我國企業(yè)并購中的文化整合研究

我國企業(yè)并購中的文化整合研究我國企業(yè)并購中的文化整合研究并購〔ergesandaquisitins，A〕是兼并、合并、收買以及接收等概念的統(tǒng)稱。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟(jì)的體制條件下，兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽訂一組市場合約的形式合并為一個企業(yè)的行為。至今為止，以美國為代表的全球企業(yè)并購已經(jīng)走過了100多年的歷史，經(jīng)歷了5次并購浪潮。并購活動不斷從行業(yè)內(nèi)部向跨行業(yè)開展，從國內(nèi)向國際開展，從興旺國家向全球擴(kuò)展。面對世界經(jīng)濟(jì)一體化開展大趨勢，我國如何通過較短時間的努力，盡快形成一批枝、工、貿(mào)一體的大企業(yè)集團(tuán)，使它們可以成為我國國民經(jīng)濟(jì)的骨干和各行業(yè)、各部門以及高新技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭雁，帶動整個經(jīng)濟(jì)構(gòu)造的優(yōu)化晉級，這已成為一項(xiàng)偉大的跨世紀(jì)工程。并購企業(yè)的文化研究并購企業(yè)文化特征首先，并購企業(yè)文化呈現(xiàn)獨(dú)特性和多樣性。由于企業(yè)文化主要是一種意識形態(tài)的東西，因此，它具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性、變遷的緩慢性。在企業(yè)并購后，各種不同的企業(yè)文化不可能象設(shè)備更新、資產(chǎn)重組那樣容易變動和整合，這就構(gòu)成了并購后企業(yè)文化的多樣性。它們往往在很長的一個時期內(nèi)繼續(xù)存在并發(fā)生作用。彼此之間發(fā)生沖突和摩擦成為文化整合的障礙。其次，并購企業(yè)文化呈現(xiàn)積極性和消極性。并購后的企業(yè)文化積極的方面表現(xiàn)為并且企業(yè)文化的各個層面順利整合，優(yōu)勢互補(bǔ)，并在此過程中培養(yǎng)、選擇為雙方認(rèn)同的價值觀和行為準(zhǔn)那么。消極的方面表現(xiàn)為并購后的不同企業(yè)文化發(fā)生沖突，產(chǎn)生阻礙企業(yè)開展的不利因素。最后，并購企業(yè)本文由論文聯(lián)盟.Ll.搜集整理文化呈現(xiàn)漸進(jìn)性和逆向性。企業(yè)并購的文化整合需要經(jīng)過一定的磨合期，不可能一蹴而就，它具有漸進(jìn)性。而且雙方整合的過程表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，即并購企業(yè)的物質(zhì)文化、制度文化首先整合，而非精神文化物化的結(jié)果。并購企業(yè)文化沖突原因并購企業(yè)之間，由于在所有制、地域、規(guī)模程度、行業(yè)特點(diǎn)和歷史傳統(tǒng)上存在不同，因此作為企業(yè)之魂的企業(yè)文化，就具有很強(qiáng)的個性，互相間表現(xiàn)出很大的差異性。一旦企業(yè)并購后，兩種迥然不同的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來經(jīng)營思想、價值觀念、工作方式、管理制度等各個方面的沖突，而產(chǎn)生這些的根源，是企業(yè)文化沖突。第一，并購的最大障礙可能來自各種非正式的系統(tǒng)、聯(lián)絡(luò)和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突。以大量裁員為代價的并購或革命式而不是漸進(jìn)式的組織重建，常常會使被購方的員工對公司的運(yùn)行感到不知所措，因?yàn)楣疽咽チ艘酝鞣N無形的聯(lián)絡(luò)。第二，不同企業(yè)文化差異與文化間隔是引起企業(yè)文化沖突的根本原因。文化差異是指不同文化之間的不同特點(diǎn)，其源于文化產(chǎn)生的背景和歷史，有其必然性和合理性。文化差異是區(qū)分不同民族、不同國家、不同企業(yè)的重要標(biāo)志，因此，應(yīng)該否認(rèn)的是不尊重文化差異而導(dǎo)致的文化沖突。文化間隔是指文化上的認(rèn)同程度。有了文化間隔方面的認(rèn)同，大家就可以承受企業(yè)倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)起企業(yè)的社會責(zé)任，也就是在保存不同企業(yè)文化差異的根底上，逐步達(dá)成的共同的境界。第三，文化剛性導(dǎo)致文化沖突。許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定的剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，或者在短時間內(nèi)，具有極強(qiáng)的獨(dú)立排擠性，既不容易被并購后的并購企業(yè)同化，也不容易同化目的企業(yè)，這樣，企業(yè)并購施行后，文化的剛性就導(dǎo)致了文化沖突。另一個方面，因循守舊的思想也導(dǎo)致文化剛性更凸顯了其頑強(qiáng)性。第四，雙方企業(yè)員工個體文化的差異。由于語言、文字的深層內(nèi)涵及表達(dá)方式上的不同造成溝通中的誤會，因此易產(chǎn)生文化沖突。