戰(zhàn)略人力資源管理教程課件

1培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹部門員工招聘與培訓(xùn)管理部門績效管理實務(wù)有效的激勵與合理的授權(quán)（選講）

高效團隊的建設(shè)與維護（選講）1培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹2培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹企業(yè)人力資源管理的主要問題現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理基本理念企業(yè)人力資源管理的完整體系直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任和角色定位2培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹3國企人力資源管理常見問題1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價）2、每年有培訓(xùn)計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析,從而分析員工自身能力狀況）3、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導(dǎo)）4、員工干活全部依靠領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)威下達任務(wù)，隨意性較大，員工對具體負責(zé)哪項工作不清楚（崗位職責(zé)模糊）5、員工的提拔全靠領(lǐng)導(dǎo)的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設(shè)計）3國企人力資源管理常見問題1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣46、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度）7、員工只想從事管理崗位，覺得技術(shù)崗位無前途（無技術(shù)、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制）8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責(zé)權(quán)不對等）9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制）10、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預(yù)算、內(nèi)部無等級）國企人力資源管理常見問題46、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級5人力資源管理的基本命題人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？5人力資源管理的基本命題人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)6企業(yè)經(jīng)營與人力資源管理

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供人力資源管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈6企業(yè)經(jīng)營與人力資源管理經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展7人力資源管理的核心價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造要素的定位誰創(chuàng)造了價值？多少價值？2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及述職為核心的績效改進系統(tǒng)以提高人力資源管理責(zé)任為核心的績效跟進系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：共享性期權(quán)的建立長短結(jié)合的分配體系合理的薪酬結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的薪酬水平科學(xué)的激勵機制與形式個性化的福利方案7人力資源管理的核心價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造要8基于戰(zhàn)略的人力資源管理價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

8基于戰(zhàn)略的人力資源管理價值評價與價值分配使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略9

圖釋要點1：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱：制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源業(yè)務(wù)流程，打通與其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率基于戰(zhàn)略的人力資源管理9圖釋要點1：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱：基于戰(zhàn)略的人力資源10人力資源管理角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源方案與體系，為各級人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與運用的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革創(chuàng)新，組織變革過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程10人力資源管理角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略決策的參與者，提11經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織人力資源運行系統(tǒng)模塊圖11經(jīng)營人才吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考12圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)等人力資源規(guī)劃確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進計劃，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)進行深入分析，總結(jié)各類員工的成功素質(zhì)模型以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標準真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢12圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)13基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)基于KPI指標的考核系統(tǒng)：建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度績效目標的設(shè)立源于戰(zhàn)略目標和職位責(zé)任，對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)13基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：圖釋要點：人力資源六大14基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：實行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻企業(yè)承諾只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：鼓勵員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，提倡立足本崗規(guī)劃事業(yè)遠景，每一崗位都是完成自己目標的一個步驟員工應(yīng)根據(jù)規(guī)劃加強自學(xué)，結(jié)合崗位不斷提高自己的能力和素質(zhì)企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)14基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：圖釋要點：人力資源六大運行15培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源管理六大運行系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)15培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)16人力資源開發(fā)與利用效率評價系統(tǒng)財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式任職資格素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣流程人員文化品牌利潤成本績效評價人員組織戰(zhàn)略職業(yè)化行為能力評價績效改進績效評價16人力資源開發(fā)與利用效率評價系統(tǒng)財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作17人力資源管理功能模塊1、人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3．職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）4．職務(wù)價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開發(fā)、交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預(yù)算17人力資源管理功能模塊1、人員招聘錄用與配置工作分析與1．18人力資源職能管理的功能模塊1、人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作18人力資源職能管理的功能模塊1、人員招聘錄用與配置甄選錄用19人力資源管理的職能模塊2、績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3．建立價值評價體系，制定考核制度：建立考核標準和指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系19人力資源管理的職能模塊2、績效與報酬管理績效1．建立員20人力資源管理的職能模塊3、員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團隊5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃20人力資源管理的職能模塊3、員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1．勞21人力資源管理職能模塊4、培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設(shè)計2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設(shè)計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)21人力資源管理職能模塊4、培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標體22常規(guī)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理項目

