全面質量管理在建筑公司中的應用

全面質量管理在建筑公司中的應用摘要：隨著建筑物變得越來越大，越來越復雜，顧客對自己的投資也有更高的要求。全面質量管理(TQM)已成為制造業(yè)和服務也的成功管理哲學。TQM同樣可以應用于建筑業(yè)來提升質量和產能。針對建筑公司的兩項研究揭示出TQM如何成功的應用于建筑業(yè)，并產生好的效果，包括降低質量成本，更好的員工的工作滿意，因為他們不需要面對有缺陷的產品和客戶投訴，得到顧客認可，工作從一開始就正確進行，有適當?shù)尼槍Ψ职痰馁|量管理系統(tǒng)，與分包商和供應商有更加密切的關系。TQM還通過最高管的承諾，客戶參與和滿意度，員工參與和授權，客戶與供應商的關系，以及程序的改進和管理來衡量其效果。最后，提出了一個在建筑業(yè)中實施全面質量管理的建議框架。關鍵詞：質量控制；項目管理；建筑業(yè)；工程公司。介紹：全面質量管理(TQM)通常指的是一個過程而不是一個目標(BuratiandOswald1993)。針對TQM的應用進行了很多研究，并且人們相信建筑公司較高的顧客滿意度、更好的產品質量和市場份額都得益于TQM的應用。相對于傳統(tǒng)的高管發(fā)布命令員工絕對遵從的管理模式，TQM要求全面轉變企業(yè)文化和管理方式。人們認為成功組織并實施全面質量管理的一個重要因素能夠轉化、整合并最終將其應用于日常工作的實踐。全面質量管理是對目標、組織、流程和人的一種思考方式，這種思維確保正確的事情從一開始就能夠正確是實施。Motwani(2001)認為實施全面質量管理需要重大的結構改變，其中包括在企業(yè)文化、工作流程、戰(zhàn)略重點、信仰等方面的轉變。全面質量管理是一種提升企業(yè)競爭力、影響力和靈活性的方法。Oakland(1995)發(fā)現(xiàn)依據(jù)每個個體的能力計劃、組織并了解每一項活動尤為重要。不斷學習的觀念依靠授權和伙伴關系之類概念而存在，這是全面質量管理需要面臨的問題，同樣揭示出建筑公司必須通過行為和文化的轉變使自己變成學習團體。(loveetal.2000)Idrisetal(1996)發(fā)現(xiàn)馬來西亞的電子電器行業(yè)已經(jīng)廣泛的采用TQM，這帶來的主要好處就是顧客滿意度、團隊合作意識、產能、溝通和效率都得到了提升。據(jù)報道Mc-Cabe(1996)針對英國采用TQM的不同行業(yè)的公司進行了一項研究。得到結果顯示大多數(shù)取得巨大的成功。Culp(1993)引用HDROmaha公司的一個例子,Nebraska,一個已實施全面質量管理的大型工程公司已經(jīng)運用全面質量管理概念。這一應用得到了一個改進，獲取信息和學習的組織體系。除此之外，積極的客戶響應和客戶轉介都得益于全面質量管理的全面推行。成功實現(xiàn)全面質量管理還有一些其他的方法，福特汽車公司已經(jīng)通過設立福特QI將成功的實施了全面質量管理，為了幫助實施全面質量管理他們常常采取許多質量原則和方法。(Stephens1997)根據(jù)GhoshandWee(1996)的研究發(fā)現(xiàn)，新加坡的很多制造公司已經(jīng)通過引入TQM得到了顯著的提升，并朝著世界級工廠的目標邁進。然而，他們的調查還發(fā)現(xiàn)日本的制造業(yè)比他們本地的同行對TQM顯示出更大的興趣。據(jù)QuaziandPadibjo(1997)報道，新加坡國家生產力局針對300家公司的一項調查中發(fā)現(xiàn)，只有1/3的制造公司和1/4的服務公司與建筑公司采用TQM管理模式，其中采用TQM的公司中大部分都是外資企業(yè)。；這表明，當?shù)氐墓疽呀?jīng)落后于其外國的同行。