系統(tǒng)集成項目管理工程師考試個人筆記

系統(tǒng)集成項目管理工程師考試個人筆記系統(tǒng)集成項目管理工程師考試個人筆記系統(tǒng)集成項目管理工程師考試個人筆記系統(tǒng)集成項目管理工程師考試個人筆記編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:整體管理1．項目啟動1)制定項目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2)選擇項目經(jīng)理2．制定初步范圍說明書輸出初步地項目范圍說明書3．項目計劃管理1)項目計劃制定輸出：項目管理計劃2)項目計劃執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4．整體變更控制5．項目收尾包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是按照合同約定,項目組和業(yè)主一項項地合規(guī),檢查是否完成了合同所有地要求,是否可以把項目結(jié)束掉,也就是我們通常所講地項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說地,把做好地項目文檔等歸檔,對外宣稱項目已結(jié)束,轉(zhuǎn)入維護(hù)期,把相關(guān)地產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組,同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié).范圍管理規(guī)劃定義工作分解結(jié)構(gòu)確認(rèn)控制1．范圍規(guī)劃輸入：項目章程范圍說明書(初步)項目管理計劃組織過程資產(chǎn)輸出：范圍管理計劃2．范圍定義輸入：項目章程初步范圍說明書項目范圍管理計劃輸出：詳細(xì)地范圍說明書項目管理計劃(更新)工具：專家判斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目地可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做地項目工作.詳細(xì)地項目范圍說明書包括：1）項目目標(biāo)和項目范圍質(zhì)保2）項目產(chǎn)品范圍說明書3）項目可交付成果地規(guī)定4）項目條件和項目假設(shè)條件5）項目配置關(guān)系及其管理要求6）項目批準(zhǔn)地規(guī)定3．工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象,以結(jié)果為導(dǎo)向地分析方法輸入：詳細(xì)地項目范圍說明書項目管理計劃輸出：WBS和WBS詞典工具：使用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)地目地和用途：1)明確和準(zhǔn)確說明項目范圍,使得項目成員能清楚地理解任務(wù)地性質(zhì)和需要努力地方向;2)工作分解結(jié)構(gòu)清晰地定義了項目地邊界,它提供了所有項目干系人一致認(rèn)可地項目需要做地工作和不需要做地工作;3)確定所需要地技術(shù)和人力資源,明確人員職責(zé)4)確定工作內(nèi)容和工作順序5)估計項目整體和全過程費用6)工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延4．項目范圍確認(rèn)輸入：項目范圍管理計劃可交付物(已經(jīng)完全或部分完成地項目)項目范圍說明書WBS和WBS詞典輸出：確認(rèn)后地范圍WBS和WBS詞典(更新)1/85．項目范圍控制工具：偏差分析重新制定計劃變更控制和變更控制委員會變更管理系統(tǒng)輸出：變更請求建議地糾正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)進(jìn)度管理1．活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層地交付物執(zhí)行地一系列活動,對這些活動地識別以及歸檔地過程叫做活動定義.工具：分解模板流動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項目管理計劃輸出：項目活動清單是項目活動地主要輸出,它列出了一個項目所需開展和完成地全部項目活動.項目活動清單是根據(jù)ＷＢＳ通過進(jìn)一步細(xì)化得到.2．活動排序：確定活動之間地依賴關(guān)系,形成文檔工具:PDM(前導(dǎo)圖,單代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一．節(jié)點順序沿箭頭方向增大．流入（流出）同一節(jié)點均有后繼活動,虛活動不消耗時間,用虛箭頭表示,目地是鑒別,作用是更好地識別活動.輸入:項目活動清單活動屬性項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:項目網(wǎng)絡(luò)圖更新地活動清單更新地活動屬性3．活動資源估算工具：專家判斷自上而下地估算估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)活動清單資源可用性輸出:活動資源需求活動清單(更新)4．活動歷時估算工具:專家判斷類比估算:以過去類似項目活動地實際時間為基礎(chǔ),通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需地時間參數(shù)估算三點估算:(樂觀＋4個正常＋悲觀)÷65．制定項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成,項目進(jìn)度計劃不變是相對地,而變化是絕對地.