富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:論有效管理者與成功管理者富士康案例分析報(bào)告提綱富士康案例背景輝煌的歷史危機(jī)的到來(lái)理論依據(jù)管理者在組織行為學(xué)中的分類(lèi)何謂有效管理者何謂成功管理者管理者在企業(yè)中的活動(dòng)分類(lèi)有效管理者和成功管理者的差異富士康的案例分析富士康管理者的傳統(tǒng)管理方面的有效和缺失富士康管理者的人力資源管理方面的有效和缺失富士康管理者的日常溝通方面的有效和缺失富士康管理者的社交活動(dòng)方面的有效和缺失案例啟示富士康管理問(wèn)題的對(duì)策改變目前單純的出口導(dǎo)向型代工制造模式借鑒佳能細(xì)胞式生產(chǎn)方式改革人力資源管理論有效管理者與成功管理者——富士康案例分析報(bào)告一、富士康案例背景簡(jiǎn)介：1．輝煌的歷史叱咤風(fēng)云的富士康科技集團(tuán)自1988年在深圳投資建廠以來(lái)，在中國(guó)大陸的規(guī)模迅速擴(kuò)大，曾經(jīng)連續(xù)八年入選美國(guó)《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜；在2001年起一直穩(wěn)居臺(tái)灣最大民營(yíng)制造商；自2002年起，連續(xù)三年蟬聯(lián)中國(guó)大陸企業(yè)出口200強(qiáng)第一名；2003年度躋身為中國(guó)工業(yè)企業(yè)三強(qiáng)；2005年躋身全球500強(qiáng)；2008年其出口總額達(dá)556億美元，占中國(guó)內(nèi)地出口總額的%，并連續(xù)7年雄居內(nèi)地出口200強(qiáng)榜首。目前富士康集團(tuán)在全球擁有90萬(wàn)名員工，其中大陸雇員約82萬(wàn)人，在深圳有45萬(wàn)人。其產(chǎn)品幾乎網(wǎng)羅了全部高科技電子消費(fèi)制品，像蘋(píng)果公司的iPod,iPhone,SONY公司的PS3,英特爾公司的晶片等。其業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球各地的主流高科技產(chǎn)品市場(chǎng)，成為不可一世的代工業(yè)霸主。2．危機(jī)的到來(lái)然而，從2010年開(kāi)始，富士康集團(tuán)傳來(lái)了一系列負(fù)面新聞。不到半年的時(shí)間里，這家號(hào)稱(chēng)“全球最大代工工廠”的企業(yè)連續(xù)發(fā)生了13起自殺事件，震驚全球。吸引了全世界的目光，引來(lái)了社會(huì)各界的口誅筆伐，同時(shí)也激發(fā)了全社會(huì)對(duì)富士康企業(yè)的廣泛研究及其管理的深度剖析。為什么這13個(gè)生命會(huì)選擇自殺？

誰(shuí)讓富士康陷入了困境？富士康的管理體制到底合不合理？富士康的管理者出現(xiàn)了什么問(wèn)題？富士康該怎么辦？我們小組將從企業(yè)管理者的有效管理和成功管理的角度，通過(guò)對(duì)富士康事件的分析找到以上問(wèn)題的答案。二、理論依據(jù)：1．管理者在組織行為學(xué)中的分類(lèi)企業(yè)是按照一定的組織規(guī)律，有機(jī)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，一般以營(yíng)利為目的，以實(shí)現(xiàn)投資人、客戶(hù)、員工、社會(huì)大眾的利益最大化為使命，通過(guò)提供產(chǎn)品或服務(wù)換取收入。企業(yè)由管理者管理運(yùn)營(yíng)，管理者對(duì)企業(yè)的管理效果決定著企業(yè)的發(fā)展和命運(yùn)。弗雷德·魯森斯在其隨后出版的《組織行為學(xué)》中將管理者分為兩大類(lèi)：有效的管理者和成功的管理者。我們首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。何謂有效管理者？有效管理者是指擁有優(yōu)秀和忠實(shí)的下屬以及高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的管理者。這樣的管理者滿(mǎn)足兩種標(biāo)準(zhǔn)：（1）使工作在量和質(zhì)上都達(dá)到很高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（2）使其下屬有滿(mǎn)意感和奉獻(xiàn)精神。何謂成功管理者？成功管理者是指在組織中相對(duì)快速地獲得提升的管理者。對(duì)這類(lèi)管理者的界定只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——晉升的速度。4．管理者在企業(yè)中的活動(dòng)在企業(yè)中，管理者所從事的活動(dòng)可以概括為以下四個(gè)方面：傳統(tǒng)管理：也就是對(duì)組織活動(dòng)的計(jì)劃、決策和控制。比如，明確目標(biāo)，分配任務(wù)和資源，安排工作計(jì)劃，處理日常工作中的問(wèn)題，監(jiān)督和檢查績(jī)效數(shù)據(jù)等。人力資源管理：人員的崗位設(shè)置和培訓(xùn)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，處理沖突和矛盾。