項(xiàng)目商務(wù)管理全套資料

項(xiàng)目商務(wù)管理全套資料(）目的

項(xiàng)目商務(wù)管理全面有效控制項(xiàng)目成本，降低成本支出，獲取最大利潤(rùn),全面實(shí)現(xiàn)公司的綜合效益.適用范圍適用于公司所有工程項(xiàng)目的商務(wù)管理。職責(zé)合約商務(wù)部門(mén)3。1。13.1.23.1。3時(shí)制定糾偏措施并監(jiān)督項(xiàng)目部落實(shí)。。43.1.53。1。6財(cái)務(wù)資金部門(mén)3.2。1制定糾偏措施并監(jiān)督項(xiàng)目部落實(shí)。3。2。2配合項(xiàng)目進(jìn)行成本核算工作.。33。2。4配合項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目的成本鎖定工作.3。3項(xiàng)目部3。3.13.3.23。3。3。43。3。5負(fù)責(zé)工程結(jié)算策劃書(shū)的編制工作。3.3.6負(fù)責(zé)工程過(guò)程報(bào)量工作。3。3。7負(fù)責(zé)工程結(jié)算書(shū)的編制和結(jié)算工作。工作流程及要點(diǎn)工作流程主工作流程階段工作流程工作要點(diǎn)或輸出文件主工作流程階段工作流程工作要點(diǎn)或輸出文件項(xiàng)目商務(wù)策劃直接費(fèi)控制項(xiàng)目管理費(fèi)控制項(xiàng)目月度報(bào)告書(shū)成本考核析表成本考核過(guò)程考核記錄成本還原結(jié)算書(shū)的編制最終考核記錄成本還原結(jié)算書(shū)的編制結(jié)算書(shū)的評(píng)審結(jié)算書(shū)報(bào)出工程結(jié)算書(shū)結(jié)算書(shū)的評(píng)審結(jié)算書(shū)報(bào)出結(jié)算書(shū)評(píng)審記錄工程結(jié)算結(jié)算結(jié)算考核結(jié)算結(jié)算考核結(jié)算情況簡(jiǎn)報(bào)結(jié)算責(zé)任狀4。2工作要點(diǎn)說(shuō)明

商務(wù)策劃書(shū)的編制商務(wù)策劃書(shū)商務(wù)策劃書(shū)評(píng)審項(xiàng)目月報(bào)商務(wù)策劃書(shū)實(shí)施商務(wù)策劃書(shū)檢查總結(jié)成本測(cè)算成本控制成本分析□商務(wù)整成本測(cè)算成本控制成本分析4。2.1項(xiàng)目商務(wù)策劃（1)項(xiàng)目商務(wù)策劃編制編制依據(jù):招投標(biāo)文件、投標(biāo)工程量清單、投標(biāo)成本測(cè)算、施工合同、施工圖紙、合同評(píng)審資料、法律法規(guī)、施工方案、現(xiàn)場(chǎng)履約情況等。20訂滯后的項(xiàng)目可進(jìn)行分段策劃。編制的主要內(nèi)容：標(biāo)清單中的盈利子目、虧損子目和量差子目.嚴(yán)重程度、涉及金額等,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素影響度大小排序并逐一確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策（包價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、錯(cuò)項(xiàng)、漏項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)以及合同條款涉及的風(fēng)險(xiǎn)等）。計(jì)及施工方案。對(duì)于不同的分包管理模式進(jìn)行測(cè)算，分解風(fēng)險(xiǎn),降本增效。--二次經(jīng)營(yíng)策劃：分析項(xiàng)目盈利點(diǎn)、虧損點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、索賠點(diǎn)等，圍繞經(jīng)濟(jì)與技術(shù)緊密結(jié)合展開(kāi)，通過(guò)合同價(jià)款的調(diào)整與確認(rèn),材料認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)的報(bào)批、簽證方式等策劃，增強(qiáng)盈利能力。方位、多層次的關(guān)系協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)和協(xié)調(diào)工作機(jī)制。—-現(xiàn)場(chǎng)成本的控制策劃：通過(guò)樣板工程，確認(rèn)優(yōu)化的施工工藝，避免材料浪費(fèi)、避免因成品破壞造成的二次施工.做好內(nèi)部材料損耗和零星人工的使用等內(nèi)部成本的控制工作。——項(xiàng)目商務(wù)策劃格式詳見(jiàn)《項(xiàng)目商務(wù)策劃書(shū)》（HW—XM—05—01）.（2)項(xiàng)目商務(wù)策劃評(píng)審小型、中型項(xiàng)目的商務(wù)策劃由公司（分公司）合約商務(wù)部門(mén)組織評(píng)審，匯總到公司合約商務(wù)部；大型、特大型項(xiàng)目的商務(wù)策劃由公司合約商務(wù)部組織評(píng)審；以集團(tuán)名義承接的特大型項(xiàng)目由集團(tuán)組織；集團(tuán)重點(diǎn)工程、簽約額5000萬(wàn)元以上項(xiàng)目的商務(wù)策劃書(shū)報(bào)集團(tuán)備案.（3）項(xiàng)目商務(wù)策劃實(shí)施按崗位職責(zé)進(jìn)行分解，落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人。22（(HW-XM—05—02)。調(diào)整記錄.調(diào)整情況及時(shí)向主管部門(mén)匯報(bào)。公司按照分級(jí)指導(dǎo)原則每季度對(duì)商務(wù)策劃實(shí)施進(jìn)行過(guò)程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。目標(biāo)成本測(cè)算項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算要求項(xiàng)目投標(biāo)階段，由公司（分公司)合約商務(wù)部門(mén)組織相關(guān)部門(mén)編制投標(biāo)報(bào)價(jià)及施工方案，依據(jù)投標(biāo)方案進(jìn)行投標(biāo)成本測(cè)算，找出盈利點(diǎn)、虧損點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定投標(biāo)策略。開(kāi)工后，項(xiàng)目部結(jié)合投標(biāo)成本測(cè)算、方案優(yōu)化和二次、三次經(jīng)營(yíng)等措施，測(cè)算項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本,簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)。性、指導(dǎo)性。項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算依據(jù)項(xiàng)目所在地建筑工程消耗定額與有關(guān)文件規(guī)定；項(xiàng)目所在地有關(guān)物價(jià)參考資料或調(diào)研資料；項(xiàng)目合同文件及有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)、項(xiàng)目商務(wù)策劃等資料；定；其它有關(guān)資料。項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算原則符合費(fèi)用權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求；保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大性目標(biāo);成本最低化原則；成本目標(biāo)責(zé)任制原則；動(dòng)態(tài)控制原則.項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算內(nèi)容和方法工程預(yù)控成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、分包費(fèi)用、措施費(fèi)、其它直接費(fèi)、暫定金額、臨時(shí)工程、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、深化設(shè)計(jì)費(fèi)、總包配合服務(wù)費(fèi)、中標(biāo)服務(wù)費(fèi)、稅金、其它費(fèi)用等.a（機(jī)具的勞動(dòng)。人工費(fèi)預(yù)控成本可根據(jù)報(bào)價(jià)書(shū)中的清單人工工日數(shù)結(jié)合社會(huì)平均先進(jìn)的勞動(dòng)力生產(chǎn)水平及市場(chǎng)人工單價(jià)計(jì)算得出.