企業(yè)集團財務管理-判斷題

企業(yè)集團財務管理-判斷題企業(yè)集團財務管理-判斷題企業(yè)集團財務管理-判斷題資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)集團財務管理-判斷題版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：判斷題數(shù)字1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（×）A按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式√按《公司法》《公司章程》等的規(guī)定，董事會需要對任何授權之外的重大財務決策事項，提出方案并報股東大會進行最終審批決策。對B標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中×標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?(√)并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平×并購的第一步就是搜尋合適的并購對象（×并購目標是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引?(√)并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域（√并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響（√并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。(√)并購活動中，對目標公司進行價值評估的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。對不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異（√不同的價值評估方法，甚至同一價值評估方法由不同人使用時，對目標公司的估值存在差異。對C財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析,它不應被當作一種"數(shù)字游戲"。(x)財務報表具有很強的記錄功能，也就完全具有預測價值。錯財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響集團整體的財務風險。對財務管理集中化意味著企業(yè)集團擦無制度，管理體系的統(tǒng)一。對財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題√財務上的控制權層級劃分，在于明晰不同層級的控制權所代表的控制力，影響力。對財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化,而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)?(√)財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。(x)財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長（×財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化?！特攧諔?zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化×財務中心隸屬于母公司財務部,本身不具有法人地位?(√)財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能×財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎。（√）財務狀況是對企業(yè)某一時點的資產(chǎn)運營，資產(chǎn)負債結構等的統(tǒng)稱。對采用H型組織結構，在集團規(guī)模不斷擴大的情況下，集團協(xié)調(diào)與管理成本相對較高。錯采用資本預算分配方法中的直接分配資本額度法時，集團總部扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目投資。錯測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法（×測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法，一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在兼并的情況下宜采用倒擠法。對產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素（√長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。（×）償債能力可分為短期償債能力和長期償債能力兩類。對持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性（√籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×）從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上—下”級間的財務管理互動關系（×從財務管理角度來看，融資活動從來都不是一種獨立投資活動之外的財務活動。對從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富×從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×）從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價（√從計算技術上講，折現(xiàn)率的選擇就是對企業(yè)風險大小的評價。對從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團（×從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。(×)從穩(wěn)健策略考慮,初創(chuàng)階段股權資本的籌措應當強調(diào)一體化管理原則?(√)從業(yè)績評價對象看，經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)總體業(yè)績的評價，而管理業(yè)績是對企業(yè)管理者努力程度的評價。對D大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務組織由總部財務組織——子公司財務組織——孫公司財務組織等層級構成。對當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)?！陶{(diào)整期財務戰(zhàn)略是防御型的,在財務上既要考慮擴張與發(fā)展,又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模?(√)短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關√對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾√對企業(yè)集團來說,獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持,提高融資能力。(√)對企業(yè)集團而言，項目財務可行性評價方法與獨立企業(yè)的項目評價方法是一樣的。對對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（×）對投資項目進行可行性研究時，將不再考慮項目建設的必要性。錯對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得×對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團,其預算目標必須以市場預測為前提?(√)對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關（×對于金融控股型集團，母公司選擇投資的根本是潛在成員企業(yè)現(xiàn)在與未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況。錯對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要×F反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略×非財務業(yè)績評價指標體系的顧客角度評價不僅事關當期財務業(yè)績，而且與企業(yè)未來成長性及盈利能力息息相關。對分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。()錯分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（√）分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部（√負債"是公司將在履行的責任與權利。(x)G杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式√各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權?(√)根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為%（×）根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為%()錯公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段√公司分立的投資行為屬于穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略行為。錯公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排√貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際貢獻。(√)股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題√

