五大商業(yè)銀行人才流失研究分析 金融學專業(yè)

目錄1、五大商業(yè)銀行人員流失問題概況 1（一）高管離職潮 1（二）中層人員的離職潮 1（三）基層人員的離職潮 2二、五大商業(yè)銀行人才流失的因素 2（一）人員配置不合理 2（二）培訓體系存在問題 2（三）績效的考核和薪酬體制不科學 3(四)互聯(lián)網金融的沖擊 3（五）不良貸款率及規(guī)模攀升 4（六）限薪令的出臺 4五、針對五大商業(yè)銀行人員流失的原因對策研究 4（一）優(yōu)化人力資源配置系統(tǒng) 4（二）改良培訓體制 5（三）完善考核制度和薪酬制度 5（四）加大科技投入 6（五）建立規(guī)范的信貸評審 61、五大商業(yè)銀行人員流失問題概況五大商業(yè)銀行（即中國銀行、農業(yè)銀行、工商銀行、建設銀行、交通銀行），作為全國重要的進入部門，不論從政策方面還是市場方面都有著不可替代的作用。然而近期的員工就業(yè)狀態(tài)披露，截至2016年底，中國五大商業(yè)銀行的員工總數(shù)為172.2萬人，較2015年底減少17736人，今年上半年五大商業(yè)銀行人員較2016年底又下降了2.5萬人，一直疲于應對利潤增長率和不良貸款的五大商業(yè)銀行正在陷入另一個麻煩：人員流失。但我們知道，中國的五大商業(yè)銀行不能像其西方銀行業(yè)一樣隨意裁員，因為它們擔負維護就業(yè)率的重任，而政府的首要任務就是維持社會穩(wěn)定。即使國內一些官員也許不愿承認，但五大商業(yè)銀行留不住人才，是不爭的事實。（一）高管離職潮據(jù)不完全統(tǒng)計報告稱，2016年上半年，上市銀行高管更迭大換血，共有三十八位高管發(fā)生了職位變動，工商銀行，農業(yè)銀行等都有行長或者董事長高管的變更。而且令人不可思議的是，挖銀行墻腳在互聯(lián)網金融行業(yè)內早就不是新聞，傳統(tǒng)銀行部門老總級別的boss的跳槽，而且大多數(shù)流向了他們曾經的對手或者是新興起的互聯(lián)網金融公司，這種級別非常高，專業(yè)業(yè)務能力非常強的人才離職對于銀行來說，損失是巨大的。在最近離職熱潮的沖擊下，五大行銀行的高管荒到了一定的程度，這些離職銀行高管的背后，體現(xiàn)的是資本的流向，或流向于與銀行競爭的金融業(yè)，或在離職后還在系統(tǒng)內轉換。（二）中層人員的離職潮中層員工的流動則是更明顯，在正常的離職退休以及系統(tǒng)內調動之外，不斷涌現(xiàn)的互聯(lián)網金融和知名企業(yè)的金融板塊分流了本就不多的傳統(tǒng)銀行業(yè)精英，導致了一些銀行中層干部的“斷層”。為了應對，填補這種不斷擴大的斷層，銀行的管理人員不得不快速提拔一些人員，但是這些人的業(yè)務能力卻和之前的中層干部相差太多，穩(wěn)扎穩(wěn)打的升職和這種快速提拔有著本質的不同，從而又導致了中層人員水平參差不齊，不能滿足銀行正常發(fā)展的新危機，讓這些中層人員看不到更好的機會，更好的前景，所以紛紛離職。（三）基層人員的離職潮除了高管和中層職員，被競爭對手“相中”的還有銀行普通的員工，中國銀行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，截止2016年末，除中國銀行暫未披露數(shù)據(jù)，2016年柜臺的人數(shù)驟減5萬余人，五大商業(yè)銀行的改變幾乎翻天覆地。有人預測說在中國銀行業(yè)將來十年內需要裁剪半數(shù)員工。基層人員做的大多數(shù)都是機械化的工作，真正有水平的業(yè)務技能卻是因為是別人憑此升職的本事而選擇藏私，學到的東西只是皮毛，是基層人員流失的重要因素。