即人工費(fèi)預(yù)控成本=實(shí)際人工工日＊綜合人工單價(jià)。b（設(shè)備中的工具性材料。在本測(cè)算規(guī)范中根據(jù)測(cè)算需要，將工程直接費(fèi)中的材料費(fèi)劃分為暫估材料（設(shè)備)費(fèi)、主要材料費(fèi)、其它材料費(fèi)。暫估材料（設(shè)備)-是指發(fā)包方在招標(biāo)文件中暫時(shí)給出材料（設(shè)備）單價(jià)，結(jié)算時(shí)可以調(diào)整的材料(設(shè)備）。主要材料—是指在累計(jì)占合同材料造價(jià)的85％以上擬采購(gòu)的材料。其它材料—是指以上幾項(xiàng)未包括的材料。材料費(fèi)預(yù)控成本根據(jù)投標(biāo)報(bào)價(jià)書(shū)中的定額材料數(shù)量及材料價(jià)格計(jì)算得出，即材料費(fèi)預(yù)控成本=材料定額數(shù)量*材料價(jià)格＊（1—材料節(jié)余指標(biāo)）材料費(fèi)節(jié)余指標(biāo)分別按暫估價(jià)材料、主要材料、其它材料給出。此兩項(xiàng)應(yīng)確定利潤(rùn)指標(biāo)（或降低指標(biāo)）來(lái)測(cè)算。c需的機(jī)具設(shè)備。本測(cè)算規(guī)范中工程直接費(fèi)中的機(jī)械費(fèi)的內(nèi)容相應(yīng)于直接費(fèi)中大型機(jī)械使用費(fèi)、中小型機(jī)械使用費(fèi)所含內(nèi)容。規(guī)范不考慮此費(fèi)用。d分包費(fèi)用—本測(cè)算規(guī)范中工程分包費(fèi)是指構(gòu)成工程實(shí)體所發(fā)生的各種費(fèi)用.分包費(fèi)用預(yù)控成本參考報(bào)價(jià)書(shū)中的清單報(bào)價(jià)并結(jié)合項(xiàng)目具體情況綜合考慮,其余事項(xiàng)在發(fā)生時(shí)做具體調(diào)整。具體測(cè)算方法為，分包費(fèi)用子項(xiàng)=相應(yīng)子項(xiàng)清單費(fèi)用＊(1—調(diào)整指標(biāo)）。e措施費(fèi)—本測(cè)算規(guī)范中措施費(fèi)按照投標(biāo)報(bào)價(jià)書(shū)欄目中相關(guān)子目分別乘以（1-調(diào)整指標(biāo))并結(jié)合施工技術(shù)方案綜合測(cè)算得出相應(yīng)的測(cè)算結(jié)果；f其它直接費(fèi)—本測(cè)算規(guī)范中預(yù)算書(shū)欄目中其它直接費(fèi)各個(gè)子項(xiàng)分別乘以（1—調(diào)整指標(biāo)）得出相應(yīng)的測(cè)算結(jié)果；g地區(qū)差別綜合計(jì)算所的，此費(fèi)用包干使用。h繳指標(biāo)進(jìn)行預(yù)估，具體根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況給與調(diào)整.i繳指標(biāo)進(jìn)行預(yù)估，具體根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況給與調(diào)整.j照公司要求的上繳指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，此費(fèi)用包干使用。要的深化設(shè)計(jì)成本進(jìn)行測(cè)算，此費(fèi)用包干使用。klm稅金-按照國(guó)家法定的稅率并結(jié)合地方要求測(cè)算。n其它費(fèi)用-按照市場(chǎng)營(yíng)銷部給定的承諾費(fèi)率或金額測(cè)算。上述項(xiàng)目的降低指標(biāo)或調(diào)整指標(biāo)經(jīng)公司（分公司)合約商務(wù)部門(mén)按照已完工程情況并結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際情況和公司(分公司）的具體要求測(cè)定并給出。（4）項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整a正常情況下,項(xiàng)目目標(biāo)成本不作調(diào)整;b發(fā)生下列情況時(shí)，項(xiàng)目目標(biāo)成本應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并列出調(diào)增或調(diào)減子目及清單。①合同內(nèi)容增減；②設(shè)計(jì)修改和洽商變更最終結(jié)算額超總造價(jià)的10%以上；③由于業(yè)主原因而導(dǎo)致的施工條件變化；④由于業(yè)主原因而導(dǎo)致的工期延長(zhǎng)或延誤；⑤由于國(guó)家政策或國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化而導(dǎo)致外部市場(chǎng)發(fā)生明顯變化；⑥由于非項(xiàng)目自身原因施工方案發(fā)生重大變化;⑦非項(xiàng)目自身原因造成的重大安全事故（死亡事故）的處理費(fèi)用.（HW-XM-04）4.2。3.3（4）點(diǎn)執(zhí)行.4.2。3成本管理（1)項(xiàng)目成本主要指標(biāo)控制單位，明確勞務(wù)價(jià)格對(duì)應(yīng)的合同工作內(nèi)容，嚴(yán)控合同外用工。料。-—機(jī)械費(fèi)控制：根據(jù)項(xiàng)目策劃書(shū)的分包模式確定項(xiàng)目機(jī)械費(fèi)控制目標(biāo)。——現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)控制：根據(jù)公司（分公司）要確定項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)控制目標(biāo)，由公司(分公司)財(cái)務(wù)資金部門(mén)負(fù)責(zé)考核。-—專業(yè)分包費(fèi)用控制：實(shí)行三家以上分包單位招標(biāo)對(duì)比，合理低價(jià)中標(biāo),分包結(jié)算。經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)后按照財(cái)務(wù)資金支付流程辦理。——公司（況進(jìn)行檢查，指導(dǎo)項(xiàng)目成本控制方案實(shí)施的問(wèn)題.(2）項(xiàng)目成本分析預(yù)控成本測(cè)算表和《項(xiàng)目月報(bào)》(（HW-XM-05—02)）。（3)項(xiàng)目過(guò)程報(bào)量項(xiàng)目部按合同要求編制過(guò)程報(bào)量,過(guò)程中發(fā)生的變更及簽證索賠要隨項(xiàng)目報(bào)量一起報(bào)送，力爭(zhēng)一并審批。公司（分公司）合約商務(wù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程報(bào)量進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，協(xié)助項(xiàng)目過(guò)程報(bào)量工作。作，并確保發(fā)包方按合同約定及時(shí)審批。臺(tái)賬中要注明原因。（4)項(xiàng)目成本考核公司（分公司)合約商務(wù)部門(mén)組織成立以審計(jì)監(jiān)察部和財(cái)務(wù)資金部門(mén)為主的做出獎(jiǎng)懲決定。況，預(yù)計(jì)項(xiàng)目總收入。經(jīng)公司審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)，達(dá)到項(xiàng)目管理目標(biāo)后，由項(xiàng)目部提出書(shū)面報(bào)告,按《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》有關(guān)條款及時(shí)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。項(xiàng)目過(guò)程預(yù)兌現(xiàn)由公司項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)審核，最終兌現(xiàn)由審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)審核。(5）項(xiàng)目成本還原2個(gè)月內(nèi)，公司(分公司)合約商務(wù)部門(mén)通過(guò)成本還原的方式核定項(xiàng)目部管理效益。項(xiàng)目成本還原包括：項(xiàng)目正常管理水平下成本核定；項(xiàng)目分包結(jié)算核定;項(xiàng)成本控制措施核定。通過(guò)以上六個(gè)方面最終確定項(xiàng)目實(shí)際盈虧情況。4。2。4工程結(jié)算（1)結(jié)算書(shū)的編制政府部門(mén)發(fā)布的政策性調(diào)價(jià)文件及有關(guān)造價(jià)信息、結(jié)算策劃書(shū)等.500025500040編制人員:項(xiàng)目經(jīng)理牽頭,商務(wù)經(jīng)理和預(yù)算員具體負(fù)責(zé)結(jié)算書(shū)編制和匯總工作，相關(guān)部門(mén)配合.