跨國并購中的人力管理整合

跨國并購中的人力資源管理整合[摘要]伴隨著經(jīng)濟全球化的進(jìn)一步開展，企業(yè)間的跨國并購活動日漸成為一種普遍性的經(jīng)濟行為。但由于面臨著不同企業(yè)間不同文化的沖突，跨國并購后的人力資源管理整合工作也面臨著很大的不確定性。如何充分認(rèn)識跨國并購中人力資源管理整合的誤區(qū)，并有效把握跨國并購中的人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)成為本文研究的重點。[關(guān)鍵詞]跨國并購人力資源管理整合伴隨著經(jīng)濟全球化的飛速開展，企業(yè)間的跨國并購逐漸成為企業(yè)走向國際市場，擴張企業(yè)規(guī)模的主要方式之一?？鐕①彙瞨ss-brderergerandAquisitin〕也稱國際并購，是指不同國家的企業(yè)間并購，是一國企業(yè)通過某種支付方式〔如資產(chǎn)、現(xiàn)金、股權(quán)等方式〕獲得異國一個或多個企業(yè)的局部或全部整體資產(chǎn)和經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟行為?？鐕①徲捎跔可娴讲煌瑖摇⒉煌N族、不同地域、不同文化、不同所有制的各類企業(yè)，國家、種族、地域的差異導(dǎo)致了企業(yè)不同的文化屬性，這種文化屬性深受國家主流文化和亞文化的影響，因此形成了各具特色的企業(yè)文化。并購企業(yè)和被并購企業(yè)又處于不同的開展階段，導(dǎo)致并購后的整合工作變得非常困難。一般而言，跨國并購整合包括很多方面：如人力資源管理整合、財務(wù)資源整合、資產(chǎn)整合、戰(zhàn)略整合等，但在這些整合環(huán)節(jié)中，人力資源管理整合工作又是重中之重。在跨國并購中，由于人力資源管理整合的不力，最終導(dǎo)致很多企業(yè)跨國并購的失敗。因此，有效的人力資源管理整合是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵因素。一、何謂跨國并購中的人力資源管理整合跨國并購中的人力資源管理整合是指跨國并購的雙方，綜合考慮并購之前雙方企業(yè)的人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、既有形式、優(yōu)劣等各種因素，綜合雙方的優(yōu)勢，取長補短，制定出合適并購后新企業(yè)的人力資源管理整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性政策的過程?？鐕①徶械娜肆Y源管理整合一般有以下三種整合形式：同化形式、折中和妥協(xié)形式、再設(shè)計形式。所謂同化形式，是指并購的雙方，其中一方的人力資源管理策略和政策明顯優(yōu)于另一方，而并購中沒有優(yōu)勢的一方，比擬認(rèn)同并購方的企業(yè)文化和人力資源管理策略，愿意承受對方的人力資源管理政策。在這種情況下，并購后的新企業(yè)一般都會采取有優(yōu)勢的一方即并購方的人力資源管理政策。折中和妥協(xié)形式，是指并購的雙方都沒有明顯優(yōu)勢，或者雙方各有優(yōu)劣，但沒有一方愿意完全采用對方的人力資源管理策略和政策。在此種情況下，并購的雙方經(jīng)過會談，通過互相折中和妥協(xié)的方式，保存各自認(rèn)為有優(yōu)勢的人力資源管理策略和政策的局部，舍棄有優(yōu)勢的局部，最終是發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，舍棄雙方的優(yōu)勢進(jìn)展人力資源管理整合。再設(shè)計形式，是指并購雙方的人力資源管理策略和政策各有優(yōu)劣，而雙方又都不堅持自身的人力資源管理政策，在這種情況下，并購雙方通過開放、務(wù)實的溝通，結(jié)合雙方的人力資源管理政策的優(yōu)勢，重新制定合適并購后新企業(yè)的、符合雙方要求的人力資源管理政策。二、跨國并購中人力資源管理整合的誤區(qū)如何通過有效的人力資源管理整合途徑，尤其是跨文化整合，充分保存住最珍貴、最具升值潛力的人力資源，使企業(yè)跨國并購的預(yù)期目的得以順利實現(xiàn)，是任何一家進(jìn)展跨國并購的企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問題。雖然很多企業(yè)認(rèn)識到這個問題,但在詳細(xì)跨國并購人力資源管理整合的過程中仍存在著一些誤區(qū)，這些誤區(qū)主要表現(xiàn)為以下幾個方面：1.并購和整合分立，導(dǎo)致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，并缺乏詳細(xì)的方案很多企業(yè)跨國并購活動的失敗,主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：一是交易方面的缺口〔TransatinGap〕，另外一個就是轉(zhuǎn)化方面的缺口〔TransitinGap〕。交易方面的缺口可以通過并購前和并購中的會談，通過反復(fù)的討價還價來彌補；而轉(zhuǎn)化方面的缺口那么需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。