職務(wù)的信息，同時也提供外部的教育訓(xùn)練信息。而同樣一件事情，就以經(jīng)理人的角度來看，經(jīng)理人扮演了催化者的角色，鼓勵員工、幫助員工找到方向，此外也身兼輔導(dǎo)、支持及真實情況的顧問等多重角色。而員工則是做到了解自我、了解公司，發(fā)展計劃并執(zhí)行，也就是先前所提的三階段：Self-Awareness,Self-Acceptance,Self-Actualization。康寧公司從告知員工公司里的機會，為員工勾劃出升遷輪廓與介紹，讓員工發(fā)展實質(zhì)性計劃，再由主管核可支持，最后執(zhí)行行動，并在過程中給予回饋。參、職涯管理說明一企業(yè)案例說明：美國福特與奇異公司輪調(diào)制度代表的是在企業(yè)中水平流動的思考，尤為常見在剛進(jìn)入公司的初期。輪調(diào)可以幫助員工在公司的見聞與人際關(guān)系。美國福特除了在數(shù)字管理與生產(chǎn)方面擅長之外，在員工的生涯管理也做得非常好。福特公司會將公司所有的職缺和升遷機會全部告訴員工，讓員工能了解公司未來的前途及發(fā)展方向，讓員工能有所準(zhǔn)備。福特公司的職涯管理有以下兩種特色：一、建立一種公開、信任的氣候：決策是以共享的信息為依據(jù)。二、人事制度必須要與上述的氣候相一致在「職涯」方面（一） 鼓勵員工參與自己職涯的管理，再由公司作配合及支持。（二） 提供有助于職涯規(guī)劃的組織趨勢及發(fā)展方面的信息（三） 在不同的領(lǐng)域中，界定成功的標(biāo)準(zhǔn)，并對個人與標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的現(xiàn)況提供回饋。（四） 實施支持措施再以美國奇異公司為例，奇異公司非常重視員工的自我導(dǎo)向，幫助員工規(guī)劃自己的職涯。在進(jìn)行自我導(dǎo)向的職涯規(guī)劃活動的特色有三：一、 重點在做自己興趣、價值、技能等的評估。二、 可以廣泛地應(yīng)用于各種不同的組織中三、 不僅是中高階層的員工，組織更需為低階層員工進(jìn)行規(guī)劃。利用自我評估及職涯發(fā)展作業(yè)簿可幫助活動的進(jìn)行，實施要點有三：（一） 將當(dāng)事人帶到極端詳細(xì)的自我評估，全面的剖析（二） 參與者進(jìn)行一項探索過程，以探求職涯的選擇（三） 根據(jù)自我評估及相關(guān)資料，個人便可以發(fā)展一套職涯計劃表。肆、職涯發(fā)展說明國內(nèi)企業(yè)成功實施員工職涯發(fā)展協(xié)助方案之努力方向（一） 重視人力資源（二） 加強制度化與持續(xù)性的程度：許多企業(yè)都有生涯或職涯制度，但遇上了不景氣，這些活動往往都被迫中斷。反向來思考，面對不景氣時，更應(yīng)該做好職涯規(guī)劃活動。（三） 規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展的方向綜合前面所舉的各例子，可以做個小結(jié)：一、職涯規(guī)劃必須公司、員工與主管三方面做結(jié)合，三者均負(fù)不同責(zé)任與方向，但最重要的，仍是以“員工”自身為主角，應(yīng)由員工主導(dǎo)自我的職涯發(fā)展。二、就以康寧公司為例，我們知道康寧提供了許多訊息管道與輔助機制，但并未有幫助員工規(guī)劃的機制，而是讓員工自己規(guī)劃、制定。三、奇異公司開放了許多渠道，并且規(guī)劃出公司的遠(yuǎn)景讓員工了解，而福特也是如此，員工了解企業(yè)內(nèi)的機會與升遷管道，可以幫助其作職涯規(guī)劃。至于國內(nèi)的案例，以某公司為例，可進(jìn)行維持兩天的職涯規(guī)劃講習(xí)的課程。第一天，先介紹公司哲學(xué)及職涯規(guī)劃模式，此時公司需表現(xiàn)出與員工配合的態(tài)度。下午說明自我評估內(nèi)容及環(huán)境評鑒。