MBA全景教程之一-企業(yè)戰(zhàn)略管理

一、案例討論（本題共30一、案例討論（本題共30分，每小題5分）：頁腳內(nèi)頁腳內(nèi)79【本講要點(diǎn)】麥肯錫的7S圖戰(zhàn)略實(shí)施的定義與任務(wù)建立有能力的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)麥肯錫的7S圖麥肯錫的7S圖，它可以幫助我們了解戰(zhàn)略和組織的相互關(guān)系，這張?jiān)缙谌毡尽镀髽I(yè)管理藝術(shù)以及后來尋求優(yōu)勢(shì)》里所介紹的一張圖，強(qiáng)調(diào)了7個(gè)方面。策略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)被認(rèn)為是硬的三個(gè)S，也就是說，這三個(gè)S應(yīng)該基本上保持不變。而技能、共同價(jià)值觀、作風(fēng)和員工是軟的，是要適應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展需要而變化的。這是一個(gè)基本的框架，這7個(gè)部分之間是相互支持、相互聯(lián)系的。而戰(zhàn)（策）略和結(jié)構(gòu)也是相輔相成的。哈佛商學(xué)院錢特勒教授通過對(duì)四個(gè)行業(yè)，100多家企業(yè)的研究，得出這樣一個(gè)結(jié)論：戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間有一個(gè)戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略實(shí)施的定義與任務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的定義戰(zhàn)略實(shí)施將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和預(yù)期的目標(biāo)。戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)有幾項(xiàng)重要的任務(wù)需要完成：建立一個(gè)有競(jìng)爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織這個(gè)組織就是剛才提到的組織和結(jié)構(gòu)問題。將足夠的資源投入到重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中價(jià)值鏈分為九項(xiàng)活動(dòng)，五項(xiàng)是基本活動(dòng)，是直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)；還有四項(xiàng)是支持活動(dòng)，是幫助企業(yè)更好地運(yùn)用資源創(chuàng)造價(jià)值。怎樣將足夠的資源投入到價(jià)值活動(dòng)中，這是一個(gè)配置問題。設(shè)計(jì)支持戰(zhàn)略的政策和程序這里的政策不是宏觀的政策，是企業(yè)內(nèi)部怎樣去考慮企業(yè)方針，怎樣實(shí)施戰(zhàn)略的具體政策。完好地運(yùn)行價(jià)值鏈的活動(dòng)價(jià)值鏈的活動(dòng)中，不可能每一項(xiàng)活動(dòng)都平均配置資源，可能不同的資源放在不同的價(jià)值鏈活動(dòng)上。例如，這個(gè)企業(yè)重點(diǎn)在研發(fā)上，以后的重點(diǎn)是在市場(chǎng)營銷上，所以資源重點(diǎn)主要放在這兩塊活動(dòng)上。怎樣更好地運(yùn)行，取決于企業(yè)的既定目標(biāo)，取決于企業(yè)在實(shí)施過程中所設(shè)定的方案或政策。企業(yè)需要建立一個(gè)信息流現(xiàn)在講的供應(yīng)鏈等問題，都涉及到一個(gè)信息流問題，即怎樣把信息、物流放在最短的時(shí)間段上，取得更大的效果。要考慮如何把報(bào)酬、激勵(lì)和企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)聯(lián)系起來激勵(lì)是使企業(yè)戰(zhàn)略得到更好實(shí)施的主要方面，也涉及到如何更好地貫徹和執(zhí)行企業(yè)文化問題。創(chuàng)造能夠支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化沒有好的戰(zhàn)略，沒有好的氛圍，沒有好的文化，是不能保證公司的戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的。例如一個(gè)煤礦搞得很好，創(chuàng)造了自己的文化，礦領(lǐng)導(dǎo)親自為工人過生日，充滿家庭的氛圍，從而帶動(dòng)了整個(gè)企業(yè)的氣氛，使員工能夠更好地全身心地投入到生產(chǎn)經(jīng)營之中。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的好壞，不僅與員工密切相關(guān)，而且也與領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有一個(gè)很好的實(shí)施理念，也是無濟(jì)于事的，對(duì)戰(zhàn)略的發(fā)展以及戰(zhàn)略管理是沒有幫助的。戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)方式誰是戰(zhàn)略的實(shí)施者？有人講是整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，包括每個(gè)組織單位和所有的員工，整個(gè)公司里的所有的事業(yè)部，所有的知識(shí)機(jī)構(gòu)，以及各個(gè)方面運(yùn)營的單位，所有的員工。如何領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施，用什么樣的方式去領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格作為領(lǐng)導(dǎo)，他們的風(fēng)格是不一樣的：?以一個(gè)積極的、看得見的、負(fù)責(zé)任的角色出現(xiàn)，事必躬親；?只愿意躲在幕后，處于低調(diào)的角色，輕易不表態(tài)，雖然深謀遠(yuǎn)慮，但經(jīng)常不在臺(tái)前露面，總保持一個(gè)距離，使將來出現(xiàn)問題后有一個(gè)活動(dòng)的空間；?喜歡采取命令的方式;?在大家意見一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行。在授權(quán)方面，有的領(lǐng)導(dǎo)愿意給大家多一點(diǎn)權(quán)力，叫大家放開，自己實(shí)施戰(zhàn)略；有的不愿意把事情放開，事事都要自己考慮實(shí)施。從戰(zhàn)略實(shí)施的參與程度來看，有的愿意參與到最細(xì)節(jié)的方面。例如外賓來了，他要看看房間，甚至包括枕頭、枕巾的擺放；有的一般指導(dǎo)一下，希望大家多做一點(diǎn)。在采取行動(dòng)方面，有的希望快捷，在一些方面快一點(diǎn)把它實(shí)現(xiàn)；有的希望慎重，慢慢地實(shí)現(xiàn)。個(gè)人的風(fēng)格不一樣，在戰(zhàn)略實(shí)施中，領(lǐng)導(dǎo)所表現(xiàn)的方式也是不一樣的?？偟膩碇v，不管什么樣的方式，都需要能更好地保證戰(zhàn)略實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)的背景和素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的背景和他們的素質(zhì)在戰(zhàn)略實(shí)施中也起著很重要的作用。（1）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)風(fēng)格只是一種表現(xiàn)，但前提條件是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)務(wù)是了解的，是有經(jīng)驗(yàn)的，而不是說領(lǐng)導(dǎo)什么也不懂，是外行。（2）領(lǐng)導(dǎo)在工作上是新手還是老手一般作為領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)施戰(zhàn)略中當(dāng)然應(yīng)該是老手，即便是新手，也應(yīng)該有一個(gè)充分的支持，對(duì)這個(gè)問題是徹底了解的。