股利政策屬于集團重大財務決策,因此,股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部(√)股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權√固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資（×關注技術進步,鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代,是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素?(√)管理層收購中多采用杠桿收購方式（√管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者（√H核心競爭力理論認為，專注于多元市場或產(chǎn)業(yè)領域，加大對其深度開發(fā)，有利于謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，并取得壟斷利潤。錯混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督（×J基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權√集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權（×集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素（×集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型（√、集團母公司應當通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集團整體運作，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務多元，控股多層次，管理關系復雜，規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。錯集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。（√）集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計（×集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。(√)集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。(x)集團投資戰(zhàn)略有兩層含義，一是從導向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。企業(yè)集團增長速度是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。對集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。(×)集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。(×)集團預算管理的起點是預算編制。對集團整體財務管理分析要以分部報表為依據(jù)。()錯集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面（√集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性（×集團總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點，資產(chǎn)特點，經(jīng)營風險等制定子公司資產(chǎn)負債率的控制線。對集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（√）集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時,需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化?(√)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。對計提折舊是企業(yè)內(nèi)部融資的主要方式。錯交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制（×交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√）較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大√節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因（×解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在×經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（√）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。(x)經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、綜合反映（√經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成?。ā两?jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大,股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高?(√)進行業(yè)績評價有多種評價工具，360度評價是一種主流的業(yè)績評價工具。錯金融控股型企業(yè)集團大多體現(xiàn)分權管理，財務業(yè)績導向等特征。對盡管存在做大做強的路徑差異，但大多數(shù)產(chǎn)業(yè)集團總部均視利潤為預算核心指標，并規(guī)劃其年度利潤目標值。對就本質(zhì)而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上×就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少×就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的×就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√）K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力（√L利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本?！晾麧櫫舸尜Y本成本情況有顯性的支付成本,但無有機會成本(x)利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反（×利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價,具有一定的主觀性(x)。M賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式√面對激烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應該越高越好。（×）母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式×母公司董事會作為集團最高權力決策機構，負債審批股利政策。錯母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關系?(√)母公司可以通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集團整體運作，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務多元，控股多層次，管理關系復雜，規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。錯母公司依據(jù)合同為控股子公司代理某些事物，屬于關聯(lián)交易類型中的研發(fā)項目轉(zhuǎn)移。錯母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關系×N內(nèi)部資本市場的核心功能是對內(nèi)部資源進行配置。對內(nèi)部資本市場規(guī)模的擴大和效率的提高，不僅不會降低集團對外部資本市場的融資需求，反而比單一企業(yè)更容易從外部資本市場獲得更大量的資本。對內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。(x)內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易√P判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結構上的協(xié)調(diào)對稱程度。（√）Q企業(yè)集團U型結構也稱“一元結構”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（√）企業(yè)集團H型組織結構一般采用母公司——子公司這樣的一種組織體制。對企業(yè)集團N型組織結構也成網(wǎng)絡型組織結構，是繼U型，H型M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。對企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可（√企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者可以任選一個。錯企業(yè)集團財務管理要在集團治理框架下，從股東，董事會及經(jīng)營者三方面明確其各自的財務管理職責，從而為集團財務管理活動的正常開展提供基礎性的活動規(guī)則。對企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。()對企業(yè)集團財務管理責任體系是企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。錯企業(yè)集團財務組織體系是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。對企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守（√企業(yè)集團成立的財務公司,其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務,也可以向社會提供金融服務(x)企業(yè)集團的財務目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?(√)企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）企業(yè)集團的混合組織形式是U型H型N型三種基本形式的混合狀態(tài)。錯企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的√企業(yè)集團的整體財務管理分析應以母公司報表為基礎。錯企業(yè)集團整體財務管理分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎。對企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（√）。企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的?持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢?(√)企業(yè)集團股票市場融資屬于外源融資。對企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。