專升本模擬試卷4

專升本（管理學(xué)）模擬試卷4（總分:118.00,做題時(shí)間：90分鐘）一、單項(xiàng)選擇題（總題數(shù)：40,分?jǐn)?shù)：80.00）下述關(guān)于計(jì)劃工作的認(rèn)識(shí)中，哪種觀點(diǎn)是正確的（）（分?jǐn)?shù)：2.00）計(jì)劃職能是各級(jí)、各部門管理人員的一個(gè)共同職能V從事計(jì)劃工作要求有豐富的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此，它是專屬高層主管的職能制定計(jì)劃是組織中計(jì)劃部門特有的職能計(jì)劃職能是直線部門主管特有的工作內(nèi)容解析：解析：本題考查計(jì)劃的普遍性。管理的職能均具有普適性?？酥茮_動(dòng)并遵守內(nèi)心信念的可能性最大的人是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）自我強(qiáng)度高V自我強(qiáng)度低具有內(nèi)在控制中?具有外在控制中心解析：解析：本題考查影響管理者道德素質(zhì)的因素中的個(gè)人特征。自我強(qiáng)度是衡量個(gè)人信念強(qiáng)度的一種個(gè)性特征，一個(gè)人自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守自己信念的可能性就越大。根據(jù)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析法”，下列哪一項(xiàng)命題是不正確的（）（分?jǐn)?shù)：2.00）幼童和瘦狗都可能被放棄金牛能給企業(yè)帶來(lái)最大的現(xiàn)金流應(yīng)用該方法決策要以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長(zhǎng)和利潤(rùn)”為前提對(duì)幼童和明星都應(yīng)該投入巨資以提高其市場(chǎng)占有率V解析：解析：本題考查經(jīng)營(yíng)單位組合分析法，即波士頓矩陣。對(duì)于“幼童”領(lǐng)域，如果判斷其很有發(fā)展前景，應(yīng)投入資金以提高市場(chǎng)占有率。若判斷其不能轉(zhuǎn)化為“明星”型，應(yīng)忍痛割愛(ài)，及時(shí)放棄該領(lǐng)域。（）是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。（分?jǐn)?shù)：2.00）要素組合方法的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新V要素創(chuàng)新人事創(chuàng)新解析：解析：產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。甲企業(yè)簽訂了下一季度的重要訂單，加緊招收人手以免產(chǎn)能不足；乙企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施（）（分?jǐn)?shù)：2.00）均屬于前饋控制均屬于反饋控制前者屬前饋控制，后者屬反饋控制V前者屬反饋控制，后者屬前饋控制解析：解析：本題考查前饋控制與反饋控制。甲企業(yè)為避免產(chǎn)能不足而招人，符合前饋控制定義。乙企業(yè)根據(jù)當(dāng)前供大于求情況，減少或停止生產(chǎn)，這屬于反饋控制。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式特別強(qiáng)調(diào)（）（分?jǐn)?shù)：2.00）提高企業(yè)的生產(chǎn)率提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指定周密的生產(chǎn)計(jì)劃和工作標(biāo)準(zhǔn)處理好各種人際關(guān)系V解析：解析：?jiǎn)T工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為關(guān)心員工，并有意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。馬斯洛的需要層次理論的五個(gè)層次由低到高依次是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）生理一安全一社交一尊重一自我實(shí)現(xiàn)V生理一安全一尊重一社交一自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)一尊重一社交一生理一安全社交一尊重一自我實(shí)現(xiàn)一安全一生理解析：解析：本題考查馬斯洛需要層次理論。五個(gè)層次的需要由低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的審計(jì)類型是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)管理審計(jì)V解析：解析：本題考查經(jīng)營(yíng)審計(jì)的類型。根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計(jì)劃分為三種主要類型：①由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì)；②由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)；③由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)。期望理論對(duì)管理者的啟示是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）目標(biāo)效價(jià)的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵應(yīng)該把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合V期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵效價(jià)比期望更重要解析：解析：期望理論對(duì)我們的重要啟示是：管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性，即把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組織。把“旁觀者”“卓有成效”“大師中的大師”幾個(gè)詞放在一起，你最應(yīng)該聯(lián)想到的管理學(xué)家是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）明茨伯格彼得.德魯克V邁克爾.波特泰勒解析：解析：彼得?德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父，被尊為“大師中的大師”。在《卓有成效的管理者》一書(shū)中，他指出，不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。