（3）領(lǐng)導(dǎo)在組織中同其他人所建立的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)建立了很好的聯(lián)系，很好的關(guān)系，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)了解情況、判斷以及處理問題都有幫助。這里的個(gè)人關(guān)系，是為了更好地處理問題和實(shí)施戰(zhàn)略的。（4）在行政管理、人際關(guān)系、以及解決問題方面的技能有些人可能表現(xiàn)得比較強(qiáng)，通過學(xué)習(xí)，通過對(duì)于整個(gè)管理內(nèi)容的了解，可以輕車熟路有的人需要不斷地學(xué)習(xí)，處理問題的能力需要不斷地調(diào)整。（5）領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境以及所喜歡的方式【自檢】領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、背景和素質(zhì)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施有何作用？構(gòu)造組織的能力建立有能力的組織結(jié)構(gòu)怎樣建立一個(gè)有能力的組織結(jié)構(gòu)，以更好地實(shí)施戰(zhàn)略，這和企業(yè)的資源密切相關(guān)。以普拉哈拉德教授為代表的資源學(xué)派的觀點(diǎn)認(rèn)為：要在企業(yè)中找到可用的資源，建立自己的能力，從而形成核心競(jìng)爭力，最后獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。所以，建立一個(gè)有能力的組織，就是如何調(diào)度資源，使企業(yè)具有很強(qiáng)的能力。有三個(gè)方面需要考慮：圖8-2企業(yè)應(yīng)考慮的三個(gè)能力配備人才在關(guān)鍵的位置上，挑選適當(dāng)?shù)娜瞬?，這非常重要。但這里要考慮：?如何確定核心管理隊(duì)伍的類型?用合適的人來填充每個(gè)崗位核心管理隊(duì)伍的選擇，有以下幾個(gè)方面：1．他的背景和經(jīng)驗(yàn)僅僅有學(xué)歷是不夠的，還要考慮他的經(jīng)驗(yàn)。2．他的決策能力很多人判斷能力和決策能力比較弱，優(yōu)柔寡斷，在關(guān)鍵時(shí)刻不能做出決策。決策能力對(duì)判斷一個(gè)干部，特別是核心管理層的干部是非常重要的。3．他的價(jià)值觀或理念、信念韋爾奇希望了解公司文化而且有工作能力的人在公司里存在，他最反感既沒有能力，又不和公司文化融合的人。離心離德，不能按公司理念去做，公司還要你做什么？4．管理方式方式如果過于簡單，過于粗暴，只用簡單化的方式來管理，可能不被人們所接受。各種組織單位的類型不一樣，像大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)是知識(shí)型的，所以用生產(chǎn)大隊(duì)的管理方式就不行，但對(duì)生產(chǎn)大隊(duì)用大學(xué)的那種比較松散的管理方式也不行，這取決于不同的單位、不同的環(huán)境。5．人的個(gè)性個(gè)性也是選擇核心管理人員的一個(gè)重要的方面。企業(yè)之所以引進(jìn)人才，是希望他們能在企業(yè)里建造自己的核心能力和競(jìng)爭能力。即用專門的人才以及他們的技能和技術(shù)專長來裝備具體的業(yè)務(wù)單元，在價(jià)值鏈的活動(dòng)中，特別是具體的活動(dòng)中形成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。建立核心能力1．戰(zhàn)略包括有關(guān)的核心能力?產(chǎn)品開發(fā)能力?掌握技術(shù)訣竅的能力?企業(yè)售后服務(wù)的能力?對(duì)顧客需求變化反應(yīng)的能力?削減戰(zhàn)略成本能力?開發(fā)新產(chǎn)品的能力?庫存的能力?營銷與銷售規(guī)劃能力?特殊技術(shù)的能力?合作的能力2．在培養(yǎng)和加強(qiáng)核心能力方面，有這樣幾方面要考慮?應(yīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)的主要產(chǎn)品和產(chǎn)品的主要特點(diǎn)?建立公司整體的核心能力?如何將公司的核心能力轉(zhuǎn)變成為長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?建立寬厚的基礎(chǔ)，且能對(duì)需求變化做出及時(shí)反應(yīng)【案例】本田汽車最核心的能力是它的小型發(fā)動(dòng)機(jī)，使顧客感到買它的發(fā)動(dòng)機(jī)能得到一種超值的享受；英特爾的核心能力是對(duì)復(fù)雜芯片的設(shè)計(jì)能力，別人超不過，它永遠(yuǎn)處于一個(gè)領(lǐng)先地位，大家一提英特爾，可能優(yōu)先考慮的是它內(nèi)在的芯片；寶潔的核心能力在于它營銷和分銷的技能以及它的研發(fā)能力；索尼在電子技術(shù)方面的技能，以及把這種技能轉(zhuǎn)移到革新性產(chǎn)品上的能力就是它的核心能力。這里面都有一個(gè)開發(fā)競(jìng)爭能力的問題，都涉及到如何發(fā)揮人的技能、人的知識(shí)基礎(chǔ)和智力。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1．協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)有不同的部門，生產(chǎn)部門和營銷部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門，永遠(yuǎn)有沖突。研發(fā)希望企業(yè)研究的成果更新、更高、更尖端、更能代表當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的水平；而營銷希望考慮整個(gè)市場(chǎng)，怎樣去占有市場(chǎng)，可能跟研發(fā)有脫節(jié)；生產(chǎn)可能跟研發(fā)更近一點(diǎn)，離營銷遠(yuǎn)一點(diǎn)。這些矛盾怎樣去處理，怎樣去協(xié)調(diào)，就涉及到組織的競(jìng)爭能力。2．合作企業(yè)內(nèi)部群體和外部伙伴之間怎樣建立一個(gè)合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，也就是：內(nèi)部的利益相關(guān)群體和外部的相關(guān)群體之間是什么狀態(tài)，能不能達(dá)到合作，能不能達(dá)到共識(shí)？這不僅是一個(gè)市場(chǎng)占有率的問題，而且是一個(gè)社會(huì)形象的問題，影響到企業(yè)組織的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。3．高層管理的參與戰(zhàn)略管理有五項(xiàng)任務(wù)，整個(gè)任務(wù)是一個(gè)流程，高層管理人員應(yīng)該在每一個(gè)流程中出現(xiàn)他們要決策，要指導(dǎo)，同時(shí)在有些方面要親自參與。4．如何面對(duì)市場(chǎng)的變化進(jìn)行修正，從而煥發(fā)生機(jī)個(gè)人所帶進(jìn)來的文化如果和公司文化是吻合的，就比較協(xié)調(diào)，比較好容易在一起共事如果是沖突的，又不可改變，那就是一個(gè)大問題。文化的影響非常重要，企業(yè)的文化涉及到合作、動(dòng)機(jī)、激勵(lì)等方面。5．需要一個(gè)很好的數(shù)據(jù)庫企業(yè)需要有一個(gè)詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫來記錄歷史的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是為將來的決策做準(zhǔn)備構(gòu)造組織能力有這樣幾個(gè)步驟：?第一，選擇具有相關(guān)技能和經(jīng)驗(yàn)的員工；?第二，根據(jù)需要來開發(fā)個(gè)人能力，可以通過培訓(xùn)、通過不斷學(xué)習(xí)；?第三，使能力有效地轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭力，從而獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；?第四，更好地運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的資源，特別是人力資源，來形成自己的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?！咀詸z】企業(yè)資源在企業(yè)的核心能力形成過程中的作用？