ZARA的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略以及實(shí)施最終版

ZARA的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在仔細(xì)研究ZARA的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式以后，我們可以總結(jié)出ZARA主要業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是差異化的市場(chǎng)策略。ZARA品牌定位是價(jià)位在中低端的國(guó)際流行服飾品牌。ZARA的主題句是“買得起的快速時(shí)裝”。ZARA以中高層消費(fèi)者為主要客戶群，讓消費(fèi)者無須花大錢就能追求流行時(shí)尚。“一流的形象、二流的產(chǎn)品、三流的價(jià)格”很好地體現(xiàn)了ZARA的戰(zhàn)略意圖。特別是“一流的形象”一一超大的經(jīng)營(yíng)面積、與頂級(jí)品牌比鄰的黃金商業(yè)地段以及高時(shí)尚度的貨品，給顧客形成了強(qiáng)烈的心理體驗(yàn)。少量、多款、快速更換，故意短缺，營(yíng)造出稀缺氛圍是ZARA取得成功重要原因。正是由于差異化的市場(chǎng)策略，使得ZARA與一般品牌相比，在價(jià)格差別不大的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品包含了更多的時(shí)尚元素。也正是因?yàn)閆ARA的差異化的市場(chǎng)策略，使得ZARA與奢侈品牌相比，在時(shí)尚元素差別不多的條件下，產(chǎn)品價(jià)格更為低廉，而且反應(yīng)速度更快。ZARA的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施那么是什么樣的因素使得ZARA能夠成功地實(shí)施它的差異化戰(zhàn)略，并且將它的差異化戰(zhàn)略能和它的“買得起的快速時(shí)裝”這一品牌形象高度地匹配的呢。實(shí)際上其中至關(guān)重要的因素是ZARA的全程供應(yīng)鏈系統(tǒng)。ZARA的全程供應(yīng)鏈系統(tǒng)大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間，即從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。中國(guó)服裝業(yè)一般為6?9個(gè)月，國(guó)際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。ZARA的全程供應(yīng)鏈系統(tǒng)可劃分為四大階段，即設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)與生產(chǎn)、配送、銷售和反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)過程不斷滾動(dòng)循環(huán)和優(yōu)化。一、設(shè)計(jì)ZARA的開發(fā)模式基本是基于模仿而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或開發(fā)。所以ZARA設(shè)計(jì)師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋流行而不是原創(chuàng)流行。它是從顧客需求最近的地方出發(fā)并迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，始終迅速與時(shí)尚保持同步，而不是去預(yù)測(cè)6-9個(gè)月以后甚至更長(zhǎng)時(shí)間的需求。ZARA的設(shè)計(jì)部門并非由一些藝術(shù)大師來主導(dǎo)，而是很大眾化并關(guān)注適合大眾市場(chǎng)的日常生活中的潮流變化。ZARA的設(shè)計(jì)信息主要來自以下三個(gè)方面1、來自ZARA設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中的時(shí)裝設(shè)計(jì)師。ZARA有近400名設(shè)計(jì)師，這些設(shè)計(jì)師是典型的空中飛人，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛擺上柜臺(tái)，ZARA就會(huì)迅速發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣

的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式，顯然從中賺取的利潤(rùn)要比被罰款的數(shù)額高得多。2、來自ZARA特聘的時(shí)尚買手和情報(bào)搜集專員。他們憑借靈敏的嗅覺，將所買時(shí)裝或所觀察到的青年領(lǐng)袖的服飾特征，匯報(bào)給位于西班牙拉科魯尼亞的設(shè)計(jì)總部。3、來自ZARA自己的專賣店。ZARA專賣店的工作人員每天匯報(bào)給總部的數(shù)據(jù)不但包括像訂單和銷售走勢(shì)等這樣的硬數(shù)據(jù)，還包括像顧客反應(yīng)和流行趨勢(shì)等這樣的軟數(shù)據(jù)。當(dāng)然,這些軟數(shù)據(jù)要細(xì)化到風(fēng)格、顏色、材質(zhì)和可能的價(jià)格等。ZARA把通過各種渠道采集的信息返回總部后，專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。之后設(shè)計(jì)師們選擇布料和其它材料。同時(shí)，產(chǎn)品系列的基本售價(jià)也確定下來，作為下一步樣品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。樣品被加工后送至原料采購(gòu)和產(chǎn)品推廣人員手里之后進(jìn)入篩選過程。一般情況下，每天會(huì)設(shè)計(jì)數(shù)十種款式，但大約只有三分之一多一點(diǎn)真正投入生產(chǎn)。