國(guó)內(nèi)某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定總成本是50萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為12元，市場(chǎng)售價(jià)為28元，若要達(dá)到12萬(wàn)元銷售毛利目標(biāo)，該產(chǎn)品銷售量應(yīng)為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）37850件35120件38750件V40000件解析：解析：本題考查確定型決策的計(jì)算方法，即量本利分析法。保目標(biāo)利潤(rùn)n的產(chǎn)量：Q=（F+n）/（p—v）=（F+n）/c=（50+12）X10000^（28—12）=620000^16=38750件。如果一個(gè)組織涉及大量的規(guī)則、程序和明確的職權(quán)層級(jí)，且大多數(shù)決策由高層管理者做出，則這種組織屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）有機(jī)式組織機(jī)械式組織V臨時(shí)性組織永久性組織解析：解析：本題考查組織的類型。機(jī)械式組織強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層次結(jié)構(gòu)、職位、工作程序和規(guī)章規(guī)制度等。組織任務(wù)要求具體明確，并且容易貫徹執(zhí)行。下列屬于常規(guī)型技術(shù)的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）戰(zhàn)略計(jì)劃的制會(huì)計(jì)做賬技術(shù)服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)汽車裝配部門的裝配技術(shù)V解析：解析：常規(guī)型技術(shù)是指那些多變性小，可分析性大，工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化高的技術(shù)。如汽車裝配部門的技術(shù)。當(dāng)沖突無(wú)關(guān)緊要的時(shí)候，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)，需要時(shí)間慢慢恢復(fù)平靜時(shí)，可采用（）策略。（分?jǐn)?shù)：2.00）回避V遷就強(qiáng)制妥協(xié)解析：解析：本題考查處理沖突的辦法。當(dāng)沖突無(wú)關(guān)緊要，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)，需要時(shí)間恢復(fù)平靜時(shí)，應(yīng)采取回避策略。管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)，對(duì)組織運(yùn)行放任自流、無(wú)所作為的領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）貧乏型管理V中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理任務(wù)型管理解析：解析：貧乏型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對(duì)工作績(jī)效和人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績(jī)效。法約爾的統(tǒng)一指揮原則認(rèn)為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）一個(gè)下屬可以接受多個(gè)上級(jí)的命令上級(jí)統(tǒng)一意見(jiàn)后再下命令整個(gè)組織只能由一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指揮一個(gè)下屬只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令V解析：解析：統(tǒng)一指揮原則是指組織中每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令。激勵(lì)的強(qiáng)化理論，正強(qiáng)化的刺激物不包括（）（分?jǐn)?shù)：2.00）獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)減少獎(jiǎng)酬V表?yè)P(yáng)提升解析：解析：正強(qiáng)化是指獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅包括獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包括表?yè)P(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等精神獎(jiǎng)勵(lì)。下列幾種需要中，不屬于成就需要論所指的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）安全的需要V成就的需要依附的需要權(quán)力的需要解析：解析：本題考查成就需要論的三種需要。主要包括：成就的需要、依附的需要和權(quán)力的需要。而安全的需要屬于需要層次理論的內(nèi)容。不利于分權(quán)的因素主要有（）（分?jǐn)?shù)：2.00）組織規(guī)模的擴(kuò)大組織活動(dòng)的分散培訓(xùn)管理人員的需要維護(hù)政策和命令統(tǒng)一性的要求V解析：解析：維護(hù)政策和命令統(tǒng)一性顯然有利于集權(quán)，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性，從而利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。波士頓矩陣作為制定公司戰(zhàn)略的一種常用工具，主要考慮的兩個(gè)維度是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位V競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景吸引力市場(chǎng)成長(zhǎng)率和市場(chǎng)前景吸引力解析：解析：經(jīng)營(yíng)單位組合分析法，又稱波士頓矩陣，根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位分為“瘦狗”“幼童”“明星”“金?！彼姆N類型。波士頓業(yè)務(wù)組合矩陣是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析的有力工具。如果某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位處于矩陣的左上角，即市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速而有吸引力，但該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)地位上地位不高，部分業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量資源來(lái)提高其市場(chǎng)地位。