人事管理

人力資源管理

時間與計劃觀點

短期的、反應(yīng)的、

專案的、邊際的

長期的、預(yù)先的、策略的、整合的

心理契約

遵守

承諾

控制制度

外部控制

自我控制

員工關(guān)系觀點

多元的、集體的、低信任的

單一的、個別的、高信任的

喜好的結(jié)構(gòu)制度

科層的、機械的、集中的、正式的角色界定

有機的、投入的、彈性的角色

人力資源管理單位角色

專家/項目的

與直線管理層全面整合

人力資源管理成效的指標

成本最小的

效用最大的

（人力成本會計）

22常規(guī)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理項目人事管理人力資源管23人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。

人力資源管理責(zé)任承擔23人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及24人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化職能、咨詢服務(wù)，對企業(yè)人力資源決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從戰(zhàn)略著眼把握人力資源發(fā)展方向，倡導(dǎo)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者和政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人力資源管理責(zé)任承擔者24人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化職能、咨詢25

分工

項目

人力

活動活動細項

職能部門職責(zé)hr管理部門職責(zé)選才

工作分析、人力預(yù)測、人力招募、面談遴選、人力規(guī)劃整合策略與人力計劃，協(xié)助提供資料及甄才資格條件，參與招聘決策

進行各項選才活動之規(guī)劃及追蹤，并協(xié)助招募、面談與測試等工作

用才

工作指派、溝通領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)協(xié)調(diào)、人力運用、指導(dǎo)咨詢實質(zhì)進行工作指派、溝通協(xié)商、授權(quán)等工作

協(xié)助建立企業(yè)內(nèi)分層負責(zé)及溝通協(xié)調(diào)之規(guī)則與制度育才

入職、在職、外派培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，發(fā)展指導(dǎo)實際負責(zé)在職培訓(xùn)及教導(dǎo)等活動負責(zé)外派培訓(xùn)及與其它培訓(xùn)計劃與實施

晉才

調(diào)遷晉升、員工輔導(dǎo)、前程發(fā)展、職務(wù)歷練、績效考評評估員工實際表現(xiàn)及歷練調(diào)動情況等工作建立各種與員工晉升考績有關(guān)之制度與協(xié)調(diào)機制留才

薪酬福利、勞資協(xié)商、任免資遣、紀律管理、內(nèi)在激勵公平對待員工，解決沖突，并提出薪資調(diào)整建議

研議薪資福利及紀律管理之體制及檢視修正。

其它

人事行政研究和統(tǒng)計分析、人事信息系統(tǒng)