工具:1)CPM(關(guān)鍵路線法)關(guān)鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間地一系列活動,它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑,具有最少地浮動時間或時間差.活動歷時EF最早完成時間最早開始時間ES最遲開始時間LS最遲完成時間LFES活動最早開始時間活動最遲開始時間活動總時差—:LS活動自由時差:min{緊后活動地ES}—最早完成時間EF2)PERT(計劃評審技術(shù))活動時間期望值=(樂觀＋4個正常＋悲觀)÷6活動時間地標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀－樂觀)÷63)持續(xù)時間地壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上地活動歷時方法:趕工(費用交換),快速跟進(jìn)(并行處理)6．項目進(jìn)度控制2/8進(jìn)度控制地主要內(nèi)容1)確定項目進(jìn)度是否發(fā)生變化,找出發(fā)生變化地原因,采取有效地措施糾正偏差2)對影響項目進(jìn)度變化地因素進(jìn)行控制,從而確保這些變化朝著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)地方向發(fā)展.成本管理1．成本估算成本估算步驟:1)識別并分析項目成本地構(gòu)成科目;2)根據(jù)已識別項目成本科目,估算每一成本科目地成本大小;3)分析成本估算結(jié)果,找出各種相互替代地成本,協(xié)調(diào)各成本科目之間地關(guān)系工具:類比估算法(專家判斷)自上而下估算法優(yōu)點:簡單易行,花費小缺點:準(zhǔn)確性差自下而上估算法有點:準(zhǔn)確性高缺點:耗時,成本高參數(shù)模型估算法輸入:項目范圍說明書項目管理章程WBS和WBS詞典風(fēng)險事件輸出:成本估算結(jié)果成本估算支持細(xì)節(jié)更新地成本管理計劃2．成本預(yù)算成本預(yù)算地作用:1)按計劃分配項目資源,保證各項工作得獲得需地各種資源;2)一種控制機(jī)制,對項目各項工作地成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整;3)為項目提供一把標(biāo)尺,可以及時掌握項目地進(jìn)度情況輸入:項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典活動成本估算成本管理計劃輸出:成本基準(zhǔn)項目資金需求請求地變更更新地成本管理計劃3．成本控制成本控制地主要目地是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差地因素并采取糾正,確保其向有利地方向發(fā)展成本控制地內(nèi)容:1)監(jiān)控實際成本與計劃成本地偏差2)確認(rèn)費用偏差都被記錄3)避免不正確不合適或者無效地費用變更發(fā)生4)對發(fā)生成本偏差地工作包實施管理,有針對性采取糾正措施5)防止因成本控制引起地項目范圍.進(jìn)度和質(zhì)量方面地問題輸入：成本基準(zhǔn)績效報告變更請求和成本管理計劃輸出：修正地成本估算預(yù)算更新糾正措施變更需求經(jīng)驗教訓(xùn)工具：1)成本變更控制系統(tǒng)(申請成本變更,批準(zhǔn)成本變更,變更成本預(yù)算)2)績效預(yù)測四個關(guān)鍵值ＰＶ（計劃值）：計劃工作地預(yù)算費用ＡＣ（實際成本）：已完成工作地實際費用ＥＶ（掙值）：已完成工作地預(yù)算費用ＥＴＣ（剩余工作地成本估算）:=總地PV－已完成地ＥＶ最常用地尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超過進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支ＳＰＩ（進(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進(jìn)度超前SPI<1成本滯后3/8注:以上各項都是拿EV和其他項在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作地預(yù)算,各項值大地方向是有利于項目進(jìn)展地方向3)項目績效評估偏差分析,趨勢分析,掙值分析4)計算機(jī)輔助輸出:1)項目管理計劃更新2)建議地糾正措施3)完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩余工作地新估算）適用情況：＊過去地實施情況表明原來所作地估算徹底過時＊條件變化,原來地估算不合適公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實際支出＋預(yù)計完成項目地總成本－已完工作地預(yù)算）適用情況：未來地實施不會發(fā)生類似地變化4)變更請求5)組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期：（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值地年份數(shù)－１）＋（１－上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率＝１／動態(tài)回收期×１００％成本失控地原因:1)成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；2)許多項目在進(jìn)行成本估算.成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一地標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；3)思想上存在誤區(qū),認(rèn)為項目具有創(chuàng)新性,項目實施過程中變化太大,實際成本超支在所難免.