對企業(yè)集團目標負債率是根據(jù)某一時點合并資產(chǎn)負債表中實際負債額所確認的資產(chǎn)負債率、錯企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置√企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下,明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。(√)企業(yè)集團融資政策的制定語執(zhí)行，以集團財務風險控制為前提。對企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持√企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的"中間管理層"，本身并不具備法人資格（√企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（×）企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權×企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以,"企業(yè)集團"本身也具有法人資格。(X)企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權（√企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強，形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。錯企業(yè)集團投資方式中的并購投資方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。對企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總(x)。企業(yè)集團業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，即用于戰(zhàn)略實施結果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正，調(diào)整提供前提。對企業(yè)集團業(yè)績評價中的業(yè)績。從業(yè)績計量范圍角度可分為當期業(yè)績與任期業(yè)績。錯企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務業(yè)績指標和非財務業(yè)績指標兩部分構成。對企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一√企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算(×企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質(zhì)量(×企業(yè)集團在任何時候都不應輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目?(√)企業(yè)集團在確定投資戰(zhàn)略是，必須處理好可持續(xù)增長，投資拉動與債務風險三者間的關系。對企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(x)企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)戰(zhàn)略。對企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本（√企業(yè)集團整體財務管理分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎。對企業(yè)集團總部財務戰(zhàn)略是指在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。對企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標(×企業(yè)集團總部有權對母公司直接控股的子公司下達預算目標。錯企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用√企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領域比較繁多、復雜（×企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（×）企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√)企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。對企業(yè)集團作為多級法人聯(lián)合體，有著單一企業(yè)財務管理分析的共性，也有其特殊性。企業(yè)集團財務管理分析至少包括企業(yè)集團整體分析和分布分析兩大類。對。企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展（×企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力×

企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。（×）強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎√確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。(√)確定投資項目評價折現(xiàn)率的基本原則是，若該項目子公司業(yè)務或企業(yè)集團整體業(yè)務沒有相關性或相關性很小，則根據(jù)項目自身風險來確定項目折現(xiàn)率。對確定投資項目評價折現(xiàn)率的基本原則是，若該項目與子公司業(yè)務或企業(yè)集團整體業(yè)務相關性很大，則根據(jù)項目自身風險來確定項目折現(xiàn)率。錯R人力資源管理功能是企業(yè)集團管理的核心。錯人們可以將"營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加"定義為營業(yè)毛利額,而將"營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用"的差額定義為息稅前利潤。(√)任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（√）任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心（√融通資金?提供金融服務是財務公司最本質(zhì)的功能?(√)融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。（√）融資方式大體分為"股權融資"和"內(nèi)源融資"兩類。(x)融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（×）融資是企業(yè)財務管理的本意，企業(yè)財務或財務管理的原始功能就是融資。對融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配√如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股,則總部有權直接下達預算目標。(√)如果集團下屬子公司屬于集團總部的控股子公司，則總部有權直接下達預算目標。錯如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調(diào)整的關鍵。（×）S審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。對實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（√）事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份（√事業(yè)部作為集團總部與子公司間的"中間管理層"，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權、管理權。(錯是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)×

稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少,而是為了取得更大的稅后利潤?(√)稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（√）雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的?！趟@得的息稅前營業(yè)利潤能否首先抵補利息支出,是負債融資能否發(fā)揮正的財務杠桿效應的前提條件?(√)所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部,如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。(√)T提高杠桿有利于降低當期的資本成本，但有可能增加企業(yè)未來的償債風險，并進而全面觸發(fā)下一輪的權益成本，負債成本的全面提高。對提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果（√通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯通常意義上，投資方向涉及兩方面問題，一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略角度來看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。（√）通過流動比率和速動比率可以評價公司財務活動的風險——收益平衡能力和財務穩(wěn)健程度。錯同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長期債務所占比重較大，企業(yè)實際的財務風險將會相對減少√投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣×投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額（√W外源融資是指企業(yè)集團依據(jù)集團內(nèi)部財務資源而進行的融資。錯為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出√我國《短期融資券管理辦法》規(guī)定，融資券發(fā)行由符合條件的金融機構承銷，企業(yè)自主選擇主承銷商，企業(yè)也可以自行銷售融資券。錯我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力×我國現(xiàn)有財務公司屬于企業(yè)集團的附屬機構,不具有獨立的法人資格和權利?(√)我國企業(yè)集團的產(chǎn)生，發(fā)展與我國市場化改革進程的不斷深化有關。