構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)什么樣的企業(yè)組織能力，獲得什么樣的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。怎樣去構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)？其實(shí)就是分工和合作的問題。組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組、協(xié)調(diào)、合作。企業(yè)有了分工還不夠，還需要分組，把更細(xì)的專業(yè)再組合或整合一下，更好地完成戰(zhàn)略任務(wù)。由于有了分工或分組，就需要協(xié)調(diào)、合作。這里就涉及到怎樣去分工，怎樣去協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素組織設(shè)計(jì)有這樣幾個(gè)關(guān)鍵因素：第一，工作的專門化。工作細(xì)化到什么程度，分工到什么程度；第二，部門化。就是工作分工的基礎(chǔ)。根據(jù)什么去整合，這是工作分組的基礎(chǔ)；第三，命令鏈。向誰匯報(bào)？分工以后又分組了，這個(gè)鏈條怎樣傳遞信息；第四，控制幅度。命令鏈的構(gòu)成取決于控制幅度，就是能夠有效地指導(dǎo)得到的員工人數(shù)；第五，集權(quán)還是分權(quán)，也就是決定權(quán)在哪一級(jí)；第六，正規(guī)化。即利用規(guī)章制度的程度。在組織設(shè)計(jì)中，這六個(gè)因素是相輔相成的，要設(shè)計(jì)好一個(gè)組織，就必須有這樣一個(gè)完善的體系，來幫助企業(yè)更好地運(yùn)行和實(shí)施戰(zhàn)略?！颈局v總結(jié)】這一講主要介紹如何將組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整、戰(zhàn)略的發(fā)展。設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略更好地貫徹和實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施有八項(xiàng)任務(wù)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式雖不一樣，但都是為了更好地保證戰(zhàn)略實(shí)施。建立一個(gè)有能力的組織結(jié)構(gòu)，以便更好地實(shí)施戰(zhàn)略。構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)要很好地解決分工和合作的問題。組織的戰(zhàn)略有創(chuàng)新戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)則分為有機(jī)的和機(jī)械的，彈性強(qiáng)的和彈性弱的。【心得體會(huì)】第9講戰(zhàn)略與組織文化【本講要點(diǎn)】構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的差別戰(zhàn)略管理中的矛盾組織的文化在講這一講內(nèi)容之前，我們先講上一講構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的差別這兩個(gè)大問題

構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的分工表9-1組織結(jié)構(gòu)的分工方式縱向分工為業(yè)齟痕理戲效略和明工系有戰(zhàn)次說員關(guān)了的層并人的高層型業(yè)字M個(gè)傳點(diǎn)一卜一就較確扁平型橫向分工程1．職能性結(jié)構(gòu)圖9-1職能性結(jié)構(gòu)圖職能性組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢(shì)在于：?可以集中控制戰(zhàn)略成果；?較適合構(gòu)建單一的業(yè)務(wù)；?適合具有戰(zhàn)略觀念性的價(jià)值鏈活動(dòng)中，還有特殊的活動(dòng)和流程導(dǎo)向活動(dòng)的業(yè)務(wù)；?適合發(fā)展職能性的或與流程相關(guān)的技能和能力；?有利發(fā)展企業(yè)的學(xué)習(xí)曲線，或經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線造成單位成本下降，掌握的知識(shí)越多，熟練程度越高，加工某一產(chǎn)品所需的單位時(shí)間就越短，所以單位成本就下降；?效率高。經(jīng)常重復(fù)同一職能、流程，就提高了企業(yè)的效率，就容易帶來組織方面的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。它也有劣勢(shì)：?第一，過多地強(qiáng)調(diào)職能，對(duì)于戰(zhàn)略有時(shí)是不利的。可能會(huì)分裂關(guān)鍵活動(dòng)之間的聯(lián)系?第二，過分強(qiáng)調(diào)單位的能力，很難從企業(yè)的整體上創(chuàng)建核心能力以及部門間的合作?第三，可能對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)不那么及時(shí)，容易產(chǎn)生官僚主義；?第四，過分地強(qiáng)調(diào)職能，看不到公司總體的發(fā)展，容易使員工缺乏遠(yuǎn)見。地域型的組織結(jié)構(gòu)圖9-2地域型的組織結(jié)構(gòu)圖地域型的優(yōu)勢(shì)在于：?企業(yè)戰(zhàn)略能夠和每個(gè)地域市場(chǎng)上的需求相吻合。例如西部的需求和跟沿海地區(qū)的需求不一樣，根據(jù)它的需求設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略和市場(chǎng)的發(fā)展；?責(zé)任包產(chǎn)到戶，把盈虧都放在管理的最低層次上，讓它直接做出反應(yīng)；?增強(qiáng)目標(biāo)市場(chǎng)的職能協(xié)作關(guān)系；?從當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營中獲得效益。?對(duì)于管理人員，是最好的培訓(xùn)場(chǎng)所。當(dāng)然也有劣勢(shì)：?管理層次增加?管理成本加大?地區(qū)和總部雙方的愿景、使命以及目標(biāo)可能不一致事業(yè)部職能總經(jīng)理CEO下設(shè)副總經(jīng)理，副總經(jīng)理下有各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理，每個(gè)事業(yè)部自己管人力資源，這也是常見的一種結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)中由項(xiàng)目經(jīng)理、副總經(jīng)理、各個(gè)活動(dòng)的副總經(jīng)理，中間交叉來完成不同的任務(wù)?！咀詸z】如何發(fā)揮各類型的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，消除不利影響？組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略配合的基本原則組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略配合的基本原則有以下幾個(gè)方面：?重新構(gòu)造組織，支持戰(zhàn)略的觀念活動(dòng)。企業(yè)最終的戰(zhàn)略實(shí)施要靠價(jià)值鏈的觀念活動(dòng)?重新構(gòu)造戰(zhàn)略流程。怎樣去構(gòu)造、減少環(huán)節(jié)，在結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略相互配合的環(huán)節(jié)中很重要；?減負(fù)、外包和自我管理。減負(fù)就是裁員、減輕負(fù)擔(dān)；外包是一些工作自己不做，而到外面去做；自我管理強(qiáng)調(diào)怎樣能降低成本，加強(qiáng)管理意識(shí)；?以一種可預(yù)見的模式發(fā)展，不是一成不變，也不是變化的。具體來講：?如果是單一產(chǎn)品的企業(yè)，或產(chǎn)品業(yè)務(wù)比較單一的，一般來講，應(yīng)該采取職能結(jié)構(gòu)，比較簡單；?如果是若干相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)直接關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，應(yīng)該采取事業(yè)部制；?