本文的主要目的是探討TQM如何更加積極的應用于建筑業(yè)，尋求幫助實現(xiàn)TQM的有效步驟。基于這一目標，利用經(jīng)驗優(yōu)勢和實施TQM在兩項研究案例中形成了一個對比。本文的目標如下：解決TQM在建筑企業(yè)中的應用問題；探討通過TQM重組一個公司的可行步驟；提出一個TQM的應用框架。全面質量管理體制改革TQM強調員工授權，這是與強調的區(qū)別?plutat1994！支持全面質量管理的學者倡導基于工作流程的橫向協(xié)調和與供應商和客戶的聯(lián)系。HuntandDaniel~1993認為以TQM為導向的組織具有分析基本單位的過程，而不是這種功能。全面質量管理的組織是一個以顧客為導向的組織。Brown等人-1994提出組織應追求客戶滿意度最大化而不是內部效率。在組織內每個人都必須考慮在他工作崗位之后那個組員的需要。測試必須找出組織如何才能滿足顧客的需求和期望。沒有高層管理的參與，承諾和領導，全面質量管理這一方案不會成功。 Chase~1993就建議團隊應該包括從公司各部分員工，進而共同努力改善流程。組織要時刻想著獲得100%的客戶滿意度和零錯誤的工作變現(xiàn).工作重點應該放在那些20%不能做好的工作上，而不應該是那些80%能做好的工作上。StrangeandVaughan~1993進一步強調，要不斷地查找和分析那些真正能影響工作的因素，然后從中吸取教訓。只有這樣才能提高工作能力。員工需要培訓和指導如何分配自己的時間和精力來研究團隊的工作流程，尋找問題的根源，并糾正的錯誤，而不是一勞永逸。應該組建質量改進小組，這能確保質量深植員工內心深處，并且能持續(xù)改進質量體系(Baden-Hallard1993;Costin1994;Dale1994;Oakland1995)。團體還應當將供應商整合在其全面質量管理的過程中去。威廉姆斯1997指出，供應商的關系應朝著雙方都受益于供應商伙伴關系的方向去發(fā)展.雙方應努力提高合作的質量，向著長期合作的方向去努力?？傊?，一個想要實施TQM結構調整的組織要考慮以下方面(Chase1993;Dale1994!):以顧客為關注焦點，持續(xù)改進，領導能力，員工的參與，團隊合作，客戶-供應商關系，及工作流程的改進.在實施全面質量管理時的阻力以下討論在實施TQM過程中可能引起阻力的因素產品的多樣性所有的建筑都是獨一無二的。那些能滿足客戶的個性化需求，提供滿意的產品，彌補限制自由的不足的商品特點統(tǒng)稱為質量(SommervilleandRobertson2000!.)組織的穩(wěn)定性建筑行業(yè)有很多公司倒閉了，特別是在經(jīng)濟低迷時期(SommervilleandRobertson2000!.)。因此，實施全面質量管理的戰(zhàn)略和政策可能需要幾年時間才能得到回報，而且這種回報可能被視為無用的或資源的誤用。與公司的利益相比，建筑現(xiàn)場是短暫的。為一個項目而成立的團隊在契約義務結束后將不復存在。質量成本的誤區(qū)(Baden-Hallard~1993!)把成本定義成兩類，一類是必要的成本，另一種是非必要的成本。在建筑行業(yè)，成本由預防和鑒定成本和非必要成本組成。承包商往往認為TQM作為一個額外的成本，但他們并沒有意識到質量并不會增加成本，但質量不合格會付出昂貴代價。因為質量不合格而產生的費用包括返工費，修正錯誤的費用，安撫客戶投訴的費用。而且，因為事先沒有規(guī)劃，而照成項目預算的缺乏，超出工程期限。（Culp1993）Biggar（1990）認為，因實施全面質量管理體系而相關的成本可能是巨大的，這取決于公司的規(guī)模和性質。然而，（比格?1990）指出，因為質量不合格而產生的費用將會高達項目總成本的12%。