比如，制定工作職責(zé)描述，面試與招聘，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效給予反饋，傾聽(tīng)意見(jiàn)和建議，提供團(tuán)隊(duì)支持，安排培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。日常溝通：既交流和傳遞信息。比如，從上之下接受和傳達(dá)重要信息，從下至上收集和匯總?cè)粘?shù)據(jù)，起草報(bào)告，處理文件，負(fù)責(zé)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信息共享。社交活動(dòng)：既社會(huì)活動(dòng)與外界交往。比如，與工作無(wú)關(guān)的閑聊，參加工作以外的社團(tuán)組織，應(yīng)對(duì)外部部門(mén)，過(guò)大交友范圍，建立比工作關(guān)系更大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。5．有效管理者和成功管理者的差異有效的管理者和成功的管理者在活動(dòng)上的顯著差異。體現(xiàn)于三個(gè)方面：第一，為改善組織建設(shè)提供依據(jù)。對(duì)于一個(gè)組織而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晉升為標(biāo)準(zhǔn)的成功管理者。并不優(yōu)秀的人員成功地升到管理高層，就意味著優(yōu)秀人員的作用受到壓制，甚至優(yōu)秀人員的流失，唯一的結(jié)果就是組織內(nèi)外交困走向衰敗。只有有效的管理者提升到高層，才能帶領(lǐng)其成員應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，使組織有序地發(fā)展。提升本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)的方式，這就要求組織要建立正確有效的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)績(jī)效來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，將獎(jiǎng)懲尤其是提升和表現(xiàn)聯(lián)系在一起，并營(yíng)造一種支持和鼓勵(lì)有效的績(jī)效的文化氛圍和價(jià)值觀，讓有效的管理者得到成功。第二，讓領(lǐng)導(dǎo)正確用人受到啟發(fā)。研究結(jié)果明確顯示受領(lǐng)導(dǎo)者“青睞”的不是有效管理者，因此，組織興盛除了以績(jī)效為主的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)以及組織文化之外，領(lǐng)導(dǎo)者在用人上必須克服人類(lèi)自身的弱點(diǎn)——情面、關(guān)系，根據(jù)組織發(fā)展的需要，理智客觀地提拔人。畢竟人們十分看重個(gè)人的榮耀和位置的變動(dòng)，由此會(huì)產(chǎn)生這樣一種現(xiàn)象：許多管理者渴望著成功而不是變得有效。如果不讓有效者成功，那么就會(huì)迫使注重有效的管理者將時(shí)間和精力投入到社交活動(dòng)中，因?yàn)閺墓芾碚邆€(gè)人角度出發(fā)，這是一種有效的事業(yè)發(fā)展策略。第三，使渴望有效的管理者明確管理活動(dòng)重心。研究結(jié)果表明，有效的管理者的日常工作就是和身邊的人打交道，廣聽(tīng)八方來(lái)音、處理案頭文件、傳遞處理信息、解決沖突、提供培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目。可以看出有效的管理者重視的是人本取向的溝通和人力資源管理。這就使管理者清醒地認(rèn)識(shí)到，要想管理有效就必須使管理活動(dòng)以日常溝通和人力資源管理為重心，把較多的時(shí)間和精力投入到溝通和人力資源管理工作中。三、富士康的案例分析1．富士康管理者的傳統(tǒng)管理方面的有效和缺失：富士康集團(tuán)自1988年在深圳投資建廠以來(lái)取得了令世人矚目的輝煌成就，以人海戰(zhàn)術(shù)24小時(shí)輪班、大量生產(chǎn)，從接單到交貨一氣呵成，讓客戶(hù)搶得先機(jī)的實(shí)際戰(zhàn)術(shù)，形成了富士康“速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如富士康的領(lǐng)導(dǎo)者-郭臺(tái)銘先生所說(shuō)：消費(fèi)性電子產(chǎn)品的生命周期短，能否攻占市場(chǎng)并提供供貨穩(wěn)定的商品，取決于代工廠的交貨速度。富士康建立了有效的傳統(tǒng)管理，成功實(shí)現(xiàn)了其“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。首先，將工作分工發(fā)揮到了極致。在一般行業(yè)兩三個(gè)環(huán)節(jié)上的工作，富士康會(huì)細(xì)分到七個(gè)。其次，用標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式來(lái)提高生產(chǎn)效率。