匯總后的結(jié)算書(shū)要經(jīng)過(guò)多次會(huì)議的評(píng)審和不斷完善，形成結(jié)算書(shū)初稿.（2)結(jié)算書(shū)的評(píng)審（（HW—XM-05-03），由公司（分公司）策劃書(shū)，匯總到公司合約商務(wù)部。（分公司5關(guān)部門(mén)評(píng)審,形成《項(xiàng)目結(jié)算審批表》（HW—XM-05-04），并下達(dá)結(jié)算目標(biāo)值并報(bào)公司（分公司)分管領(lǐng)導(dǎo)審批。50001算書(shū)報(bào)集團(tuán)審批。批的結(jié)算書(shū)。結(jié)算書(shū)的報(bào)送7（分公司）結(jié)算責(zé)任狀》（HW—XM-05—05)。結(jié)算目標(biāo)責(zé)任狀.理結(jié)算。上級(jí)單位匯報(bào)結(jié)算過(guò)程核對(duì)情況,最終結(jié)算額的確認(rèn)必須經(jīng)主管合約商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批同意。使用申請(qǐng)表、工程結(jié)算報(bào)審表到集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷部辦理。項(xiàng)目施工過(guò)程中所有結(jié)算資料原件必須確保項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理、公司（分公司)合約商務(wù)部門(mén)各執(zhí)一份。工程結(jié)算完成后,所有結(jié)算資料、最終結(jié)算書(shū)及審計(jì)報(bào)告由公司（分公司）合約商務(wù)部門(mén)整理裝訂成冊(cè)，并交檔案室保管。結(jié)算考核結(jié)算書(shū)報(bào)出7日前，公司（分公司）合約商務(wù)部門(mén)與結(jié)算責(zé)任人簽訂結(jié)算責(zé)任狀。結(jié)算責(zé)任人定期向公司（分公司）合約商務(wù)部門(mén)匯報(bào)結(jié)算進(jìn)展情況，制定下一步措施并實(shí)施。工程結(jié)算完成后,項(xiàng)目部及時(shí)進(jìn)行書(shū)面總結(jié)并根據(jù)結(jié)算責(zé)任狀申報(bào)結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì)，公司（分公司）合約商務(wù)部門(mén)對(duì)其進(jìn)行考核，報(bào)公司（分公司）導(dǎo)審核，公司（分公司）總經(jīng)理審批后執(zhí)行。4。3監(jiān)督檢查公司合約商務(wù)部負(fù)責(zé)建立、保持和監(jiān)督本文件的執(zhí)行。相關(guān)文件《項(xiàng)目工期及進(jìn)度控制》（HW-XM—06）《物資管理》(HW—XM-07）《質(zhì)量管理》（HW—XM-10）《環(huán)境管理》（HW-XM—11）《職業(yè)健康安全管理》（HW-XM-12）（HW-XM-14）（HW-XM-15）附表《項(xiàng)目商務(wù)策劃書(shū)》（HW—XM-05-01）《項(xiàng)目月報(bào)》(HW-XM-05—02)《項(xiàng)目結(jié)算策劃書(shū)》(HW—XM—05—03）《項(xiàng)目結(jié)算審批表》(HW—XM—05-04）《項(xiàng)目結(jié)算責(zé)任狀》（HW—XM-05-05)HW—XM-05—01深圳海外裝飾XX項(xiàng)目商務(wù)策劃書(shū)編制單位:編制人:審核人:審批人：編制時(shí)間：目 錄一、工程概況三、合同、招標(biāo)文件條款分析、風(fēng)險(xiǎn)分析及策劃四、投標(biāo)報(bào)價(jià)與成本對(duì)比表五、工程量清單及不平衡報(bào)價(jià)分析六、策劃點(diǎn)分析七、深化設(shè)計(jì)及施工方案策劃八、施工管理模式策劃十、對(duì)外關(guān)系協(xié)調(diào)十一、其他策劃一、工程概況工程名稱:工程名稱:項(xiàng)目地點(diǎn)：建設(shè)單位：設(shè)計(jì)單位：總包單位名稱：監(jiān)理單位：建筑面積：合同工期:承包范圍：工程款支付及結(jié)算方式：計(jì)價(jià)方式:其他：其他：二、目標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)名稱目標(biāo)名稱合同目標(biāo)管理目標(biāo)工期目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)資金回收目標(biāo)經(jīng)濟(jì)上繳指標(biāo)XX目標(biāo)（策劃創(chuàng)效）（策劃創(chuàng)效）…三、合同、招標(biāo)文件條款分析、風(fēng)險(xiǎn)分析及策劃序號(hào) 條款號(hào) 條款內(nèi)容 風(fēng)險(xiǎn)類別 風(fēng)險(xiǎn)分析 序號(hào) 條款號(hào) 條款內(nèi)容 風(fēng)險(xiǎn)類別 風(fēng)險(xiǎn)分析 可能造成的損失或收益應(yīng)對(duì)措施 責(zé)任部門(mén)（人）— 有利條款1.。填寫(xiě)：管風(fēng)險(xiǎn)等二 不利條款1。.。三其他1四、投標(biāo)報(bào)價(jià)與成本對(duì)比表(此表可根據(jù)各項(xiàng)目情況制定）序號(hào)內(nèi)容投標(biāo)報(bào)價(jià)目標(biāo)成本差額擬采取措施責(zé)任人1人工費(fèi)2材料費(fèi)3機(jī)械費(fèi)4專業(yè)分包5措施費(fèi)6現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)7其他8合計(jì)五、工程量清單及不平衡報(bào)價(jià)分析投標(biāo)報(bào)價(jià)投標(biāo)報(bào)價(jià)成本測(cè)算差額擬采取序項(xiàng)目名稱單位風(fēng)險(xiǎn)分析 措施及號(hào) 數(shù)量 單價(jià) 合價(jià) 數(shù)量 單價(jià) 合價(jià) 量差 價(jià)差 合計(jì)建議— 清單漏項(xiàng)…清單量差（正二負(fù)較大量差）…三 不平衡報(bào)價(jià)…四其他合計(jì)注：不平衡報(bào)價(jià)部分和清單量差部分不要重復(fù)填寫(xiě)。六、策劃點(diǎn)分析序號(hào)序號(hào)策劃內(nèi)容投標(biāo) 策劃目標(biāo) 擬采取措施 擬實(shí)施時(shí)間 責(zé)任人及情況 合人一開(kāi)源…二節(jié)流…三其他（風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁等…合計(jì)創(chuàng)效等方面分析?！肮?jié)流”從材料節(jié)約、措施費(fèi)節(jié)約、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)節(jié)約等方面分析。七、深化設(shè)計(jì)及施工方案策劃序號(hào)序號(hào)方案名稱首選方案（原方案）備選方案（擬采用方案）方案比較123八、施工管理模式策劃序 序 分包項(xiàng)目名號(hào)價(jià)收入分包簽 盈虧約價(jià)格 分析應(yīng)對(duì)措施責(zé)任人 招標(biāo)時(shí)間123九、動(dòng)態(tài)實(shí)施情況表策劃動(dòng)態(tài)實(shí)施情況匯總表序號(hào)策劃內(nèi)容策劃類型策劃預(yù)期目標(biāo)12345…合 計(jì)計(jì)劃實(shí)施時(shí)間計(jì)劃實(shí)施時(shí)間（例：實(shí)施狀態(tài)完成時(shí)間實(shí)施效果備注XXXX.X2、實(shí)施狀態(tài)：為準(zhǔn)備實(shí)施、正在實(shí)施、已完成、無(wú)法實(shí)施，如無(wú)法實(shí)施需備注原因。3、策劃預(yù)期目標(biāo)：要求盡量量化，不能量化的請(qǐng)文字?jǐn)⑹?策劃動(dòng)態(tài)實(shí)施情況明細(xì)表策序策序劃單號(hào)內(nèi)位容收入支出最終效單單益（4）價(jià)價(jià)…投標(biāo)情況成本測(cè)算情況…投標(biāo)情況成本測(cè)算情況盈虧采取措施后策劃效益工程量投標(biāo)單價(jià)工 （3） 工合價(jià) 成本 合價(jià)程 =(1)— 程（1) 單價(jià) (2)量 (2） 量（5)=（4）-(3）123…序號(hào)對(duì)接對(duì)象協(xié)調(diào)人員協(xié)調(diào)目標(biāo)1業(yè)主主管項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)2業(yè)主現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人3業(yè)主各部門(mén)4設(shè)計(jì)院5監(jiān)理總監(jiān)6總監(jiān)代表7監(jiān)理相關(guān)部門(mén)8實(shí)驗(yàn)室9造價(jià)管理部門(mén)十一、其他策劃如需要各項(xiàng)目部根據(jù)自身情況制訂其他策劃.