在時(shí)間足夠的情況下，新款式的服裝會(huì)被非常有限地生產(chǎn)，然后陳列在主要商店里；只有當(dāng)消費(fèi)者的反應(yīng)明顯良好時(shí)，才會(huì)進(jìn)行更大規(guī)模地生產(chǎn)。這樣，新產(chǎn)品的失敗率大約只有1%，而行業(yè)平均水平為10%。這樣，新產(chǎn)品的失敗率大約只有1%，而行業(yè)平均水平為10%。二、原料采購(gòu)與生產(chǎn)ZARA的約40%的成衣（最時(shí)尚的）是內(nèi)部生產(chǎn)的，且很多都是在西班牙總部周圍一個(gè)很小的輻射范圍內(nèi)，如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn)能有限，采購(gòu)人員可以選擇外包；ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產(chǎn)品是通過它自己的工廠來完成的，其它50％的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商來完成，這些供應(yīng)商有70%位于歐洲（集中在西班牙ZARA總部加利西亞省和葡萄牙北部）,ZARA只對(duì)價(jià)格敏感而不是對(duì)潮流敏感的基本款式才外包給亞洲生產(chǎn)。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其面輔料是盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購(gòu)買，其中約40%的面料供應(yīng)來自于內(nèi)部，其中有50%的布料是未染色的，以便在當(dāng)季能夠最方便的加工，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，通過保持對(duì)染色領(lǐng)域的控制，使得ZARA具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料；ZARA的工廠都按照服裝類型實(shí)行高度的自動(dòng)化和專業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過程中的資本密集部分 樣式設(shè)計(jì)和裁剪 以及最后的加工和檢驗(yàn)。并于1980年開始了生產(chǎn)一體化，在1990年，ZARA大量投資與豐田合作在工廠安裝即時(shí)性系統(tǒng)——ZARA是歐洲首批試行這類系統(tǒng)的公司之一oZARA在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，400多家代工的終端廠，而這些代工的終端廠的平均雇員人數(shù)只有20-30人。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。ZARA并不擁有勞動(dòng)密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本，在內(nèi)部工廠將面料準(zhǔn)備好了后，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同通過地下傳送帶（其累計(jì)長(zhǎng)達(dá)200多公里）運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部被外包。正是這種垂直整合的模式，使得ZARA在管理控制的同時(shí)，能夠做到低成本，而不會(huì)使生產(chǎn)成本與外包的服裝企業(yè)相比顯得沒有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閆ARA的一個(gè)顯著的特點(diǎn)是速度快、款式多、批量少，如果ZARA不采取這種這種垂直整合的模式，那么ZARA的款式多、批量少在外包的生產(chǎn)模式下成本會(huì)顯著上升，而且速度也會(huì)很慢，那樣的話，ZARA就會(huì)失去它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不會(huì)有買得起的快速時(shí)尚這樣的差異化。

原料米購(gòu)與生產(chǎn)階;進(jìn)入配送階段下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)尚款內(nèi)部生產(chǎn)無面料直接外購(gòu)面料基本款外包染色白坯布質(zhì)量檢查配套的拉鏈J紐扣等原部件J外部縫制廠高速裁剪有面料原料米購(gòu)與生產(chǎn)階;進(jìn)入配送階段下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)尚款內(nèi)部生產(chǎn)無面料直接外購(gòu)面料基本款外包染色白坯布質(zhì)量檢查配套的拉鏈J紐扣等原部件J外部縫制廠高速裁剪有面料送往配送中心f返回ZARA生產(chǎn)基地1質(zhì)檢、熨燙、商標(biāo)、包裝J原料米購(gòu)與生產(chǎn)流程圖三、配送ZARA的所有商品，無論來自內(nèi)部還是外部供應(yīng)商，都要通過它位于阿特依西奧的配送中心配送。每一張訂貨單從商店里的手工操作的電腦上傳來的時(shí)候（平時(shí)每周兩次，銷售旺季每周三次），都由配送中心進(jìn)行核實(shí)，如果某種款式的商品缺貨，中心會(huì)根據(jù)歷史銷售水平和其他因素進(jìn)行配送決策。一旦一份訂單被確認(rèn)，倉(cāng)庫(kù)就會(huì)發(fā)貨。ZARA將倉(cāng)庫(kù)看作轉(zhuǎn)運(yùn)商品的地方，而不是貯藏商品的地方。大多數(shù)商品只在配送中心停留幾個(gè)小時(shí)。任何商品都不曾在配送中心停留超過三天。當(dāng)然，ZARA也根據(jù)急劇擴(kuò)張的商店網(wǎng)絡(luò)需要不斷調(diào)整配送的次序和規(guī)模以及線路。比如在2002年1月，就調(diào)整為按照時(shí)區(qū)安排裝貨。當(dāng)歐洲商店的經(jīng)理在早上進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，配送中心正在給美洲、中東和亞洲進(jìn)行包裝和裝貨。