參與提供信息及資料，凝聚共識，提供愿景。

人力管理研究并進行變革之前宣導(dǎo)具體人力資源管理責(zé)任承擔25分工項目人力活動活動細項職能26培訓(xùn)提綱部門員工招聘與培訓(xùn)管理

員工招聘的誤區(qū)實施面試的正確程序與技巧員工培訓(xùn)目的與需求確定貼近實際的部門培訓(xùn)計劃26培訓(xùn)提綱部門員工招聘與培訓(xùn)管理27員工招聘的誤區(qū)重表面、輕本質(zhì)重介紹、輕聆聽重表現(xiàn)、輕探詢“面試與反面試”27員工招聘的誤區(qū)重表面、輕本質(zhì)28戰(zhàn)術(shù)性人才基層執(zhí)行經(jīng)理普通營銷人員營銷組織的人員構(gòu)成戰(zhàn)略性人才策略專家理論底蘊＋實踐操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠矚，找準發(fā)展方向和實踐要點。執(zhí)行專家戰(zhàn)略計劃最基礎(chǔ)的組織執(zhí)行者，具備良好品質(zhì)，豐富的產(chǎn)品和市場知識，良好的性格、組織能力和親和力營銷的最終執(zhí)行者、各級干部的毛坯，基礎(chǔ)素質(zhì)要求較好：學(xué)識、學(xué)歷、性格傾向、自我發(fā)展、成就動機等A、營銷“智囊團”，理性思維強于實踐操作（專業(yè)職能經(jīng)理）；B、洞察敏銳，實踐操作強于理性思維(如大片區(qū)和省級經(jīng)理)。28戰(zhàn)術(shù)性人才基層執(zhí)行經(jīng)理普通營銷人員營銷組織的人員構(gòu)成戰(zhàn)29銷售人員遴選標準較強的語言表達和書面表達能力。良好的個人形象和溝通能力。一定的文化和專業(yè)知識。強烈力求上進，善于學(xué)習(xí)，具有較大發(fā)展?jié)摿?。良好的心理素質(zhì)和承受能力。對企業(yè)有足夠的忠誠度。具有團隊意識。29銷售人員遴選標準較強的語言表達和書面表達能力。30某公司客戶顧問的選拔標準豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年以上（最好），市場營銷／管理類行業(yè)2年以上標準要求公司工作年限>6個月工作經(jīng)驗業(yè)務(wù)能力強。溝通／談判／創(chuàng)新能力強個性品質(zhì)好。正直／誠懇／公正／上進敬業(yè)精神強。以公司利益為重業(yè)績個人目標完成情況較好心態(tài)良好。以公司與個人共同發(fā)展為出發(fā)點業(yè)務(wù)流程熟悉。熟知規(guī)定／操作流利客戶網(wǎng)絡(luò)有一定客戶網(wǎng)絡(luò)／關(guān)系良好組織協(xié)調(diào)強。有5人以上團隊管理／協(xié)調(diào)經(jīng)驗管理能力有一定管理能力。魄力／分析／總結(jié)／遠見零售業(yè)務(wù)有充分了解。最少應(yīng)該實習(xí)過。財務(wù)情況無不良業(yè)績／有資金流物流工作經(jīng)驗個人發(fā)展計劃有在公司長期發(fā)展的個人設(shè)想30某公司客戶顧問的選拔標準豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年31專業(yè)化的面試招聘程序填寫應(yīng)聘表格詳細、正規(guī)面試的座位安排

有目的的開場白消除緊張感

自我介紹做面試筆記31專業(yè)化的面試招聘程序填寫應(yīng)聘表格32面試所需審查的能力1、說服力/銷售能力/溝通能力定義：善于人際和溝通技巧，使其構(gòu)想、計劃、活動或產(chǎn)品獲得肯定與接收行為指標：

確定客戶的需求和決策的關(guān)鍵選擇恰當?shù)姆绞脚c策略明確產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需求32面試所需審查的能力1、說服力/銷售能力/溝通能力33面試所需審查的能力11、說服力/銷售能力/溝通能力（續(xù)）行為指標（續(xù)）：

了解被拒絕的原因，做恰當?shù)幕卮鹆私饪蛻舻念檻]切實采取有利的行動談話前后有連續(xù)性，邏輯清晰正確用語，表達簡明扼要33面試所需審查的能力11、說服力/銷售能力/溝通能力34相關(guān)提問的問題舉例--談?wù)勀憬鼇碜畲蟮目蛻?，你是如何促成合作的?-作為銷售員，你的優(yōu)勢在哪里？為什么？--請你講述一個成功說服別人的實例。--談?wù)勀闳绾问巩a(chǎn)品在激烈競爭中脫穎而出的實例。--談?wù)勀阒車娜藢δ愕脑u價。--我們都遇到過固執(zhí)的人，請舉例說明你是如何處理別人的拒絕的？--你認為一個成功的銷售人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？--工作中你通常和什么人或部門打交道，請舉例說明較困難的情況。34相關(guān)提問的問題舉例--談?wù)勀憬鼇碜畲蟮目蛻?，你是如何促?52、誠實度/可信性

定義：可信，所提供的情況完全屬實。行為指標：

~了解做人的重要原則。

~明確自己的實際情況。

~回答問題直接、明確。

~對于不利的因素勇于承認。面試所需審查的能力2352、誠實度/可信性面試所需審查的能力236談?wù)勀愕膬?yōu)點和缺點。請講一件你很有成就感的事例。我們都有過說謊的經(jīng)歷，請你談?wù)動洃浬羁痰囊淮握f謊經(jīng)歷。應(yīng)聘這個職位，你認為自己的不利因素是什么？相關(guān)提問的問題舉例36談?wù)勀愕膬?yōu)點和缺點。相關(guān)提問的問題舉例373、主動性定義：主動積極采取行動，已達到目標或超越所需的要求，工作態(tài)度積極，不會依賴指示才去作出行動。行為指標：