二、五大商業(yè)銀行人才流失的因素五大行的人力資源部門已經存在多年，但對于人本管理的理解還是差強人意，關注點如何在減少對員工的投資而不是職員價值的提高。對于人力資源部門的定位，實質上還是一個人事部門，傳統(tǒng)的考勤，檔案管理和薪酬福利上占據(jù)了大部分的精力。而且，具體實施的時候遇到的諸多阻礙沒能好好解決，導致人力資源部門沒有在銀行發(fā)展中起到重要作用。（一）人員配置不合理由于銀行各項業(yè)務的發(fā)展和規(guī)模的擴張都需要大量的人力資源，人力資源供求矛盾日益突出，但五大行對于人員結構的安排不盡合理。一方面：崗位職責定位不清晰（表現(xiàn)在以行政方式為主），導致人力資源浪費和人力資源短缺并存的現(xiàn)象。管理人員太多，導致人浮于事吃白飯，相反基層網點人員、業(yè)務人員緊缺不夠用，影響銀行的運營。另一方面，人崗不相匹配：1原本一人可完成的工作，設置了數(shù)個近似崗位，使得人才閑置，悄悄增加了人力資源成本。2“大材小用”，五大商業(yè)銀行不顧自身發(fā)展的實際情況和崗位需要的能力，一味追求高素質人才，員工在低價值的崗位上發(fā)揮不出他們的能力，既造成人力資源的浪費，又導致銀行招聘成本的上升。（二）培訓體系存在問題近來，國有商業(yè)銀行加大了對員工培訓的力度，參加培訓的員工人數(shù)和培訓率逐年提高，但是培訓體系還是存在很多問題：一方面，培訓內容仍然停留在單純的產品知識培訓和基礎的培訓階段，單一且沒有針對性，沒有根據(jù)員工的自身需求進行開發(fā)培訓，更不用說對青年員工各個成長階段的，職業(yè)生涯的制定培訓計劃了。另一方面，培訓方式主要是集中培訓和小組培訓，這種傳統(tǒng)的培訓方式下，培訓中的員工難以形成有效的交流，難以達到預期的效果。最重要的是，五大商業(yè)銀行對培訓教育的認識更是有偏差,很功利化，沒有將員工看作是能夠一直提高生產力的寶貴資源(2016年6月，山西某工商行的培訓中，排名靠后的銀行職員小組竟然被打屁股)。問題諸多的培訓體系不能使員工學到更多有用的知識，挖掘他們的潛能，很有可能讓他們產生離職的念頭。（三）績效的考核和薪酬體制不科學績效考核體現(xiàn)了一定時期銀行的經營效益，及時的，精準的績效考核可以使管理者發(fā)現(xiàn)經營中的缺陷和優(yōu)勢，從而更加了解銀行，更加了解員工的工作情況、加強與員工的交流。另一方面，管理者也可以通過績效考核的縱向比較和橫向比較預測銀行的發(fā)展趨勢，從而更好的規(guī)劃自身的發(fā)展方向。由于五大行的企業(yè)文化和長期的舊體制，在績效考核中很少使用平衡積分卡等先進的考核工具，且職員之間的考核缺乏客觀依據(jù)，帶有個人傾向，過于籠統(tǒng)草率?？冃Э己说哪康谋緛硎菐椭殕T達到過工作目標，提升實力，不健全的考核制度使得一些有能力的人才看不到自身發(fā)展的前景，優(yōu)秀的職員不遠發(fā)揮才能，而喪失工作的熱情，導致人力資源浪費流失。面對激烈的經營環(huán)境，科學有效的薪酬制度將成為決定五大商業(yè)銀行的成敗，薪酬制度良好，銀行進入良性循環(huán)；薪酬制度失靈，員工流失率就會上升，效率低下，內部矛盾激化。國有銀行現(xiàn)在就在面臨員工薪酬制度的不合理的問題。第一、員工的薪酬與業(yè)績之間沒有明顯相關性，不能通過薪資對員工的業(yè)績進行有效的激勵。第二、崗位差距小，員工薪資發(fā)放差距不明顯，對于薪酬管理仍理解為按勞分配。如此不公的考核之下，關鍵崗位人才就想離職。第三、制定過程缺乏透明度，拉幫結派成風，業(yè)績反而成了次要，有些員工把精力都放在了如何謀求更多利益，而不是認真工作。這種不完善的制度得不到員工的支持，信任和滿意，對員工激勵不當，員工自然想要離職。離職潮的涌現(xiàn)并不僅僅是因為五大商業(yè)銀行內部的人力資源管理機制問題，還有行業(yè)外的顛覆力量，不良貸款規(guī)模攀升，及限薪令的三面夾擊。