由于富士康的生產(chǎn)模式處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，要依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)才能有所盈余，并以低成本取得行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)必需穩(wěn)定和保持大量的需求訂單，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要便于生產(chǎn)和制造以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的最有效辦法就是標(biāo)準(zhǔn)化。因而，富士康的管理者確定了非常有效的操作規(guī)范和動(dòng)作規(guī)范，使機(jī)器、設(shè)備、工藝、工具、材料等都盡量標(biāo)準(zhǔn)化。另外，富士康的傳統(tǒng)管理的模式本質(zhì)上是一種軍事化或半軍事化管理。這不僅是由于其總裁郭臺(tái)銘先生的從軍經(jīng)歷，更大程度上是由于富士康在代工業(yè)的地位和規(guī)模所致。正如案例中“中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院”的研究員張沈偉先生所認(rèn)為的“對(duì)于一個(gè)像富士康這么大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理幾十萬(wàn)人是一項(xiàng)很有挑戰(zhàn)性的事。采取層級(jí)制的、軍事化的制度可能是必須的”。富士康的各級(jí)管理者和員工在公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中貫徹了“獨(dú)裁為公，長(zhǎng)官第一”的思想，做到了決策果斷，計(jì)劃合理，執(zhí)行有效，控制嚴(yán)格。富士康的管理者在傳統(tǒng)管理范疇毫無(wú)疑問(wèn)是“有效的管理者”甚至是優(yōu)秀的“有效管理者”。然而，正應(yīng)驗(yàn)了“福兮禍所依”這句話，由于卓越的富士康的有效管理者們一味的強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)管理的有效性，打造出以“快速反應(yīng)”著稱(chēng)的富士康生產(chǎn)線，讓全體員工進(jìn)行按部就班、樂(lè)此不疲、機(jī)械重復(fù)的勞作。卻忽視了確保企業(yè)管理良性運(yùn)作中的其他重要且不可或缺的因素，如：人力資源的有效管理；企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)；企業(yè)和員工的正常社交活動(dòng)等等。這些因素或多或少的成為了富士康跳樓事件的誘因，在下文中我們將繼續(xù)作詳細(xì)的分析。2．富士康管理者的人力資源管理方面的有效和缺失：如案例中所指，富士康的人力資源結(jié)構(gòu)呈金字塔狀，高管層管理者主要參與公司整體戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門(mén)，以降低成本為主要目標(biāo)，同時(shí)要保證‘利潤(rùn)率’和‘營(yíng)業(yè)額’。中層管理者及研發(fā)業(yè)務(wù)骨干主要負(fù)責(zé)任務(wù)的合理高效的分配，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)，質(zhì)量等各管理系統(tǒng)的要求，進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃制定，監(jiān)督任務(wù)的實(shí)施與完成。底層員工則負(fù)責(zé)快速完成相應(yīng)的生產(chǎn)任務(wù)，保證很高的良品率，并不斷的提高生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)效率。輔之于金字塔狀組織架構(gòu)，富士康針對(duì)不同階層的員工，建立了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制。對(duì)公司的中高級(jí)管理者，股權(quán)激勵(lì)占主要部分，以培養(yǎng)他們的事業(yè)心。對(duì)中層干部及研發(fā)業(yè)務(wù)骨干，富士康提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障體系，以增強(qiáng)他們的忠誠(chéng)度。底層員工主要是采用目標(biāo)管理辦法，將獎(jiǎng)懲制度于收入相掛鉤，同時(shí)為了降低員工成本，大量招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求不高的員工作為底層員工。富士康的金字塔狀組織架構(gòu)與其軍事化的管理方式相結(jié)合，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)了富士康“速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本”的核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，為富士康在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中所取得的卓越成效提供了有力的支持。