人力資源案例匯總

案例一（總論）：人力究竟是資源還是資本一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果?，F(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事：孫先生大學畢業(yè)后應聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產(chǎn)品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產(chǎn)品的介紹很簡單，孫先生對產(chǎn)品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。在Y公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產(chǎn)品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。問題：1、視人力為資本與人力為資源有什么區(qū)別？案例二（工作分析）S公司的工作分析1、S公司進行工作分析的背景S公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為100萬元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本，當時員工也只有三十八人。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴，業(yè)績逐漸成長，尤其是1990年以后，業(yè)績大幅擴張，分支機構一一增設，同時陸續(xù)購入自有辦公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的堅實基礎。S公司目前主要營業(yè)項目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯……等。截至八十七年底，共有六、七十個營業(yè)據(jù)點,員工二千余人。鑒于我國在加入WTO后，勢必得面對外商公司可自由來中國開業(yè)之競爭威脅，加上國內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢及對本身所遇到之瓶頸，企業(yè)所處的環(huán)境競爭更加激烈，若仍以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。因此，為了提升競爭力，S公司積極投入各項改善方案之規(guī)劃以因應環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領組織迎接未來的挑戰(zhàn)。在此計劃下，公司進行了一連串的問題分析及診斷，發(fā)現(xiàn)在營運上若繼續(xù)采以守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶，在競爭對手強勢激進的行銷手法下，將會喪失許多客戶。有鑒于此，公司決定改變以往被動的作法，而以實際行動來主動爭取客戶，并在人員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及調(diào)薪的基準，藉以激勵員工勤奮努力，創(chuàng)造出高品質(zhì)的服務來滿足客戶需求。但是若要達到公司所規(guī)劃之目標，現(xiàn)行人力資源管理制度并無法支持公司新政策之推行，所以必須要對公司的人力資源管理政策進行調(diào)整。2、目的此次進行工作分析的主要目的，主要是為了配合公司進行各制度之制訂與修正。而此目的之達成須要有各職位之相關正確資料，因此，將藉由工作分析來了解各職位的工作內(nèi)容、職掌與權責；工作環(huán)境及擔任此職位所必須具備的知識、技術、能力，以便利于公司進行人力資源管理制度之修正。3、重要性薪資制度上：為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)。在工作分配上：藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無重復、疏漏及各職位的工作負荷是否平均，重新進行工作的調(diào)整與分配。在招募遴選上：可依照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進人員。在績效考核上：工作分析清楚地訂定各職位之工作職掌，讓主管與員工充份的了解工作的內(nèi)容為何，同時可根據(jù)各職位的工作內(nèi)容、職掌及權責來決定績效考核的項目與方法。在訓練與晉升發(fā)展上：新進員工可依據(jù)職務說明書的引導，加速其適應該職位。員工可以依據(jù)職務說明書上任用資格所規(guī)范之知識、技術與能力了解自己必須提升及培養(yǎng)的能力有那些，進而提升員工參與訓練的意愿，同時，也可依據(jù)擔任各職位所須具備的資格條件，根據(jù)自己的興趣與能力來規(guī)畫自己的未來發(fā)展路徑。4、工作分析方法有工作表現(xiàn)法(JobPerformance)；實地觀察法(Observation)；面談法(Interview)；關鍵事件法(CriticalIncidents)；問卷調(diào)查法(StructuredQuestionnaires)。但主要應以問卷調(diào)查法為主，輔以必要的面談法。附問卷內(nèi)容：部室代碼：請參照公司部門代碼再填寫。