管理人員考評設計預案

99/102治理人員考評體系設計方案治理人員考評體系設計方案TIME\@"EEEE年O月"TIME\@"EEEE年O月"二〇一一年二月目錄TOC\o"1-3"\h\z第一篇治理方法 1第一章總則 1第二章考評方法 2第三章季度考評 8第四章年度考評 9第五章申訴及其處理 11第六章附則 14第二篇實施細則 15第七章考評評分表設計及填表講明 15第八章考評評分表填表講明 34第九章部門考評 35第三篇附件 37附件一：一般人員態(tài)度考評指標評定表 37附件二：職員能力考評指標評定表 38附件三：周邊績效考評指標評定表 44附件四：治理績效考評指標評定表 45附件五個人素養(yǎng)考評指標評定表 46第一篇治理方法第一章總則為夯實七一0所基礎治理，建立科學的現代治理制度，充分調動職員的積極性和制造性，使職員緊緊圍繞所的進展目標，高效地完成工作任務，依照七一0所實際情況，特制定本治理方法。適用范圍七一0所機關及各研究室行政治理人員均屬本方法的適用范圍，所長由集團公司負責進行考評，不在本方法考評范圍之內?？荚u目的通過目標逐級分解和考評，促進所經營目標的實現。通過績效考評促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作。通過考評規(guī)范工作流程，提高七一0所的整體治理水平。通過評價職員的工作績效、態(tài)度、能力和素養(yǎng)，關心職員提升自身工作水平和綜合素養(yǎng)水平，從而有效提升七一0所的整體績效和職員素養(yǎng)。考評原則以提高職員績效為導向；定性考評與定量考評相結合；多角度考評；公平、公正、公開；考評用途考評結果的用途要緊體現在以下幾個方面薪酬分配；工資晉升；崗位調整；職員培訓；第二章考評方法考評周期考評分為季度考評和年度考評。季度考評于下一季度初第一個月的1-15日內完成，年度考評于次年元月16－30日完成。高管人員的考評周期為年度考評?？荚u組織機構及職責劃分考評治理委員會由所長、副書記、副所長、人力資源部主任、科技處處長、財務處處長、技術專家組成考評治理委員會，組織領導全所的考評工作，承擔以下職責：中層治理人員考評等級的綜合評定；對項目節(jié)點和項目結束考評結果的審批；機關一般工作人員的考核評定；對各研究室技術考評委員會最終考評結果的審批；職員考評申訴的最終處理；考評制度及相關制度的修訂；人力資源部職責考評工作具體組織執(zhí)行的常設機構，要緊負責：對考評各項工作進行組織、培訓和指導；對考評過程進行監(jiān)督與檢查；匯總統(tǒng)計考評評分結果，形成考評總結報告；協(xié)調、處理各級人員關于考評申訴的具體工作；對季度、年度考評工作情況進行通報；對考評過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；為職員建立考評檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動培訓、獎勵懲戒等的依據；對考評制度提出修改建議；各部門負責人的職責負責本部門考評工作的整體組織實施；負責關心本部門職員制定工作打算、考評指標和對所屬職員的考評評分；負責本部門職員考評等級的綜合評定；負責所屬職員的考評結果反饋，并關心職員制定改進打算；負責協(xié)調處理本部門職員的考評申訴?？荚u主體考評主體分為直接上級考評、直接下級考評、同級人員考評。不同的考評緯度對應不同的考評主體，詳見《考評實施細則》?？荚u維度考評維度是對考評對象考評的不同角度和不同方面，包括績效維度、態(tài)度維度、能力維度和個人素養(yǎng)維度。每一個考評維度由相應的測評指標組成，對不同的考評對象、不同考評期間采納不同的考評維度、不同的測評指標?？冃В褐副豢荚u人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考評：任務績效：考評職員本職工作任務完成的結果。包括每個崗位的崗位職責任務指標和每個季度打算中的臨時工作任務指標（具體參見《七一0所任務績效考評指標》）。周邊績效：考評工作（業(yè)務）相關部門的團隊合作精神，促進工作流程在部門間的順利推進。治理績效：考評治理人員對下屬的治理和工作指導的績效。能力：指被考評人完成各項專業(yè)性活動所具備的專門能力和崗位所需要的專業(yè)能力。要緊包括以下幾類：人際交往能力阻礙力領導能力（對一般治理人員不考評該項能力）溝通能力推斷和決策能力打算和執(zhí)行能力知識能力態(tài)度：指被考評人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考評包括：積極性協(xié)作性責任心紀律性（四）個人素養(yǎng)：指被考核人工作中需要的內在的差不多素養(yǎng)，包括：事業(yè)心進取心職業(yè)道德（五）單項績效維度：為確保部門承擔的重點工作任務的順利推進，設立單項績效維度。