如果企業(yè)是多元化，由若干非相關(guān)業(yè)務(wù)組成，應(yīng)該建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位，各自為陣來配合合理的戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相互匹配的完善與不完善是企業(yè)能否擁有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵。只有很好地匹配，才能獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性。?前導(dǎo)性一企業(yè)的戰(zhàn)略變化可能快于組織結(jié)構(gòu)的變化。就是說，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一旦意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生了變化，產(chǎn)生了新的機(jī)會(huì)和需求的時(shí)候，戰(zhàn)略上就會(huì)做出反應(yīng)。?滯后性——實(shí)際上企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化往往慢于戰(zhàn)略的變化速度，特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)期。組織結(jié)構(gòu)在變的過程中，有一個(gè)慣性。未來組織結(jié)構(gòu)未來，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)或新經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生新的變化，隨之企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生重大的變化。未來組織結(jié)構(gòu)取決于以下幾個(gè)特點(diǎn)：表9-2未來組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織挑戰(zhàn)組織特點(diǎn)個(gè)人技能組織技能環(huán)境互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)性團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)聯(lián)盟、合作/互動(dòng)扁平性談判誘因/職業(yè)界限靈活性多項(xiàng)任務(wù)勞動(dòng)力管理學(xué)習(xí)多樣性傾聽/移情沖突解決利益相關(guān)者全球性跨文化溝通跨邊界整合地方反應(yīng)性網(wǎng)絡(luò)性隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，過去松散的聯(lián)系變得更加緊密了，在個(gè)人技能方面，要求團(tuán)隊(duì)工作能力、組織技能方面出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，提出團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)問題。為了跟環(huán)境做更好的互動(dòng)，需要有聯(lián)盟合作和競(jìng)爭。扁平性及時(shí)對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)，對(duì)個(gè)人技能提出談判要求。怎樣更好地和外部環(huán)境的一些群體以及和內(nèi)部員工談判？扁平性的組織技能就是構(gòu)造一個(gè)什么樣的組織，首先它的誘因不同，另外強(qiáng)調(diào)它的專業(yè)化、職業(yè)化。靈活性對(duì)個(gè)人來說是能不能適應(yīng)不同的工作，對(duì)組織來講就是怎樣管理多項(xiàng)技能，在環(huán)境方面就是如何建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，來學(xué)習(xí)和管理這種變化。多樣性多樣性指組織出現(xiàn)多樣的狀態(tài)。由于多樣化，企業(yè)的沖突加大，在組織技能方面就強(qiáng)調(diào)如何解決沖突，在環(huán)境互動(dòng)方面，強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)群體。全球化全球化有一個(gè)交叉文化的溝通問題。各國的情況、文化，都有很大差異，特別是宗教、法律上的很大差異，這需要一個(gè)交叉文化的溝通和管理。特別是跨國公司到海外投資，如果不了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、法律、宗教，會(huì)造成經(jīng)營中很大的失敗。對(duì)組織方面的挑戰(zhàn)就是跨邊界的整合，是本土化，還是用外派的干部？新型組織的形式虛擬組織虛擬組織的特點(diǎn)是決策集中化程度很高，基本集中在這個(gè)虛擬的組織里的管理人員方面，但部門化很低，或根本不存在，本身是虛擬的，只強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)。無邊界在GE里“無邊界”講得比較多，無邊界希望減少命令鏈。命令鏈就是你能控制多少人。它對(duì)控制的幅度不再限制，你可能控制10個(gè)人，也可能控制20個(gè)人，無邊界取消了各個(gè)職能部門，而用團(tuán)隊(duì)來代替。組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式——團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)和類型（1）特點(diǎn)打破部門的界限，把決策權(quán)下發(fā)到部門團(tuán)隊(duì)的員工手里，要求員工既是全才，又是專才。既能適應(yīng)各方面的工作，又在某一方面有特殊技能。（2）類型解決問題的團(tuán)隊(duì)。一般人數(shù)是5到12人，管理幅度較窄，便于管理。特點(diǎn)是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，例如全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)效率以及改善工作環(huán)境，所以在汽車業(yè)比較突出?？赡芫唧w解決某個(gè)問題時(shí)，幾個(gè)人搭班子來解決問題，對(duì)提高效率是非常重要的。過去的鞍鋼所講的“兩參一改三結(jié)合”，也在這方面做了很好的嘗試。自我管理。人數(shù)可能在10到15個(gè)人，這是一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，不僅解決問題，而且是要執(zhí)行解決問題的方案，并對(duì)工作的結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。多功能的團(tuán)隊(duì)。員工來自于同一個(gè)等級(jí)，但分屬不同工作領(lǐng)域。他們彼此交換信息、激發(fā)新的管理觀點(diǎn)、解決當(dāng)天的問題、協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。它的范圍和人員構(gòu)造更廣一些。團(tuán)隊(duì)的角色企業(yè)里的團(tuán)隊(duì)，究竟起什么樣的作用，或能扮演什么樣的角色？?創(chuàng)造者和革新者。這樣的團(tuán)隊(duì)起創(chuàng)造者和革新者的作用，主要是要?jiǎng)?chuàng)造新的思想；?探索者和倡導(dǎo)者。倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的思想；?評(píng)價(jià)者和開發(fā)者。分析提出的新思想是否正確；?推動(dòng)者和組織者。?總結(jié)者和生產(chǎn)者。就是提供指導(dǎo)，怎樣把它堅(jiān)持到底；?控制者和核查者。就是具體檢查每個(gè)活動(dòng)的細(xì)節(jié)；?支持者和擁護(hù)者。支持戰(zhàn)略的實(shí)施，處理外部沖突和矛盾；?匯報(bào)者和建議者。在管理過程中尋求全面的信息；?聯(lián)絡(luò)者。主要任務(wù)，就是如何和外部、內(nèi)部的相關(guān)利益群體進(jìn)行合作，是一個(gè)溝通的角色。組織結(jié)構(gòu)的差別戰(zhàn)略不同造成組織結(jié)構(gòu)的差別戰(zhàn)略中可能有這樣幾個(gè)：創(chuàng)新戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)分為有機(jī)的和機(jī)械的，彈性強(qiáng)的和彈性弱的。