對無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種×無論是新設還是并購，都是企業(yè)集團成長的基本模式，任何一個企業(yè)集團都部署按照某一既定模式發(fā)展起來的，他總是需要根據(jù)企業(yè)集團的具體情況，交替使用各種成長模式來發(fā)展壯大自己。對無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（√）X西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果（√西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的（√先有子公司、后有母公司"是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。(√)現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式是折現(xiàn)式價值評估模式中最科學的一種。對相對單一組織內(nèi)部各部門的職能管理，集團戰(zhàn)略管理的最大特點就是強調(diào)整合管理。對相比于單一企業(yè)的融資渠道與融資能力，企業(yè)集團具有明顯的融資優(yōu)勢，但與此同時，企業(yè)集團往往存在財務上的高杠桿化傾向。對新設投資在總體上屬于資本支出范圍，資本支出是指影響公司未來發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務產(chǎn)生重大影響的長期業(yè)務投資，它不包括短期投資和債權投資，也不包括股權投資。對、項目初步可行性評價是投資前一系列研究的最初階段。錯項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（×）新設投資在總體上屬于資本支出范圍，資本支出是指影響公司未來發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務產(chǎn)生重大影響的長期業(yè)務投資，它不包括短期投資和債權投資，也不包括股權投資。對信息錯誤是中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱?(√)選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，是企業(yè)集團成功與否的關鍵。對Y嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平×業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合(√一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導√一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利×一般而言,營業(yè)利潤占利潤總額比重越大,表明企業(yè)利潤來源的基礎越是穩(wěn)固,收益的質(zhì)量也就越高?(√)一般情況下，集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響（√一般來說，折現(xiàn)率反映了投資者對企業(yè)經(jīng)營收益的最低要求，是企業(yè)選擇投資項目的重要標準。在其他條件不變時，折現(xiàn)率越高，企業(yè)價值越大。錯一般認為，集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。對一般認為,企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制(√)。以成本為基礎的轉(zhuǎn)移價格的最大優(yōu)點是公平和公正。因此，以此為基礎來進行預算管理，能使得相關子公司間的利益得以協(xié)調(diào)。錯依據(jù)"會計意義的控制權"的定義標準,母公司對被投資企業(yè)擁有控制權,即稱兩者關系為母子公司(√)依照交易成本理論，"市場"與"企業(yè)"是相同并可相互替代或互補的機制。錯以規(guī)模，增長為導向的企業(yè)集團，在預算指標選取上不同于以利潤目標為導向的企業(yè)集團，前者力主做強，后者力主做大。錯以目前對企業(yè)集團的認識,"產(chǎn)權"應成為維系企業(yè)集團的紐帶(√)以目前對企業(yè)集團的認識，協(xié)同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（×）應收賬款周轉(zhuǎn)率反映了營運資本投入所帶來的收入增長效率，該指標越高意味著等量運營資本投入帶來的收入增長越少，反之則相反。錯盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（√）營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。(√)營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源（×影響企業(yè)集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團,彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補,在融資?投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間?(√)由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）由于營業(yè)收入是由企業(yè)的營業(yè)活動帶來的，因此，銷售凈利率綜合性的評價了企業(yè)實際營業(yè)收益能力及價值創(chuàng)造能力。對用標桿法確定集團下屬成員單位預算指標的目標值時，預算年度目標值應以上一年度預算目標實際完成值為基礎。錯與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯（√與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務。對與企業(yè)集團投資戰(zhàn)略類似，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略有兩層含義，一是集團融資與財務風險導向，二是集團融資操作策略。對預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日常活動所實施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制?審定?監(jiān)督?協(xié)調(diào)?控制與信息反饋?業(yè)績考核的組織機構?(√)預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（√）預算考核是對經(jīng)營者年度業(yè)績的考核與評價。錯預算應由財務人員編制，全面預算管理應被視為財務預算管理。錯預算只需要強調(diào)預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。對預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化（√Z在H型組織結構中，總部可以對子公司采用分權管理模式，也可以采用集權管理模式。對在M型組織結構中，集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權。錯在M型企業(yè)里面，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金并不直接流向具體的經(jīng)營業(yè)務單元，而是在總部通過內(nèi)部競爭重新配置，現(xiàn)金往往流向投資效率較高的業(yè)務單元。對在財務管理主體上,企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特征?(√)在集團治理框架中，董事會是最高權力機關（×在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債務承擔著(√)在間接融資方式下，資本融通通過金融中介機構來實現(xiàn)。作為資本需求方的企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進行直接金融交易。對在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是金融決策中心，其主要作用是根據(jù)投入資本的收益狀況不斷的對其所掌握的金融投資進行決策。對在金融控股型企業(yè)集團中，母公司是一個事實上的融資中心，通過融資活動滿足其對子公司的投資需要。對在會計意義的控制權的定義標準下，被共同控制的投資企業(yè)可以被認定為企業(yè)集團的成員單位，亦能夠被直接認定為集團母公司的下屬子公司。錯在企業(yè)集團財務管理分析所需的內(nèi)部信息和外部信息中，財務報表信息是進行財務管理分析的基礎。對在企業(yè)集團財務管理中，財務理念并不是一種具體的管理方法，而是一種觀念，他影響人們的管理行動。對在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提（×在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當×在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型（√在企業(yè)集團管控模式中，最分權，組織于管理成本最低的戰(zhàn)略控制型。錯在企業(yè)集團戰(zhàn)略選擇與評價中，專業(yè)化與多元化的選擇可以確定或判斷新行業(yè)的進入標準。錯在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢（√在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略（√在設立財務公司的情況下，集團資金集中管理的收支一體化模式的特點是成員單位在商業(yè)銀行的賬號，財務公司在商業(yè)銀行的賬號是各自獨立的。錯在設立財務公司的情況下，集團資金集中管理的收支兩條錢模式的優(yōu)點是集團總部通過財務公司實現(xiàn)對成員單位資金統(tǒng)一管理，成員單位資金歸集比例及歸集效率高，財務公司保持對成員單位資金收支的嚴密監(jiān)控。錯在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（×）在收購行為中，目標企業(yè)不再具有法人資格，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股權為限承擔風險。錯在收購情況下，由于目標公司獨立存在，同時并購公司會對目標公司進行一系列整合，因此通常采用并購重組后目標公司的加權資本成為作為折現(xiàn)率。對在所有預算參數(shù)中，歷史性數(shù)據(jù)是基礎，預測性數(shù)據(jù)的收集，整理，分析，判斷則提高預算編制準確性，合理性的關鍵。對在投資收益質(zhì)量標準的確定上,必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩個因素?(√)在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。