項(xiàng)目合同管理方案1 一般規(guī)定1.1 控制等工作，全面完成合同責(zé)任，保證建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).12公司的合同管理工作應(yīng)包括對(duì)與發(fā)包人簽訂的工程施工承包合同，以及為完成工工程勞務(wù)分包合同、加工合同等的管理。1.3配備合同管理員,可由各自負(fù)責(zé)人兼任,但必須明確此項(xiàng)職能。2 合同管理的程序2。1公司的合同管理過(guò)程主要包括:（1）施工合同的評(píng)審。包括招標(biāo)投標(biāo)文件、設(shè)計(jì)圖、答疑、中標(biāo)通知書(shū)、內(nèi)部合同等構(gòu)成合同內(nèi)容的文件。合同簽訂和實(shí)施計(jì)劃。（3）合同實(shí)施控制。即使沒(méi)有通過(guò)公司，各項(xiàng)目與供應(yīng)商、分包商及勞務(wù)隊(duì)簽定的各項(xiàng)合同，也必須到公司合約部備案（4)合同后評(píng)價(jià)。2.2安全管理、進(jìn)度管理、成本管理、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理緊密相連。23 在投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同談判、合同控制和處理索賠問(wèn)題,合約部要處理好與發(fā)包人項(xiàng)目責(zé)任人以及其他相關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)關(guān)系應(yīng)服從項(xiàng)目的實(shí)施戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3 合同評(píng)審3.1管理、安全管理、進(jìn)度管理、利潤(rùn)取得、風(fēng)險(xiǎn)化解或轉(zhuǎn)移的過(guò)程中處于受控狀態(tài).3。2合同評(píng)審應(yīng)包括如下內(nèi)容：(1） 律資格；（2） 造價(jià)等重要條款的約定清楚無(wú)疑；合同雙方責(zé)任、權(quán)益和工程范圍確定；合同對(duì)工程進(jìn)度撥款及竣工結(jié)算程序必系；（4） 同、商務(wù)文件都必須進(jìn)行合同評(píng)審后方可蓋章實(shí)施。(5）補(bǔ)充合同、補(bǔ)充協(xié)議、變更協(xié)議等必須再做評(píng)審.3。3所提供的各種信息，弄清發(fā)包人的意圖和要求。如在招標(biāo)文件或合同草案中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,或不理解的地方,應(yīng)與發(fā)包人及時(shí)澄清，并以書(shū)面方式確定。34的情況、自然條件等環(huán)境狀況.4合同簽訂和制定實(shí)施計(jì)劃等方面的安排。它應(yīng)是項(xiàng)目管理規(guī)劃的重要部分。4。2合同簽訂和制定實(shí)施計(jì)劃包括：（1） 工作方式的選擇.對(duì)工程范圍內(nèi)的工程和工作，承包人可以自己完成工程，也可以與其他單位合作完成。合作方式可能有工程分包，與其他單位聯(lián)營(yíng)承包，或成立聯(lián)合公司承包等.通過(guò)建立項(xiàng)目責(zé)任人的勞動(dòng)檔案、簽訂內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同、安全以共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。(2）合同簽訂和執(zhí)行戰(zhàn)略。包括投標(biāo)報(bào)價(jià)策略、合同談判和簽訂的制定。承包人時(shí)的策略等進(jìn)行決策.(3）求，也是發(fā)包人選擇承包人的重要決定因素.（4)條件，編制工程預(yù)算。在此基礎(chǔ)上,綜合考慮承包人的經(jīng)營(yíng)策略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、工程特點(diǎn)、合同的風(fēng)險(xiǎn)程度等因素，制定投標(biāo)報(bào)價(jià)策略，確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。（5)投標(biāo)截止日期前送達(dá)發(fā)包人.（6）包合同及擬由內(nèi)部完成的工程(或工作）在價(jià)格、時(shí)間進(jìn)度、組織等方面努力達(dá)到協(xié)調(diào)。(7) 秩序地進(jìn)行，使工程項(xiàng)目的全部合同事件處于控制中，保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合同管理實(shí)施控制工作必須程序化、規(guī)范化,建立定期和不定期的協(xié)商會(huì)辦制工作程序.資料能方便的進(jìn)行保存與查詢。有關(guān)合同的文件溝通都應(yīng)以書(shū)面形式進(jìn)行。5 合同實(shí)施控制合同交底在合同實(shí)施前，公司合約部應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理人員和有關(guān)人員進(jìn)行合同交底。合同交底應(yīng)包括合同的主要內(nèi)容,合同實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)，合同簽訂過(guò)程中的特殊問(wèn)題，合同實(shí)施計(jì)劃的主要內(nèi)容，各種合同責(zé)任和合同事件的責(zé)任分解落實(shí)情況.合同實(shí)施監(jiān)督公司合約部應(yīng)監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理部、項(xiàng)目責(zé)任人嚴(yán)格執(zhí)行合同，并做好各部門(mén)的協(xié)調(diào)和管理工作。同時(shí)也應(yīng)督促主合同的甲方執(zhí)行其合同責(zé)任，以保證工程順利進(jìn)行.合同跟蹤和診斷同分析資料進(jìn)行對(duì)比分析，找出其中的偏離.承包人對(duì)合同履行情況做出診斷。合同診斷包括：合同執(zhí)行差異的原因分析、方面的意見(jiàn)、建議、甚至警告。5。4 對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,承包人應(yīng)及時(shí)采取對(duì)應(yīng)的管理措施.防止問(wèn)題的擴(kuò)大和重復(fù)生。變更相關(guān)的資料，檢查變更措施的落實(shí)情況.承包人的索賠管理包括與發(fā)包人、分包人、供應(yīng)商之間的索賠和反索賠.索賠工作包括以下內(nèi)容：(1）在合同的簽訂、工程實(shí)施過(guò)程中注意預(yù)測(cè)索賠機(jī)會(huì).（2）在合同實(shí)施中尋找和發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會(huì).(3）對(duì)由于干擾事件引起的損失,向按照合同所規(guī)定的程序及時(shí)向?qū)Ψ?發(fā)包人或分包人等）提出索賠要求.在此過(guò)程中應(yīng)尋找和收集索賠證據(jù)和理由，調(diào)查和分析干擾事件的影響，計(jì)算索賠值,起草并提出索賠報(bào)告。承包人的反索賠工作包括：（1)反駁對(duì)方不合理的索賠要求。對(duì)收到的對(duì)方的索賠報(bào)告進(jìn)行審查分析,收集反駁理由和證據(jù)，復(fù)核索賠值，起草并提出反索賠報(bào)告。（2）通過(guò)合同管理，防止索賠事件的發(fā)生。6 合同終止和后評(píng)價(jià)析的情況應(yīng)進(jìn)行總結(jié)，提出分析報(bào)告。合同后評(píng)估應(yīng)包括如下內(nèi)容：合同簽訂情況評(píng)價(jià).合同執(zhí)行情況評(píng)價(jià)。合同管理工作評(píng)價(jià).對(duì)本項(xiàng)目有重大影響的合同條款的評(píng)價(jià)。其他.