創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略希望一種有機(jī)結(jié)構(gòu)，像硅谷的公司，在結(jié)構(gòu)上彈性大，柔性也大。低成本戰(zhàn)略它需要標(biāo)準(zhǔn)化的成本，所以組織機(jī)構(gòu)是機(jī)械的，按部就班的，這樣能保證效率，從而提高產(chǎn)品的性能，降低成本。模仿戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略界乎兩者之間，組織結(jié)構(gòu)可以是有機(jī)的，也可以是機(jī)械的，也可以一半是有機(jī)的，一半是機(jī)械的。學(xué)習(xí)型組織為更好地實(shí)施戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)更好地學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)具有持久創(chuàng)新能力創(chuàng)造未來的組織，只有學(xué)習(xí)，才能對(duì)未來進(jìn)行把握。這種組織內(nèi)部具有完善的自我學(xué)習(xí)的機(jī)制將成員和工作持續(xù)地結(jié)合起來，形成一個(gè)學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)和建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的良性循環(huán)。學(xué)習(xí)型組織的標(biāo)準(zhǔn)：?能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)，反復(fù)檢查自己具備不具備管理企業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)，具備不具備從事某項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)和能力；?是否具有生產(chǎn)知識(shí)，對(duì)所從事生產(chǎn)方面的知識(shí)是否夠用；?能不能分享組織中的知識(shí)；?組織中的學(xué)習(xí)與組織的目標(biāo)是否息息相關(guān)。根據(jù)這樣思考，比德?圣吉提出來五種修煉：?第一，是超越自我。怎樣面對(duì)變化，怎樣開闊自己的眼界，擺脫自己對(duì)事物決策的不良影響；?第二，改善心智模式，就是思考問題的方式，處理問題的方式；?第三，建立共同的前景或者愿景；?第四，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；?第五，系統(tǒng)思考，通過對(duì)大量知識(shí)的占有做出明確的判斷。企業(yè)的成長是一個(gè)過程，在最小的時(shí)候，它需要簡單的、松散的、不規(guī)范的組織形式因?yàn)樗媾R的市場(chǎng)比較小，環(huán)境變化也比較小。隨著環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就由簡單的轉(zhuǎn)向了功能、轉(zhuǎn)向事業(yè)部的、再轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，目的還是為了使企業(yè)充滿活力減少危機(jī)。企業(yè)成長模型圖9-3企業(yè)成長模型圖戰(zhàn)略管理中的矛盾前面講到，戰(zhàn)略實(shí)施中最重要的兩個(gè)方面：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)的文化。講文化，勢(shì)必遇到管理中的矛盾問題，那么矛盾和績效達(dá)到什么樣的比例才能成為最佳狀態(tài)？圖9-4矛盾和績效的關(guān)系可以看到，矛盾和績效在雙方可以接受的情況下是最好的。否則，如果矛盾太大，績效也很低；矛盾太小，績效也并不高。從戰(zhàn)略角度來講，矛盾管理會(huì)遇到以下幾個(gè)問題：如何預(yù)防矛盾（1）要預(yù)防矛盾，就要向員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的目標(biāo)，使大家充分了解；（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的任務(wù)。使大家在完成任務(wù)之前，了解任務(wù)的性質(zhì)和所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間的關(guān)系；（3）加強(qiáng)組織的溝通，避免盈虧的狀況。也就是一部分群體處于盈利的狀態(tài)或感覺自己占了便宜，而另一部分群體處于虧損狀態(tài)，或吃虧的狀態(tài)，而這需要“相互”的溝通來實(shí)現(xiàn)。如何減少矛盾（1）把矛盾的群體分開，避免矛盾。（2）制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，有章可循，這樣能化解和避免矛盾。（3）限制群體間的相互影響。（4）建立綜合者的角色。綜合者跟各個(gè)方面關(guān)系都比較好，多發(fā)揮他們的協(xié)調(diào)作用，幫助企業(yè)協(xié)調(diào)所遇到的問題。（5）鼓勵(lì)員工進(jìn)行面對(duì)面的談話或談判。談判是為了更好地溝通，通過談判講清各方的利益關(guān)系，從而獲得組織全面的發(fā)展。群體內(nèi)部的訓(xùn)練怎樣通過訓(xùn)練加強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的理解，減少矛盾？僅僅回避矛盾是不行的，有的時(shí)候需要計(jì)劃，或者激勵(lì)矛盾。家庭競(jìng)爭———提出一個(gè)目標(biāo)，促進(jìn)相互的競(jìng)爭。這樣使矛盾、注意力發(fā)生變化，通過競(jìng)爭實(shí)現(xiàn)自己最高的愿望或目標(biāo)，回避矛盾和群體間的不確定性。所謂不確定性，就是在布置任務(wù)時(shí)并不是很明確，彼此間的關(guān)系不是特別明確，這樣的話，就要通過激勵(lì)，使他們更好地努力。【自檢】如何利用矛盾的產(chǎn)生和解決促進(jìn)企業(yè)的績效？組織的文化企業(yè)文化的概述矛盾和績效的關(guān)系需要在管理中更好更充分地解決。當(dāng)前在職業(yè)經(jīng)理人方面，媒體上談?wù)摵芏嗟氖钦\信的問題。誠信根本是一個(gè)文化問題，在中國這樣一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，從淺層次來講，一個(gè)經(jīng)理人和所有者分屬于不同的利益群體，他們考慮的問題有所不同，會(huì)形成不同的理念。所有者考慮的是資本積累、長期投資、提升市場(chǎng)價(jià)值的問題；而經(jīng)營者考慮的是任期的政績問題，引申出業(yè)務(wù)的規(guī)模以及制造銷售的問題。所以要解決他們之間的矛盾就有一個(gè)信任和溝通的問題。古人經(jīng)常講，用人不疑，疑人不用。很多組織或?qū)W校重視“誠信”兩個(gè)字，誠就是忠誠，作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該忠誠于你的事業(yè)；信是雙方信任，讓人家信得過。過去很多家族或海外企業(yè)是建立在地緣和家族的關(guān)系上，缺乏的是信任。信任的關(guān)鍵還在于有某種文化的影響。例如，學(xué)生的助學(xué)貸款按規(guī)定是要還的，可有一些學(xué)生就是拖欠不還，并不是還不起，他的事業(yè)做得還不錯(cuò)，他就是忘了，這是他的文化造成的，他沒有重視信用。歸納起來：企業(yè)或公司的文化企業(yè)或公司的價(jià)值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風(fēng)格和內(nèi)部的工作環(huán)境企業(yè)文化構(gòu)成的要素（1）指導(dǎo)業(yè)務(wù)的理念或者信念。判斷事物的正確與否，是根據(jù)企業(yè)自己的理念得出來的；（2）管理的價(jià)值觀和原則。企業(yè)的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)、社會(huì)的價(jià)值取向的判斷標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人生活價(jià)值取向的判斷標(biāo)準(zhǔn)，都會(huì)對(duì)公司文化的構(gòu)成產(chǎn)生不同的作用；（3）工作環(huán)境和氛圍；（4）工作的模式。