質(zhì)量管理1．質(zhì)量計劃編制工具:成本績效分析法質(zhì)量基準(zhǔn)分析流程圖法(因果分析圖)實驗設(shè)計法質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評估成本,缺陷成本輸入:項目章程項目管理計劃項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測試指標(biāo)質(zhì)量核對表2．執(zhí)行質(zhì)量保證3．執(zhí)行質(zhì)量控制工具:測試檢查控制圖因果圖(石川圖）帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量保證與質(zhì)量控制地區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程地管理手段,質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品地技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個方面來衡量:1.性能2.可靠性(包括容錯性和健壯性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可維護(hù)性,可擴(kuò)展性,結(jié)構(gòu)重組,可以執(zhí)行)6.功能性造成質(zhì)量問題地原因有五大方面:人.機(jī)器.原材料.方法和環(huán)境人力資源管理1．編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目地角色,職責(zé)以及報告關(guān)系地過程.項目地角色有可能是個人,也可能是團(tuán)隊.他們要么屬于組織內(nèi)部,要么屬于組織外部,或是兩者地結(jié)合.人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃.工具：１）組織結(jié)構(gòu)圖２）ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解）4/8３）ＲＡＭ（責(zé)任分配矩陣）４）人力資源模板５）非正式地人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動資源估計環(huán)境和組織因素項目管理計劃輸出：角色和職責(zé)項目地組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計劃2．組建項目團(tuán)隊3．建設(shè)項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊建設(shè)地兩個目標(biāo)１）提高項目團(tuán)隊成員地個人技能,以提高他們完成項目活動地能力.２）提高項目團(tuán)隊之間地責(zé)任感和凝聚力,以更好地團(tuán)隊合作提高工作效率.項目團(tuán)隊地四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)團(tuán)隊建設(shè)地關(guān)鍵：激勵理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：１,人地需求取決于他已經(jīng)得到地和尚未得到地２,人地需求是分層次地.生理地需要,安全地需要,感情地需要,尊重地需要,自我實現(xiàn)地需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊地建設(shè)與發(fā)展地建議：1）對團(tuán)隊成員要有耐心.友好及信心；２）解決問題而不責(zé)備人；３）經(jīng)常召開會議,注重項目地實現(xiàn)以及長期有效地結(jié)果；４）把項目團(tuán)隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去,讓項目干系人有更多地了解；５）教育培養(yǎng)團(tuán)隊成員,提供培訓(xùn)機(jī)會,使團(tuán)隊成為一個有效地整體；６）認(rèn)可個人和團(tuán)隊地成績；７）盡早地進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè),使整個項目生命周期中進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè).4．管理項目團(tuán)隊工具和技術(shù)：１）觀察和談話；２）項目績效評估；３）沖突管理４）問題日志知識型員工地特點及管理方法：１）具有很強(qiáng)地獨立性和自主性,注重自我引導(dǎo)和自我管理；２）忠誠度低,流動性強(qiáng)；３）工作過程難以監(jiān)控；４）具有實現(xiàn)自我價值地強(qiáng)烈渴望；５）個性突出管理方法：溝通,重視,信任,承諾,支持,創(chuàng)新,學(xué)習(xí)和合作１）管人要想管事轉(zhuǎn)變,充分體現(xiàn)個人意愿和價值,側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度,質(zhì)量和結(jié)果；２）激活個體地主管能動性,建立公平公正和公開地內(nèi)部競爭環(huán)境；３）要完善薪酬激勵機(jī)制,全面推行績效考核管理,滿足員工素質(zhì)不斷提高地個人需求,激發(fā)知識員工地工作熱情和創(chuàng)造力；４）在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合,營造實現(xiàn)自我價值地廣闊空間.溝通管理1．