項(xiàng)目成本管理和公司商務(wù)管理思路第一部分 工程招投標(biāo)和合同管理一、報(bào)價(jià)模式：1、清單投標(biāo)(單價(jià)包干、總價(jià)包干)：清單描述很重要2、定額投標(biāo)（預(yù)算總價(jià)、費(fèi)率投標(biāo)二、投標(biāo)調(diào)整策略（邀約、承諾）三、合同的概念:狹義和廣義（文件解釋順序）四、合同計(jì)價(jià)模式：1、固定價(jià)合同(固定單價(jià)合同、固定總價(jià)合同）2、可調(diào)價(jià)合同3、成本加酬金合同五、合同收入的組成：(圖表）直接費(fèi)（直接工程費(fèi)+措施費(fèi))+間接費(fèi)（企業(yè)管理費(fèi)+規(guī)費(fèi)）+利潤(rùn)+稅金+預(yù)留金1、清單綜合單價(jià)組成形式(工料單價(jià)、清單綜合單價(jià))2、取費(fèi)基數(shù)有差異（人材機(jī)、人+機(jī)；不能簡(jiǎn)單累加）3、甲供材應(yīng)參與取費(fèi)六、合同文字理解的拓展（不能想當(dāng)然或思維定勢(shì)）:1、工行配合費(fèi)2、信用社配合費(fèi)3、康寧鋼構(gòu)層高七、總包服務(wù)費(fèi)（總包管理費(fèi)和總包配合費(fèi))：(費(fèi)用定額）1、總包管理費(fèi)—管理協(xié)調(diào)—針對(duì)業(yè)主2、總包配合費(fèi)—實(shí)質(zhì)投入—針對(duì)分包3、重在理解區(qū)別、關(guān)鍵看合同約定第二部分 成本內(nèi)控—節(jié)流降本增效一、項(xiàng)目成本的組成：專業(yè)分包費(fèi)用(商務(wù)部)+人工費(fèi)（商務(wù)部）+材料費(fèi)（物資部）+機(jī)械費(fèi)（商務(wù)部)+其他直接費(fèi)（財(cái)務(wù)部)+間接費(fèi)（財(cái)務(wù)部)二、分包結(jié)算管理：1（土方、防火（吊頂、門(mén)窗）2、工長(zhǎng)開(kāi)工要規(guī)范：部位清晰、工程量計(jì)算、代工費(fèi)用、圖紙外工作內(nèi)同控制嚴(yán)格執(zhí)行分包合同，合同范圍之內(nèi)嚴(yán)禁額外開(kāi)工,對(duì)圖紙外，還要加強(qiáng)對(duì)外結(jié)算管理。3、分包結(jié)算月結(jié)月清（分包結(jié)算管理現(xiàn)狀分析）堅(jiān)決落實(shí)分包結(jié)算月清月結(jié)制度，商務(wù)管理部今年要牽頭結(jié)算管理漏洞.三、物資管理1、物資采購(gòu)計(jì)劃—準(zhǔn)確、科學(xué)、合理2、采購(gòu)價(jià)格控制—集中采購(gòu)3、進(jìn)出場(chǎng)控制-驗(yàn)收環(huán)節(jié)（班子抽查）4、過(guò)程消耗控制（主要消耗指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表).主材消耗預(yù)算量過(guò)程對(duì)比分析（案例講解：主材消耗對(duì)比)。周材攤銷費(fèi)用(反映現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度)。專項(xiàng)目標(biāo)責(zé)任狀（鋼筋專項(xiàng)責(zé)任狀、料具損耗）任成本下沉,重新界定鋼筋人員崗位職責(zé)，明確控制指標(biāo)和責(zé)任，強(qiáng)化考核獎(jiǎng)罰.四、機(jī)械費(fèi)用控制1、設(shè)備選用方案2、設(shè)備租賃采購(gòu)方案(地泵租賃方式)3、設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間控制五、向管理要效益1、事先策劃：施工方案（外架創(chuàng)優(yōu))、分包模式(料具擴(kuò)大分包到勞務(wù)隊(duì)伍)2、工期和成本:每月固定支出3、過(guò)程控制:三不管理要求六、成本分析程序和要求1、成本分析工作推進(jìn)過(guò)程2、三算對(duì)比（各項(xiàng)對(duì)比的意義）責(zé)任成本VS實(shí)際成本：反映的是過(guò)程內(nèi)控成果合同收入VS責(zé)任成本：反映的是一次經(jīng)營(yíng)成果VS+營(yíng)成果(+商務(wù)策劃成果）3,當(dāng)期責(zé)任成的變化4、統(tǒng)一分析節(jié)點(diǎn)：預(yù)算編制合同收入和責(zé)任成本，財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)匯總實(shí)際成本，并對(duì)財(cái)務(wù)成本與物資、預(yù)算成本進(jìn)行核對(duì)確認(rèn)5、預(yù)算按照實(shí)際成本組成的原則，分解合同收入和責(zé)任成本,并與實(shí)際成本一一對(duì)應(yīng)（口徑統(tǒng)一、分解細(xì)致）6、分析收據(jù)、查找原因、改進(jìn)提高（成本分析案例）7、當(dāng)期效益和工程整體同步分析（建造合同要求)在確?？陀^準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，建立責(zé)任成本動(dòng)態(tài)調(diào)整及審批制七、商務(wù)報(bào)表講解況，了解項(xiàng)目成本管控和商務(wù)工作開(kāi)展的效果。過(guò)程動(dòng)態(tài)測(cè)算調(diào)整=當(dāng)期進(jìn)度對(duì)應(yīng)測(cè)算成本+后期測(cè)算預(yù)計(jì)發(fā)生成本工程預(yù)計(jì)總成本=當(dāng)期已經(jīng)發(fā)生實(shí)際成本+后期測(cè)算預(yù)計(jì)發(fā)生成本八、項(xiàng)目成本管理專題會(huì)1、內(nèi)容豐富多樣2、時(shí)間定期不定期3、范圍可大可小第三部分 二次經(jīng)營(yíng)—開(kāi)源增收創(chuàng)效一、項(xiàng)目商務(wù)策劃1、商務(wù)策劃的思路、原則（商務(wù)策劃）2、商務(wù)策劃的內(nèi)容：項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分解3、商務(wù)策劃的動(dòng)態(tài)管理：項(xiàng)目專項(xiàng)商務(wù)策劃管理辦法實(shí)提高商務(wù)策劃效果.二、分包專項(xiàng)策劃分包申請(qǐng)：技術(shù)要求、作業(yè)條件、材料要求和供應(yīng)方式、工程量、收入和盈虧分析三、索賠的辦理要求（只針對(duì)資料編制）及時(shí)性—合同要求時(shí)效充分性-理由充分（注意策略易于接受依據(jù)性證據(jù)確鑿可算性準(zhǔn)確可算（套項(xiàng)選材有效性簽字齊全全面性—時(shí)代、馬球技巧性—（鋼構(gòu)、后澆帶）三、工程結(jié)算1、結(jié)算編制評(píng)審時(shí)間要前移：量。2（)本分析、結(jié)算策略調(diào)整思路、調(diào)整后結(jié)算書(shū)及調(diào)整說(shuō)明3、從工程結(jié)算過(guò)程看項(xiàng)目商務(wù)工作應(yīng)該注意的問(wèn)題：鄭大教學(xué)樓經(jīng)結(jié)算總結(jié)4、相關(guān)文件：財(cái)政部建設(shè)部《建設(shè)工程價(jià)款結(jié)算暫行辦法》最高法院《關(guān)于施工和同糾紛的司法解釋》第四部分 商務(wù)基礎(chǔ)工作-—先算后干(商務(wù)管理精髓）一、先算后干的作用1、事先分析、提前策劃2、指標(biāo)控制、便于考核二、先算后干既要算收入也要算成本1、施工圖分層預(yù)算2、變更索賠（索賠和簽證的概念—計(jì)劃成本調(diào)整3、市場(chǎng)變化:計(jì)劃成本調(diào)整4、工程量計(jì)算規(guī)則：首先要求符合合同及清單要求，其次要遵照定額（清單規(guī)范）規(guī)定。商務(wù)策劃、分包結(jié)算、成本分析建造合同、成本下沉、承包測(cè)算第五部分 二級(jí)單位年度商務(wù)管理工作考核目標(biāo)100％(商務(wù)策劃）要求整臺(tái)賬三、按照公司規(guī)定認(rèn)真填報(bào)商務(wù)報(bào)表，要求及時(shí)、全面、準(zhǔn)確，不得虛報(bào)瞞報(bào)臺(tái)賬,3%勵(lì)效果。比過(guò)程結(jié)算工程量月結(jié)月清、分項(xiàng)工程完工后一個(gè)月內(nèi)辦理完最終結(jié)算、分公司要有專人進(jìn)行分包結(jié)算審核落實(shí)責(zé)任考核兌現(xiàn)，要試點(diǎn)推行責(zé)任成本下沉100％九、加強(qiáng)商務(wù)系統(tǒng)人員培訓(xùn)工作十、要進(jìn)行分段對(duì)外結(jié)算準(zhǔn)備第六部分 商務(wù)工作的理解一、商務(wù)工作很重要1、對(duì)業(yè)主履約和對(duì)公司履約2、做好工程是手段、最終獲取效益是目的3、不懂商務(wù)不重視商務(wù)工作的項(xiàng)目經(jīng)理不是好項(xiàng)目經(jīng)理二、項(xiàng)目經(jīng)理是商務(wù)工作的第一責(zé)任人1、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)商務(wù)工作的重視能營(yíng)造一個(gè)好的成本管理的范圍2、商務(wù)系統(tǒng)人才建設(shè)還有很長(zhǎng)一段路要走3、很多項(xiàng)目商務(wù)工作需要項(xiàng)目經(jīng)理推動(dòng)，成本檢查是檢查項(xiàng)目成本管理工作而不是檢查商務(wù)人員工作（成本檢查評(píng)分表）淺析建筑工程管理中施工成本控制【論文摘要】成本控制從工程投標(biāo)開(kāi)始,直至工程竣工結(jié)算為止，貫穿于整個(gè)工程實(shí)施的全過(guò)程.