在建筑行業(yè)實施全面質量管理要形成一種講究質量的文化，一個重要的步驟是組建一支施工隊。而這個施工隊是由那些致力于質量和發(fā)展真正的質量態(tài)度的承包商和分包商組成（LowandPeh1996）。因此，主承包商應該只選擇那些專注質量和在先前工程中變現(xiàn)良好的分包商。LowandPeh（1996）概述了在建筑行業(yè)實施全面質量管理的基本步驟：1.獲得客戶對質量的滿意；2.培養(yǎng)員工的質量意識，教育員工及關于質量的態(tài)度的轉變；3.向全面質量管理慢慢靠近；4.為各種不同水平的工程制定相應的質量標準;5.不斷的提高并改進6.通過質量控制的氛圍和激勵方案提高員工參與并為質量控制做貢獻；7.檢查質量標準計劃方案并做相應的檢查。QM有所幫助。他還指出，ISO：9001:2000認證的利益會被組織者們喜愛，而這些利益在ISO：9001:1994標準中還沒有得到認證。組織B組織B是一個當?shù)氐陌藝瘓F建設公司，它以高質量的設計和建設而著名。參與這項組織的是已經(jīng)為本組織工作3年的質量體系的經(jīng)理。公司采取“第一次就把事情做對”的方法，并爭取零浪費和零缺陷。像組織A，組織B也承諾理解消費者的需求，通過不斷的改善來生產高質量的產品。在此項研究的時候，組織B希望在2002年的第三季度獲得對ISO：9001:2000標準的認證。在那時為ISO：9001:2000標準審核做準備。質量體系的經(jīng)理同意對ISO：9001:2000標準的認證將會對在組織B積極回應客戶的需求和期待方面不斷的得到改善。他認為只執(zhí)行一個組織意識到的并且在ISO：9001:2000標準中要求的那些TQM原則的組織，TQM不會在整體上得到實施。他還指出新的ISO：9001:2000標準集中于能夠幫助鑒別哪些需求需要被控制的過程流動。這不像舊的專注于個體質量元素的ISO：9001:1994標準，它沒有強調元素之間的關系。全面質量管理實施的歷史因為組織A是一個大的日企公司的一個分公司，所以從一開始它就實施了TQM。起初，日本總部就派了30個員工到新加坡幫助實施TQM。當?shù)厝司蛷娜毡救四抢飳W到了在職培訓和其他的慣例的一些相關知識。在本研究的時候，組織中只有四個日本員工。當他們剛開始加入這個公司的時候，他們全被送去進行TQM培訓。TQM的成功實施在很大程度上是因為高級管理人員的承諾。就員工授權來說，員工們意識到他們的責任與義務，包括TQM的某些方面。這是組織在人們之間培養(yǎng)TQM文化的方法之一。組織給項目經(jīng)理權威去處理這個工程的開銷和質量問題，但是他一定要確保不能超過預算。到目前為止還沒有任何在建筑工地上大的返工，這正是因為有很好的協(xié)調的工作圖。當有人問質量體系經(jīng)理是否有測量質量成本的正式的測量體系時，他說他們有一個通過指數(shù)來測量缺陷成本的體系。這確保了在缺陷發(fā)生之前采取預防措施?？蛻糁辽倜吭聟⒓右淮芜M度和質量會議從而保證消費者的滿意度。近來，組織A為所有的項目設立了一個目標：在六個月內不能收到來自客戶的多于六次的投訴，隨之而來的是一個消費者調查形式。管理者代表有責任維持質量管理體系并且確保質量進程的正確執(zhí)行。他也要為定期實行內部質量審核和每年一度的管理評審負責。高層管理人員參加會議的目的是觀察是否有改善的必要。為了研究所有場地的工作進程，質量會議在總部每周舉行一次。除此之外，為了讓員工現(xiàn)場知道問題的所在，并立刻予以解決，質量會議每天都現(xiàn)場舉行。這些會議對于現(xiàn)場的人員來說也是團隊建設會議。沒有為TQM形成專項任務團隊。組織中的每一人都要通過日?；顒訁⑴c到運行TQM中去。