下午則給歐洲的商品做這些工作。ZARA沒有采取耗時(shí)較多且易出錯(cuò)的人工分檢方法而是借用激光條形碼讀取工具（出錯(cuò)率不到0.5％），它每小時(shí)能挑選并分撿超過45000件衣服。在物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個(gè)專賣店，利用附近的兩個(gè)空運(yùn)基地運(yùn)送到美國(guó)和亞洲。這樣，歐洲的專賣店可在24-36小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國(guó)的專賣店可在48小時(shí)內(nèi)收到，日本的專賣店在48－72小時(shí)之間收到。所以在配送階段，ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概念也就沒有了時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。

配送階段進(jìn)入銷售和反饋階段送達(dá)門店并運(yùn)走J銷售差的商品」當(dāng)?shù)匚锪鬓D(zhuǎn)運(yùn)地下傳送帶運(yùn)送到配送中心丿快速分揀打包選擇運(yùn)輸方式配送階段進(jìn)入銷售和反饋階段送達(dá)門店并運(yùn)走J銷售差的商品」當(dāng)?shù)匚锪鬓D(zhuǎn)運(yùn)地下傳送帶運(yùn)送到配送中心丿快速分揀打包選擇運(yùn)輸方式輪船飛機(jī)卡車配送流程圖四、銷售和反饋通過產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)的快速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，ZARA雖然不是時(shí)尚的第一倡導(dǎo)者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)者！ZARA的各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，并且根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和近2周內(nèi)銷售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，從而減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間和降低成本，各個(gè)專賣店必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)訂單，如果錯(cuò)過了最晚的下訂單時(shí)間則只有等到下一次了，ZARA對(duì)這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的管理是非常嚴(yán)格的，因?yàn)樗鼘⒂绊懝?yīng)鏈上游多個(gè)環(huán)節(jié)?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫(kù)存和訂單等信息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計(jì)劃生產(chǎn)（因?yàn)樵诋?dāng)季銷售前只生產(chǎn)了預(yù)期銷量的15%左右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的45—60%），這樣ZARA就可以把預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平；如果有產(chǎn)品超過3-4周的時(shí)間還沒銷售出去就會(huì)被送到所在國(guó)某專賣店里進(jìn)行集中處理，這也就意味著同一件衣服不會(huì)在ZARA的商店停留一個(gè)月以上。據(jù)估計(jì)，ZARA15%—20%的銷售額來自降價(jià)銷售，而它的大多數(shù)歐洲同行們則有30%--40%。如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會(huì)，如果沒有面料則會(huì)停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次，一方面為了減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；一方面制造一些人為的“斷貨”，因?yàn)轭櫩椭懒擞行┛钍降囊路遣粫?huì)有第二次進(jìn)貨的，所以在現(xiàn)場(chǎng)就更可能做出購(gòu)買的決定而不是猶豫著下次再買。銷售和反饋流程圖通過對(duì)ZARA全程供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)與生產(chǎn)、配送、銷售和反饋四個(gè)方面的分析，我們可以看到，正是由于ZARA的全程供應(yīng)鏈系統(tǒng)，才使得ZARA能夠成功地實(shí)現(xiàn)它的差異化的定位戰(zhàn)略，速度快、款式多、批量少、迅速而準(zhǔn)確地占有信息資源。所以，ZARA的戰(zhàn)略和它的戰(zhàn)略實(shí)施是非常有效，高度匹配的。IT是ZARA模式的核心通過上面對(duì)ZARA的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實(shí)施的分析，我們可以總結(jié)出信息技術(shù)已經(jīng)成為ZARA商業(yè)模式的核心。正是在信息化建設(shè)方面的卓越表現(xiàn)，才使得ZARA擁有驚人的業(yè)務(wù)反應(yīng)速度。才使得西班牙人的設(shè)計(jì)才情與信息技術(shù)在ZARA得到了完美的結(jié)合。著名IT教授安德魯?麥卡菲曾指出，IT技術(shù)的應(yīng)用有兩大妙處：其一，就是IT提高了生產(chǎn)率，它加快了速度，提高了質(zhì)量，加大了工作強(qiáng)度；另一方面，也是IT的核心意義所在的，是IT能夠讓管理者按照自己的想法去設(shè)計(jì)公司。而ZARA無疑是這方面的一個(gè)很好的例子。通過IT技術(shù)的應(yīng)用，結(jié)合自身品牌的特性，