有的是彈性的，有的是硬性的，模式不一樣；（5）公司的故事。闡述公司的價(jià)值是怎么產(chǎn)生的；（6）公司的傳統(tǒng)。是軍人傳統(tǒng)，還是工人傳統(tǒng)；（7）道德標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的倫理對(duì)企業(yè)的文化有直接的影響，道德標(biāo)準(zhǔn)也是企業(yè)價(jià)值取向的基礎(chǔ)。很多企業(yè)在新員工培訓(xùn)的時(shí)候，特別注重倫理、道德問題。看一下企業(yè)文化的兩個(gè)例子?！景咐?】沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）竭盡全力增加客戶的滿意度。就是通過產(chǎn)品銷售來達(dá)到顧客的滿意，使他能找到自己最喜歡的產(chǎn)品，并且在服務(wù)中使他感覺舒適。在沃爾瑪采購東西的時(shí)候，顧客會(huì)感覺旁邊并沒有那么多售貨員，是自己在挑選；（2）追求降低成本。這是它的“降低文化”。沃爾瑪形成一個(gè)理念，要把成本降到最低，滿足客戶需求，在實(shí)施行動(dòng)中也有一致的標(biāo)準(zhǔn)；（3）強(qiáng)調(diào)強(qiáng)烈的職業(yè)道德；（4）講故事。故事講的是當(dāng)年山姆老經(jīng)理的節(jié)儉故事，使大家通過這個(gè)故事了解如何降低成本，如何從高層管理人員自身做起；（5）每星期六一個(gè)晨會(huì)。這個(gè)晨會(huì)是禮儀性的，大家交流觀點(diǎn)、檢討問題；（6）公司的高層管理人員直接參觀超市，和顧客交談，同時(shí)征求員工的意見，把這個(gè)作為自己的職責(zé)。這種文化帶動(dòng)了沃爾瑪?shù)娜姘l(fā)展?！景咐?】GE的企業(yè)文化GE公司之所以走到今天，它有這樣的文化：（1）追求結(jié)果導(dǎo)向的氛圍。韋爾奇上臺(tái)時(shí)講到，可以不砍掉這個(gè)業(yè)務(wù)，但你必須把這個(gè)業(yè)務(wù)辦成，而且要是這一行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，否則的話，就要裁掉。這是一個(gè)很難很高的標(biāo)準(zhǔn)，但它是結(jié)果導(dǎo)向，不管你怎樣去做；（2）無邊界的組織概念。通過無邊界使大家達(dá)到共識(shí)，更好地溝通；（3）強(qiáng)調(diào)六個(gè)E的質(zhì)量管理。這是從摩托羅拉學(xué)來的，通過全面質(zhì)量管理來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的最佳化，同時(shí)取得在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的地位；（4）公司全球化。公司希望達(dá)到一種產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低成本，越是全球化的產(chǎn)品，越是標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)經(jīng)營理念是全球化的，對(duì)于全球出現(xiàn)的問題可以及時(shí)判斷，這樣才能夠真正成為數(shù)一數(shù)二的跨國公司?！颈局v總結(jié)】從戰(zhàn)略角度來講，矛盾管理會(huì)遇到矛盾問題，如何預(yù)防矛盾，如何減少矛盾，而僅僅回避矛盾是不行的，有的時(shí)候需要計(jì)劃，或者激勵(lì)矛盾。企業(yè)的文化就是公司的價(jià)值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風(fēng)格和內(nèi)部的工作環(huán)境。它有多種類型，有八種構(gòu)成要素。心得體會(huì)】第10講國際化管理戰(zhàn)略【本講要點(diǎn)】組織的文化全球化概述國際貿(mào)易理論與海外經(jīng)營模式國際投資與企業(yè)決策框架企業(yè)國際化運(yùn)行的基本模式在講這一講內(nèi)容之前，我們先講一講組織文化，然后再講這一講的內(nèi)容。組織的文化企業(yè)文化的類型企業(yè)文化的三種類型權(quán)威類文化不健康或低效益的文化適應(yīng)性的文化（1）權(quán)威類文化有三種因素幫助企業(yè)形成權(quán)威類文化：?能夠根據(jù)客戶需要、競(jìng)爭調(diào)整和戰(zhàn)略要求建立起連貫的和合理的價(jià)值觀、原則和實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人由此而產(chǎn)生。?公司按已建立起來的傳統(tǒng)來建立顧客、員工對(duì)業(yè)務(wù)的忠誠和堅(jiān)定的支持。?企業(yè)對(duì)三個(gè)最大利益相關(guān)群體顧客、員工和股東的現(xiàn)狀給予真正的關(guān)心，從而使企業(yè)文化得到重要發(fā)展。當(dāng)一個(gè)權(quán)威類文化能很好地配合使戰(zhàn)略良好地實(shí)施，這就是一種有價(jià)值的資產(chǎn)；如果這種文化不能夠和戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行匹配，那就是一種可怕的負(fù)擔(dān)。在權(quán)威類文化的形成過程中，總是存在戰(zhàn)略和文化配合的問題。當(dāng)環(huán)境發(fā)生急劇變化的時(shí)候就要對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略做出大幅度的修正。這種文化根深蒂固，即便換了領(lǐng)導(dǎo)層，依舊存在。（2）不健康或低效益的文化這種文化不利于企業(yè)的發(fā)展，需要對(duì)它做出調(diào)整，而不要再考慮原來公司的利益，甚至公司領(lǐng)導(dǎo)層的利益。不管遇到什么困難，都要下大力氣，冒更大風(fēng)險(xiǎn)加以調(diào)整。（3）適應(yīng)性的文化很多企業(yè)不能說是一種權(quán)威類的文化，也不是不健康的，而是適應(yīng)環(huán)境的文化。企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)改變?cè)瓉淼奈幕菍W(xué)習(xí)型組織，能夠?qū)Νh(huán)境變化做出快捷的反應(yīng)。企業(yè)的人員都有一種信心，可以面對(duì)任何威脅和機(jī)會(huì)。企業(yè)更多的是考慮變革，采取積極主動(dòng)的態(tài)度來識(shí)別問題，特別是戰(zhàn)略問題，評(píng)價(jià)影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素，提出解決方案，從而保持獲得長期的成功。適應(yīng)性文化是我們所提倡的一種文化類型，特別要求企業(yè)的高層管理人能夠?qū)τ趹?zhàn)略做出文化方面的適應(yīng)，從而解決戰(zhàn)略特別是解決戰(zhàn)略實(shí)施的問題，避免出現(xiàn)文化不可侵犯的局面。戰(zhàn)略選定后，文化一定要做出相應(yīng)的變革或適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)該檢討內(nèi)部究竟存在什么樣的文化，什么樣的價(jià)值理念，什么樣的傳統(tǒng)，以及企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)該采取什么樣的步驟。組織文化的類型根據(jù)運(yùn)動(dòng)的形式，組織文化類型還可以分為：?學(xué)院型。IBM提供專門的培訓(xùn)，使員工得到專業(yè)化的工作，它強(qiáng)調(diào)自己是高技術(shù)的企業(yè)，需要員工不僅在學(xué)校學(xué)習(xí)，到實(shí)際部門也還需要繼續(xù)不斷地學(xué)習(xí)。?俱樂部型。企業(yè)把管理人員培養(yǎng)成為通才，能夠全面管理，像美國貝爾公司。這樣能夠了解各個(gè)部門的問題，達(dá)到全面地發(fā)展。?棒球隊(duì)型。打棒球需要冒險(xiǎn)、創(chuàng)新。棒球隊(duì)型組織強(qiáng)調(diào)發(fā)明、冒險(xiǎn)和革新。?堡壘型。關(guān)起門來，像躲在一個(gè)堡壘里面。這種類型看重的是公司的生存和發(fā)展。企業(yè)文化的作用文化的功能不管怎樣劃分，文化的功能都在于：?第一，起到分界線的作用，使人感覺到它的特殊，感覺到它特有的文化。例如在工廠看到升廠旗，進(jìn)行廠訓(xùn)；在星級(jí)飯店見到微笑。?第二，造成一種認(rèn)同感。員工的文化和企業(yè)的文化吻合，就會(huì)形成一種認(rèn)同感，從而使公司內(nèi)部和員工達(dá)成一致，是一種粘合劑的作用。?