該考評維度由主持該項工作的部門提出申請，考核治理委員會審批，人力資源部協(xié)同該部門設計相關考評指標，并在下一考評期初下達到各涉及部門，進入參與該項工作部門負責人的任務績效指標中，并給予適當的權重。對該項指標的考核經治理考評委員會授權由任務承擔的部門負責人進行考評。當該項工作完成時，由考核治理委員會撤銷該項績效維度。工作績效目標的設立考評周期期初依照崗位職責規(guī)定的工作任務和本周期內的所工作重點和部門工作重點，由上下級之間共同協(xié)商，制定當期工作打算和考評指標，形成考評表，報上一級主管領導審批后實施。工作打算和考評指標的更改需經被考評者及其直接上級商定，并報上一級主管領導批準后，更改方可生效。工作績效目標設立的要求重要性：目標項不宜過多，選擇考評周期內的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作為考核指標，以3－5條為好。例常性的工作不必納入考核指標。挑戰(zhàn)性：指標標準的制定應力求接近實際，以使目標能夠達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；民主性：所有考評目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定?？荚u指標的權重：權重表示單個考評指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考評、年度考評的相關內容。（一）“一票否決”指標：對特不關鍵，阻礙所層面全局性的指標可由直接上級設立為一票否決指標，如保密工作，如該項工作沒有按標準完成，考評周期內的考評分為0分。（二）“單項否決”指標：對特不重要，阻礙部門整體工作的指標可由直接上級設立為單項否決指標，如該項工作沒有按標準完成，考評周期內的該項指標對應的分值為0分。考評記錄考評周期的期初，被考評人的考評維度、指標和權重由被考評者上級向其講明并討論相互認可。同時，考評主體對被考評人的考評維度和指標充分了解，建立日?？荚u臺帳，將考評內容進行記錄，作為考評打分的依據，同時作為考評結果反饋和考評申訴處理的依據?？荚u評分考評表中的所有考評指標均按照A、B、C、D四個等級評分，評分時以5分為單位進行打分，具體定義和對應關系如表1：表1評分等級定義表等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100857050部門等級評定部門考評不單獨設立指標進行。每個部門的部門負責人任務績效和周邊績效的得分作為本部門的考評得分。其中任務績效的權重為50%，周邊績效的權重為50%，任務績效和周邊績效的加權平均得分作為本部門的考評得分。依照部門的考評得分排序后，由考評治理委員會確定優(yōu)、良、中、一般和差的比例。部門評優(yōu)的比例不超過30%。綜合評定個人等級通過加權計算個人考評統(tǒng)計表中的考評指標得分與考評維度得分，得到被考評人的個人綜合得分。依照個人綜合得分情況與比例規(guī)定得出綜合評分個人等級。比例限制：在季度考核與年度考核時，關于不同類型人員的綜合等級評定有等級比例限制。具體限制比例見下表：表2季度考評綜合評定和年度績效評定等級比例限制表人員類不等級比例限制評定人優(yōu)良中一般差部門負責人<20%>20%考評治理委員會其他人員<20%>20%部門負責人對部門內人員少于5人的情況，由部門負責人依照下屬的實際得分進行評判等級表3個人等級比例限制表人員類不等級比例限制評定人優(yōu)良中一般差其他人員91-10081-9071-8061-70<60部門負責人綜合評定個人等級、部門評定等級與得分系數的對應關系：表4綜合評定個人等級與得分系數對應表綜合評定個人等級優(yōu)良中一般差個人得分系數1.51.210.80.5表5部門評定等級與得分系數對應表部門評定等級優(yōu)良中一般差部門得分系數1.51.210.80.5考評程序各考評主體對各部門負責人進行考評評分，人力資源部統(tǒng)計匯總后形成考評報告，經考評治理委員會審核后進行排序評級人力資源部將部門考評結果反饋到相關部門負責人部門負責人對下屬進行評分并依照得分確定下屬的綜合評定等級，上報人力資源部，人力資源部將所有綜合評定結果上報考評治理委員會審核。審批后的考評結果反饋到各部門，由各部門負責人將最終考評結果反饋給相關被考評人并對工作成績確信或提出業(yè)績改進方向。人力資源部將考評結果整理歸檔，依照個人得分系數與部門得分系數計算職員的季度浮動崗位工資、年度浮動崗位工資。第三章季度考評季度考評的范圍為部門（室）負責人和其他行政治理人員。季度考評先進行部門（室）負責人考評，再進行個人考評。