無(wú)論是工程施工管理還是更高層次的管理，都對(duì)成本控制非常重施工成本控制已成為成本控制的重中之重建筑工程施工成本是指建設(shè)工程施工過(guò)程中發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和包括直接成本和間接成本直接成本是指施工中所用的材料施工機(jī)械人工等費(fèi)用，它們反映在施工勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低材料價(jià)格的節(jié)約程度施工機(jī)械設(shè)備的利用率間接成本是指間接用于工程的費(fèi)用既施企的施工準(zhǔn)備組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理而發(fā)生在現(xiàn)場(chǎng)和企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用.間接費(fèi)包括企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)和其他費(fèi)用。 工程施工成本直接反映出施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況,是考核施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的晴雨表。能夠及早發(fā)現(xiàn)施工過(guò)程中的施工成本超支，以便迅速采取補(bǔ)救措施。 一實(shí)現(xiàn)施工成本控制，建立企業(yè)施工成本責(zé)任制。 根據(jù)不同的項(xiàng)目招投標(biāo)的具體情況，確立企業(yè)施工成本控制目標(biāo).把目標(biāo)建立在施工過(guò)程中使施工成本控制的目標(biāo)更具現(xiàn)實(shí)性和可行性施工成本有效控制的關(guān)鍵是明確責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。即責(zé)任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于一體，責(zé)任人既是責(zé)任的承擔(dān)也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者。責(zé)權(quán)利互相掛鉤，使責(zé)任人能夠有責(zé)有權(quán)有利,克服有責(zé)無(wú)權(quán)或有責(zé)無(wú)利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)狀況責(zé)權(quán)利明晰化使責(zé)任人知道具體的責(zé)任內(nèi)容權(quán)力范圍和利益大小。施工企業(yè)在與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同時(shí),必須確立施工成本控制和明確責(zé)任，落實(shí)責(zé)任人的責(zé)任和權(quán)利。 二、實(shí)現(xiàn)施工成本控制，制訂企業(yè)施工控制方法。當(dāng)今建筑市場(chǎng)日益開(kāi)放，施工單位實(shí)行自主報(bào),競(jìng)爭(zhēng)更加激,施工企業(yè)在保證工期和質(zhì)量要求的情況下企業(yè)制訂相應(yīng)施工控制方法包括優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)采用先進(jìn)工藝和技術(shù)、堅(jiān)持計(jì)劃指導(dǎo)生產(chǎn)加強(qiáng)人工費(fèi)管理、加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備管理、加強(qiáng)質(zhì)量安全管理，把成本控制在計(jì)劃范圍實(shí)現(xiàn)施工成本控制優(yōu)化施工組織設(shè)實(shí)現(xiàn)施工成本控制。 施工成本控制要從工程投標(biāo)報(bào)價(jià)中標(biāo)成交合同成交等工程的源頭抓起根據(jù)施工的性質(zhì)、規(guī)模和工藝特點(diǎn)結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)有的施工能力、技術(shù)水平、工藝特點(diǎn)最大限度的完善投標(biāo)前的施工組織設(shè)計(jì)，選用經(jīng)濟(jì)、合理、科學(xué)的施工方法,合理安排施工全過(guò)程，強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理，組織流水作業(yè)，盡可能縮短施工的工期。2、采用先進(jìn)工藝和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)施工成本控. 在施工前制訂切實(shí)可行的技術(shù)措施，對(duì)將在施工過(guò)程中采用的新工藝新材料新設(shè)備以及各種代用品做好事前周密策劃反復(fù)實(shí)踐論證一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)方案必須堅(jiān)決貫徹執(zhí)行不僅要認(rèn)真地進(jìn)行技術(shù)交底更要嚴(yán)格把關(guān)檢查，保證安全可靠地順利實(shí)施3、堅(jiān)持計(jì)劃指導(dǎo)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)施工成本控制。按照科學(xué)合理的施工方案和計(jì)劃,組織施工和合理安排，根據(jù)具體施工安排和定額量，編制出勞動(dòng)力、材料、設(shè)備、機(jī)具等使用計(jì)劃和資金使用計(jì)劃，使人、財(cái)、物的投入在定額范內(nèi)按計(jì)劃滿足施工需要，避免工程成本出現(xiàn)人為失控4、加強(qiáng)人工費(fèi)管,實(shí)現(xiàn)施工成本控制. 施工操作人員要擇優(yōu)篩選技術(shù)好、素質(zhì)高、工作穩(wěn)定、作風(fēng)頑強(qiáng)的成建制的勞務(wù)隊(duì)伍,實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。合理安排好施工作業(yè)面，提高定額水平和全員勞動(dòng)生產(chǎn),嚴(yán)格按定額任務(wù)考核計(jì)量和結(jié)算，實(shí)行多勞多得。在施工中，要做好工種之間、工序之間的銜接，提高動(dòng)生產(chǎn)率，降低工資費(fèi)用。建筑企業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè),勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高意味著單位工程的用工減少單位時(shí)間內(nèi)完成工程數(shù)量增加這樣不僅能夠減少成本中的人工費(fèi)而且還相應(yīng)地降低其他費(fèi)用5、加強(qiáng)材料費(fèi)管理，實(shí)現(xiàn)施工成本控制。 材料在施工成本中占最大的比重節(jié)約材料費(fèi)用對(duì)降低施工成本有著十分重要的作用材料管理要從原材料的采購(gòu)、供應(yīng)等源頭抓起，嚴(yán)格把好質(zhì)量、定價(jià)、選購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、出庫(kù)使用、限額領(lǐng)用、余回收材料消耗盤(pán)點(diǎn)核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)凡工程中發(fā)生的一經(jīng)行為和業(yè)務(wù)都要納入施工成本控制的軌道，對(duì)所要耗用的工料費(fèi)按施工成本目標(biāo)進(jìn)行支出和有效監(jiān)控預(yù)防和糾正隨時(shí)產(chǎn)生的偏差避免材料超期儲(chǔ)存積壓切實(shí)把實(shí)際發(fā)生的施工成本控制在目標(biāo)規(guī)定的.,嚴(yán)格執(zhí)行合理的,,其次，要開(kāi)展技術(shù)革新和技術(shù)革命，不斷改進(jìn)機(jī)械設(shè)備，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備的作用.三是加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的計(jì)劃性，做好機(jī)械設(shè)備平衡調(diào)度工作,選擇與施工對(duì)象相適應(yīng)的機(jī)械設(shè)備，充7,杜絕事故織施工，執(zhí)行自檢、互檢、交檢制度。做好已完工程的成品保護(hù)和安全生產(chǎn)的各項(xiàng)工作,加,操作方法，嚴(yán)格執(zhí)行工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收制度.