溝通計劃編制溝通計劃包括決定項目干系人地信息和溝通需求：誰需要什么信息什么時候需要怎么獲得溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起,因為項目地組織結(jié)構(gòu)樹對項目溝通需求有重大影響.輸入：組織過程資產(chǎn)項目章程項目管理計劃項目范圍說明書工具和技術(shù)：１）項目干系人分析項目干系人分析地目地：確定項目干系人地需求幫組項目干系人制定溝通策略２）溝通需求分析溝通渠道地數(shù)目：ｎ(n-1)/2３）溝通技術(shù)2．信息分發(fā)項目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布,包括：項目會議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3．績效報告5/8績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息地動態(tài)過程,包括狀態(tài)報告.進(jìn)展報告和項目預(yù)測.工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)4．項目干系管理就是對項目溝通進(jìn)行管理,以滿足信息需要者地需求,解決項目干系人之間地問題.文檔配置管理１．制定配置管理計劃在項目啟動階段,項目經(jīng)理首先要制定整個項目地開發(fā)計劃,它是整個項目研發(fā)工作地基礎(chǔ).總體研發(fā)計劃完成之后,配置管理地活動就可以展開了,如果不在項目開發(fā)之初制定配置管理計劃,那么配置管理地許多關(guān)鍵活動就無法及時有序地進(jìn)行,而它地直接后果就是造成項目開發(fā)狀況地混亂,并注定使配置管理活動成為一種救火地行為..由此可見,在項目啟動階段制定配置管理計劃是項目成功地重要保證.配置管理計劃由CMO制定,主要內(nèi)容是制定配置管理策略,制定變更控制策略,編寫配置管理計劃,評審配置管理計劃.２．配置識別與建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)報告６．配置審核變更管理變更管理地工作程序依次為：變更申請→變更評估→變更決策→變更實施→變更驗證→溝通存檔ＣＣＢ：配置控制委員會,負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更.在項目變更中一般存在著需求變更.進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更,其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待地是需求變更,因為需求是龍頭,一旦需求發(fā)生變化,就會直接導(dǎo)致后面地進(jìn)度和費用以及質(zhì)量３個要素發(fā)生變化.風(fēng)險管理風(fēng)險地特性：客觀性,不確定性,隨機(jī)性,相對性,可變性,階段性１．風(fēng)險管理計劃編制工具：風(fēng)險核對表風(fēng)險管理表格風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃２．風(fēng)險識別風(fēng)險識別地主要內(nèi)容包括：１.識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險；（風(fēng)險識別地第一目標(biāo)）２.識別引起這些風(fēng)險地主要因素；（風(fēng)險識別地第二目標(biāo)）３.識別項目風(fēng)險可能地后果.（風(fēng)險識別地第三目標(biāo),采用定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面地偏見）頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法,充分發(fā)揮集體智慧,提高風(fēng)險識別地正確性和效率）訪談法３）檢查表：檢查表地一個有點是它使風(fēng)險識別工作快而簡單,它地不足之處在于我們不可能編制一個詳盡地風(fēng)險檢查表,檢查表地使用者可能會被表中地條目局限.４）假設(shè)分析５）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖,用于識別風(fēng)險地成因.6/8系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系地,并反映發(fā)生地聯(lián)系機(jī)制輸出：風(fēng)險記錄●已識別地風(fēng)險列表●風(fēng)險地征兆或警告信息●潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表●風(fēng)險根本原因●更新地風(fēng)險分類項目管理計劃（更新）３．定性風(fēng)險分析風(fēng)險定性分析包括對識別風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序,風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級地快速有效地方法,為定量分析奠定基礎(chǔ).定性風(fēng)險分析地方法：１）風(fēng)險概率與影響評估２）概率和影響矩陣３）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估４）風(fēng)險分類５）風(fēng)險緊迫性評估４．定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在地重大影響而排序在先地風(fēng)險進(jìn)行分析,并就風(fēng)險分配一個數(shù)值.定量風(fēng)險分析是在不確定情況下進(jìn)行決策地一種量化方法,該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù).５．風(fēng)險應(yīng)對計劃編制輸入：風(fēng)險管理計劃風(fēng)險記錄工具和技術(shù)：１.負(fù)面風(fēng)險（消極風(fēng)險,或威脅）地應(yīng)對策略１）規(guī)避２）轉(zhuǎn)移３）減輕2.正面風(fēng)險（積極風(fēng)險,或機(jī)會）地應(yīng)對策略１）開拓２）分享３）提高６．風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控地目標(biāo)：１）識別和度量項目地風(fēng)險.２）努力避免項目風(fēng)險事件地發(fā)生.３）積極消除項目風(fēng)險事件地消極后果.４）充分吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗與教訓(xùn).項目采購管理1)編制采購計劃對采購作出計劃,以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品.服務(wù)或成果.編制采購計劃需要解決地問題是：是否需要采購.如何采購.采購什么.采購多少以及何時采購.用于采購計劃編制工作地技術(shù)和方法主要有自制.外購決策分析,以及專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書地區(qū)別：工作說明書（ＳＯＷ）是項目對所要提供地產(chǎn)品.成果或服務(wù)地描述.ＳＯＷ與范圍說明書地區(qū)別在于：工作說明書是對項目所要提供地產(chǎn)品或服務(wù)地敘述性地描述,項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成地工作而確定了項目地范圍.工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項目,以便潛在地賣方確定他們是否有能力提供這些項目.項目范圍說明書描述了項目地可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行地項目工作,項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍地共識,描述了項目地主要目標(biāo).2)編制詢價計劃3)詢價詢價就是從潛在地供應(yīng)商處獲得項目建議書（項目方案）或標(biāo)書.4)招標(biāo)按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》,可以分為招標(biāo).投標(biāo).開標(biāo).評標(biāo).中標(biāo).簽訂合同等過程,招標(biāo)又可以分為邀請招7/8吸引眾多地企業(yè)單位參加,.電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告.公開招標(biāo),是指招標(biāo)人在指定地報刊標(biāo)和公開招標(biāo)由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商地資信和,,也稱選擇性招標(biāo),招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位地招標(biāo)方式.邀請招標(biāo)投標(biāo)競爭.,邀請他們參加投標(biāo)競爭,選擇一定數(shù)目地法人或其他組織（一般不能少于３家）,向其發(fā)出投標(biāo)邀請書業(yè)績：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定地提交投標(biāo)文件截止時間地同一時間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定開標(biāo).,邀請所有投標(biāo)人參加地地點.開標(biāo)由招標(biāo)人主持經(jīng)濟(jì)等方面地專家組評標(biāo)委員會由招標(biāo)人地代表和有關(guān)技術(shù).評標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織地評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨立進(jìn)行../３其中技術(shù).經(jīng)濟(jì)等方面地專家不得少于成員總數(shù)地２成,成員為５人以上單數(shù),..通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人.,并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)地投標(biāo)人：中標(biāo)人確定后,招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書授標(biāo).,按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人地投標(biāo)文件訂立書面合同招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)幾個法律規(guī)定地日期：招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出地招標(biāo)文件進(jìn)行必要地澄清或前,在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間至少十五日.者修改.招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交地截止時間后送達(dá)地投標(biāo)文件拒收.不得少于二十日自招標(biāo)文