在詳細(xì)的并購理論中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，認(rèn)為通過反復(fù)的討價還價降低交易本錢是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。而恰恰忽略了轉(zhuǎn)化缺口方面的彌補，沒有充分重視并購中、并購后的整合戰(zhàn)略，更缺少周密而詳細(xì)的人力資源管理整合規(guī)劃。目前在國際上較為流行的一種經(jīng)歷形式是，將并購和整合作為兩個獨立的環(huán)節(jié)和分立的過程，跨國并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開場。這種形式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于把并購和整合分立對待，導(dǎo)致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，跟不上跨國并購活動的節(jié)奏；而且由于事先缺乏周密而詳細(xì)的整合方案，使得跨國并購后的人力資源管理整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，缺乏明確的整合目的。由此，整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，最終使很多的跨國并購行為陷入僵局，走向失敗。2.跨文化整合不力今天，跨國并購越來越顯示出和各國之間的文化差異有親密關(guān)系。受到不同國家文化環(huán)境的影響，每個企業(yè)在開展的過程中，都會形成企業(yè)特有的行為方式、價值理念，我們稱之為組織文化，又叫企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、使命、價值觀、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒等因素的綜合表達(dá)。就像人的性格一樣，每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)個性和企業(yè)文化。企業(yè)文化的差異會使得企業(yè)人員在企業(yè)經(jīng)營的一些根本問題上產(chǎn)生不同的態(tài)度，如經(jīng)營目的、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認(rèn)識、變革要求等等。很多研究說明：跨國并購?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是并購整合面臨的最大困難，即跨文化沖突是跨國并購整合的關(guān)鍵難題。事實上，跨國并購中文化的不兼容比財務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同會產(chǎn)生更大的并購風(fēng)險，是導(dǎo)致跨國并購活動失敗的關(guān)鍵因素。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過跨國并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化〞或至少有“文化上的姻緣〞。1992年英國的萊布蘭會計咨詢公司(persLybrand)研究了100家并購失敗的公司，85%的高級管理人員成認(rèn)，整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。3.缺少系統(tǒng)評估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的方案越來越多的跨國并購企業(yè)開場意識到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是目前缺乏系統(tǒng)化的評估和全面的留用關(guān)鍵的管理和技術(shù)人員的方案。在留用方案的制定根據(jù)上往往僅憑被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，并據(jù)此作出一些外表化的、不系統(tǒng)的挽留方案和措施。實際上只聽取并購方，外部咨詢機構(gòu)或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗偏；同時還必須充分理解要留用的關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員本身的真實想法。只有綜合這四方面的意見，才能獲取較為完好和客觀的信息。并且，在此根底上從溝通、人文關(guān)心、薪酬鼓勵等方面制定一個全面的人才挽留方案，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。三、跨國并購中人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)在跨國并購過程中，有效的人力資源管理整合，是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。