這種業(yè)務(wù)類型在波士頓分析矩陣中被形象地稱為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）瘦狗明星幼童V金牛解析：解析：由該經(jīng)營(yíng)單位的特征業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低，可知該經(jīng)營(yíng)單位為幼童型。下面哪一理論可以最恰當(dāng)?shù)亟忉尅叭艘匀悍?，物以類聚”。（）（分?jǐn)?shù)：2.00）X理論和Y理論非正式組織理論V需求層次理論組織變革理論解析：解析：“物以類聚，人以群人”的觀點(diǎn)類似于非正式組織的觀點(diǎn)，即非正式組織是人通過(guò)愛(ài)好、興趣自發(fā)結(jié)成的群體。管理的主體是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）企業(yè)家全體員工高層管理者管理者V解析：解析：本題考查對(duì)管理概念的理解。管理的主體是管理者，管理的載體是組織，管理的客體是相關(guān)資源及活動(dòng)?！皺?quán)變管理理論”最大的特點(diǎn)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）重視人的因素力求決策中減少個(gè)人藝術(shù)成分根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式等V通過(guò)提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的解析：解析：本題考查權(quán)變理論的觀點(diǎn)。權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。在研究型機(jī)構(gòu)中，下列哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式的效果最差（）（分?jǐn)?shù)：2.00）高任務(wù)一低關(guān)系V高任務(wù)一高關(guān)系低任務(wù)一高關(guān)系低任務(wù)一低關(guān)系解析：解析：在研究型機(jī)構(gòu)中，高任務(wù)低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做，不利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和主動(dòng)性，效果最差。領(lǐng)導(dǎo)與管理之間既緊密相連，又有很大的差異。以下能有效說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)工作顯著特點(diǎn)的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）執(zhí)行，維護(hù)控制，短期視角接受現(xiàn)狀，正確地做事挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，做正確的事V解析：解析：本題考查領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，具體內(nèi)容見(jiàn)下表。I 美國(guó)學(xué)者邁克爾.波特提出的價(jià)值鏈分析法認(rèn)為：企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分成兩大類，即（）（分?jǐn)?shù)：2.00）生產(chǎn)活動(dòng)和銷售活動(dòng)外部活動(dòng)和內(nèi)部活動(dòng)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)V戰(zhàn)略活動(dòng)和戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)解析：解析：本題考查戰(zhàn)略環(huán)境分析。根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）職工的分工合作關(guān)系權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分V企業(yè)目標(biāo)以上所有解析：解析：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的不同方式，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明組織成員具有高度的獨(dú)立自主性按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性V解析：解析：本題考查民主式領(lǐng)導(dǎo)與集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，并且主要依賴個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán)影響下屬。矩陣制組織形式的采用容易破壞管理的（）（分?jǐn)?shù)：2.00）分工原則權(quán)責(zé)一致原則跳板原則統(tǒng)一指揮原則必解析：解析：矩陣型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易破壞統(tǒng)一指揮原則。公司老總在員工大會(huì)上宣布本公司一季度銷售額突破1億，望全體員工再接再厲，再創(chuàng)佳績(jī)。此時(shí)公司老總扮演的角色是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）監(jiān)督者傳播者V發(fā)言人聯(lián)絡(luò)者解析：解析：在信息角色中，監(jiān)督者作用是獲取信息，傳播者是向內(nèi)部傳遞信息，發(fā)言人是向外部傳遞信息。比爾.蓋茨從哈佛退學(xué)后興辦企業(yè)，很快成為全球首富。蓋茨的經(jīng)歷對(duì)于國(guó)內(nèi)的大學(xué)生也有很大的影響，著名學(xué)府的學(xué)生退學(xué)興辦公司的例子并不鮮見(jiàn)。從比爾.蓋茨的成功你可以得到什么樣的結(jié)論（）（分?jǐn)?shù)：2.00）管理是一門實(shí)踐科學(xué)，實(shí)踐相對(duì)于理論來(lái)說(shuō)重要管理是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是無(wú)法在課堂上學(xué)習(xí)到的管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要二者的綜合V以上結(jié)論均不對(duì)解析：解析：管理是一門科學(xué)，具有科學(xué)性。它是人類經(jīng)過(guò)近百年的探索、研究和總結(jié)出來(lái)的比較系統(tǒng)化的科學(xué)知識(shí)，這些科學(xué)理論反映了管理工作中的客觀規(guī)律。