單位名稱：請?zhí)顚懛諉挝恢Q，例如，“人力資源部”具體職務：請?zhí)顚懽约褐毞Q級數(shù)，若有代理主管，例如三專一級代科長，則職稱級數(shù)填“三專一級”、代主管填“科長”。工作特征A、主要職責：以二到三句話簡單敘述所擔任職位的主要工作內(nèi)容。例如：人力資源部經(jīng)理的主要職掌為“負責公司人事制度規(guī)章、員工福利及教育訓練等相關事務之督導、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以達到人力資源工作順利執(zhí)行之目的”。B、“工作項目”可參考“總行各項事務分層負責表”中各部室之事務項目，由于部室主管所負責之事務項目較為綱要，因此，部室主管請?zhí)顚懢V要事務項目，而其它同仁，請?zhí)顚懠毑康氖聞枕椖?。以國外部進口科為例，國外部主管之工作項目請?zhí)顚憽斑M口信用狀之開發(fā)及修改”，而進口科的同仁請?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)”、“各項帳務之處理”，若“總行各項事務分層負責表”中之項目不足，請自行填寫工作項目。C、“工作方式”請在右側(cè)工作方式的選項中選擇最合適者打“（”，若無合適者請在“其它”處說明；可復選。工作方式說明：督導：指負責此項工作項目之人員作業(yè)、進度執(zhí)行、費用使用的監(jiān)督、指導與管理。規(guī)劃：指負責此項工作項目之進度、執(zhí)行流程與費用之預先計劃。擬定：指負責此項工作項目之相關制度、規(guī)章與辦法之研擬制定。管控：指負責此項工作項目之預算與費用支出的管理和控制。維護：指負責此項工作項目之相關資料的保護與關系的維持。評估；指負責此項工作項目之各項作業(yè)、績效的評核與分析。執(zhí)行：指負責此項工作項目之實際作業(yè)的實施與完成。協(xié)助：指對于此項工作項目提供負責者必要之配合措施與幫忙。其它：上述方式無法適切表示，請?zhí)岢稣f明。（5）責任與職權A、保管之資料：為擔任此職位所必須保管的資料。例如：員工手冊……。B、保管之資產(chǎn)：為擔任此職位所必須保管的資料。例如：個人文具用品、計算機……。C、經(jīng)辦財務、預算或費用：為擔任此職位所必須經(jīng)辦或負責之財務、預算或費用。例如：編列部門預算、保管部門零用金。D、應準備之報告：為擔任此職位所必須提出之“定期”與“不定期”之報告、報表、資料。例如：員工出缺勤報表（定期）、外勞逃跑原因報告（不定期）。E、工作往來對象：請?zhí)顚憮未寺毼唬蚵殑账璞仨毻鶃碇安块T或?qū)ο蟆薄敖佑|的方式”（如親洽或電話詢問）、“接觸之目的”及“頻繁度”（如每日一次或每月二次…）。F、職務權限：即擔任此項職位，擁有的職位權責、權限（提報、審核、核決）有那些？例如：提報出勤異常人員名單、審核員工出差旅費報告、核決2000元以下之出差費用。（6）擔任此職務的資格條件A、教育程度：請?zhí)顚憮未寺殑账杈邆渲逃潭龋纭把芯克陨?、‘“大學”、“?？啤薄ⅰ案咧小保殻?、“國中”、“不拘”。B、科系限制：請?zhí)顚憮未寺殑罩葡迪拗?。如企管、商學相關科系。C、性別：請?zhí)顚憮未寺殑罩談e限制。如“男”、“女”或“不拘”D、年齡限制：請?zhí)顚憮未寺殑罩挲g限制。如“30歲以下”、或“不拘”E、生理條件：請?zhí)顚憮未寺殑罩項l件限制。如“四肢健全”或“不拘”F、相關經(jīng)歷：請?zhí)顚憮未寺殑罩柚嚓P經(jīng)歷。如“5年以上金融業(yè)主管經(jīng)驗”或“不拘”。G、專業(yè)知識：因工作執(zhí)行上需要，而必須具備的專業(yè)性知識。例：人力資源部經(jīng)理須具備人力資源管理、管理學等專業(yè)知識；會計人員需具備會計學、財務管理等專業(yè)知識。H、專業(yè)技術：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的技術。例：業(yè)務人員需具備行銷/銷售之技巧。I、能力：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須具備的能力。例：管理人員需具備良好的領導、協(xié)調(diào)、溝通能力。J訓練：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要，必須受過的訓練課程名稱與時數(shù)、例：擔任員訓科科長需受過內(nèi)部講師訓練、管理人員需受過管理相關課程。K、證照：指在此職位，因工作執(zhí)行上需要必須擁有相關執(zhí)照與證書。例如：擔任員訓科科長需擁有內(nèi)部講師證照。填表人請于8月11日前填寫完畢（請在填表人欄簽章），然后交由所屬單位各級主管審核（請?zhí)貏e注意審核工作職掌及擔任此職務之資格條件的填寫內(nèi)容），若有填寫錯誤之處，主管請直接在問卷上更改，審核無誤后（請在審核人欄簽章），交由部屬將此資料依照規(guī)定格式騰于所附之計算機檔案，存于磁盤中，將磁盤并同原始書面問卷一并于8月18日前交回人資部5、工作分析的流程：填寫個人之工作分析問卷完成后交由部門各級主管復核

