《策略管理》作業(yè)三(1)協(xié)同效應是企業(yè)并購的根本目標

《策略管理》作業(yè)三(1)協(xié)同效應是企業(yè)并購的根本目標《策略管理》作業(yè)三(1)協(xié)同效應是企業(yè)并購的根本目標《策略管理》作業(yè)三(1)協(xié)同效應是企業(yè)并購的根本目標資料僅供參考文件編號：2022年4月《策略管理》作業(yè)三(1)協(xié)同效應是企業(yè)并購的根本目標版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：協(xié)同效應是企業(yè)并購的根本目標一、并購的分類：1．按并購的出資方式劃分出資購買資產(chǎn)式并購、購買股票式并購、以股票換取資產(chǎn)式并購以股票換取股票式并購。出資購買資產(chǎn)式并購是以收購公司使用現(xiàn)金購買目標公司全部或絕大部分資產(chǎn)以實現(xiàn)并購。購買股票式并購是以收購公司使用現(xiàn)金、債券等方式購買目標公司部分股票，以實現(xiàn)控制后者資產(chǎn)及經(jīng)營權(quán)的目標。以股票換取資產(chǎn)式并購是以收購公司向目標公司發(fā)行自己的股票以交換目標公司的大部分資產(chǎn)。以股票換取股票式兼并收購公司直接向目標公司股東發(fā)行收購公司發(fā)行的股票，以交換目標公司的大部分股票。2．按參加并購的公司行業(yè)相互關(guān)系劃分（1）橫向并購、縱向并購、混合并購。橫向并購，發(fā)生在有競爭關(guān)系、經(jīng)營領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的行業(yè)之間的并購。橫向并購的結(jié)果是資本在生產(chǎn)、銷售領(lǐng)域或部門集中，優(yōu)勢企業(yè)吞并劣勢擴大生產(chǎn)規(guī)模以達到新技術(shù)條件下的最佳規(guī)模。目的在于消除競爭、擴大市場份額、增加并購企業(yè)的壟斷實力或形成規(guī)模效應。橫向并購是企業(yè)并購中最常見的方式，但由于容易破壞競爭形成行業(yè)高度壟斷的局面，許多國家都密切關(guān)注并嚴格限制此類并購的發(fā)生。（2）縱向并購發(fā)生在生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性階段中互為購買者和銷售者關(guān)系的企業(yè)間的并購，又分前向并購和后向并購兩種形式。前向并購是向其最終用戶的并購，后向并購是向其原料供應商的并購，縱向并購的目的在于控制某行業(yè)、某部門生產(chǎn)與銷售的全過程，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，減少交易費用，獲得一體化的綜合效益（3）混合并購既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應商的企業(yè)間的并購。純粹的混合并購是那些生產(chǎn)和經(jīng)營彼此之間毫無聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)的并購。3.按照是否有委托第三者出面進行收購劃分直接并購、間接并購。直接并購就是由收購方直接向目標公司提出所有權(quán)要求，雙方通過一定的程序進行磋商，共同商定完成收購的各項條件，在協(xié)議的條件下達到并購的目標。

間接并購是指收購公司首先設(shè)立一個子公司或控股公司，然后再以子公司名義并購公司。其分為三角并購和反三角并購兩種方式。4．依據(jù)并購動機劃分善意并購和敵意并購

二?企業(yè)并購協(xié)同效應的含義并購通過協(xié)同來創(chuàng)造價值,就是通過并購雙方的資源共享?能力和知識的轉(zhuǎn)移來提升并購后雙方的綜合價值?盡管企業(yè)并購動機各異,有些是為了達到規(guī)模經(jīng)濟,有些是為了提高市場份額,有些是為了低成本迅速進入新的領(lǐng)域,其根本目的都是為了獲得協(xié)同效應?而企業(yè)只有在并購前預測出協(xié)同效應才能建立有價值的并購效益參考標準,判斷并購是否可行?因此,企業(yè)并購前的協(xié)同效應評估至關(guān)重要?

1.協(xié)同效應的一般含義?是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下,企業(yè)內(nèi)部各個部門的功能耦合而成的企業(yè)整體性功能超出企業(yè)各部門的功能之和?協(xié)同效應在企業(yè)并購中是個廣泛運用的概念,但必須放到競爭環(huán)境中去考慮。協(xié)同效應是兩家公司并購后的效益比兩家獨立公司所期望取得效益之和的增加部分?