但管理還只是一門不十分精確的科學(xué)。管理又是一門藝術(shù)，即把系統(tǒng)化理論化的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中去的時(shí)候，必須結(jié)合實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，不能照搬照抄。因此管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。某企業(yè)集團(tuán)擬投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)方案，假定其開(kāi)發(fā)費(fèi)用相同。開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)每年可獲利150萬(wàn)元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)每年虧損50萬(wàn)元。開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后無(wú)論市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈與否，每年均可獲利70萬(wàn)元。根據(jù)預(yù)測(cè)，這兩種擬開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈情況的概率為0.6,出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈情況的概率為0.4。如果只能在這兩個(gè)方案中選一個(gè)，你的評(píng)價(jià)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品比開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品好開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品比開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品好開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品沒(méi)什么差別V根據(jù)以上資料尚無(wú)法下結(jié)論解析：解析：本題可以用決策樹(shù)法求解。l甲產(chǎn)品收益：150X0.6—50X0.4=70萬(wàn)元；乙產(chǎn)品收益：70萬(wàn)元。故選甲、乙兩種產(chǎn)品無(wú)什么差別。下列不屬于組織設(shè)計(jì)的原則的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）專業(yè)分工原則分權(quán)原則V責(zé)權(quán)對(duì)等原則統(tǒng)一指揮原則解析：解析：組織設(shè)計(jì)的原則包括：①專業(yè)分工原則；②統(tǒng)一指揮原則；③控制幅度原則；④責(zé)權(quán)對(duì)等原則；⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則。管理者扮演發(fā)言人的角色屬于（）（分?jǐn)?shù)：2.00）人際角色信息角色V決策角色領(lǐng)導(dǎo)角色解析：解析：信息角色包括監(jiān)督者角色、傳播角色和發(fā)言人角色。組織文化的集中外在表現(xiàn)是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）組織的形象V組織的制度組織的結(jié)構(gòu)組織的職能解析：解析：組織文化是組織最鮮明的特征。組織形象是組織文化外在集中表現(xiàn)。在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）科學(xué)管理理論V管理學(xué)科理論一般管理理論行為科學(xué)理論解析：解析：人類歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)的是泰羅的科學(xué)管理理論，它標(biāo)志管理正式形成一門科學(xué)。對(duì)于基層管理而言，最重要的是（）（分?jǐn)?shù)：2.00）技術(shù)技能V人際技能概念技能領(lǐng)導(dǎo)技能解析：解析：本題考查不同層次管理者對(duì)三大技能的要求。對(duì)于基層管理，技術(shù)技能最重要；對(duì)于高層管理，概念技能最重要。某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是30萬(wàn)元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為6元，售價(jià)為9元/件，若目標(biāo)利潤(rùn)為6萬(wàn)元，則其銷售收入應(yīng)為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）10萬(wàn)元12萬(wàn)元90萬(wàn)元管理人員設(shè)計(jì)組織的層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門和崗位，規(guī)定工作責(zé)任和權(quán)力。這些工作稱為（）（分?jǐn)?shù)：2.00）職能分析管理規(guī)范設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)V協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)解析：解析：題中所述為組織設(shè)計(jì)的定義。組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度，為此首先要分析管理幅度的主要影響因素。二、簡(jiǎn)答題（總題數(shù)：5,分?jǐn)?shù)：10.00）簡(jiǎn)述決策的原則。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則，是因?yàn)椋海?）組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息。（2）對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案。（3）任何方案都要在未來(lái)實(shí)施，而未來(lái)是不確定的，人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)和影響十分有限，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況不一致?，F(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。）解析：簡(jiǎn)述計(jì)劃的編制過(guò)程。