第三，引導(dǎo)和塑造員工的行為，創(chuàng)造新的行為。文化的束縛作用權(quán)威類文化，或不健康文化，會(huì)帶來很多的障礙，對(duì)戰(zhàn)略的發(fā)展是一種束縛。同時(shí)對(duì)想進(jìn)行并購的企業(yè)來講，也是一個(gè)束縛。并購是容易實(shí)現(xiàn)的，可以在經(jīng)濟(jì)過程中完成，但完成后，怎樣更好地發(fā)展，除了戰(zhàn)略就要看雙方的文化能不能認(rèn)同。如果文化問題不能解決，就會(huì)長期處于不合狀態(tài)，這與當(dāng)初合并或并購的意愿是相違背的?！咀詸z】企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施有何重要意義？全球化概述全球化是處理世界范圍的市場(chǎng)與標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的戰(zhàn)略。有兩個(gè)問題：世界范圍的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品目前的全球化是指世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域更加一體化或相互依賴，這是不可避免的趨勢(shì)，在這樣的一體化中出現(xiàn)了市場(chǎng)的全球化和產(chǎn)品的全球化。市場(chǎng)全球化方面有很多的例子：例如麥當(dāng)勞、Lee的服裝、花旗銀行，這些集團(tuán)在市場(chǎng)上都形成了全球化。在生產(chǎn)制造方面也有大量全球化的例子，全球化促進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化促成了成本的降低。目前在通訊領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了全球化，以互聯(lián)網(wǎng)為代表，企業(yè)已經(jīng)不可能局限于某一個(gè)角落，某一地區(qū)里，企業(yè)走向全球的原因有很多：（1）獲得額外的資源，要降低成本，尋求新的激勵(lì)，占領(lǐng)新的市場(chǎng)。（2）避免稅收，或者降低稅賦，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，協(xié)同工作，提高企業(yè)能力和聲譽(yù)，保護(hù)本國市場(chǎng)。【案例】柯達(dá)和富士的競(jìng)爭這是很典型的一個(gè)跑到國外保護(hù)本國市場(chǎng)的例子。富士進(jìn)入美國市場(chǎng)后，柯達(dá)進(jìn)行了反擊，把自己的產(chǎn)品銷到日本，使富士不得不回頭。當(dāng)富士回頭考慮日本市場(chǎng)的時(shí)候，就減弱了在美國市場(chǎng)的注意力，柯達(dá)從而保護(hù)了本國市場(chǎng)。（3）繞過貿(mào)易壁壘。貿(mào)易壁壘一般指稅收，實(shí)際上還有一個(gè)綠色壁壘問題，像ISO14000質(zhì)量認(rèn)證體系，就是講環(huán)境問題。（4）國際客戶、國際競(jìng)爭、國際游戲的規(guī)則。這些都是企業(yè)走向全球的原因。最重要的是如何適應(yīng)變革、適應(yīng)發(fā)展。國際貿(mào)易理論與海外經(jīng)營模式講國際管理，明白國際管理中所遇到的戰(zhàn)略問題，有些理論問題是不能繞開的，例如國際貿(mào)易和國際投資理論。國際貿(mào)易理論包括重商主義、絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、比較優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)要素稟賦理論、產(chǎn)品生命周期理論、以及柏德的理論，這里有傳統(tǒng)的，有古典的，也有新的。重商主義重商主義產(chǎn)生在16世紀(jì)中期，強(qiáng)調(diào)國家財(cái)產(chǎn)取決于累積的財(cái)富———貴金屬，當(dāng)時(shí)貿(mào)易的貨幣主要是貴金屬。重商主義主張貿(mào)易順差，“順差與逆差”是重商主義留下的。國家給予出口補(bǔ)貼，積極鼓勵(lì)出口，換取貴金屬———黃金和白銀。它不主張進(jìn)口，主張通過關(guān)稅和配額實(shí)現(xiàn)進(jìn)口的最小化。只出不進(jìn)，把貴金屬留在國內(nèi)。重商主義的問題在于，光出不進(jìn)，人家憑什么要和你這樣做？絕對(duì)優(yōu)勢(shì)亞當(dāng)?斯密的《國富論》首先提出絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論。絕對(duì)優(yōu)勢(shì)理論是講在同樣條件下，在某種產(chǎn)品上，一個(gè)國家有能力比其他國家生產(chǎn)更多的數(shù)量，國家只生產(chǎn)最有效的產(chǎn)品，而貿(mào)易那些無效的產(chǎn)品，通過貿(mào)易各國達(dá)到均衡?？梢哉f這是一個(gè)理想狀態(tài)。比較優(yōu)勢(shì)目前，比較優(yōu)勢(shì)比較流行，這是大衛(wèi)?李嘉圖在政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中提出來的。他主張通過自由貿(mào)易，有效地利用資源，提高生產(chǎn)率，進(jìn)口更有效的產(chǎn)品。就是說，一國可能生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)品都有點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，例如小麥和茶葉，但可能小麥更有優(yōu)勢(shì)，所以就出口小麥，跟那個(gè)小麥比較有點(diǎn)劣勢(shì)的茶葉有更多優(yōu)勢(shì)的國家出口，在世界市場(chǎng)上交換。生產(chǎn)要素稟賦生產(chǎn)要素稟賦理論，認(rèn)為生產(chǎn)要素———人力或勞動(dòng)力、資本和土地這三者中，勞動(dòng)力和資本可以在國際間流動(dòng)，土地不能流動(dòng)，一國在哪方面更富有？生產(chǎn)要素稟賦理論是瑞典的兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫克歇爾和伯蒂爾?奧林提出的，他們主張出口當(dāng)?shù)刭Y源豐富的產(chǎn)品，進(jìn)口當(dāng)?shù)刭Y源緊缺的產(chǎn)品。這個(gè)貿(mào)易模式，取決于生產(chǎn)要素的稟賦———哪個(gè)方面更豐富，而不是生產(chǎn)率。它強(qiáng)調(diào)相對(duì)優(yōu)勢(shì)，也就是比較優(yōu)勢(shì)，而不是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期20世紀(jì)60年代，美國出現(xiàn)了弗農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論。他注意到在美國，產(chǎn)品出口或產(chǎn)品的貿(mào)易有一個(gè)周期現(xiàn)象。在開始的創(chuàng)新階段不做貿(mào)易，而逐漸市場(chǎng)化以后開始貿(mào)易，開始出口，到一定周期后，產(chǎn)品處于成熟階段，就由第三世界生產(chǎn)，又轉(zhuǎn)向進(jìn)口。所以當(dāng)產(chǎn)品成熟的時(shí)候，銷售和生產(chǎn)地域發(fā)生了重大變化，從而也會(huì)影響進(jìn)出口的方向和流量。例如，像美國這樣的發(fā)達(dá)國家出口一種產(chǎn)品，開始價(jià)格比較高，進(jìn)口的都是歐洲這樣比較發(fā)達(dá)的國家，逐漸是第三世界開始進(jìn)口，然后逐漸是歐洲這樣的發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)，又逐漸轉(zhuǎn)向第三世界生產(chǎn)，歐美進(jìn)口。競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)上述這些理論都不能完全地解釋企業(yè)競(jìng)爭的問題，所以柏德在1980年提出來競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)理論，到1990年又提出國家競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的模型：圖10－1國家競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)模型?要素條件。要素條件就是生產(chǎn)要素稟賦理論所講到的問題，國家所擁有的人力、或勞動(dòng)力、資本和土地的自然狀況；?