為公司的質量目標作出貢獻的員工通過員工評估系統(tǒng)給予獎勵。這種方法可以激勵員工按照TQM的原則去履行他們的責任。六年前，組織B僅僅實施了六個月的TQM，然后就放棄了。甚至是在那時，也并不是所有的TQM原則都得到實施。組織B缺少的就是高層管理人員的承諾。當掌管實施TQM的人離開公司以后，主任就會放棄TQM的執(zhí)行。這樣TQM的培訓只能在組織的主任同意的時候執(zhí)行。質量體系管理者提到，很多承包商認為質量會花費錢，占用時間，并且到目前為止在新加坡的建筑行業(yè)還沒有全面質量掛美麗的傾向。組織B的員工發(fā)現(xiàn)很難掌握TQM的概念并且只能把相關的東西運用到工作中去。高層管理人員不愿意把資源用于訓練員工，因為他們認為這很浪費時間。質量體系經(jīng)理陳述道，承包商們正在為完成項目與時間賽跑，即便全面質量管理體系是合適的，也很難保證會有實質性的結果。質量體系經(jīng)理進行了一個很有趣的評論，即，日本的公司沒有讓他們的員工們做多種工作，這樣他們就會專注于他們的專項工作了。與民營企業(yè)相比，日資企業(yè)雇傭了更多的員工，這也許就是日企公司可以“承擔質量”的原因。關于一個正式的用于測量質量成本的體系，組織B也把測量有缺陷工廠作為一個質量指南，并把用于返工的材料成本算進去。但是質量體系經(jīng)理指出在保養(yǎng)期間比在建設的過程中更適合從事這種形式的測量。組織B和幾個供應商和分包商形成了長期的合作關系，他們知道就質量而言，組織B想從他們那里得到什么。當客戶通過設計-建設資格預審練習要求新同伴的時候，公司就會采取措施確保被選取的同伴要有良好的質量記錄，在每一個合同的結尾處都會有一個評估。經(jīng)歷的福利按照項目質量手冊中的記錄，組織A通過確保缺陷成本指數(shù)滿足了需求從而減低了質量成本。當雇員們不需要理會缺陷與來自客戶的抱怨的時候，他們可以獲得工作滿意度。最大的利益就是得到客戶的認同。客戶們意識到組織A已經(jīng)實施了全面質量管理并相繼地推薦給其他的客戶。管理者代表感覺到高層管理者的承諾對于全面實施質量管理很重要。高層管理者不應該把額外的負擔施加到雇員們的身上。像組織A，公司應該讓員工確信TQM是有利的，因為任何事從一開始就要被做對。管理者代表說應該謹慎地選擇分包商，承包商應該保證分包商有合適的質量管理體系。因為組織B不再實施TQM，所以很難觀察它是否在起始的實施TQM的六個月中獲利。但是這個組織在它的公司政策中還保留著一些TQM的原則：消費者滿意度，不斷的改善以及和許多分包商和供應商的親密關系。質量體系經(jīng)理同意，如果正確實施TQM，那將會需要更多的貨幣和人力資源以及高層管理人員的承諾。全面質量管理性能的措施組織A和組織B有不同的方法實施全面質量管理，方法如下：高層管理人員的承諾可見度和支持一個全面的質量環(huán)境對于成功實施TQM很重要。組織B缺少來自高層管理人員的承諾，這就是它不能從整體上實施TQM的原因。沒有原因去取代負責實施TQM的人，也沒有可供分享的TQM的知識。在組織A中，高層管理人員通過預算的分配支持TQM，在剛開始實施的時候規(guī)劃著改變，并且提供監(jiān)測建筑工廠進程的方法。主要的支持來自于這一承諾的可見性。來自總部的員工相信如果高層管理人員承諾實施TQM，那么員工們也會自然地跟著做。管理者也降低了組織內部的傳統(tǒng)的結構水平和減少了不必要的職位。當和圖2中組織B作比較的時候，我們可以看到圖1的組織A的精益的組織圖表。他們相信簡化組織能夠建立一個集成業(yè)務功能的公共設施，這些功能作為一個團隊參與并支持公司的戰(zhàn)略眼光。顧客的參與度和滿意度組織A和組織B都持有各自消費者反饋形式，用于為每個項目評估消費者滿意的水平。除此之外，還要確保及時的和可靠的交付。