~工作態(tài)度積極進取。

~想出改善的辦法。

~不等別人要求就會主動把握機會。

~爭取自我改善的機會，不只做該做的事。面試所需審查的能力3373、主動性面試所需審查的能力338--請講述一個采取行動，改善本身技能或工作表現(xiàn)的實例。--你是如何獲得在XX公司的工作的？--請講述一個你決定立即行動的解決問題，而不等他人接手的實例。--當發(fā)現(xiàn)所從事的工作不適合你時，你采取了什么行動？--你在XX公司期間，最大成就是什么？如何達到的？--請你舉一個你工作表現(xiàn)特殊的實例。相關(guān)提問的問題舉例38--請講述一個采取行動，改善本身技能或工作表現(xiàn)的實例。相394、學(xué)習(xí)能力定義：

短時間內(nèi)能將變化多端的相關(guān)信息資料運用到工作中行為指標：

~勇于發(fā)問，以獲得新知。

~閱覽相關(guān)的資訊。

~善于觀察，以增加技能。

~勤于練習(xí)，以熟練技能。

~很快便懂得運用新知和技能。面試所需審查的能力4394、學(xué)習(xí)能力面試所需審查的能力440--請講述一個你掌握一門技巧的實例。--進入新的領(lǐng)域，那些東西你掌握的快一些，那些東西掌握的慢一些？--你在學(xué)校中的成績?nèi)绾危繛槭裁?？相關(guān)提問的問題舉例40--請講述一個你掌握一門技巧的實例。相關(guān)提問的問題舉例415、分析/問題評估的能力定義：善于思考，能對問題或?qū)嵤伦龀鲇幸罁?jù)的判斷。行為指標：

~善于掌握相關(guān)實事。

~能夠抓住問題關(guān)鍵。

~學(xué)習(xí)外延知識面試所需審查的能力5415、分析/問題評估的能力面試所需審查的能力542---請你談?wù)剬χ袊t(yī)藥改革的看法。---你是如何看待“回扣”問題的?---蘇州市有多少輛自行車？為什么？。。。。。。相關(guān)提問的問題舉例42---請你談?wù)剬χ袊t(yī)藥改革的看法。相關(guān)提問的問題舉例436、堅持度/韌性

定義：承受壓力的能力行為指標：

~良好的心理素質(zhì)

~自信心強

提及的問題：

--我認為你的XX方面欠缺，你認為如何？

--我認為你以往的業(yè)績很一般，錄用你我感到信心不足。

面試所需審查的能力6436、堅持度/韌性面試所需審查的能力6447、工作動力與工作特點的配合程度定義：建立良好的工作態(tài)度，以事業(yè)為重心，有強烈的成就感。問題：

--談?wù)勀阕钭院赖囊患隆?/p>

--請你談?wù)剬﹀X或薪資的看法。面試所需審查的能力7447、工作動力與工作特點的配合程度面試所需審查的能力7458、個人的領(lǐng)導(dǎo)能力定義：對自己有較高的期望，對事件的進展有前瞻性,開闊的思維能力,較強的判斷力和決策力。問題：

--三年后你想干什么？

--談?wù)勀憬M織的最成功的一次活動。面試所需審查的能力8458、個人的領(lǐng)導(dǎo)能力面試所需審查的能力846結(jié)束面試的程序重溫筆記，看是否有不清楚的問題。介紹公司并觀察應(yīng)聘人的反映。請應(yīng)聘人提出問題。結(jié)束面試，向應(yīng)聘人致謝。解釋以后的程序。46結(jié)束面試的程序重溫筆記，看是否有不清楚的問題。47銷售人員遴選及培訓(xùn)注重遴選“選對人”；優(yōu)秀營銷人員的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同每個公司都應(yīng)根據(jù)自身特點研究和發(fā)展其特有的挑選標準加強培訓(xùn)沒有多少人是天生的完美推銷員，絕大多數(shù)的杰出推銷員必須經(jīng)過嚴格的訓(xùn)練才能發(fā)揮其潛力。注重遴選和培訓(xùn)的公司，銷售人員的流失率會大大降低，而其業(yè)績表現(xiàn)卻更為突出。47銷售人員遴選及培訓(xùn)注重遴選48主要培訓(xùn)內(nèi)容1、入職基礎(chǔ)培訓(xùn)：