由于不同企業(yè)是在不同的文化環(huán)境中產(chǎn)生和開展起來的，因此，對同一事物的描繪和表達(dá)人們有著不同的方式，這影響了并購后的企業(yè)文化整合。第五，經(jīng)營方式和經(jīng)營形式的差異。不同的企業(yè)在經(jīng)營開展過程中形成的經(jīng)營方式和管理形式，在企業(yè)并購后，并不能馬上整合，并購企業(yè)認(rèn)為自己是優(yōu)勢企業(yè)，被并購企業(yè)是不行了，才被我并購，因此，被并購企業(yè)一切要按并購企業(yè)的經(jīng)營方式和管理形式來行事，不管正確與否，事實(shí)上，并購企業(yè)的這種優(yōu)越感限制了它們的正確思維，而被并購企業(yè)被剝奪了以原有方式、形式處理事情的權(quán)利，自然會產(chǎn)生抵觸情緒，假如引導(dǎo)不好，就會產(chǎn)生文化沖突。最后，并購企業(yè)的強(qiáng)勢文化沒有形成。兩個或多個企業(yè)并購，并購企業(yè)的強(qiáng)勢文化沒有形成，被并購企業(yè)反而形成了強(qiáng)勢文化，雖然對企業(yè)文化的開展、建立未必是一件壞事，但在企業(yè)并購中，由于人們的思維定勢的影響，認(rèn)為并購企業(yè)的強(qiáng)勢文化沒有形成，是弱勢文化，并購企業(yè)的全體員工會認(rèn)為自己并購了其它企業(yè)，如今反而不能以他們認(rèn)為成功的方式來處理問題，這對并購企業(yè)的全體員工來講，是一件難以讓他們承受的事實(shí)。并購企業(yè)文化沖突的內(nèi)容首先，企業(yè)精神文化沖突。企業(yè)精神文化是企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)社會責(zé)任等意識形態(tài)的總和，它在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中處于核心地位。因此。在企業(yè)并購中，精神文化首當(dāng)其沖地受到劇烈的沖擊。第一，企業(yè)的價值觀念作為其核心層是難以改變的。并購中的兩種價值觀念的同時存在，一種主要是用并購企業(yè)的價值觀取代被并購企業(yè)的價值觀，另一種是強(qiáng)強(qiáng)并購時，往往是重塑并購后的企業(yè)價值觀。不管哪一種，由于原有的企業(yè)的價值觀已經(jīng)成為員工思想行為準(zhǔn)那么，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新往往會產(chǎn)生排擠、失落、難以適應(yīng)，自覺不自覺地阻礙新的價值觀的形成和樹立。第二，企業(yè)精神作為企業(yè)員工群體的主體意識，已為全體員工認(rèn)同，一旦主體意識受到?jīng)_擊或受到否認(rèn)，員工的精神支柱崩潰，自然而然地報以抵觸情緒和態(tài)度。第三，原有企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式被否認(rèn)，員工們感到失落和不知所措，往往對新的經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式采取排擠和抗拒。其次，企業(yè)制度文化沖突。企業(yè)制度文化是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，如企業(yè)的指導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等，被并購企業(yè)往往由于機(jī)制或管理不善而導(dǎo)致優(yōu)勢被并購，取而代之的優(yōu)勢企業(yè)的制度文化又是非常嚴(yán)格而無情的，這必然帶來原組織機(jī)構(gòu)的增減、指導(dǎo)人員的更換，以及規(guī)章制度、行為標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，而被并購企業(yè)的員工較難以適應(yīng)這個轉(zhuǎn)變，往往更加迷戀、尊重、思念原管理體制、指導(dǎo)指揮，以致對新的制度文化在意識和行為上，有意無意地抵觸或不買賬，沖突在所難免。第三，企業(yè)物質(zhì)文化沖突。物質(zhì)層面的一些文化要素可以進(jìn)一步強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和企業(yè)深層次的觀念文化的理解，往往以實(shí)物形式表達(dá)，如企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)相貌、企業(yè)廣告和產(chǎn)品包裝等。并購中的企業(yè)物質(zhì)文化也是存在的，只是相對小一些，因?yàn)閷τ谶@種實(shí)體行為表現(xiàn)的企業(yè)文化可操作性強(qiáng)，見效較快，員工如意承受，但是也應(yīng)該予以重視，慎重整合。案例分析并購背景文化沖突問題分析首先，從所處地域來看，國美是一家北京企業(yè)，而永樂是一家上海企業(yè)，他們代表的是南北兩種不同的文化。國美和永樂都是行業(yè)前三甲的大公司，都有自己獨(dú)特、鮮明的文化特征。國美的企業(yè)文化在業(yè)內(nèi)是北方勇猛、強(qiáng)悍的代表；永樂企業(yè)文化更多的是南方特有的溫和與細(xì)膩。其次，從最高指導(dǎo)者來看，國美除了表達(dá)在與外部供給商交往的強(qiáng)硬、霸氣之外，在內(nèi)部的運(yùn)營管理上也是重控制、輕指導(dǎo)，重服從、輕溝通。而永樂經(jīng)營風(fēng)格沒有國美的那種霸氣，在內(nèi)部管理上也民主和溫和得多，從其股權(quán)構(gòu)造的相對分散可見一斑。