季度考評的結果作為年度考評的基礎數據。同時，作為下一個季度發(fā)放季度浮動崗位工資的依據?？荚u維度以工作績效為主，部門負責人不考評能力和態(tài)度維度；一般職員考評績效與態(tài)度。期初啟動季度考核季度考評流程見下圖：期初啟動季度考核人力資源部匯總統(tǒng)計，考評委員會依照評分對部門和部門負責人評定等級，人力資源部將結果反饋到部門人力資源部匯總統(tǒng)計，考評委員會依照評分對部門和部門負責人評定等級，人力資源部將結果反饋到部門是職員是否同意受考核申訴流程季度考核結束否是職員是否同意受考核申訴流程季度考核結束否圖3-1季度考核流程圖圖3-1季度考核流程圖第四章年度考評個人年度考評個人年度綜合考評：要緊是對職員本年度的工作績效、工作能力、工作態(tài)度和個人素養(yǎng)進行全面綜合考評。工作績效和態(tài)度考評不再單獨進行，以四個季度的考評為基礎得出年度績效考評綜合得分。年度績效考評作為計算年度獎金的依據；年度綜合考評要對職員的長期進展和能力長期表現進行評價，作為晉升、崗位調動以及培訓的依據。高層治理人員考評僅對工作績效進行考評。對當年在七一0所全年工作時刻不足六個月或有其它專門緣故的職員，經考評治理委員會批準能夠不參加年度考評，考評結果視為中。個人年度考評步驟個人年度考評過程分為以下幾個步驟：個人年度考評增加了能力考評指標與個人素養(yǎng)考評指標。年度考評的具體得分為：職員個人年度績效考評綜合得分=（∑每季度考評綜合得分）/4職員個人年度綜合考評得分=（∑每季度考評綜合得分）/4×%）+年度能力考評得分×%+年度個人素養(yǎng)考評得分×%高層治理人員個人年度績效考評得分=年度考評得分參加年度考評的其他職員，由其直接部門負責人在每年度元月16－20日對有關指標評分。參加年度考評的部門（室）負責人，由所領導在每年度元月16－20日對有關能力指標評分，其主管所領導占70%的權重，其他所領導評分占30%的權重。由工會組織各部門代表對有關個人素養(yǎng)指標評分。參加年度考評的高層治理人員，由所長在每年度元月16－20日對有關指標評分。年度考評評定于下一年度元月21－25日完成，并匯總到人力資源部。人力資源部在30日前把考評結果上報考評治理委員會批準。個人年度考評結果的用途個人年度考評結果要緊作為職務晉升、工資等級升降、年度浮動崗位工資發(fā)放、評選先進等工作的依據。關于薪酬的具體阻礙參見《七一0所薪酬設計方案》。依據考評結果的不同，有以下幾種用途：職務晉升。年度綜合考評為優(yōu)的職員，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考評不合格的職員考慮調崗處理。工資升降。由所考評治理委員會依照當年所經營業(yè)績確定各層次、各群體的不同的晉升比例，依照綜合考評結果排序確定工資晉升的職員，工資晉升的結果只通知到本人，不予公布。年度浮動崗位工資發(fā)放。在年度浮動崗位工資發(fā)放時以職員的個人年度績效考評綜合得分為基礎。部門考評（一）部門考評方式：部門考評不單獨設立指標進行。每個部門的部門負責人全年的任務績效和周邊績效的平均得分作為本部門的年度考評得分。依照部門的考評得分排序，由考評治理委員會按照比例限制確定各個部門的綜合評定等級及部門年度考評系數。（二）部門考評結果的用途：部門考評結果直接決定部門年度考評系數。具體參見《七一0所薪酬設計方案》。第五章申訴及其處理提交申訴被考評人如對考評結果不清晰或者持有異議，能夠采取書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理機構處理考評治理委員會是職員考評申訴的最終機構。人力資源部是考評治理委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責調查協(xié)調，提出建議。申訴受理人力資源部接到職員申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。關于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對職員申訴內容進行調查，然后與職員所在部門負責人進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，人力資源部上報考評治理委員會處理。申訴處理答復：人力資源部應在接到申訴申請書的十五個工作日內明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報考評治理委員會處理，并將進展情況告知申訴人?？荚u治理委員會在接到申訴處理記錄后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。詳細流程見附件《申訴流程圖》。