這樣的組織架構(gòu)也在某種程度上保證了富士康管理者堅(jiān)持有效管理者的秉性在傳統(tǒng)管理方面取得了不俗的建樹(shù)。然而，富士康作為代工行業(yè)的老大，全球OEM工廠的翹楚，不可避免的面臨著全球化生產(chǎn)和OEM供應(yīng)鏈中自然和人為形成的各種壓力和挑戰(zhàn)。事實(shí)上，正是由于蘋(píng)果公司等這樣的巨頭在交貨期、價(jià)格、質(zhì)量、保密等環(huán)節(jié)嚴(yán)格甚至苛刻的要求，將巨大的壓力推向了處于最下游的以富士康為代表的OEM工廠。為了企業(yè)的生存發(fā)展，富士康的有效管理者們不得不通過(guò)其軍事化的管理，在金字塔狀組織架構(gòu)中由各級(jí)管理者將壓力層層傳導(dǎo)，最終靠加大底層員工的勞動(dòng)強(qiáng)度以提高工作效率，壓縮成本來(lái)賺取利潤(rùn)。而這利潤(rùn)空間在各巨頭公司的壓榨下也顯得越來(lái)越薄，從另一方面更加劇了富士康各級(jí)員工的壓力。同時(shí)，富士康內(nèi)部對(duì)臺(tái)灣籍管理者和內(nèi)地籍管理者實(shí)行了不一樣的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。這造成了富士康內(nèi)地籍各級(jí)管理者的負(fù)面情緒和大批跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，對(duì)傳統(tǒng)管理的有效性產(chǎn)生了影響。另外，在壓力和利益的驅(qū)使下，一些管理者逐漸放松和忽視了作為有效管理者以績(jī)效為導(dǎo)向的工作方針，轉(zhuǎn)而向成功管理者轉(zhuǎn)變。如案例中一位前富士康儲(chǔ)備干部所說(shuō)：“在富士康工作，會(huì)混很重要，能力一般不要緊，重要的適合主管領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系”。如此，富士康的部分管理者漸行漸遠(yuǎn)，更加忽視了底層員工的工作和生活狀態(tài)，疏于和他們的溝通以及社會(huì)活動(dòng)的關(guān)心。特別是在員工構(gòu)成不斷變化的今天，如何更好的管理80后、90后新生代員工方面，富士康的管理者沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并調(diào)整其人力資源管理策略，使得員工在嚴(yán)格的生產(chǎn)環(huán)境、高壓的管理制度下、需求得不到滿(mǎn)足致使降低員工的積極性，員工找不到安全感和歸宿感，長(zhǎng)時(shí)間的生理和心理創(chuàng)傷得不到安慰和治療，這些導(dǎo)致了自殺事件的發(fā)生。3.富士康管理者的日常溝通方面的有效和缺失：日常溝通即企業(yè)日常的管理溝通，從其概念上來(lái)講，是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在特定個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。溝通是企業(yè)管理的有效工具，無(wú)論是企業(yè)管理者還是普通的職工，都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，做好溝通工作，無(wú)疑是企業(yè)各項(xiàng)工作順利進(jìn)行的前提和管理者的重要工作之一。企業(yè)日常管理的溝通的有效性在企業(yè)管理中的重要性主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：有效的溝通有助于員工準(zhǔn)確理解公司決策，提高工作效率，化解管理矛盾。一個(gè)企業(yè)的群體成員之間進(jìn)行交流包括相互在物質(zhì)上的幫助、支持和感情上的交流、溝通，信息的溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作的個(gè)人之間的橋梁。準(zhǔn)確的信息溝通無(wú)疑會(huì)提高我們的工作效率，以最簡(jiǎn)潔、最直接的方式取得理想的工作效果。企業(yè)內(nèi)部的信息流程也要分散化，使組織內(nèi)部的通信向下一直到最低的責(zé)任層，向上可到高級(jí)管理層，并橫向流通于企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)群體之間。在信息的流動(dòng)過(guò)程中必然會(huì)產(chǎn)生各種矛盾和阻礙因素，只有在部門(mén)之間、職員之間進(jìn)行有效的溝通才能化解這些矛盾，尤其是管理者需要能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)高效地溝通迅速的解決問(wèn)題、化解矛盾從而確保決策和計(jì)劃得以順利的執(zhí)行。富士康的有效管理者在傳統(tǒng)管理方面的自上而下的溝通工作無(wú)疑是有效的，從而使得管理的決策得以貫徹和執(zhí)行，各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃和任務(wù)得以順利完成，并形成了富士康的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從表象問(wèn)題過(guò)渡到實(shí)質(zhì)問(wèn)題的手段企業(yè)管理講求實(shí)效，實(shí)事求是才能解決問(wèn)題。