(四)互聯(lián)網金融的沖擊現(xiàn)今互聯(lián)網金融企業(yè)的發(fā)展迅猛，由最開始的傳統(tǒng)金融業(yè)的互聯(lián)網化階段，逐步落實現(xiàn)在的實質金融業(yè)務。網絡投資平臺，第三方支付平臺以及現(xiàn)在普及的手機app的存在成為名副其實不打烊的銀行。（在一些手機銀行推廣較好的地區(qū)，交易中的99%訂單都是通手機移動端或者互聯(lián)網完成的）。阿里巴巴推出的余額寶等運營機制和業(yè)務模式，以比銀行更高的活期利率的沖擊銀行的存款業(yè)務；通過螞蟻借唄等互聯(lián)網信貸沖擊銀行的貸款業(yè)務；以微信，支付寶為代表的支付工具搶走商業(yè)銀行的支付客戶，螞蟻花唄、京東白條的出現(xiàn)又搶走銀行的信用卡客戶。如此繁多的種類，新穎的花樣，細致化的服務，還有簡潔的操作方式，更快的工作效率不僅滿足客戶的需求，也征服了消費者的心，拉籠了更多的客戶。而且，互聯(lián)網金融能更好的服務于一些傳統(tǒng)銀行業(yè)的盲區(qū)（小企業(yè)的貸款，個人貸款，學生，還有一些低至幾十元的貸款業(yè)務等），這些盲區(qū)雖然涉及到的金額不多，但是基數(shù)卻十分的龐大。馬云說過，若是銀行不去改革，那我們就去改變銀行。果然，互聯(lián)網機構在某方面做到了，多年來無作為的銀行卻沒有還手的余地。據(jù)（五）不良貸款率及規(guī)模攀升五大行年報顯示，過去的這幾年，五大商業(yè)銀行不良貸款規(guī)模及不良貸款率一直在攀升。大量的不良貸款，尤其是政策性貸款很大程度地影響了銀行的運營。一方面這種影響降低了銀行的盈利空間，基數(shù)大且一直在攀升的不良貸款影響了銀行的放款能力，迫使它們縮小貸款項目范圍、產生惜貸行為，一些預期收益較高的項目無法得到資金支持，加上壞賬為銀行帶來巨大的經濟損失。另一方面，過高的不良貸款率和貸款規(guī)模，特別是政策性貸款使得銀行履行按時還本付息的義務，隨之而來的必然是群眾對于資金的安全性產生擔憂，五大商業(yè)銀行的聲譽會受到傷害，制約了五大商業(yè)永恒的核心競爭力。財務狀況惡化，聲譽受傷，自然出現(xiàn)裁員降薪，這是國有商業(yè)銀行職員流失的一個重要原因。（六）限薪令的出臺2015年起，五大行高管的薪酬開始大幅度的縮水，央企高管限薪之后，他們的薪酬幾近腰斬。據(jù)公開數(shù)據(jù)，工商銀行行長易會滿的稅前薪酬由2014年度的108.9萬元降為2015年度的54.68萬元，幅度竟然高達49.79%。其他關鍵管理人員的薪酬總額業(yè)也由2015年度的1558.3萬元減少了588.9萬元，幅度高達37.86%。五大商業(yè)銀行雖然在金融牌照壟斷的籠罩之下，但屬于市場化程度很高的機構，特別是相關技術型崗位，也需要有與股份制商業(yè)銀行的專業(yè)性。當高管們想離開的時候，在五大商業(yè)銀行所積累的經驗和專業(yè)性等資歷足夠成為他們跳槽的資本，所以許多人選擇了去獎勵制度更好的私有銀行或互聯(lián)網金融企業(yè)去尋求更高的薪水。五、針對五大商業(yè)銀行人員流失的原因對策研究面臨如此嚴峻的挑戰(zhàn)，人力資源制度的改革是必然趨勢。這個過程中一定會受到很多阻力，只有進行過深入的調查，與上下級同級進行過反復的討論，預測也許出現(xiàn)的結果并探討出解決方案，才能制定出詳細有效的對策，使變革長期持續(xù)的進行。（一）優(yōu)化人力資源配置系統(tǒng)人力資源配置是為了使人的體力智力與崗位實現(xiàn)完美的融合，最大限度的人盡其才，不論從短期績效還是長遠發(fā)展來說，對銀行都是至關重要的。在人力資源的充分利用和配置過中，管理者應限重視人事管理工作，包括人才的招聘和對后續(xù)的配置工作。