(√)在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）在制定投資政策時,應確立投資領域,并將偏離集團核心能力有效支持的投資活動排除出去?(√)增資配股實質(zhì)上是一種資本籌措行為而不屬于股利分配范疇?(√)戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略",也就是說影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一系列行動方向的選擇或取舍，他報考產(chǎn)業(yè)方向選擇，目標規(guī)劃，經(jīng)營定位，管理舉措及行動方案等。對站在母公司的角度,支持其決策的信息必須具備真實有用性和重要性兩個最基本的特征?(√)站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標√折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。(x)折舊是企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源×折舊作為內(nèi)源資本提供者，在確定企業(yè)外部融資需要量時，應予以剔除。對整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權×整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。(√)主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）專業(yè)化投資戰(zhàn)略有利于在某一專業(yè)領域做精做細，有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。對資本結構"是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系,它大體反映了企業(yè)財務風險(√)資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資(×資產(chǎn)"是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn),具有不可分割性。(√)資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次,一是項目資產(chǎn)必要收益率;二是總資產(chǎn)必要收益率?(√)資產(chǎn)負債表是反映企業(yè)在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。錯資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權益），資產(chǎn)結構與資本結構等（×資產(chǎn)質(zhì)量風險越大，資產(chǎn)價值越低。對資源配置機制有兩種，一是市場配置機制，二是行政配置機制。在內(nèi)部資本市場中，只有行政配置機制發(fā)揮作用。錯子公司財務部是否單獨設置，取決于集團規(guī)模，業(yè)務復雜程度及管理跨度等。對自上而下"預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接受的模式。(x)自下而上"預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。x總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。（×）總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權制的特征×遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能×

作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變×作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位?(√)作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，集團分部財務管理分析重點不在于資產(chǎn)運營效率和效果，而在于戰(zhàn)略決策有效性本身。錯作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，集團分部財務管理分析重點在于資產(chǎn)運營效率和效果，而不再于戰(zhàn)略決策有效性本身。對判斷1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式（×）A1按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式√B37.并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域(√)53.并購的第一步就是搜尋合適的并購對象(√)56.并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況(√)57.不同方法,甚至同一方法由不同人使用時,對目標公司的估值都會存在差異。(√)60.并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用,也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。(√)62.不論是直接融資還是間接融資其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。(√)1標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中×2標準式公司分立指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東,從而在法律和組織將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去(√3并購標準最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平×4并購目標是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引?(√)C9.從母公司的角度,金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性(x14.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)15.從財務管控角度,集團總部與集團下屬單位之間不存在"上一下"級間的財務管理互動關系(x)17.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看,U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團(x)36.財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在"天然"互補性,經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化(x)1財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化√50.從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。(x)79.持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。(√)91.財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析,它不應被當作一種"數(shù)字游戲"。(x)104.籌資活動是指導致企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動,如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。(√)106.財務業(yè)績指標主要包括三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。(x)113.長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。(x)114.財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。(x)119.從集團管理角度,母公司自身業(yè)績評價其實并不重要,重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等,接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)55.測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法。(x)1財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面關注的首要問題√2財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化,而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)?(√)3財務中心隸屬于母公司財務部,本身不具有法人地位?(√)4財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能×5財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎。（√）6持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性（√7處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×）8從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富×9從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×）10從穩(wěn)健策略考慮,初創(chuàng)階段股權資本的籌措應當強調(diào)一體化管理原則?(√)D40.對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(x)58.對于巨額并購的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高(x)75.對企業(yè)集團來說,獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持,提高融資能力(√)105.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關(√)1當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)?！?