而在溝通中如果能夠獲得最及時(shí)、最前沿、最實(shí)際、最能夠反映當(dāng)前工作情況的信息，那么在管理中就能統(tǒng)籌兼顧，未雨綢繆。在許多問(wèn)題還未發(fā)生時(shí)，管理者就從表象上看到、聽(tīng)到、感覺(jué)到，經(jīng)過(guò)研究分析，把一些不利于企業(yè)穩(wěn)定的因素扼殺掉。從而企業(yè)是在不斷解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題中前進(jìn)的，企業(yè)中問(wèn)題的解決是通過(guò)企業(yè)中有效的溝通實(shí)現(xiàn)的。富士康在自下而上的溝通上為員工設(shè)立了“總裁信箱”、“員工熱線”的溝通渠道。然而，由于部分管理者尤其是成功管理者們的疏忽甚至漠視，很多底層員工的心聲沒(méi)有能夠得以順利的傳遞并予以重視，從而造成信息有效傳遞的問(wèn)題。另外，富士康擁有近四十萬(wàn)員工，僅僅設(shè)立“總裁信箱”、“員工熱線”這兩個(gè)溝通渠道很難為溝通信息的傳遞及時(shí)性提供保證。因此，富士康高層管理者和底層員工的溝通必然出現(xiàn)信息失真，反應(yīng)滯后，處理失當(dāng)?shù)葐?wèn)題。激勵(lì)職工，形成健康、積極的企業(yè)文化人具有自然屬性和社會(huì)屬性，在實(shí)際的社會(huì)生活中，在滿(mǎn)足其生理需求時(shí)還要滿(mǎn)足其精神需求。每個(gè)人都希望得到別人的尊重，社會(huì)的認(rèn)可和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，就要通過(guò)有效的溝通影響甚至改變員工對(duì)工作的態(tài)度、對(duì)生活的態(tài)度。把那些視工作為負(fù)擔(dān)，對(duì)工作三心二意的員工轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)工作非常投入，工作中積極主動(dòng)，表現(xiàn)出超群的自發(fā)性、創(chuàng)造性。合理的正確的處理工作中的壓力和矛盾，從而建立起良好的積極的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和個(gè)人發(fā)展良性的共同發(fā)展。然而，富士康的管理者對(duì)溝通尤其是對(duì)底層員工的溝通重視不足，忽視了人具有經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性。富士康的日常溝通在經(jīng)濟(jì)性角度看來(lái)是有效的，然而從社會(huì)性角度來(lái)說(shuō)，富士康員工間的日常溝通存在問(wèn)題。富士康的軍事化或半軍事化的管理制度現(xiàn)當(dāng)代青年員工特別是80/90后的獨(dú)生子女一代崇尚自由高于一切的價(jià)值觀念和意識(shí)文化相沖突。高強(qiáng)度的工作和微薄的收入，迫使底層員工通過(guò)拼命地加班增加收入，每天拖著疲憊的身體回到宿舍就蒙頭大睡，連最起碼的交流時(shí)間也沒(méi)有，甚至在自殺事件中，有的員工竟然不認(rèn)識(shí)自己的室友，他們完全是“熟悉的陌生人”。在這種陌生的環(huán)境里，沒(méi)有絲毫的心理安慰，更沒(méi)有所謂的歸宿感和安全感。富士康缺乏有效的溝通，沒(méi)有健康積極地企業(yè)文化，造成跳樓事件的發(fā)生是極端現(xiàn)象，但在某種程度上可以說(shuō)是一種必然。4.富士康管理者的社交活動(dòng)方面的有效和缺失：“成功的管理者”十分重視網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，他們用掉近一半時(shí)間（48％）來(lái)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和社交活動(dòng)；而“有效的管理者”則將大部分時(shí)間（合計(jì)達(dá)70％）用在溝通和人力資源管理上，其用于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的社交活動(dòng)時(shí)間僅為11％，不到“成功的管理者”的1／4。概括起來(lái)有以下3點(diǎn)：（1）對(duì)于“成功的管理者”而言，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。（2）對(duì)“有效的管理者”而言，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。（3）社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。就富士康而言，我們認(rèn)為他們的管理者在傳統(tǒng)管理方面投入了非常多的經(jīng)歷和關(guān)注，從而保證了企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃高速高效的完成。在壓力和利益的驅(qū)使下，一些管理者逐漸放松和忽視了作為有效管理者以績(jī)效為導(dǎo)向的工作方針，轉(zhuǎn)而向成功管理者轉(zhuǎn)變。