同時(shí)，必須做到按設(shè)計(jì)圖紙施工，防止出現(xiàn)因.,將是建筑企,將為建筑企業(yè)的發(fā)展提供有益的幫助。公路養(yǎng)護(hù)管理系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理引言IT素質(zhì)要求頗高。筆者進(jìn)入項(xiàng)目管理領(lǐng)域的時(shí)間尚短，最近讀了一些書(shū)籍,結(jié)合自己的一些經(jīng)驗(yàn)，匯成一些心得體會(huì)，愿與朋友們共同提高.一、什么是團(tuán)隊(duì)管理？.決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。成整塊的混凝土從大廈上倒下來(lái),其結(jié)果就大不一樣。團(tuán)隊(duì)管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個(gè)個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)成員變成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項(xiàng)目的既定目標(biāo)。構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補(bǔ),決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本要素.有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?沒(méi)有水,沒(méi)有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團(tuán)隊(duì)氛圍,團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛,意味著項(xiàng)目成功了一半。員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策.二、建立團(tuán)隊(duì)員才可能有清晰的責(zé)任和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)有四個(gè)因素，分別是:管理因素：是“管理因素：是“方向”。管理不善，則團(tuán)隊(duì)會(huì)迷失方向；技術(shù)因素：是“根本”。沒(méi)有技術(shù)實(shí)力，則有想法都不能實(shí)現(xiàn)；人力因素：是“基礎(chǔ)”.沒(méi)有合適的人員共同參與，則工作無(wú)法順利開(kāi)展；體系因素：是“保障".沒(méi)有有效的體系執(zhí)行，很難保證工作的效率和質(zhì)量。根據(jù)幾種因素，我們?cè)O(shè)計(jì)了幾種方案：根據(jù)幾種因素，我們?cè)O(shè)計(jì)了幾種方案：人員項(xiàng)目管理用戶需求軟件需求架構(gòu)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)測(cè)試維護(hù)配置管理方案1 負(fù)責(zé)人PPPPPP項(xiàng)目開(kāi)發(fā)PPPPP<5方案2 項(xiàng)目負(fù)責(zé)PPPPP開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)PPPPPPP設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)PPPPP5—12方案3 項(xiàng)目經(jīng)理PP設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)PPPP設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)PPPPP測(cè)試PPP〉12方案4 項(xiàng)目經(jīng)理PP需求PPP架構(gòu)PPP設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)PPP測(cè)試PPP配置P軟件開(kāi)發(fā)不管采用哪種生命周期模型和開(kāi)發(fā)方法論，整個(gè)過(guò)程都會(huì)包含需求，設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)，測(cè)試軟件開(kāi)發(fā)不管采用哪種生命周期模型和開(kāi)發(fā)方法論，整個(gè)過(guò)程都會(huì)包含需求，設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)，測(cè)試,可以兼職多個(gè)角色。形成相關(guān)的角色崗位矩陣.方案一：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人總覽全局對(duì)于小作坊的軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，可以由一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人總覽全局。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)從用戶需求—〉軟件需求-〉總體設(shè)計(jì)的所有工作。同時(shí)還需要做到整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)度規(guī)劃,質(zhì)量保證，配置管理和溝通協(xié)我們這里指的小型團(tuán)隊(duì)并不是只一個(gè)人單打獨(dú)斗的項(xiàng)目，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最好不要介入到模塊設(shè)Review復(fù)用差等問(wèn)題跟項(xiàng)目成員確認(rèn)，并寫(xiě)入到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)規(guī)范中。方案二:項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人分離在這種方案下項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人在軟件需求和架構(gòu)上的工作是重疊的.這兩個(gè)崗位的人員共同來(lái)確認(rèn)項(xiàng)目的總體方案和架構(gòu).項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的重點(diǎn)在項(xiàng)目管理和與客戶交流溝通上，只有確認(rèn)清清楚就開(kāi)工,項(xiàng)目成員完全憑借著自己的感覺(jué)在做系統(tǒng),過(guò)程中又不注意與用戶及時(shí)反饋和迭代，導(dǎo)致,包括對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)的進(jìn)一步分解,安排后續(xù)的增量和迭代計(jì)劃。方案二的重點(diǎn)是第一次解放項(xiàng)目經(jīng)理，架構(gòu)的核心移動(dòng)到了開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人,而項(xiàng)目經(jīng)理僅僅是參與討論和評(píng)審。而單獨(dú)剝離出開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人后，可通和協(xié)調(diào)。方案三:測(cè)試的專職化對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展到5—10試人員的配置比例為4—6個(gè)開(kāi)發(fā)人員需要配置一名專職化的測(cè)試人員.測(cè)試人員站在第三方和模擬使BUG和相關(guān)問(wèn)題,有效的保證系統(tǒng)的質(zhì)量。(RUP組件接口復(fù)用）。方案四：項(xiàng)目經(jīng)理和需求角色分離12—20人的時(shí)候，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本上可以算做中小型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理完全專職化做項(xiàng)目管理的工作.包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定,.對(duì)于需求活動(dòng)設(shè)置專門(mén)的需求工程師崗位來(lái)完成需求的開(kāi)發(fā)。同時(shí),而重點(diǎn)在于系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)4+1由于項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，項(xiàng)目的配置項(xiàng)更加復(fù)雜，項(xiàng)目也需要同時(shí)起開(kāi)發(fā)，測(cè)試，集成和BugFix等多個(gè)分支。