調(diào)整期財務戰(zhàn)略是防御型的,在財務上既要考慮擴張與發(fā)展,又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模(√)3對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾√4對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要×5對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得×6對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團,其預算目標必須以市場預測為前提(√)7對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要×F26.分權式財務管理體制下,集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。(√)98."負債"是公司將在履行的責任與權利。(x)1反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略×2分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（√）G42.固定資產(chǎn)折舊,一般認為屬于外源性融資。(x)59.管理層收購中多采用杠桿收購方式。(√)66.股利政策屬于集團重大財務決策,因此,股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部(√)87.公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù),預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)108.貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際貢獻。(√)112.管理激勵,即通過管理業(yè)績評價,將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤,從而激勵管理者。(√)1.根據(jù)國資委。。,國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為%(x)2杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式√3各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權?(√)4公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排√5股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本道德風險效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題√

6股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權√7關注技術進步,鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代,是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素?(√)H30.混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督(x)J6.交易成本理論認為,"市場"與"企業(yè)"是相同并可相互替代或互補的機制(x)10.節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因(x)38.集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。(√)1集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素(x)27.集團的經(jīng)營者(含總會計師)可以在股東大會授權之下行使決策權。(x)2集團內(nèi)部縱向財務組織體系,是落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任,而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計(x)4.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容(x)68.集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。(√)70.集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。(√)71.集團內(nèi)部資本市場的交易主體是財務資源的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。(x)72.集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。(x)73.集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺,因此,財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。(x)78.集團選擇"做大"、"做強"路徑時,會直接影響預算指標的選擇。"做大"導向下,預算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指x)80.集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構,工作組應該單獨設立。(x)81.集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位,擁有集團預算決策權。(√)103.經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。(x)110.經(jīng)濟增加值的核心理念是"資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險"。(√)111.經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、綜合反映(√)4.集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。(√)1基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權√2集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時,需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化?(√)3交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√）4較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大√5解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在×6經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗（×7經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大,股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高(√)8就本質(zhì)而言，集權與分權的差別在“權”的集中或分散上×9就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少×10就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的×11就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√）K33.可持續(xù)增長率表明,任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力(√)L1利潤留存資本成本情況有顯性支付成本,但無有機會成本(x)2利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價,具有一定的主觀性(x)。118.利用EVA進行評價,其核心是確定?EVA是否小于零,也就是"當年EVA-上年EVA"是否小于零,小于零則表明公司在創(chuàng)造價值,反之則相反。(x)M1賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期分批支付并購價款的方式√2面對激烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應該越高越好。（×）3母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式×4母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關系(√5母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關系×N4.內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。(x)2內(nèi)外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易√P1判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間數(shù)量及其結構上的協(xié)調(diào)對稱程度。（√）Q8.企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以,"企業(yè)集團"本身也具有法人資格。(X)16.企業(yè)集團的組織結構大體分為三種類型,即U型結構、H型結構和M型結構(√)19.企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。(x)20.企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格(√)31.企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。(√)32.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(x)34.企業(yè)集團財務能力越強,財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱,財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。(√)49.企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權?！?61.企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總(x)。63.企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。(√)65.