一般而言，跨國并購中的人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)包括以下幾個方面。1.建立并購整合小組跨國并購牽涉到不同國家的企業(yè)間的整合，不同的國家有不同的國家文化，而不同的企業(yè)也有著各具特色的企業(yè)文化，因此，在跨國并購整合之前建立并購整合小組有著至關(guān)重要的作用?？鐕①徴闲〗M通常在企業(yè)跨國并購初期或者之前就要建立，整合小組存在的時間根據(jù)并購整合的進(jìn)程而定，直到雙方整合工作完全完成，并購雙方的企業(yè)真正交融在一起，并購整合小組的作用才算是真正完成。整合小組存在的時間短那么1年，多那么數(shù)年。并購整合小組由跨國并購的雙方人員共同組成，在人員的組織層次上涵蓋高層、中層、基層員工。小組第一負(fù)責(zé)人由并購方的高層，通常是并購方的董事長或E擔(dān)任，副組長由被并購方的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，中層和基層員工由雙方根據(jù)實際情況確定小組的人員比例。在并購整合小組工作期間，通常組長、副組長負(fù)責(zé)跨國并購整體戰(zhàn)略的整合與規(guī)劃，如整體人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等。而中層和基層成員的工作更多表達(dá)在戰(zhàn)術(shù)層面，根據(jù)雙方企業(yè)的實際經(jīng)營情況制定符合公司并購戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)政策，并向組長、副組長反應(yīng)中基層員工的真實想法和執(zhí)行過程中的有效信息，以便并購雙方的高層可以正確制定符合雙方實際情況的整體戰(zhàn)略和政策。在中國企業(yè)進(jìn)展跨國并購中，比擬成功的整合案例是聯(lián)想集團，在并購初期就成立了以聯(lián)想E楊元慶為組長，涵蓋聯(lián)想和IB電腦事業(yè)部高、中、基層員工的并購整合小組，從而在后期的整合過程中到達(dá)事半功倍的效果。而TL的跨國并購雖然也有專人負(fù)責(zé)，但整合的很多決策主要由TL的高層做出，既沒有充分考慮到被并購方企業(yè)的實際情況，又沒有考慮到雙方中、基層員工的真實想法，最終的結(jié)果只能是事倍功半。2.信任的有效建立與壓力的緩解跨國并購初期，在信息傳遞不暢的情況下，各種謠言廣泛傳播，這會引起被并購方員工的絕望、焦慮、疑心和不安等各種負(fù)面情緒，員工忠誠度和滿意度下降，這些問題會給并購整合工作帶來極大的負(fù)面影響。此時，作為跨國并購的雙方，必須盡快采取措施重建信任關(guān)系，緩解對并購雙方特別是被并購公司員工的心理壓力，將員工的精力、興趣、積極性和工作熱情引導(dǎo)到跨國并購的戰(zhàn)略目的上來。重建信任和緩解壓力可通過以下幾種方式進(jìn)展：〔1)通過各種方式做好信息的傳遞和溝通。管理層應(yīng)及時將并購進(jìn)展情況、并購目的、新企業(yè)的開展規(guī)劃、整合的根本原那么、整體的雇傭方案等信息有效傳遞給員工，讓員工明確公司經(jīng)營控制權(quán)的變化，將來的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方向等?！?)及時確認(rèn)角色、責(zé)任和上下級關(guān)系。并購后應(yīng)及時對被并購方員工進(jìn)展定編定崗，明確崗位的責(zé)任、業(yè)務(wù)和上下級關(guān)系，不能讓員工有被裁員的擔(dān)憂，有效安撫員工，使被并購方員工快速進(jìn)入新的工作角色?！?)增加員工尤其是被并購方員工參與并購整合的時機。增加整合的公正性、透明度，定期將整合的目的、標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度向員工公示。員工通過參與整合工作，可以獲得一種成就感和滿足感。同時，通過一定形式的共同參與，可以增進(jìn)并購雙方員工之間的接觸和理解時機，增進(jìn)雙方的互相協(xié)作和理解。3.重構(gòu)員工鼓勵機制人力資源管理的核心是尊重人，尊重人的價值和需求。不同文化背景下的員工具有不同的需要，因此，企業(yè)進(jìn)展跨國并購時，必須充分理解并購雙方員工的真實需求，并發(fā)現(xiàn)其價值，對鼓勵機制進(jìn)展重構(gòu)，以滿足不同文化背景下的并購雙方員工的需求。在重構(gòu)鼓勵機制時，必須認(rèn)真理解目的公司員工的需要層次，采取合適其文化特點的鼓勵組合。詳細(xì)來說，在鼓勵重點上，成就鼓勵、成長鼓勵和物質(zhì)鼓勵相結(jié)合；在鼓勵方式上，個人鼓勵、團隊鼓勵和組織鼓勵相結(jié)合?？傊?，在跨國并購整合過程中，尊重雙方員工的真實需求，重構(gòu)合適的鼓勵機制是非常必要的。在經(jīng)濟全球化飛速開展的今天，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)國際化征途中最為重要的一步，而有效的并購整合又是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵，在所有的整合環(huán)節(jié)中，人力資源管理整合更成為重中之重。由于涉及不同環(huán)境背景，尤其