組織A的目的是為消費者提供及時的信息和對投訴作出快速回應，同時維持著一個共同的目標：減少投訴的數(shù)量。組織B使用客戶調查去測量回頭客的比例，并且使用這個信息評估消費者的滿意度。在項目結構內部，消費者滿意度是通過確保圖紙和說明書被傳到其他的人手中，并且圖紙和說明書會有所變化。被這些變化影響的人們然后能夠立即地調整他們的信息并且能夠減少浪費的時間的量。員工的參與和授權組織A是通過允許它的項目管理人員對他們的項目承擔全部責任并作出決定來演示授權的。項目管理人員有權作出有關金融方面的決定，但是要保證一定不能超過項目預算。如果他們不確定他們作出的決定是否合適，他們應該把這個決定反饋給組織A的高層管理人員。雇員們被鼓勵向管理人員提出改進措施和節(jié)省成本的建議，在某些程度上，雇員們可以自己修改已有的方案。然而，組織B的質量體系經(jīng)理提到反饋系統(tǒng)和建議對他們不起作用。這是因為這些觀點要不就是不夠實質去保證改變，要不就是沒人提出任何的建議。當雇員們剛開始加入組織A時，他們承諾把不斷進取作為公司的理念和宗旨。他們被告知公司的戰(zhàn)略目標，并且讓他們感覺到他們是團隊的一部分。組織A的雇員們也要接受培訓，以便與只有高層管理人員才接受培訓的組織B形成對照。當組織A有來自日本總部提供的資源的時候，他們會更樂意把時間和金錢花在培訓員工上，比如在管理TQM原則，解決問題，最重要的是要團隊合作等方面。組織B的質量體系經(jīng)理沒有為高層管理人員培訓計劃實施的細節(jié)，除了教育他們有關TQM的概念和原則的培訓。組織B的員工沒有被送去培訓因為在培訓開始之前就作出了但對實施TQM的決定。消費者——供應商關系至于評估供應商，為了鑒別在將來組織是否應該提供更多的工作給他們，組織A和B監(jiān)測后來交付訂單的比例和數(shù)量。組織B在交付和工作表現(xiàn)方面為所有的供應商和分包商提供消費者評估表。兩個組織都有幾個與他們密切合作的供應商。這些伙伴關系是基于他們工作的質量和為了不斷改進質量標準而記錄改進流程的行動。流程改進和管理TQM也涉及向流程增加價值，提高質量水平和生產力。至于提高生產力，組織A通過計算已完成工作的數(shù)量（已完成的工作和未完成的工作是由用于完成工作的小時數(shù)來劃分的）以及雇傭少而高技能的工人來現(xiàn)場測量生產力。為所有完成的項目建立一個缺陷成本指數(shù)目的是計算缺陷的成本和數(shù)量并且讓組織能夠預防這類缺陷的再次發(fā)生。在保修期間的缺陷成本以及在項目過程中的估計成本增加了。這是通過缺陷的直接成本劃分的，包括分包商的缺陷價格乘上100.索引值不應該超過3。到目前為止，組織A的所有項目都低于這個值。組織B也測量了缺陷的量，但是他們沒有使用一個特殊的指數(shù)。結論建筑公司應該意識到這些結果不能在一夜之間獲得，而且一個組織需要時間適應，改變和學習。改變它的現(xiàn)狀并形成支持TQM的文化是一個組織最大的阻礙。一個建議實施的框架已經(jīng)在圖三中解釋過。 關于圖三，很明顯，不同的TQM原則被應用于A和B組織中。而且可以看見高層的承諾在作抉擇和成功運用TQM時是至關重要的。B組織缺少這種承諾，這就是為什么TQM沒有被完全得到實施。對于TQM，A和B組織都沒有使用統(tǒng)計方法，因為他們不熟悉統(tǒng)計工具，而且感覺需要花在訓練員工上的時間和資源會很長很乏味。當作出在新加坡建立一家公司的決定后，A公司在日本的總部派出一些員工去幫助學習全面質量管理的教育。因此，A公司從第一天起就開始了TQM的實施過程。在全面質量管理的練習中一個新的公司培訓員工比那些員工做事有固定方式的公司更容易。在后者，TQM被看做一種額外的負擔，而不是幫他們提高質量。因此