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：計(jì)劃的編制過(guò)程包括：①確定目標(biāo)；②認(rèn)清現(xiàn)在；③研究過(guò)去；④預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件；⑤擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃；⑥制定主要計(jì)劃；⑦制定派生計(jì)劃；⑧制定預(yù)算。）解析：簡(jiǎn)述解決不確定型決策問(wèn)題的方法。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：常用的解決不確定型決策問(wèn)題的方法有以下三種。（1）小中取大法。決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。（2）大中取大法。決策者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。（3）最小最大后悔值法。決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔。由此，產(chǎn)生了最小最大后悔值決策方法，其步驟是：步驟一：計(jì)算每個(gè)方案在每種情況下的后悔值，定義為：I——驟二：找出各方案的最大后悔值；步驟三：選擇最大后悔值中最小的方案。）解析：簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)審計(jì)的主要類型。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計(jì)劃分為三種主要類型：①由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì)；②由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)；③由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)。）解析：簡(jiǎn)述管理幅度與管理層次的關(guān)系。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：管理幅度也稱管理跨度，是指一名管理人員直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次也稱組織層次，指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職務(wù)等級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，在組織規(guī)模既定情況下，管理幅度與層次成反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。）解析：三、論述題（總題數(shù)：2,分?jǐn)?shù)：4.00）根據(jù)需要層次理論，歸納總結(jié)激勵(lì)他人的基本方法。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：需要層次論的主要內(nèi)容：（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會(huì)需要：友誼、愛(ài)情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重包含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長(zhǎng)與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。馬斯洛理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：（1）人是有需要的動(dòng)物，巳經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用。（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。根據(jù)需求層次理論，在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)注意：（1）激勵(lì)員工時(shí)要針對(duì)員工的需求給予合理的報(bào)酬，并且獎(jiǎng)勵(lì)品必須能在一定程度上滿足員工的需求。首先，管理者要了解員、工希望從工作中得到什么，即要了解員工的需求，據(jù)此我們才能確定合適的獎(jiǎng)品。（2）工作目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，人們?cè)谕瓿梢欢y度的工作任務(wù)后，會(huì)有一定的成就感，可以滿足他們的尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需要。（3）通過(guò)教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工自我激勵(lì)的能力。員工的工作熱情和工作積極性通常與他們的自身素質(zhì)有極大的關(guān)系。一般而言，自信心和進(jìn)取心越強(qiáng)，比較注重高層次的需求，因此，這樣的員工容易自我激勵(lì)，表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情，從而增強(qiáng)其自我激勵(lì)的能力，這是管理者激勵(lì)和引導(dǎo)下屬行為的一種重要手段。）解析：試述事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)并舉一個(gè)具體的例子來(lái)說(shuō)明。（分?jǐn)?shù)：2.00）正確答案：（正確答案：事業(yè)部制，又稱M型組織結(jié)構(gòu)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是總公司控制下的利潤(rùn)中心，下設(shè)自己的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等等，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。優(yōu)點(diǎn)：①提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性；②有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的政策；③各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，比較成績(jī)優(yōu)劣，從而可以克服組織的僵化和官僚化；④有助于培養(yǎng)“多面手”的高層管理人才。缺點(diǎn)：①增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加；②由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差；③各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。）