企業(yè)集團成立的財務公司,其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務,也可以向社會提供金融服務(x)67.企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下,明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。(√)77.企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(x)1確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制起點與核心√8企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標(x)90.企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質(zhì)量。x92.企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一兩者缺一不可。(√)96.企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。(x)1企業(yè)集團U型結構也稱“一元結構”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（√）2企業(yè)集團的財務目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?(√)3企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）4企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的√5企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的?持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢?(√)6企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持√7企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身有法人地位×8企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權×9企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一√10企業(yè)集團在任何時候都不應輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目?(√)11企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本（√1企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標×2企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用√3企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√)4企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展（×5企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力×

6強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎√R69.融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此,企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。(√)35.融資方式大體分為"股權融資"和"內(nèi)源融資"兩類。(x)48.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇,都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(√)82.如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股,則總部有權直接下達預算目標。(√)102.人們可以將"營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加"定義為營業(yè)毛利額,而將"營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用"的差額定義為息稅前利潤。(√)1任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（√）2融通資金?提供金融服務是財務公司最本質(zhì)的功能?(√)3融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。（√）4融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（×）5如何協(xié)調(diào)成本與收益費用與利潤的關系是資本結構調(diào)整的關鍵。（×）S29.事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。(√)107.所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部,如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。(√)1實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（√）2是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）3是否完成企業(yè)集團的融資目標是融資完成效果評價的依據(jù)×4稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）5稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少,而是為了取得更大的稅后利潤?(√)6稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（√）7雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的?！?所獲得的息稅前營業(yè)利潤能否首先抵補利息支出,是負債融資能否發(fā)揮正的財務杠桿效應的前提條件?(√)T1提高母公司的未來融資能力,是母公司成立集團初衷,也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提,這兩者互為因果(√)54.通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險,但并不能消除風險。(√)99."投入資本總額"是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)116.投入資本總額,它是指投資者(包括有息負債的債權人和股東)投入企業(yè)的資本總額,計算上它與"投入資本報酬率"所確定的口徑不一樣。(x)4.通常意義上,投資方向涉及兩方面問:一是業(yè)務方向,二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看投資方向主要針對地域方向選擇而言(x)1同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長期債務所占比重較大，企業(yè)實際的財務風險將會相對減少√W1為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）2維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出√3我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力×4我國現(xiàn)有財務公司屬于企業(yè)集團的附屬機構,不具有獨立的法人資格和權利?(√)5無論是就效用性還是質(zhì)量性風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種×6無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標√X4.西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明,單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進,既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結果。(√)5."先有子公司、后有母公司"是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。(√)41.西方企業(yè)集團管理中一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。(√)1項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體（√）2薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障（×）3信息錯誤是中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱(√)Y1以目前對企業(yè)集團的認識,產(chǎn)權成為維系企業(yè)集團的紐帶(√)2以目前對企業(yè)集團的認識，協(xié)同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶（×）7.依據(jù)"會計意義的控制權"的定義標準,母公司對被投資企業(yè)擁有控制權,即稱兩者關系為母子公司(√)21.一般認為,企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制(√)。24.一般情況下,集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制(尤其指權力劃分)的影響。(√)76.與單一企業(yè)組織相比,集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。(√)85.預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制以維護預算權威。沒有剛性約束,預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。(√)93.盈利水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關者(股東、債權人、員工等)利益訴求的程度。(√)95.營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。(√)101.