2.協(xié)同效應的進一步分析?協(xié)同效應在并購前并沒有實際發(fā)生,而只是并購方企業(yè)預期的兩者整合后目標企業(yè)給并購方企業(yè)帶來的戰(zhàn)略上的協(xié)同,但是在并購過程中評估目標企業(yè)價值時,必須將這部分潛在價值考慮進去,否則會造成目標企業(yè)投資價值被嚴重低估?

三?企業(yè)并購協(xié)同效應評估應考慮的關(guān)鍵因素分析

協(xié)同效應的大小是通過對凈現(xiàn)金流的預測來加以量化的?長期而言,協(xié)同效應的關(guān)鍵因素在于營業(yè)收入的增加和產(chǎn)品成本的降低?企業(yè)并購預期會產(chǎn)生多項協(xié)同效應,有些很可能成功,另一些則不然?例如,與目標企業(yè)董事會有關(guān)的管理成本,其被削減的可能性幾乎是100%;而在激烈的競爭中達到一定的銷售目標是很難確定的?因為收入提升具有不可預見性,某些企業(yè)甚至不將其列入產(chǎn)生協(xié)同價值的因素,也有些企業(yè)將其作為“有彈性的協(xié)同效應”,在計算其協(xié)同價值時采用較高的貼現(xiàn)率來貼現(xiàn)?并購只是一場交易,協(xié)同效應的取得卻可能需要幾年的時間?并購的價值和并購是否成功,與能否根據(jù)預期時間表取得現(xiàn)金流的增長密切相關(guān)?協(xié)調(diào)效應有正負兩種。四?企業(yè)并購協(xié)同效應評論分析

并購是以實現(xiàn)協(xié)同效應?創(chuàng)造價值為目標，并以并購雙方企業(yè)持續(xù)經(jīng)營為前提,對影響協(xié)同效應的關(guān)鍵因素進行深入分析;在企業(yè)購并中，無形貸產(chǎn)協(xié)同效應主要表現(xiàn)為品牌協(xié)同效應、技術(shù)協(xié)同效應和文化協(xié)同效應等方面。1.品牌協(xié)同效應。通過企業(yè)并購，首先，可以共享強勢品牌的巨大影響力，在相對較短的時間內(nèi)，提高產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力；其次，可以向目標公司灌輸品牌文化，提高企業(yè)員工的凝聚力和吸引力。從技術(shù)協(xié)同效應、品牌協(xié)同效應和核心競爭力培育效應看，購并目標企業(yè)應主要是同行業(yè)企業(yè)、相鄰行業(yè)企業(yè)等，只有在這些領(lǐng)域，購并企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢或其他無形資產(chǎn)優(yōu)勢才能得到迅速滲透、擴散，并促進被購并企業(yè)核心競爭力的培育。如今，沃爾沃在眾多汽車品牌中表現(xiàn)平平，很難脫穎而出，其銷售業(yè)績證明了這一點。2.技術(shù)協(xié)同效應。是指通過專利技術(shù)、專有技術(shù)的低成本擴散，使得技術(shù)創(chuàng)新獲得規(guī)模經(jīng)濟效應。在橫向并購中，由于并購雙方生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，使用相同的技術(shù)，目標公司通過獲取收購企業(yè)的先進技術(shù)，可以輕易提高其技術(shù)水平，從而節(jié)約成本，提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量；在關(guān)聯(lián)性混合并購中，由于核心技術(shù)的相通性，使優(yōu)勢企業(yè)的先進技術(shù)可以在相關(guān)行業(yè)進行滲透和擴散。3.文化協(xié)同效應。文化協(xié)同效應的實質(zhì)是建立共同的價值取向和行為標準，從而形成對內(nèi)的凝聚力和對外的影響力。文化協(xié)同效應是基于積極的企業(yè)文化對目標公司的松散文化具有可輸出性，而產(chǎn)生一種強勁的推動潛能，通過文化擴散、滲透和同化，可以提高目標公司的整體素質(zhì)。4.核心競爭力培育效應。這個效應是一個比較特殊的協(xié)同效應，但它確實與購并中的無形資產(chǎn)有直接聯(lián)系。企業(yè)是由勞動力、廠房、設(shè)備等有形的生產(chǎn)要素有機組合而成的，當企業(yè)比對手能夠更有效地使用這些要素完成工作時，企業(yè)就擁有了相對于對手的競爭優(yōu)勢。企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力就是企業(yè)的競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。并購案完成后需要有相應的資本運作配套方案。如吉利通過并購使其股票增值200多億港幣，未來沃爾沃如果實現(xiàn)贏利，吉利將很有可能再將其作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，從而實現(xiàn)實業(yè)與資本市場的雙重收益。如何讓沃爾沃扭虧為盈，將是一件比收購更加困難的事情。吉利還需要注意的是不要以為收購了人家，就證明自己比人家什么都強，而是要充分吸收沃爾沃的領(lǐng)先技術(shù)，研發(fā)能力和營銷手段。吉利最迫切要做的就是培養(yǎng)自己的創(chuàng)新人才，這個創(chuàng)新人才不單單指技術(shù)上的創(chuàng)新，還有營銷方法等，就是怎么用適應市場發(fā)展的方式賣出自己的產(chǎn)品，而我們這方面可以說非常落后，這么多年來沒有變化沒有發(fā)展，一個重要原因就是國內(nèi)巨大潛力帶來的全球第一銷量蒙蔽了我們企業(yè)的雙眼，而今后走向國際市場，國內(nèi)這種落后的營銷模式肯定是不成的。吉利在收購成功后，必須要提高沃爾沃的品牌質(zhì)量、銷售數(shù)量。面對問題時，公司高層的決策也一定要冷靜，充分接受雙龍失敗的教訓，解決好瑞典政府、瑞典工會、沃爾沃員工等方面的因素。五、協(xié)同效應的實現(xiàn)風險分析：