附件：考評申訴流程圖、表格職員對考核結果由異議職員對考核結果由異議提交申述書提交申述書人力資源部調查情況人力資源部調查情況是否受理是否受理解釋緣故解釋緣故否否是是能否進行協(xié)調能否進行協(xié)調否否是是上報考核治理委員會處理上報考核治理委員會處理協(xié)調解決協(xié)調解決圖5-1申訴流程圖圖5-1申訴流程圖

表5-2職員申訴表申訴人姓名所在部門崗位申訴事項申訴事由接待人申訴日期表5-3職員申訴處理記錄表 申訴人姓名部門職位申訴事項申訴緣故摘要面談時刻接待人處理記錄問題簡要描述：調查情況:建議解決方案：協(xié)調結果：經辦人:備注：第六章附則考評過程文件（考評評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考評結果只反饋到個人，不予公布。本方法由人力資源部制定、修改并負責解釋。本方法實施后，原有考評規(guī)章制度自行終止，與本方法有抵觸的規(guī)定一律以本方法為準。本方法自頒布之日起實施。第二篇實施細則第七章考評評分表設計及填表講明一、高層治理人員高層治理人員考評為年度考評。1、考評維度包括任務績效和治理績效。不考評能力維度、態(tài)度維度和個人素養(yǎng)維度。2、考評時刻為每年元月的16日到30日。3、考評主體：直接上級——所長，對任務績效進行考評。直接下級――所分管部門負責人對治理績效進行考評。4、考評組織人力資源部負責季度考評的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計等工作。考評表格表7-1-1高層治理人員任務績效考評-直接上級評分表（年度）考評期間：年月至年月姓名崗位任務績效80%序號指標權重完成情況ABCD1分管部門情況%2分管業(yè)務拓展情況%3%4%5%6%7%8%“一票否決”指標完成情況：“單項否決”指標完成情況：考評人簽字：年月日表7-1-2高層治理人員治理績效考核-直接下級評分表（年度）考核期間：年月至年月姓名崗位治理績效20%序號指標權重完成情況ABCD1溝通效果5%2工作分配5%3下屬進展5%4治理力度5%加權合計考核人簽字：年月日年度考評統(tǒng)計表表7-1-3高層治理人員年度考評統(tǒng)計表考核期間：年月至年月考評項上級評分下級評分本項得分任務績效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）8（%）9（%）10（%）加權合計A1=F1=A1治理績效20%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算術平均合計A2=F2=A2節(jié)點總分=F1+F2備注：

二．部門（室）負責人部門（室）負責人考評分為季度考評和年度考評，兩次考評的考評維度有所不同。（一）季度考評考評維度：包括任務績效、治理績效和周邊績效。態(tài)度維度不予考評。不考評能力維度，能力是一項長期指標，作為年度考評指標。考評時刻：每季度考評在下一季度第一個月的1－15日完成?？荚u主體：直接上級——分管所長/副所長，對任務績效進行考評。室主任由分管軍品、民品、治理、質量等方面的副所長在相應職能部門的協(xié)助下進行考評。同級——其他與本部門有工作關系的負責人，包括職能部門和業(yè)務部門的負責人，共同參與相互間的周邊績效考評。直接下級——對治理績效進行評判?？荚u組織人力資源部負責季度考評的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計等工作。

考評表格表7-2-1-1部門負責人任務績效考評-直接上級評分表（季度）考評期間：年月至年月姓名部門崗位任務績效80%序號指標權重完成情況ABCD1%2%3%4%5%“一票否決”指標：完成情況：“單項否決”指標完成情況：考評人簽字：年月日表7-2-1-2室主任任務績效考評-直接上級評分表（季度）考評期間：年月至年月姓名部門崗位任務績效80%序號指標考評主體權重完成情況ABCD1軍品項目進度（%）軍品副所長40%2軍品論文（%）（%）1民品項目進度（%）民品副所長15%2民品回款（%）（%）1項目質量質量副所長30%21基礎治理（%）治理副所長15%2隊伍建設（%）轉向任務（%）“一票否決”指標：完成情況：“單項否決”指標完成情況：考評人簽字：年月日