在第二天則進(jìn)入較深入的課程，從目標(biāo)定位到發(fā)展行動計劃的內(nèi)容。這樣的職涯規(guī)劃講習(xí)課程有助于公司與員工結(jié)合。整個職涯發(fā)展規(guī)劃體系，就從人力資源規(guī)劃及公司文化經(jīng)營策略開始，之后形成公司政策，在發(fā)展規(guī)劃方面，需溝通、面談及自我評估三方面并行。伍、 關(guān)于職涯規(guī)劃的幾項迷思一、 職涯發(fā)展模式的概念并非是一成不變的，必須隨時保持“彈性”，可改變的Changeable以及Whatif的狀態(tài)。例如：當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型時，企業(yè)與員工的心態(tài)是否能適應(yīng)為重要課題，拒絕改變，將無法成長。二、 對于未來環(huán)境變化雖然愈來愈難蠡測，但我們每個人卻宜愈早定向Anchored，才不致蹉跎光陰，浪費資源。三、 每一個階段均需要職涯一職涯的“損益表”與“資產(chǎn)負(fù)債表”。四、 永遠(yuǎn)把自己當(dāng)做一個經(jīng)營體，記錄下每一年為自己賺了多少能力，損了多少。五、 繼續(xù)發(fā)揚自己的優(yōu)勢遠(yuǎn)比改進(jìn)的缺點還容易，但前提是這些缺點不致構(gòu)成職涯的障礙。六、 高學(xué)歷高失業(yè)是短暫的現(xiàn)象，低能力低適應(yīng)力才是我們應(yīng)注意與力求彌補的。七、 人生不只是工作，家庭、生活、娛樂、自我成長、服務(wù)社會、社交朋友均一樣重要。八、終生學(xué)習(xí)也得包括陶冶心性、宗教信仰、藝術(shù)涵養(yǎng)、健身美容在內(nèi)。九、人際關(guān)系尤其重要【意見交流暨綜合討論】請問公司該如何協(xié)助員工在生涯變局上，有效進(jìn)入主題，幫助員工思考？答我們建議可以從兩方面來思考，一個是治標(biāo)，一個是治本。治本指的是進(jìn)行預(yù)防性措施，改變員工的想法，培養(yǎng)新的能力。這點很重要，若總是抱持舊觀念則無法因應(yīng)變動環(huán)境，因此，企業(yè)必須在思維的突破與觀念的轉(zhuǎn)變上下功夫。另外，在教育訓(xùn)練方面，要做到“內(nèi)化”，讓員工能做到快速且有效學(xué)習(xí)。請問中小型企業(yè)如何進(jìn)行職涯發(fā)展規(guī)劃？答中小企業(yè)有兩種極端特色，一方面企業(yè)性質(zhì)專門，但卻又要求員工具有較廣泛的專長。因此常會面臨員工到底是需要專才或通才的問題。舉硅谷的一些公司為例，這些公司有許多規(guī)模也不大，但整體的產(chǎn)值卻很高，原因在于企業(yè)員工不斷在的互動中成長。建議中小企業(yè)在這方面要求員工具有廣泛性能力，但建立所屬專長。另外，建議采取“輪調(diào)”。輪調(diào)對中小企業(yè)人力發(fā)展非常重要，可藉此擴展員工的閱歷。案例分享（二）——大成長城公司壹、公司簡介一、 經(jīng)營產(chǎn)品：飼料、沙油、雞肉、雞塊等等，目前有朝生物科技發(fā)展。二、 營業(yè)額：一百五十億臺幣（臺灣），中國大陸也約一百五十億臺幣。三、 在臺灣有十二個電宰廠、飼料加工廠、食品加工廠，在北部并有五家季諾餐廳。四、 強調(diào)飼料服務(wù)五、 整個市場占有率約為15%六、方向：仍會持續(xù)朝在農(nóng)畜業(yè)發(fā)展七、 有七個事業(yè)群八、 立足臺灣，深根大陸。九、 希望能從農(nóng)畜、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品至醫(yī)藥，成為一個生命科學(xué)的體系。貳、企業(yè)員工職涯發(fā)展的環(huán)境與角色關(guān)系在環(huán)境的角色中，大環(huán)境的因素包括：政治、科技、社會及經(jīng)濟。我認(rèn)為政治一項也是重要影響因素。