解析：四、案例分析題（總題數(shù)：1，分?jǐn)?shù)：4.00）施科長(zhǎng)沒(méi)有解決的難題施迪聞是富強(qiáng)油漆廠的供應(yīng)科長(zhǎng)，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對(duì)新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點(diǎn)新名堂。前一階段，常聽(tīng)見(jiàn)施科長(zhǎng)對(duì)人嚷嚷說(shuō)：咱廠科室工作人員的那套獎(jiǎng)金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的大鍋飯、平均主義。獎(jiǎng)金總額不跟利潤(rùn)掛鉤，每月按工資總額拿出5%當(dāng)獎(jiǎng)金，這5%是固定死于的，一共才那么一點(diǎn)錢。說(shuō)是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)多勞多得原則，還要求搞什么重賞重罰，承認(rèn)差距哩?？墒钦労稳菀祝蓩D難為無(wú)米之炊呀!總共就那么一點(diǎn)，還玩得出什么花樣。理論上是說(shuō)要獎(jiǎng)勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看，不給造反才怪呢結(jié)果實(shí)際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜，要說(shuō)有那么一點(diǎn)差距，確定分成三等，不過(guò)這差距也只是象征性的。照說(shuō)，這獎(jiǎng)金也不多，有啥好計(jì)較的?可要是一個(gè)錢不給，他就認(rèn)為這簡(jiǎn)直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦!一個(gè)是咱廠窮，獎(jiǎng)金撥的就少；二是咱中國(guó)人平均慣了，愛(ài)犯紅眼病。最近，施科長(zhǎng)卻跟人們談起了他的—段有趣的新經(jīng)歷。他說(shuō)：“改革科室獎(jiǎng)金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點(diǎn)子來(lái)。直到上個(gè)月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層管理干部短訓(xùn)班。有一天，他們不知打哪兒請(qǐng)來(lái)一位美國(guó)教授，聽(tīng)說(shuō)還挺有名兒，來(lái)給咱們作一次講演。那教授說(shuō)，美國(guó)有位學(xué)者，叫什么來(lái)著……對(duì)，叫什么伯格，他提出一個(gè)新見(jiàn)解，說(shuō)是企業(yè)對(duì)職工的管理，不能太依靠高工資和獎(jiǎng)金。又說(shuō)錢并不能真正調(diào)動(dòng)人的積極性。你說(shuō)怪不?什么都講金錢萬(wàn)能的美國(guó)佬，這回說(shuō)起錢倒不那么靈來(lái)了。這倒要留心聽(tīng)聽(tīng)。”那教授繼續(xù)說(shuō)，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長(zhǎng)串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是'工作的挑戰(zhàn)性’。這是個(gè)洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡(jiǎn)單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點(diǎn)，讓人得動(dòng)點(diǎn)腦筋，花點(diǎn)力氣，那活兒才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點(diǎn)花樣，別老一套，太單調(diào)。他說(shuō)，還要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表?yè)P(yáng)啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動(dòng)條件要舒服安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)、記不全了?？捎幸粭l我是記準(zhǔn)了：工資和獎(jiǎng)金是擺在最后一位的，也就是說(shuō)，最無(wú)關(guān)緊要。你想想，錢是無(wú)關(guān)緊要的！聞所未聞，乍一聽(tīng)都不敢相信。可是我細(xì)想想，覺(jué)得這話是有道理的，所有那些別的因素對(duì)人說(shuō)來(lái)，可不都還是蠻重要的嗎？!我于是對(duì)那獎(jiǎng)金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢。那教授還說(shuō)，這理論也有人批評(píng)，說(shuō)那位學(xué)者研究的對(duì)象全是工程師、會(huì)計(jì)師、大夫這類高級(jí)知識(shí)分子，對(duì)別的人未見(jiàn)得合適。他還講了一大堆新鮮事?？傊疫@回可是大開(kāi)眼界啦。短訓(xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評(píng)，要發(fā)年終獎(jiǎng)金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：大學(xué)生，大小也算個(gè)知識(shí)分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動(dòng)腦筋。于是我把他找來(lái)談話。別忘了我如今學(xué)過(guò)點(diǎn)現(xiàn)代管理理論了。我于是先強(qiáng)調(diào)他這一年的貢獻(xiàn)，特別表?yè)P(yáng)了他的成就，還細(xì)致討論了明年怎么能使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性……瞧，學(xué)來(lái)的新詞兒馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績(jī)的具體指標(biāo)。最后才談到這最不要緊的事一一獎(jiǎng)金。我說(shuō)，這回年終獎(jiǎng)，你跟大伙兒一樣，都是那么多。我心里挺得意：學(xué)的新理論，我馬上就用到實(shí)踐里來(lái)了?？墒?，你猜怎么的小李子競(jìng)發(fā)起火來(lái)了，真的火了。他蹦起來(lái)說(shuō)：“什么？就給我那一點(diǎn)，說(shuō)了那一大堆好話，到頭來(lái)我就值那么一點(diǎn)!得啦，您那套好聽(tīng)的請(qǐng)收回去送給別人吧，我不稀罕。表?yè)P(yáng)又不能當(dāng)飯吃！”“這是怎么一回事，把我搞糊涂了?！备鶕?jù)上述案例回答下列兩個(gè)問(wèn)題：（分?jǐn)?shù)：4.00）（1）.案例中所提到的激勵(lì)理論，是指管理學(xué)中的哪個(gè)激勵(lì)理論?按照這個(gè)理論，工資和獎(jiǎng)金屬于什么因素，