表7-2-2部門（室）負責人治理績效考評-直接下級評分表（季度）考核期間：年月至年月姓名崗位治理績效20%序號指標權重完成情況ABCD1溝通效果5%2工作分配5%3下屬進展5%4治理力度5%加權合計考核人簽字：年月日考評表格表7-2-3部門（室）負責人周邊績效-同級考評評分表（季度）考評期間：年月至年月考評人姓名考評人部門崗位周邊績效20%序號指標部門一：%部門二：%部門三：%部門四：%部門五：%ABCDABCDABCDABCDABCD1主動性4%2響應時刻4%3解決問題時刻4%4信息反饋及時4%5服務質量4%考評人簽字：年月日備注：1．周邊績效考評主體為與被考評人業(yè)務關系較為緊密的部門負責人；2．依照業(yè)務關系緊密程度確定不同的比重，具體指標權重由各部門協(xié)商確定，并報上級批準；3．部門一、部門二等要標示出各中層崗位名稱。

季度考評統(tǒng)計表表7-2-4部門（室）負責人考評統(tǒng)計表（季度）考評項上級評分下級評分同級評分本項得分任務績效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加權合計A1=F1=A1治理績效10%考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：考核人：算術平均A2=F2=A2周邊績效20%加權合計A3=F3=A3季度總分=F1+F2+F3備注：（二）年度考評考評維度：季度考評的任務績效、治理績效和周邊績效數據作為年度考評的基礎數據，以一定的權重進入年度考評中。不考評態(tài)度維度。對作為長期指標的能力和個人素養(yǎng)進行考評?？荚u時刻：元月16－20日完成個人能力考評與個人素養(yǎng)考評。元月21－25日完成季度、個人能力與個人素養(yǎng)考評數據的收集整理工作。元月30日之前完成年度考評的統(tǒng)計分析工作?？荚u主體：直接上級――所領導對個人能力進行考評。其中分管所長/副所長占70%的權重，其他所領導占30%的權重。同級――由工會組織各部門代表進行個人素養(yǎng)考評。室主任考核：由于室主任實行模擬年薪，因此室主任的考核除參與其他部門負責人的正常考核外，另外成本總結余單項考核指標，作為年度綜合考評系數的調整系數?？偨Y余調整系數的確定按下表計算：室主任總結余調整系數表：A0-0.50.5-1.11.1-1.21.2-1.31.3以上B0(A-0.5)*21.2+(A-1.1)*41.4+(A-1.2)*61.6+(A-1.3)*8A：為總結余完成率B：總結余調整系數年度考評系數=年度綜合考評系數*總收入調整系數*總結余調整系數考評組織人力資源部負責將季度的任務績效、治理績效和周邊績效得分進行匯總。人力資源部負責年度的個人能力、個人素養(yǎng)考評的組織、過程監(jiān)督和匯總統(tǒng)計等工作。人力資源部負責年度考評的匯總統(tǒng)計工作。

表7-2-5部門（室）負責人個人能力考評-上級評分表(年度)考評期間：年月至年月姓名部門崗位個人能力10%序號要素權重ABCD1人際交往能力%2阻礙力%3領導能力%4溝通能力%5推斷和決策能力%6打算和執(zhí)行能力%7知識能力%加權平均考評人簽字：年月日表7-2-6部門（室）負責人個人能力考評統(tǒng)計表(年度)考評期間：年月至年月姓名部門崗位評分領導分數（B）權重（C）加權分數（直接上級）B1=C1=70%A1=B1*CB2=C2=5%A2=B2*CB3=C3=5%A3=B3*CB4=C4=5%A4=B4*CB5=C5=5%A5=B5*CB6=C6=5%A6=B6*CB7=C7=5%A7=B7*C個人能力總分FF=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7=備注表7-2-7部門（室）負責人個人素養(yǎng)考評-群眾評分表(年度)考評期間：年月至年月考評人姓名考評人部門崗位個人素質10%序號指標部門一：%部門二：%部門三：%部門四：%部門五：%ABCDABCDABCDABCDABCD1工作事業(yè)心4%2進取心3%3職業(yè)道德3%考評人簽字：年月日

年度考評統(tǒng)計表表7-2-8部門（室）負責人考評統(tǒng)計表（年度）考評項上級評分下級評分同級評分本項得分季度得分70%第一季度(17.5%)第二季度(17.5%)第三季度(17.5%)第四季度(17.5%)加權合計F1=個人素養(yǎng)10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加權合計A2=F2=A2個人能力20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）7（%）加權合計A3＝F3=A3年度總分=F1+F2+F3備注：三、部門一般人員（含中層副職）(一)季度考評考評維度：考評任務績效?？荚u態(tài)度維度，態(tài)度維度在中層正職以下（不含中層正職）都進行考評。不考評能力維度。能力指標是一項長期指標，在年度考評中一次使用。考評時刻：每季度考評在下一季度第一個月的1－15日完成?？荚u主體：直接上級――部門（室）負責人，對任務績效、態(tài)度進行考評。