（主管復核后請在問卷最后一頁簽章）各級主管復核后交由員工將問卷建文件在磁盤建文件完成后連同磁盤與原始書面問卷交由人資部門作最后復核（填寫不完整者，退回補填）6、各單位主管配合事項（1）將工作分析問卷交由單位內(nèi)同仁填答（含部室經(jīng)理、科長及其它員工），若有部份的同仁擔任的為相同職位（即其工作內(nèi)容是完全相同的），請主管依工作內(nèi)容之重要性選擇其中一人填寫問卷即可。（2）請各位主管協(xié)助同仁填答工作分析問卷，請?zhí)貏e注意，工作分析所要了解的是擔任“該職位”的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格等，而非目前擔任該職位“同仁”的工作內(nèi)容或資格。重點是“工作本身”，而非“人”。（3）同仁問卷填答完后，請各級主管負責復核之工作，檢查看看同仁是否有漏填或填答錯誤部份（特別是工作職掌及擔任該職位之資格條件），同時，在問卷上進行更正，審核無誤后，請發(fā)還同仁打字存盤。（4）同仁建檔完成后，請交回人力資源部。7、工作分析的結果：工作說明書例：人力資源部經(jīng)理工作說明書：（1）負責公司的勞資管理，并按績效考評情況實施獎罰；（2）負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；（3）按實際情況完善公司《員工工作績效考核制度》；（4）負責向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結果；（5）負責管理人事檔案；（6）負責本部門員工工作績效考核；（7）負責完成總經(jīng)理交待的其他任務。問題：1、結合本案例，你認為企業(yè)在什么條件下要進行工作分析？工作分析的核心內(nèi)容是什么？工作分析對于企業(yè)的人力資源管理有什么意義與價值？你所在的企業(yè)又是怎么做的？2、結合本案例，你認為工作分析應該包括哪些步驟？工作分析的計劃又應該由誰來倡導?由誰來管理執(zhí)行?3、你認為這個人力資源部經(jīng)理工作說明書內(nèi)容科學嗎？為什么？它與你的實際工作相符嗎？你所在的企業(yè)的一般每個職位的工作說明書又包括哪些內(nèi)容？是通過什么方法得出工作說明書的內(nèi)容的？案例三：一次失敗的招聘NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng)理一一口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷?？诮ㄈA和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現(xiàn)/結果李楚，男，企業(yè)管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用；王智勇，男，企業(yè)管理學士學位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用；得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？口建華說："很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。于欣："既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。"。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？問題：1、你認為這次招聘失敗的主要原因是什么？2、你所在的企業(yè)在日常的招聘中一般選擇什么樣的招聘渠道？實踐后的結果如何？3、你所在的企業(yè)在日常的招聘中一般都要經(jīng)過哪些步驟？你認為一個科學或成功的招聘過程應該具備哪些環(huán)節(jié)？案例四：面試中有效提問的技術上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：1、這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？3、這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？問題：1、你認為王總提出的問題科學嗎？為什么？2、你所在的企業(yè)在日常的招聘中經(jīng)常使用面試的招聘方法嗎？效果如何？3、你認為招聘面試中的問題的難點與重點應該在什么方面？案例五：寶潔公司的標準化面試寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經(jīng)理。一般這個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面試時間大概在30—45分鐘。通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊偛窟M行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經(jīng)過親自審核的，復試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊。第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，無論您如實或編造回答，都能反應您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應聘者很難很好地回答這些問題。第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。第四，面試評價。面試結束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問題的情況及總體印象作評定。（2）寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質(zhì)和能力。