營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。(x)11業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合(√)12嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平×1一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導√2一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利×3一般而言,營業(yè)利潤占利潤總額比重越大,表明企業(yè)利潤來源的基礎越是穩(wěn)固,收益的質(zhì)量也就越高?(√)4由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團,彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補,在融資?投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間?(√)5由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要甚至更為重要的一種資本要素。（√）6預算工作組是對集團及各層次各環(huán)節(jié)預算組織的日常活動所實施的全面系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）7預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制?審定?監(jiān)督?協(xié)調(diào)?控制與信息反饋?業(yè)績考核的組織機構?(√)8預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（√）Z2.在企業(yè)集團中,母公司作為企業(yè)集團的核心,具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢(√)12.在企業(yè)集團的組建中,資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提(x)13.在企業(yè)集團的組建中,管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)18.在企業(yè)集團組織形式的選擇中,影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)22.在集團治理框架中,董事會是最高權力機關。(x)25."戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略",也就是說影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)28.總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。(x)43.在企業(yè)集團管控模式中,最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。(√)44.折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。(x)1折舊是企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源×51.在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量(√)52.在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債務承擔著(√)74.整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程(√)83."自上而下"預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接受的模式。(x)89."自下而上"預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。x86.資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法,集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色,直接撥付資本進行項目直接投資。(x)9資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況,如資產(chǎn)總額及其資本來源(負債和股東權益),資產(chǎn)結構與資本結構等(x)97."資產(chǎn)"是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn),具有不可分割性。(√)100."資本結構"是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系,它大體反映了企業(yè)財務風險(√)1在財務管理主體上,企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結構特征?(√)2在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當×3在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（×）4在投資收益質(zhì)量標準的確定上,必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩個因素?(√)5在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者董事會經(jīng)營者構成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）6在制定投資政策時,應確立投資領域,并將偏離集團核心能力有效支持的投資活動排除出去?(√)7增資配股實質(zhì)是一種資本籌措行為而不屬于股利分配范疇√8站在母公司的角度,支持其決策的信息必須具備真實有用性和重要性兩個最基本的特征?(√)9站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標√10整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權×11主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）13資產(chǎn)"是公司作為一個獨立法人所擁有控制的完整資產(chǎn),具有不可分割性。(√)14資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次,一是項目資產(chǎn)必要收益率;二是總資產(chǎn)必要收益率?(√)15總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權制的特征×16遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能×

17作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變×18作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位?(√)一、判斷題（×）（√）1、以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（√）2、在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果。（√）5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√）6、交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）7、依據(jù)“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（√）8、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）11、提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）12、在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（×）13、在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）15、從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關系。（×）16、企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（√）。17、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）18、在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）19、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（×）20、企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對21、一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。對22、在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。錯23、集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯24、一般情況下，集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。對25、“戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對26、分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。對27、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯28、總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。錯29、事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對30、混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯31、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。對32、企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯33、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對34、企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對35、融資方式大體分為“股權融資”和“