協(xié)同效應的實現(xiàn)風險是指在戰(zhàn)略并購中企業(yè)增值的不確定性，也是戰(zhàn)略并購績效的不確定性，自始至終都是存在的，貫穿于協(xié)同效應實現(xiàn)的全過程。從風險產(chǎn)生的根源來看，可以將這種風險分為內(nèi)部風險和外部風險，如圖所示。

協(xié)同效應實現(xiàn)風險

（1）內(nèi)部風險：

內(nèi)部風險也稱為非系統(tǒng)風險，主要是指并購交易和并購整合給協(xié)同效應帶來的風險。并購整合包括整合并購雙方的有形資源，也包括并購整合雙方的無形資源，如管理、人事、組織、市場、技術(shù)、財務(wù)、品牌和企業(yè)文化等。如果整合不好，就會造成管理成本、組織成本以及營銷成本的上升，使企業(yè)價值下降。協(xié)同效應的內(nèi)部風險包括財務(wù)風險、整合風險、反并購風險、委托代理風險以及信息不對稱風險等。

案例中吉利汽車可以使用現(xiàn)金、股票來收購，也可以采取向外舉債的杠桿收購等形式來進行，但無論哪種方式，均存在較大的風險。若吉利汽車利用自身的資金來完成并購行為，雖說風險比舉債并購小，但現(xiàn)金支付工具本身存在一定的缺陷，一次性巨額現(xiàn)金流出對并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將會產(chǎn)生較大的壓力；其次，使用現(xiàn)金支付工具，交易規(guī)模常會受到獲現(xiàn)能力的限制，而使大規(guī)模的并購計劃擱淺；再者，被購并者會因無法推遲資本利得的確認和轉(zhuǎn)移實現(xiàn)的資本增益。

吉利汽車并購的整合風險主要包括三個方面。第一，并購后在經(jīng)營上、生產(chǎn)上、技術(shù)上不能達到預定的協(xié)同效應。原沃爾沃公司的管理人員及技術(shù)人員可能會對吉利汽車該項并購有排斥心理，因為他們可能會喪失原先的管理地位和既得利益，因此會設(shè)法阻止并購后的整合工作，減少并購產(chǎn)生的協(xié)同效應，導致反并購風險由于受全球金融危機的影響，DSI的部分客戶在市場上受到嚴重沖擊，而DSI公司管理層可能會隱瞞其潛虧或有負債、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實價值等信息，使得吉利汽車做出錯誤的決定。因此，吉利汽車公司應當合理預測協(xié)同效應，避免過度支付。

總之，國際并購活動的趨勢表明，企業(yè)并購的主要動機已不僅僅是追求規(guī)模經(jīng)濟和市場盈率等，而是要鞏固未來全球經(jīng)濟格局和市場競爭中的戰(zhàn)略地位，即所謂的戰(zhàn)略并購。中國作為正處于上升階段的發(fā)展中國家，必