寶潔的面試由8個核心問題組成：第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術并且怎樣將它用于實際工作中。根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2（能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識），3—5（普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好），6—8（杰出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾）。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面試應聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。問題：你可以看出寶潔公司面試呈現(xiàn)出什么特征？它為什么能成功？你有什么啟迪？案例六：如何鑒別面試者回答內(nèi)容的真假這是一位應聘者在面試中的描述：“上次與客戶簽約時，我是談判代表之一。剛開始氣氛很緊張雙方都不愿意讓步。但最后我們還是成功地談了下來，對方答應了我們的大部分條件。”問題：你認為該應聘者是誠實的嗎？其依據(jù)是什么？案例七：如何根據(jù)關鍵職能設計問題對于一個高級客戶服務代表，該職位的關鍵職責描述如下：1．根據(jù)生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)能力檢查客戶的產(chǎn)品需求，必要時提供有關成本的其他建議；2．指導客戶服務代表帶領新員工工作、成長和發(fā)展；3．跟蹤重要客戶及處理較復雜的訂單。第一項職責要求具有敏銳的觀察客戶需求的能力以及良好的人際溝通能力和技巧。我們可以設計下列問題：（1）請單一個例子說明你是怎樣識別客戶的產(chǎn)品需求的？當客戶的產(chǎn)品需求與公司的生產(chǎn)工藝或能力出現(xiàn)矛盾時，你是怎樣處理的？請舉例說明。請你講述一次你向公司提供控制成本建議的經(jīng)歷。第二項職責要求具有指導下屬的意識及能力；人際關系溝通能力。我們可以設計以下問題：（2）你是否經(jīng)常指導下屬的工作？請舉例談談你是如何指導他們的？當下屬不能按照你的要求完成工作任務時，你如何處理？請你舉例談談你是如何帶領新員工走向成熟的？職責三涉及到任職者的系統(tǒng)分析以及人際技巧和影響力，我們可以設計這樣一些問題：（3）你能否給我們講一次你跟他人的觀點發(fā)生激烈沖突的經(jīng)歷，你是怎樣解決的，結果怎樣？在工作中，你是如何識別你的重要客戶的？你又是如何保持這些客戶的？請你講述一次你全過程參與的與客戶簽約的經(jīng)歷。案例八（績效管理）：“王君給我們的啟示”王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《XX年度銷售統(tǒng)計表》不斷生氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在XX公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發(fā)展到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”好在績效管理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK!問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。問題：1、你認為王君對“績效管理”的看法正確嗎？你是如何來理解“績效管理”的內(nèi)涵的？2、為什么王君會對“績效管理”有這么多的怨言？他的“績效管理”方法與步驟科學嗎？案例九：績效管理在兩家公司的不同命運A公司和B公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司，A公司是深圳某集團公司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國企的痕跡。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。A公司組織結構明晰，權責較分明：A公司的組織結構比較合理，基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清楚，權責比較分明。不足之處是人員結構不夠合理，某些重要崗位人員素質(zhì)明顯欠缺，國企的慣有做法又使有能力的新人難以冒出來。崗位職責明晰：由于A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，雖然崗位說明書編寫的不夠規(guī)范，但每個部門都制訂了崗位職責，對崗位所需要的技能也有描述。每個員工對自己該干什么都比較清楚。年初已制定好各級目標：有明確的發(fā)展目標，并在公司內(nèi)部也實行了目標的分解，每個部門都有明確的年度目標。不足之處是目標的制訂沒有考慮環(huán)境的變化，有些目標沒能落實。但總的說來，各級目標是明確的。年中考核，與工資不掛鉤：實施本項目時是上半年，進行的是上半年度的考核，是作為一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對考核成績不好的員工提出了警告。所以員工對年終的考核非常重視，下半年的工作完成的很出色。