考評表格表7－3-1部門一般人員任務績效、態(tài)度考評－直接上級評分表（季度）考評期間：年月至年月被考評人姓名部門崗位任務績效80%序號指標權重完成情況ABCD1%2%3%4%5%“一票否決”指標：完成情況：“單項否決”指標：完成情況：態(tài)度20%1積極性5%2協(xié)作性5%3責任心5%4紀律性5%考評人簽字：年月日

季度考評統(tǒng)計表表7－3-2部門一般人員考評統(tǒng)計表（季度）考評項上級評分下級評分同級評分本項得分任務績效80%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加權合計A1=F1=A1態(tài)度20%積極性（5%）協(xié)作性（5%）責任心（5%）紀律性（5%）加權合計A2=F2=A2季度總分=F1+F2備注：

（二）年度考評考評維度：季度考評的任務績效和態(tài)度數據作為年度考評的基礎數據，以一定的權重進入年度考評中。能力和個人素養(yǎng)是一項長期指標以年度為周期考評?？荚u時刻：元月16－20日完成綜合素養(yǎng)能力考評。元月21－25日完成季度、綜合素養(yǎng)能力考評數據的收集整理工作。元月30日之前完成年度考評的統(tǒng)計分析工作?？荚u主體：直接上級―部門（室）負責人，對能力和個人素養(yǎng)進行考評?？荚u表格表7－3-3部門一般治理人員能力和個人素養(yǎng)考評-直接上級評分表(年度)考評期間：年月至年月姓名部門崗位個人能力20%序號要素權重ABCD1人際交往能力%2阻礙力%3溝通能力%4推斷和決策能力%5打算和執(zhí)行能力%6知識能力%個人素養(yǎng)10%1工作事業(yè)心4%2進取心3%3職業(yè)道德3%考評人簽字：年月日

年度考評統(tǒng)計表表7－3-4部門一般人員考評統(tǒng)計表（年度）考評項上級評分下級評分同級評分本項得分季度得分70%第一季度(17.5%)第二季度(17.5%)第三季度(17.5%)第四季度(17.5%)加權合計F1=個人素養(yǎng)10%1（2%）2（2%）3（2%）加權合計A2=F2=A2個人能力20%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）6（%）加權合計B3＝F3=B3季度總分=F1+F2+F3備注第八章考評評分表填表講明《績效考評直接上級評分表》中任務績效的指標和權重，在考評期初，由被考評者和直接上級在協(xié)商的基礎上確認。在考評期間出現的重要任務的變化，必須重新協(xié)商并填寫指標和權重。完成情況由被考評人在季度末自己填寫?？荚u人在對被考評人評分時必須參照對應崗位的任務績效、周邊績效、治理績效、態(tài)度、能力等的定義或評定表描述進行評分?？荚u評分一般分為A、B、C、D四級，每一級含義如下：評分結果與分數對比表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100857050考評評分表匯總到人力資源部后，人力資源部依照各個指標的權重和評分情況統(tǒng)計計算出所有人的綜合得分。

第九章部門考評以部門負責人全年的任務績效和周邊績效考評得分作為該部門考評得分。表9-1部門年度考評統(tǒng)計表部門部門負責人考評得分部門得分(任務績效與周邊績效的加權平均值)任務績效（％）周邊績效（％）第一季度得分第二季度得分第三季度得分第四季度得分年度周邊績效考評得分所辦科技處規(guī)劃組價格辦生產處開發(fā)經營處人力資源部財務處質量技安處條保處宣傳處紀監(jiān)審處工會辦離退處101室102室103室104室105室107室109室CAD站100工廠第三篇附件附件一：一般人員態(tài)度考評指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標積極性ABCD長期堅持學習業(yè)務知識；關于額外任務能主動請求同時能高質量完成；工作中善于發(fā)覺問題，并經常提出新思路和建議。主動學習業(yè)務知識；主動承擔一般的額外任務；工作中有時能夠提出新的思路和建議間或主動學習業(yè)務知識；有時主動完成一般額外任務；能提出個不的新思路和建議差不多上不主動學習業(yè)務知識；專門少主動請求承擔額外任務；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關系，協(xié)助完成工作依照同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應同事的請求或者協(xié)作任務的完成質量較差責任心ABCD工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性ABCD能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有特不強的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性差不多能夠遵守工作規(guī)定和標準，差不多能夠遵守紀律，但有時出現自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差