因此需要設(shè)置專門(mén)的配置管理員來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的配置管理。對(duì)于項(xiàng)目同時(shí)需要開(kāi)發(fā)新版本,又需要對(duì)已經(jīng)發(fā)布的維護(hù)版本進(jìn)行功能改進(jìn)的時(shí)候,BUG員可以更專注的進(jìn)行新功能的開(kāi)發(fā)。角色參考值12業(yè)務(wù)建模11．5需求33分析設(shè)計(jì)54．5實(shí)現(xiàn)55測(cè)試22部署11配置和變更管理11項(xiàng)目管理1．51．5環(huán)境0．50．57根據(jù)人員變動(dòng)及項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行變更管理.如何選人營(yíng)造高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),從選人開(kāi)始.首先，需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求進(jìn)行選擇，選的人應(yīng)是項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所需要的；程中采用合適的方式與其進(jìn)行溝通和交流;最后，需要開(kāi)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員溝通會(huì)，討論并確定該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)思路等在人員選擇上，需要注意如下兩個(gè)問(wèn)題:1、明顯不適合項(xiàng)目需要的人員（包括個(gè)性特點(diǎn)、能力特點(diǎn)等)盡量不要選用；2、那些對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)思路等不認(rèn)同的人員最好也不要加入.（2）不同時(shí)期團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法成立期：多組織溝通、交流會(huì)，讓大家盡快彼此熟悉并進(jìn)入“合作”的工作狀態(tài);動(dòng)蕩期：加強(qiáng)溝通和交流，澄清一些謠言或誤解，解決成員之間互相猜忌和不信任等問(wèn)題；穩(wěn)定或不斷提高;解散（期）:安撫人心，讓團(tuán)隊(duì)成員不至于因?yàn)榧磳㈦x開(kāi)團(tuán)隊(duì)而恐懼、失落三、制定良好的規(guī)章制度小頭目管事,大主管管人。在項(xiàng)目規(guī)模小的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣建標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)制度管人。所謂強(qiáng)將手下無(wú)弱兵,沒(méi)有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強(qiáng)勁的管理者首先是一個(gè)規(guī)章好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺(jué)到規(guī)章制度的存在，但并不覺(jué)得規(guī)章制度會(huì)是一種約束.執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個(gè)破窗理論:如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久及時(shí)制止,否則長(zhǎng)期下來(lái)，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。經(jīng)理自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到？項(xiàng)目經(jīng)理的行為規(guī)范原則1、“以身作則”?！凹荷碚?，才可能“不令而行”；2、盡可能讓團(tuán)隊(duì)成員多參與團(tuán)隊(duì)決策.因?yàn)?，惟有參與,才有認(rèn)同；3、多利用“專家權(quán)"和“聲譽(yù)權(quán)"，少利用“職位權(quán)"、“獎(jiǎng)賞權(quán)”、“懲戒權(quán)"和“參照權(quán)”。因?yàn)閭€(gè)人魅力的散發(fā),力量是最大的、也是最恒久的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有的行為規(guī)范1、建立團(tuán)隊(duì)共同的愿景（注意愿景應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的,可以實(shí)現(xiàn)的，而不能是遙不可及的)；2、建立“賞罰分明、多勞多得”的績(jī)效考核制度，讓大家都有“盼頭"；3、給予成員“兄弟般”的關(guān)懷，多為他們著想;4、當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員遇到困難、難處或挫折時(shí),應(yīng)該及時(shí)出現(xiàn)并給予其幫助或鼓勵(lì)；5、在上級(jí)面前，應(yīng)勇于為成員承擔(dān)責(zé)任;6、……。之間的差異；學(xué)會(huì)通過(guò)合作彌補(bǔ)自身的不足.四、建立明確共同的目標(biāo)情景停下來(lái)，譏笑獵狗說(shuō):“你們兩個(gè)之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說(shuō)：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的!我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀?！边@個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步,然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其天你要支付我一天的工資，加班要給獎(jiǎng)金，當(dāng)然干項(xiàng)目能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好。利益捆綁在一起的問(wèn)題，但是操作起來(lái)就可能會(huì)走樣.A實(shí)行員工持股制度，他說(shuō)：中國(guó)搞員工持股根本就沒(méi)有吸引力,上不了市，我們手中的股票和垃圾沒(méi)實(shí)行員工持股制度，他說(shuō)：中國(guó)搞員工持股根本就沒(méi)有吸引力,上不了市，我們手中的股票和垃圾沒(méi)有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的.筆者看來(lái),項(xiàng)目主管也許還沒(méi)有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個(gè)好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,并使之與項(xiàng)目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。五、建立和諧團(tuán)隊(duì),都無(wú)法僅僅依靠自己來(lái)實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)。你需要下屬、同事、上級(jí)、供應(yīng)商或客戶的幫助。然而，事實(shí)證明，相互合作不——友好或妒忌。對(duì)任何事情我們都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是公平還是偏頗，是對(duì)還是錯(cuò)。與他人合作時(shí),大多數(shù)人都為無(wú)效的勞心與費(fèi)神感到沮喪.合作水平是不同的方法和思想混雜在一,但各自的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)和習(xí)慣又各不相同。也可能成為一種負(fù)擔(dān),迫使我們難以實(shí)現(xiàn)高效的合作。人們浪費(fèi)時(shí)間，一而再再而三地卷入相互沖突中.每個(gè)人都參加過(guò)那些長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)但是毫無(wú)意義的會(huì)議，并且我們發(fā)現(xiàn)把很多時(shí)間花在了試圖把大家組織起來(lái)上，而不是花在做一些富有成效的工作上。無(wú)法提高合作成效的原因至少有3個(gè)，這是我們?cè)谠噲D提高團(tuán)隊(duì)工作成效前必須首先解決的問(wèn)題。1、個(gè)人技能有限即使在獨(dú)立完成任務(wù)時(shí),我們大多