讓新員工了解公司的理念文化、發(fā)展歷程、相關(guān)政策、制度及公司各部門的職能和運作方式。2、集中式的管理技能與商業(yè)知識培訓(xùn)：

如管理技術(shù)、公文處理、合同管理、辦公技術(shù)、財務(wù)基礎(chǔ)知識、商務(wù)處理、心態(tài)調(diào)整和溝通技巧等3、專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)：

各級主管和相關(guān)員工要悉心對其日常工作加以指導(dǎo)、幫助和培訓(xùn)，如崗位的技能、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和管理記錄等48主要培訓(xùn)內(nèi)容1、入職基礎(chǔ)培訓(xùn)：49某公司客戶顧問培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容要求ARS理念深刻理解／并能付之于具體實施ARS具體操作流程熟練區(qū)域市場懂得如何劃分核心客戶管理標準／尋找／溝通／配合／促進零售網(wǎng)絡(luò)診斷與改進管理客戶顧問工作能力溝通／時間管理／業(yè)務(wù)能力客戶顧問工作流程每日流程／各類控制表等案例深刻領(lǐng)會／學(xué)習(xí)49某公司客戶顧問培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容要求ARS理念深刻理解50日常的營銷培訓(xùn)方式1、理論強化傳達戰(zhàn)略理念，加深理解，增強信心、凝聚力和執(zhí)行力2、深入市場通過市場調(diào)查和日常業(yè)務(wù)，深入了解親和市場，引導(dǎo)思考3、實戰(zhàn)演練不斷的有計劃和步驟的進行實戰(zhàn)操作，提高實際工作能力4、現(xiàn)場點評結(jié)合案例，及時指導(dǎo)5、規(guī)范管理帶一方案出去，帶一個報告回來50日常的營銷培訓(xùn)方式1、理論強化51培訓(xùn)提綱部門績效管理實務(wù)

績效管理與目標管理建立科學(xué)的KPI考核指標體系基于過程指導(dǎo)的績效輔導(dǎo)與評估績效結(jié)果反饋與改進51培訓(xùn)提綱部門績效管理實務(wù)52是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，由主管和員工通過對績效的計劃、輔導(dǎo)、評估和酬報等環(huán)節(jié)的持續(xù)交流，提升員工績效，從而促使組織實現(xiàn)目標。不是簡單的任務(wù)管理，更強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高不僅強調(diào)結(jié)果，而且重視達成目標的過程和方法績效管理的定義績效管理＝目標管理＋能力管理＋組織氛圍管理＋……首先是目標管理，即如期完成工作目標。52是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，由主管和員工通過對績效的53對組織----提供公司目標與員工行為的清晰聯(lián)系和動力建立績效導(dǎo)向的觀念對管理者----不必介入具體事務(wù)，避免管理過細指導(dǎo)員工進行合理決策，幫助員工自我管理幫助有效輔導(dǎo)，及時掌握相關(guān)信息，減少員工差錯

對員工----在工作中目標明確，充滿活力個人能力不斷提升得到恰當?shù)膱蟪旰驼J可績效管理的意義53對組織----績效管理的意義54績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動，是一個以不斷溝通為基礎(chǔ)，圍繞目標的“計劃－輔導(dǎo)－評估－酬報”循環(huán)?？冃Ч芾淼难h(huán)計劃評估酬報輔導(dǎo)不斷溝通設(shè)定目標明確標準咨詢指導(dǎo)提供支持收集數(shù)據(jù)提供反饋人事決策獎金調(diào)薪54績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動，是一個55目標從何而來管理者的目標從何而來？公司目標上級目標我的目標我的崗位我的能力下屬目標下屬目標55目標從何而來管理者的目標從何而來？公司目標上級目標我的目56組成個人目標的因素職位職責(zé)目標學(xué)習(xí)與發(fā)展目標非重復(fù)性工作目標1、對于日常工作職責(zé)的期望例子：客戶服務(wù)應(yīng)收帳款目標至少90％以上能夠按照客戶要求的時間提供服務(wù)95％的帳目是活帳崗位職責(zé)56組成個人目標的因素職位職責(zé)目標學(xué)習(xí)與發(fā)展目標非重復(fù)性工作57組成個人目標的因素（續(xù)）2、非重復(fù)性的工作目標職位職責(zé)目標學(xué)習(xí)與發(fā)展目標非重復(fù)性工作目標例子：