相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或者支持的行業(yè)。生產(chǎn)的產(chǎn)品，相關(guān)的行業(yè)及行業(yè)發(fā)展的情況如何；?需求條件。有要素，也有相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但市場(chǎng)沒需求，那也不行；?企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭。這四個(gè)要素是相輔相成的，既要看企業(yè)制訂的戰(zhàn)略，也要看本身的資源如何，看市場(chǎng)需求以及相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如何。當(dāng)然，僅僅這四個(gè)方面還不夠，還包括政府，政府的政策起著很大作用，當(dāng)然除正確的政策外還包括機(jī)遇。企業(yè)海外經(jīng)營的模式簡單地回顧一下這些理論框架，是為了幫助理解企業(yè)在海外經(jīng)營的一些基本模式。影響企業(yè)海外經(jīng)營模式的方面影響企業(yè)海外經(jīng)營模式的有兩方面：企業(yè)一定要降低成本對(duì)當(dāng)?shù)匦枨?、需要做出反?yīng)跨國經(jīng)營和全球化經(jīng)營是兩個(gè)不同的概念，企業(yè)也應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，但都是對(duì)于降低成本和當(dāng)?shù)匦枨笞龀龇磻?yīng)，做出不同的選擇。降低成本，就是大批量生產(chǎn)，達(dá)到產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，或形成本土化的生產(chǎn)。對(duì)于當(dāng)?shù)匦枨蟮姆磻?yīng)要考慮到不同客戶的偏好。阿拉伯地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的需要可能和拉丁美洲的不一樣，拉丁美洲又和北美有很大的差異。影響企業(yè)海外經(jīng)營的因素所以根據(jù)以上兩個(gè)因素，可以做出下圖來：圖10-2影響企業(yè)海外經(jīng)營的因素成本壓力和當(dāng)?shù)匦枨蟮膲毫Ψ謩e是這樣兩個(gè)軸線，根據(jù)高低不同形成四個(gè)象限。不同的公司處在不同的象限里。例如公司A,它的成本壓力高，但當(dāng)?shù)匦枨髩毫π?；公司C是雙高，成本壓力高，當(dāng)?shù)匦枨蟮膲毫σ哺撸籅是成本壓力低，但當(dāng)?shù)匦枨蟾?。【自檢】面對(duì)不同的壓力，這三個(gè)公司，應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略？國際經(jīng)營四種類型的戰(zhàn)略根據(jù)圖10-2的劃分，可以劃分出國際經(jīng)營四種類型的戰(zhàn)略：圖10-3國際經(jīng)營四種類型的戰(zhàn)略（1）國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略是講，企業(yè)產(chǎn)品很少調(diào)整，基本是本國生產(chǎn)，然后拿到外地去賣。跟全球化不太一樣，企業(yè)對(duì)整個(gè)國際市場(chǎng)還不太了解，在國際市場(chǎng)有一點(diǎn)訂貨，或者是僅作為試探，拿出現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行銷售。（2）多國本土化戰(zhàn)略要求企業(yè)最大限度地滿足當(dāng)?shù)氐男枨?，例如在色彩上，在產(chǎn)品的使用功能、性能上，另外要求技能和產(chǎn)品能夠發(fā)生轉(zhuǎn)移。這種戰(zhàn)略，比較適用于當(dāng)?shù)匦枨蟊容^高，而成本壓力比較小的地方。這一點(diǎn)，就是剛才位置在B的這個(gè)狀況。（3）全球化戰(zhàn)略這是一種低成本的戰(zhàn)略，而且產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的。像麥當(dāng)勞就是這樣的。它對(duì)當(dāng)?shù)匦枨罂紤]并不高。（4）跨國戰(zhàn)略需要考慮如何開發(fā)企業(yè)自身的核心能力、運(yùn)營能力，以及在跨國公司內(nèi)部流通技能和產(chǎn)品的能力。大的跨國公司在亞洲、美洲、歐洲、大洋洲都有分公司，它可以通過內(nèi)部的溝通和交流來形成內(nèi)部運(yùn)行的核心能力，這樣是為了降低成本?？鐕鴳?zhàn)略適合于成本和當(dāng)?shù)匦枨髩毫Χ己艽蟮牡胤健Ｋ姆N戰(zhàn)略所處的位置是不同的，全球戰(zhàn)略成本壓力高，但當(dāng)?shù)匦枨髩毫Φ停运銟?biāo)準(zhǔn)化，降低成本；國際戰(zhàn)略的成本壓力比較低，當(dāng)?shù)匦枨笠脖容^低；跨國戰(zhàn)略適用于成本壓力高，當(dāng)?shù)匦枨髩毫σ哺?；多國本土的?zhàn)略成本壓力比較小，但一定要滿足當(dāng)?shù)匦枨?。【自檢】列舉2至3個(gè)國際經(jīng)營中四種類型戰(zhàn)略的代表企業(yè)的例子。國際投資與企業(yè)決策框架國際投資國際投資的作用國際投資的作用，基本有兩個(gè)方面：?可以克服貿(mào)易壁壘。通過技術(shù)或資金的投入，繞過壁壘。?帶來經(jīng)濟(jì)效益。海外直接投資的形式?橫向的直接投資?縱向的直接投資（1）橫向的直接投資企業(yè)在海外投資的時(shí)候，選擇與國內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)行相同的行業(yè)，目的是擴(kuò)大規(guī)模。這樣做的原因：?運(yùn)輸成本過高?市場(chǎng)不完善，不能達(dá)到公平競(jìng)爭?跟隨競(jìng)爭對(duì)手?產(chǎn)品壽命周期?生產(chǎn)布局跟隨競(jìng)爭對(duì)手的例子最典型的是可口可樂和百事可樂：可口可樂進(jìn)入了中國市場(chǎng)，百事可樂隨之也進(jìn)來了，兩家打得一塌糊涂。在超市、在自動(dòng)售貨機(jī)以及產(chǎn)品開發(fā)上，它們都有自己的策略。在產(chǎn)品壽命周期上，處于不同壽命周期狀態(tài)下的企業(yè)有不同的考慮：是在成長階段，還是在成熟階段進(jìn)入新市場(chǎng)？同時(shí)，企業(yè)還要考慮生產(chǎn)的布局問題，為什么耐克把它的制造環(huán)節(jié)搬到亞洲來？（2）縱向的直接投資縱向投資包括向前和向后，就是選擇上游和下游的不同行業(yè)。生產(chǎn)酒的選擇種植園和原材料，在中國開辟一個(gè)原材料或分銷渠道。企業(yè)決策框架圖10-4企業(yè)決策框架圖縱向投資的原因和時(shí)機(jī)：?企業(yè)的市場(chǎng)能力。企業(yè)向相關(guān)的或不相關(guān)、上游和下游的行業(yè)投資，要認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)能力怎樣，市場(chǎng)的完善程度也就是競(jìng)爭和壟斷的程度；?交易成本和關(guān)稅比較低，企業(yè)就搞出口，此時(shí)出口貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較?。?交易成本和關(guān)稅比較高，就要考慮技術(shù)訣竅是否能轉(zhuǎn)移；就是過去的軟轉(zhuǎn)移，如果不能轉(zhuǎn)移，就搞橫向的海外直接投資；?國外的運(yùn)作是否很嚴(yán)，各種條件是否很苛刻？如果是，企業(yè)還是做本行；如果不是能不能搞許可經(jīng)營。?這個(gè)框架幫企業(yè)搞清楚什么時(shí)候、什么條件下考慮橫向的海外直接投資；什么情況什么條件下考慮縱向的投資。企業(yè)國際化運(yùn)行的基本模式國際貿(mào)易理論和海外直接投資理論，作為跨國經(jīng)營的一種基本理念，加上戰(zhàn)略框架，就是指導(dǎo)企業(yè)國際化運(yùn)行的一個(gè)基本模式。進(jìn)入市場(chǎng)的模式市場(chǎng)進(jìn)入模式，也就是企業(yè)進(jìn)入一個(gè)海外市場(chǎng)，會(huì)有以下三種形式：1.技術(shù)許可技術(shù)許可是通過簽定合同的方式，向技術(shù)授許可方提供所必需的專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品制造和銷售權(quán)，授許可的企業(yè)應(yīng)該支付許可費(fèi)用，并承擔(dān)保密任務(wù)。許可有不同的形式：?獨(dú)占許可只許你使，不許別人使，我也不使；.交叉許可允許你使，我還使，甚至還可以轉(zhuǎn)讓給其他人使;?排它許可；?普通許可；