溝通效果好，觸動大：在考核前進行了廣泛的溝通，考核后也進行了及時的績效反饋，不管成績好還是差，公司各級領導特別是人力資源部領導都聽取了他們的意見，在員工中產(chǎn)生了很大的觸動，起到了應有的導向作用。人力資源主管大力協(xié)助：自始至終得到了公司人力資源部主管的大力協(xié)助，反映了公司高層對該項目的重視，因而員工也很重視。結果好，年終考核員工滿意度高：參照我們的模式，公司自己在年終時進行了考核，結果比較公正，得到了廣大員工的認可。B公司組織結構比較混亂、落后：由于新成立不久，組織結構不太合理，表現(xiàn)在部門之間分工不夠明確，有些事情同時幾個部門在分管，經(jīng)常出現(xiàn)一些不知道具體誰負責任的事尚未制訂出崗位職責：公司沒有成文的崗位職責，有的部門制訂了試行的崗位職責，既不規(guī)范也沒有認真貫徹。很多員工不知道具體該干什么，對崗位的任職資格也不明確。員工對如何才能滿足崗位要求也不清楚。無明確的目標，缺乏科學性：由于成立時間不長，很多業(yè)務并不是處于有序發(fā)展階段，上自整個公司下到各個部門，都沒有明確的目標。有的部門制訂了一些簡單的計劃，但基本上是以項目為單位，時間定的不夠細，操作性不強。考核直接與薪酬掛鉤：本項目實施時正好是春節(jié)前不久，公司領導將考核的結果直接用于薪酬調(diào)整和年終獎金的發(fā)放。溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級員工都比較忙，給溝通帶來了不便，績效考核的各層指標制訂得很倉促，有很多不合理的地方，領導與員工的績效反饋也不充分。造成員工對考核有很強的抵觸情緒。人力資源主管協(xié)作不夠：沒有獨立的人力資源部，由辦公室分管。辦公室主任對這個項目不是太熱心，協(xié)作力度很不夠。對于員工考核所需要的很多資料都不齊備。結果不好：由于以上多種原因，考核結果不是很合理，把不合理的結果用到了員工最關心的薪酬上，帶來了不好的負面影響。問題：1、為什么績效管理在兩家公司的命運迥然不同呢？2、當前我國企業(yè)中績效管理中存在的問題是什么？3、一套成功的績效管理必須具備什么樣的條件？案例十：摩托羅拉的績效管理關于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點：企業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理，可見績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：1.員工應該完成的工作；2.員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙并將其克服；摩托羅拉認為績效管理是：1.一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2.評價個人績效的一種方式；3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：一、績效計劃主管與員工就業(yè)務目標和行為標準在充分的溝通的基礎上達成一致，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)。二、持續(xù)不斷的績效溝通溝通貫穿在績效管理的整個過程，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。三、事實的收集、觀察和記錄為年終的考評做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：收集與績效有關的信息；記錄好的以及不好的行為。四、績效評估會議摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。五、績效診斷和提高這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括四個方面：確定績效缺陷及原因；通過指導解決問題；績效不只是員工的責任；應該不斷進行。此外，摩托羅拉的績效考評表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布（是指不管一個部門人員數(shù)量有多少，但是都會有一定比例的人員得到相應的考核等級，比如A等占20%,B等60%等等），這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了由于幾分之差而無休止的爭論。在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的高度，并給以了足夠的重視，正因為如此，績效管理才能夠開展得好；摩托羅拉的績效管理從計劃到制度流程，到具體實施，都有具體的定義和規(guī)范，保證了可操作性的實現(xiàn)；同時，溝通被反復強調(diào)，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望。摩托羅拉在績效管理方面的成功經(jīng)驗，有很多地方值得我們學習和汲取問題：1、摩托羅拉公司的績效管理方案你認同嗎？為什么？2、如何才能獲取績效管理的成功？案例十一：A企業(yè)的薪酬曲線A企業(yè)是一家由國有企業(yè)過渡而來的合資企業(yè)，員工總數(shù)2728人，其崗位分類情況如下表所示:

A念業(yè)3偉分類表靑隹類別寅位特征中髙層管理崗位舖門訓經(jīng)理（含）以上管理崗位圭管崗位部門副嶷理以上管理崗位枝術崗位枝術員、工穆師審場運營崗位市場推廣1市場支持1市場幵發(fā)崗位■務斎位財務人員職員崗位行政、人事、法務、文秘等崗位技工崗位技工、技師工勤崗眩非計件工人、勤務人