再次，零售連鎖企業(yè)做的就是效勞，而效勞又依托于流程。國美和永樂在經(jīng)營過程中，都形成了自己特有的運(yùn)作管理流程，在采購、營銷、財務(wù)、信息處理和物流管理等流程上有較大差距，其整合、對接的難度較大。最后，從管理風(fēng)格來看，國美的管理形式是垂直型管理形式，這一形式的特點(diǎn)在于方便統(tǒng)一指揮，缺點(diǎn)是民主化程度較弱，而永樂一貫奉行親和的企業(yè)文化，從而導(dǎo)致管理機(jī)制不夠嚴(yán)密，執(zhí)行力不強(qiáng)。文化整合形式選擇綜合兩家企業(yè)在并購戰(zhàn)略和企業(yè)文化強(qiáng)度上的特點(diǎn)，并購后的新公司在管理層應(yīng)該采用吸納式的形式，即在企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)文化、集團(tuán)采購、門店選址、物流倉儲、資金管理、信息管理、制度管理施行八大統(tǒng)一原那么，以便實(shí)現(xiàn)資源共享；但在經(jīng)營層面上采用分隔式形式，堅持獨(dú)立運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)門店形象、目的消費(fèi)者、經(jīng)營策略和產(chǎn)品構(gòu)造的差異化，提升集團(tuán)多品牌的核心競爭力。文化整合的詳細(xì)思路戰(zhàn)略調(diào)整并購意味著企業(yè)的規(guī)模和等級發(fā)生了翻天覆地的變化。因此，國美應(yīng)該調(diào)整自己的開展戰(zhàn)略，并把開展戰(zhàn)略上升到企業(yè)愿景，形成國美和永樂兩個公司的員工共同認(rèn)同的奮斗目的、據(jù)此，在現(xiàn)實(shí)操作中，可以把企業(yè)開展的根底放在門店的建立上，而不是再通過資本運(yùn)作來擴(kuò)張，從火箭般的擴(kuò)張開展形式轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)定的平臺建立開展形式。進(jìn)展文化識別文化整合需對被注入企業(yè)進(jìn)展一定的調(diào)查。同時要對并購雙方文化進(jìn)展比擬，分析產(chǎn)生沖突及交融的可能性，分析雙方文化差異及雙方文化的優(yōu)勢和缺乏。企業(yè)應(yīng)成認(rèn)這些文化差異并進(jìn)展文化評估，評估應(yīng)該包括組織中的一些系統(tǒng)，比方人力資源、信息系統(tǒng)等等。建立新的企業(yè)文化在強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合重組中，雙方在互相理解與交流的根底上，應(yīng)加強(qiáng)雙方在經(jīng)營宗旨、經(jīng)營目的、經(jīng)營觀念、決策形式、價值觀念等方面的交融，形成更優(yōu)秀的企業(yè)文化。兩者應(yīng)該加強(qiáng)重組企業(yè)內(nèi)部的互相浸透和互相適應(yīng)，從而創(chuàng)造出更優(yōu)秀的新的企業(yè)文化。新企業(yè)文化創(chuàng)立后，利用一切宣傳媒體和言論工具，創(chuàng)造濃重的文化氣氛，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等企業(yè)文化精要。文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：對雙方企業(yè)文化的認(rèn)識和理解；雙方企業(yè)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語言培訓(xùn)；企業(yè)文化溝通及沖突處理才能的培訓(xùn)。人力資源管理體制第一方面，留住核心人才。并購信息發(fā)布之前，通過個性化方式與有意保存的員工開展深層次溝通，把握其真實(shí)需求，解除心理防線，謀求共同開展。曾經(jīng)有些收買方簡單地以為，只要把被收買方員工工資上漲就可以防止流失了。但經(jīng)過人力資源部門面對面地深度考察，他們的真實(shí)需求其實(shí)是一組不同權(quán)重的組合：工作環(huán)境、設(shè)施、薪酬、培訓(xùn)和開展的時機(jī)等，做好系統(tǒng)性調(diào)整，也許略微加薪甚至不用加薪就能到達(dá)留人目的。第二方面，要做好員工間的溝通和必要的人事調(diào)整。并購企業(yè)必須派相關(guān)人員到被并購企業(yè)，與廣闊員工進(jìn)展深切交談溝通，形成統(tǒng)一的企業(yè)倫理道德與行為標(biāo)準(zhǔn)，使每個員工把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨統(tǒng)一起來。還可以組織有關(guān)員工到并購企業(yè)去參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)乃至短期工作，努力消除雙方文化的差異所造成的各種障礙，通過工作崗位交換、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和人員之間的重新組合等方式，改變原來的人事構(gòu)造和人員組成。第三方面，指導(dǎo)風(fēng)格要國際化。恰如整合后的國美和永樂必須面對咄咄逼人的全球最大家電連鎖零售企業(yè)百思買一樣，指導(dǎo)人必須以國際化的管理方式管理企業(yè)，必須有寬闊胸懷和換位思維的才能，學(xué)會在自己的組織內(nèi)部尋