政府做的事情，就像是給大家一本字典，字典要自己用，誰來用，也是由企業(yè)主及員工來使用，政府的角色就是在為大家塑造適合的環(huán)境。因此在規(guī)劃時，政府也不能缺席，大家都要一起來。生涯規(guī)劃要做，但是做多做少必須看景氣、看實力、看有多少錢。如果企業(yè)沒有盈余，則企業(yè)要實施職涯規(guī)劃就非常的困難，但是仍有方法可以推行。因此，做生涯規(guī)劃一定要看營業(yè)狀況、看現(xiàn)實環(huán)境。另外在推行時，還有一個地方要注意：對于生涯規(guī)劃，你們的經(jīng)營者是怎么想的？而員工又是怎么想的。必須取得其平衡點。參、 職涯發(fā)展的階段職涯發(fā)展的階段，可以依照年齡來區(qū)分成四個階段：確定、接近、生成及圓融。在中年時期，45歲是一個關(guān)鍵點，是要再往上爬？還是維持？或是停滯？整個職涯規(guī)劃其實是看二十五歲至退休階段，二十五歲前都還是探索時期。肆、職涯發(fā)展階段理論一、 第一階段：為社會新鮮人，或是剛進(jìn)新公司時。關(guān)系型態(tài)為學(xué)徒，較為依賴。二、 第二階段：可以獨立有貢獻(xiàn)三、 第三階段：可以訓(xùn)練別人、協(xié)調(diào)工作，為他人承擔(dān)責(zé)任。四、 第四階段：受到高層重視，可以確立組織方向，或是行使權(quán)力。伍、 企業(yè)員工職涯發(fā)展的架構(gòu)與角色關(guān)系不同的人有不同的需求，因此要量身訂做，但是大方向必須一致。一、 企業(yè)員工職涯發(fā)展的架構(gòu)與角色關(guān)系（一）依角色的重要性排序：員工是自己職涯發(fā)展的主導(dǎo)者。但講到管理，主管的順位是第一、企業(yè)是第二。二、 企業(yè)員工職涯發(fā)展的架構(gòu)與角色關(guān)系（二）事實上，目前在業(yè)界的實際情況卻是如上表，以企業(yè)為主導(dǎo)，而員工排第三。不過，職涯還是要做，問題在于如何做，我們?nèi)肆Y源部門只能盡力而為，但是還是唯有自己可以決定如何走、如何發(fā)展。很多中小企業(yè)的主管以前也并未受過職涯發(fā)展的洗禮，在仍不是很清楚如何做職涯發(fā)展時，建議大家還是從自己開始做起。陸、案例說明一、 儲備干部如果公司的發(fā)展方向不明確、公司經(jīng)營內(nèi)容不清楚，絕對不要進(jìn)入這種類型的公司，因為這類公司多為做保險、直險、期貨，即使打著儲備干部的名號，還是不要去較好。以我個人的經(jīng)歷及了解，儲備干部多用于業(yè)務(wù)及營銷最多。剛進(jìn)入公司后，大約會有三年至五年的訓(xùn)練計劃，按照公司的規(guī)劃來發(fā)展，必要時要外派去海外去學(xué)習(xí)。有些公司會簽約，有些公司則不簽約。受訓(xùn)后仍留下來的人會有留任獎金，之后會升任主管。二、 第二專長以生產(chǎn)線來說，一家公司都有多個產(chǎn)品線，有些產(chǎn)品線的技術(shù)或知識是有相關(guān)性的。在過去可能會很難將A生產(chǎn)線調(diào)至B生產(chǎn)線，在景氣好的情況下，也許影響不大，但是在景氣不好的情形時，具備多個生產(chǎn)線生產(chǎn)能力的人，就具有優(yōu)勢。上述的例子，是生產(chǎn)線的職涯規(guī)劃例子，不過生產(chǎn)線、第二專長及輪調(diào)的例子我們可以發(fā)現(xiàn)自主選擇的權(quán)利較少。三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)例如：有三條生產(chǎn)線（生產(chǎn)塑料），但業(yè)主可能因其利潤不佳，打算關(guān)掉其中一條塑料生產(chǎn)線，另起一條成衣制造的生產(chǎn)線。業(yè)主可以找尋內(nèi)部的人才，鼓勵這一批人員自組一間人力服務(wù)公司來承包這一條成衣制造的生產(chǎn)線。這種情況，員工的選擇就多了些不會因為裁員而失去工作