附件二：職員能力考評指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關系建立ABCD容易與他人建立可信賴的積極進展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有阻礙不能與他人專門好合作，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產生大的負面阻礙解決矛盾手法生硬，阻礙工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對他人較關懷，容易感知不人的方法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當的言行能關懷他人，體諒他人，領會他人的請求，有時關心想方法解決有時能關懷他人，體會他人的苦衷不太關懷他人，對他人的需求毫無感受阻礙力團隊進展ABCD易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠依照七一0所要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調不善，阻礙工作無法與人協(xié)調講服力ABCD能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的講服他人同意某一看法與意見能講服下級、同事、上級同意某一看法與意見講服不人比較困難無法講服不人，或咄咄逼人，或躲避退讓應變能力ABCD待人處世專門靈活，善于審時度勢，專門容易適應崗位、職位或治理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化專門快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠依照七一0所要求，認可七一0所變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對七一0所的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差阻礙能力ABCD能積極阻礙他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領大伙兒努力工作有時能阻礙他人對他人幾乎無阻礙力領導能力評估ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按七一0所要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以關心他人成長和進展能夠依照實際情況，通過培訓和反饋關心他人成長和進展不能專門好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權ABCD善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作與權力，缺乏指導職員的方法，內部時有不服怨言激勵ABCD了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使職員積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高職員積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，職員積極性不高工作要緊靠命令與指示建立期望ABCD善于與職員溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與職員溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務無法給職員建立期望責任治理ABCD能夠充分與下屬溝通，督導職員的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通，注重過程治理，指導和協(xié)助職員完成任務雖能與職員溝通但缺乏對職員的指導和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復講明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋模糊其詞，意圖不明傾聽ABCD能夠專門好的傾聽不人的傾述，專門快明白傾述人的方法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通ABCD表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清晰要緊意圖文理不通，意圖不清，需作大修改推斷和決策能力戰(zhàn)略考慮ABCD能透過現象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠依照現狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會要緊忙于事務性工作，有時也會注意七一0所的前景和對策等問題對七一0所的今后不太關懷，也不注意工作上可能出現的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力ABCD工作中能不斷提出新方法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新方法、新措施與新的工作方法并有風險意識按步就班，專門少提出新方法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力ABCD能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)覺關鍵問題、找到解決方法問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決方法，并設法解決發(fā)覺問題，能夠想方法解決，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力ABCD對所做決策有良好的權衡和推斷評估大致能作出正確的推斷和評估對事物有大概的推斷和評估，缺乏方法和手段，結果不能十分可信對日常工作經常推斷失誤，耽擱工作進程決策能力ABCD善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有適當，大多數日常事務處理果斷得當能夠確定決策時機，但專門少提出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見打算和執(zhí)行能力準確性ABCD能夠按照打算嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照打算執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按打算執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無打算，隨意，常出差錯效率ABCD時刻和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，差不多保證質量工作效率較低，需要不人關心才能完成任務工作不分主次、效率低，經常完不成任務打算和組織ABCD具有極強的制定打算的能力，能自如的指揮調度下屬，通過有效的打算提高工作效率，以最佳的結果為目的能依照七一0所的要求，制定相應程序和打算，在權限范圍內配置資源，明確目標和方針，以及確保供應的保障制定打算和組織實施有難度，需要不人關心方能進行做事無打算，缺乏組織能力知識能力基礎知識ABCD知識面廣博，自然科學和社會科學知識都專門豐富，對某些問題有較深的研究知識面較廣，對自然科學和社會科學知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識ABCD系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，阻礙工作的正常開展實務知識ABCD全面掌握實務知識，精通實務內容，除出色完成本職工作外，還能指導同事的工作掌握實務知識，能出色完成本職工作，一定程度指導同事的工作差不多掌握實務知識，能獨立處理較為復雜的實務工作實務知識沒有完全掌握，需要同事的關心才能完成工作技能技巧ABCD本職工作操作和處理關系嫻熟，具有各種本職工作所需要的資格證書具有本職工作所需要的資格證書，工作過程中熟練處理各類關系熟悉本職工作流程，能完成工作任務，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，差不多技能不完全具備，不能獨立完成工作任務附件三：周邊績效考評指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標主動性ABCD經常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應時刻ABCD其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數及時響應其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應解決問題時刻ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠低于預期時刻盡快協(xié)助，解決問題在預期時刻內盡快協(xié)助，解決問題超出預期時刻關于需協(xié)助解決的問題全然不處理信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，間或能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務質量ABCD其他部門對協(xié)助工作結果特不中意其他部門對協(xié)助工作結果比較中意其他部門對協(xié)助工作結果不太中意其他部門對協(xié)助工作結果專門不中意

