國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析

第第PAGE6頁國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析201047與豐田集團，隨著雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒聯(lián)盟的形成，全球汽車行業(yè)格局將很可能迎來一次大規(guī)模的重新洗牌。戴姆勒—奔馳公司與克萊斯勒公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實現(xiàn)31、經(jīng)濟全球化的推動。經(jīng)濟全球化浪潮的沖擊讓兩家企業(yè)21上強強聯(lián)合的道路。2、擴大市場占有份額是兩大企業(yè)聯(lián)合的另一重要原因。面產(chǎn)與銷售領(lǐng)域的互補優(yōu)勢以進一步拓寬自己的市場。3、降低生產(chǎn)成本，提高競爭力。通過兩公司的合并來實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。在采購、營銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，降低營銷成本、方便研究與技術(shù)開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)并促進銷售，賺取更多的利潤，提高競爭力。5S級mart與雷諾Twingo形式上也采取了多種合作方式，包括股權(quán)互換，技術(shù)共享，共同受經(jīng)融危機波及，無論是戴姆勒集團還是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，9593.514652009年戴姆勒集團更是凈虧損26.64億歐元，同時營業(yè)收入也下降20789200879，僅為5.7130者的全面合作可謂是一拍即合。這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作項目范圍廣泛并且SmartTwingo先試水，在小型車領(lǐng)域，奔馳的表現(xiàn)一直差強人意，無論是A級，B級還是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔馳11.7萬輛Smart21.9萬輛4MINIA1而雷諾-日產(chǎn)在這次的合作中最大的獲益也許就是來自奔馳這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球范圍內(nèi)都引起了-日產(chǎn)與戴姆勒的聯(lián)盟選擇了對于雙方都風(fēng)險較低的交叉對持3.110而此次戰(zhàn)略聯(lián)盟的對各方造成影響也不可謂不深刻。終提高了公司的競爭力。一些有影響力的公司也發(fā)動了更加強烈的收購攻勢。當(dāng)然，合并后存在的一個關(guān)鍵問題便是雙方的文化及制度差異，這種差異表現(xiàn)在著裝方式、語言表達方式、溝通方式、工資支付制度、公司產(chǎn)生形式等的不同。要解決這些問題就得從彌合文化差異著手。我認為主要有以下幾個解決辦法：1、加強員工訓(xùn)練，促進員工相互學(xué)習(xí)以及組織員工參與有素質(zhì)，使他們明確共同目標(biāo)，關(guān)心合并公司的發(fā)展。2、進行雙方文化的磨合，彼此尊重對方的核心文化，并努兼容性及契合度，重新打造合并企業(yè)的文化及核心價值。3、規(guī)范管理，建立有效的管理系統(tǒng)及運作準(zhǔn)則，適當(dāng)調(diào)整人員分配，促進合作。4、在保持獨立性的同時，注重資源信息共享，加強交流與溝通，加強彼此間的信任。公司合并后的存在的另一主要問題便是部分產(chǎn)品重疊問題。但具體分析其產(chǎn)品線，雙方產(chǎn)品重合的情形極少。針對其重復(fù)的種全新的產(chǎn)品。/r/