如案例中一位前富士康儲(chǔ)備干部所說(shuō)：“在富士康工作，會(huì)混很重要，能力一般不要緊，重要的適合主管領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系”。富士康的管理者特別是中層管理者所發(fā)生的“成功管理者”傾向，使他們更側(cè)重于將時(shí)間花在自身的社交活動(dòng)方面，關(guān)注于自己的升職速度和利益，從而更加的阻礙了一個(gè)健康、積極的企業(yè)文化的形成。四、案例啟示：根據(jù)管理對(duì)象，我們可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對(duì)組織的各種資源的管理，比如財(cái)務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對(duì)組織內(nèi)人行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計(jì)、機(jī)制的變革、激勵(lì)、工作計(jì)劃、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理就像人的兩只手一樣，要配合起來(lái)才能更好的發(fā)揮作用。如果其中任何一只手出了問(wèn)題，都會(huì)對(duì)管理的整體帶來(lái)?yè)p失，而所有的管理行為都需要依托“有效管理者”來(lái)更好地貫徹進(jìn)行。作為富士康而言，企業(yè)的運(yùn)作依靠嚴(yán)厲和高壓，自上而下的推行制度規(guī)則。高壓和賞罰可讓人謹(jǐn)慎，但是當(dāng)企業(yè)的管理者沒(méi)有能夠做到“有效管理者”，甚至向“成功管理者”傾向時(shí)，就會(huì)忽視了公司人力資源的有效管理，導(dǎo)致有效溝通不足，激勵(lì)犯錯(cuò)者隱瞞信息，使公司缺乏有效溝通和公正可信的申辯、聽(tīng)證和裁決機(jī)制，隱瞞和推諉變得越來(lái)越普遍。甚至繼而破壞到傳統(tǒng)管理的有效進(jìn)行，使得公司的正常生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行，陷入危機(jī)。五、富士康管理問(wèn)題的對(duì)策(一)改變目前單純的出口導(dǎo)向型代工制造模式富士康應(yīng)作出兩個(gè)大的發(fā)展方向上的調(diào)整:一是改變單純的出口導(dǎo)向模式，積極開(kāi)拓內(nèi)需市場(chǎng);二是改變目前過(guò)于依賴(lài)廉價(jià)勞動(dòng)力的單一的代工業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，積極向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游拓展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化。富士康處于產(chǎn)業(yè)鏈的底端，本身利潤(rùn)率就低，加之成本上漲的總體趨勢(shì)進(jìn)一步壓縮了富士康的利潤(rùn)空間，并且這種盡可能壓低勞動(dòng)力價(jià)格的盈利模式不利于形成和諧共贏的勞資關(guān)系，進(jìn)而阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;同時(shí)，由于加工制造中間環(huán)節(jié)容易受上下游研發(fā)和需求波動(dòng)的影響，所以富士康必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在保有目前代工業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)和品牌營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，追求產(chǎn)品創(chuàng)新和擁有自主品牌，實(shí)現(xiàn)“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的轉(zhuǎn)變。(二)借鑒佳能細(xì)胞式生產(chǎn)方式細(xì)胞式生產(chǎn)方式（CellProduction），簡(jiǎn)單說(shuō)，就是自律分散型生產(chǎn)方式，它起源于20世紀(jì)60年代的日本。人們一般把細(xì)胞式生產(chǎn)方式分為：U字型生產(chǎn)線（流程分割生產(chǎn)）、單人生產(chǎn)貨攤式巡回生產(chǎn)方式、無(wú)傳送帶生產(chǎn)方式、單人貨攤式生產(chǎn)方式、一人巡回生產(chǎn)方式等五種生產(chǎn)方式。其中最典型的代表形式是“單人貨攤式生產(chǎn)方式”，該方式主要依靠手工進(jìn)行組裝，由少數(shù)的精通多道工序的員工組裝產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，它是一種適應(yīng)性很強(qiáng)的生產(chǎn)方式。

細(xì)胞式生產(chǎn)方式在實(shí)際的生產(chǎn)線上，根據(jù)產(chǎn)品的不同、環(huán)境的不同和人員的不同，其形態(tài)也有所不同。在細(xì)胞式生產(chǎn)方式中，每個(gè)操作者在獨(dú)立