附件四：治理績效考評指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關系和諧；下屬碰到各種問題情愿主動和上級溝通與下屬保持良好的關系，經常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，然而存在溝通不完全現象難以和下屬溝通，下屬不情愿和上級溝通，上級難以了解下屬的方法工作分配ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導依照下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導給下屬分派工作差不多能讓下屬中意，沒有明顯的忙閑不均現象；有時會指導下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導致嚴峻下屬不中意；差不多不能指導下屬工作下屬進展ABCD關心全部下屬明確自己的進展道路，同時得到下屬認同；隨時指出下屬的改進點關懷大部分下屬的個人進展，并能提出改進的要求或建議對下屬的自身進展會提出一些意見，也能間或提出改進要求不能讓下屬明白自己的進展方向，同時差不多不能指出下屬的改進點治理力度ABCD下屬行為成為其他部門職員效仿的榜樣能夠嚴格規(guī)范下屬行為差不多能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為

附件五個人素養(yǎng)考評指標評定表超出目標達到目標接近目標遠低于目標工作事業(yè)心ABCD不管身處逆境、順境都能保持明確的奮斗目標和旺盛的工作熱情，積極進取，刻苦鉆研工作、學習熱情高，干勁足，肯鉆研，有進取心，能堅持在工作和學習上下苦功有成就的欲望但不持久得過且過，平凡消極競爭心ABCD有明確的競爭目標和敢于拼搏的精神，努力趕超本行業(yè)的先進水平能瞄準本行業(yè)、本系統(tǒng)的目標進行趕超，有一定的拼搏精神偶有競爭動機，但缺乏內驅力和堅韌性工作中沒有競爭目標和競爭動機，甘于落后職業(yè)道德ABCD善于發(fā)揚民主，正確對待榮譽地位，團結不同觀點的人一道工作，嚴于律己，寬以待人謙虛慎重，不妒賢嫉能，對工作成果評價實事求是，能夠忍受委屈，能容納不同觀點的人，善于與他人合作在工作評價中，過分突出自己，言過事實上，不善于同不人合作，對人對己要求都嚴，不能容忍不人過錯工作中缺乏認真嚴謹的態(tài)度，氣量狹隘，不能與不人合作，愛揭他人短處

部門周邊績效考評關系表被考評人考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任保衛(wèi)處處長離退處處長101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長磁學研究中心所辦主任√√√√√√√√√√√√√√科技處處長√√√√√√√√√√√規(guī)劃組組長√√√√√價格辦主任√√√√√生產處處長√√√√√√√√√√√√√開發(fā)經營處處長√√√√√√人力資源部主任√√√√√√√√財務處處長√√√√√質量技安處處長√√√√√條保處處長√√√√√√宣傳處處長√√√紀監(jiān)審處處長√√√工會辦主任√√√保衛(wèi)處處長離退處處長√√√101室主任√√√√√√102室主任√√√√√√103室主任√√√√√√104室主任√√√√√√105室主任107室主任√√√√√√√109室主任√√√√√√√CAD站主任100工廠廠長√√√√磁學中心注：表中“√”代表考評部門與被考評部門之間的考評關系科技處周邊考評比重表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長科技處√√√√√√√√√√√√√√指標權重所辦公室周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任離退處101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長所辦√√√√√指標權重規(guī)劃組周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長規(guī)劃組√√√指標權重價格辦周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長價格辦√√√√√√√√√√√指標權重生產處周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長生產處√√√√√√√√√√√√√指標權重開發(fā)經營處周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長開發(fā)經營處√√√√√√√√指標權重人力資源部周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任離退處101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長人力資源部√√√√√指標權重財務處周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任離退處101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長財務處√√√√√√√√√√√√√√√指標權重質量技安處周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處處長人力資源部主任財務處處長質量技安處處長條保處處長宣傳處處長紀監(jiān)審處處長工會辦主任101室主任102室主任103室主任104室主任105室主任107室主任109室主任CAD站主任100工廠廠長質量技安處√√√√√√√√√√√指標權重條保處周邊績效考評表考評人被考評人所辦主任科技處處長規(guī)劃組組長價格辦主任生產處處長開發(fā)經營處