在人才招聘上，不應該只注重人才的學歷和專業(yè)背景，還應該注重人才的在綜合素質、工作效率以及與崗位的匹配度，做到“知人善用，適人適位”。在人員配置上，做好工作分析，得出精確的工作說明書和工作規(guī)范和素質模型，然后遵循人力資源的相關理論，依據(jù)人力資源管理信息系統(tǒng)按需設崗，按崗定員，人盡其才，才盡其用，人事相配。將數(shù)量龐大，等級參差的人力資源整合起來。另一方面，適量增強銀行人力資源的流動性，根據(jù)崗位的性質和標準，調配、晉升、降職。從而改善人員結構，增加員工的活力，使管理者和員工能夠對自己的崗位和崗位的要求有全面的了解，使銀行的人力資源配置系統(tǒng)達到最優(yōu)。（二）改良培訓體制在價值觀多元化、追求個性化的時代，面對更具有薪資優(yōu)勢的外資銀行，為了招攬、留住人才，特別在核心人才爭奪上，銀行必須可適當改變原有的僵化、強制服從的人才管理理念，為人才提供更加多元化和人才自主意識的多方面條件。一方面，轉變陳舊的培訓理念。從長遠來看，員工的可持續(xù)發(fā)展會帶動銀行的可持續(xù)發(fā)展，要堅持“以人為本”，將培訓作為吸引人員的重要手段，細化不同崗位、年齡、層次的員工，對他們進行針對性的多頻率的培訓。培訓內容上，除了五大商業(yè)銀行產品業(yè)務知識和基本業(yè)務能力，還要更新一些可以令員工全面發(fā)展，提高綜合素質的知識，鼓勵員工學習新知識。（例如如何加強團隊協(xié)作精神，領導藝術，日常養(yǎng)生等）。另一方面，培訓方式也應該滿足員工的需求和企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。建立專門的電子學習網站，在網站上發(fā)布專家的演講、培訓課程和金融知識，針對以供學員學習。針對部門負責人可以進入相應的高校進行MBA課程學習。技術性員工可以不定期進行技術交流和面對面技術輔導和外出研修。（三）完善考核制度和薪酬制度作為五大商業(yè)銀行未來發(fā)展的重要工具，績效考核是促進銀行發(fā)展的核心動力壓力與動力結合的考核制度會帶動員工素養(yǎng)的提升，激發(fā)出員工的潛力與熱情。一方面，建立以人為本的考核體系，維護員工的合法利益，高質量的完成客戶的要求，協(xié)調員工、客戶與銀行的關系。另外，加大考核力度，明確考核標準，提供公平、公正、透明的發(fā)展環(huán)境。全員參與，全員負責，加強員工對企業(yè)的信任感，使績效考核思想深入員工心中。另一方面建立溝通與反饋平臺，進行有效的工作分析。通過調查問卷，訪談等形式加強對崗位及員工的了解后，再確定具體崗位績效考核的指標，激勵的物質分配（工資，獎金，福利等）。隨著商業(yè)銀行的迅速發(fā)展和外資銀行的涌入，銀行如何能夠留住人才才是重中之重，職工一套科學合理，符合實際的薪酬制度是解決這些問題的關鍵。第一、采取更加具有浮動性的薪酬體制，不同的員工采取不同的薪資激勵政策。第二、利潤分配上透明化，讓員工了解薪酬方案提升公司的說服力和信任度。明確職位等級差異不是薪酬的關鍵，績效差異決定薪水的重要因素,杜絕平均主義。第三實行有彈性的福利政策，提供好的自我發(fā)展空間及晉升機會，擺脫加薪再加薪的單一福利提供方式。讓員工感覺到尊重，穩(wěn)定人才的流失狀況，促進銀行的快速發(fā)展。（四）加大科技投入為了應對互聯(lián)網金融的沖擊，除了積極進入互聯(lián)網金融，五大行對于科技應該投入重視。一方面，開發(fā)更簡單快捷的支付方式，推出在線直銷電子銀行，搭建電商平臺，以己之道，還擊彼身。對互聯(lián)網金融的客戶進行分流。另外，網點智能化：自主發(fā)卡機和ATM機，24小時營業(yè)打破傳統(tǒng)銀行時間限制，減少客戶排隊等待的時間，接受更