在2002年12月31日之前通過ISO9001認證在9月30日之前找到降低XYZ服務(wù)成本至少5％的方法57組成個人目標的因素（續(xù)）2、非重復(fù)性的工作目標職位職責(zé)目58組成個人目標的因素（續(xù)）3、學(xué)習(xí)與發(fā)展目標：為了實現(xiàn)績效目標，個人需要發(fā)展的領(lǐng)域和行動計劃例子：需要發(fā)展的領(lǐng)域行動計劃衡量方式負責(zé)人/時間說服、影響客戶的技巧欠缺，需要提高參加影響力的培訓(xùn)課程，并每周與主管交流一次應(yīng)用學(xué)到的知識使客戶開發(fā)數(shù)量提高員工和主管/12月31日之前完成職位職責(zé)目標學(xué)習(xí)與發(fā)展目標非重復(fù)性工作目標58組成個人目標的因素（續(xù)）3、學(xué)習(xí)與發(fā)展目標：例子：需要發(fā)59S：具體的M：可衡量的A：有共識的R：相關(guān)的T：具有時限性的E：富挑戰(zhàn)性的R：對抗性的制定目標的原則目標制定遵循“SMARTER”的原則59S：具體的制定目標的原則目標制定遵循“SMARTER”的60工作計劃的定義

定義：在實際行動之前預(yù)先對目標和行動方案作出選擇和具體安排，計劃是預(yù)測與構(gòu)想，即預(yù)先進行的行動安排工作計劃＝工作目標＋行動措施圍繞預(yù)期的目標，而采取具體行動措施的工作過程隨著目標的調(diào)整進行動態(tài)調(diào)整重要性管理的首要職能：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

60工作計劃的定義定義：61有效的工作計劃制定制定正確的目標和策略迫使自己按照計劃行事管理自己的時間不斷地檢查、糾正確保始終在做正確的事61有效的工作計劃制定制定正確的目標和策略62要素－－5W2HWhat（要做什么）Why（為什么要做）When（何時做）Where（何地做）Who（誰來做）How（如何做）Howmuch（需多大代價）工作計劃的7要素62要素－－5W2H工作計劃的7要素63績效衡量指標與目標工作任務(wù)：主要業(yè)績范圍，源于公司/部門的工作計劃與職位說明書衡量指標：工作任務(wù)完成情況的衡量指標，具有牽引性績效目標：績效衡量指標應(yīng)達到的預(yù)期標準，即給績效指標賦值、加以量化，不能量化則定性描述63績效衡量指標與目標工作任務(wù)：64設(shè)定績效目標的基本模式：公司的總目標分公司目標部門目標個人目標結(jié)果行為高層中層基層64設(shè)定績效目標的基本模式：公司的總目標分公司目標部門目標個65什么是KPI指標企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標——（KPI-Key

performance

Indication）是通過把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的工具。是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標?？墒怪鞴苊鞔_部門的主要責(zé)任，并以此明確下屬的業(yè)績衡量指標。明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。65什么是KPI指標企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標66KPI指標體系設(shè)計原則有效性：能客觀集中反映各業(yè)績要素的要求。系統(tǒng)性：工作數(shù)量＋質(zhì)量；結(jié)果＋過程?？闪炕裕罕M可能量化，避免憑感覺、拍腦袋。易測算性：考核數(shù)據(jù)較易獲得，且計算簡單，與管理基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)對接?？煽匦裕簷?quán)責(zé)對等，否則不能衡量任職者業(yè)績。動態(tài)性：體現(xiàn)各時期的工作重點，并根據(jù)不同階段動態(tài)修正和調(diào)整。建立有效的KPI指標體系66KPI指標體系設(shè)計原則建立有效的KPI指標體系67方法1——魚骨圖法公司戰(zhàn)略利潤與增長客戶市場份額領(lǐng)先產(chǎn)品人力資源管理技術(shù)創(chuàng)新核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位所選市場產(chǎn)品多元化

與市場戰(zhàn)略一致優(yōu)秀員工流失率團隊建設(shè)市場份額品牌推廣銷售網(wǎng)絡(luò)效率客戶流失率客戶平均貢獻率銷售額銷售利潤率質(zhì)量投訴率計劃完成率細分市場NO1建立KPI指標幾種方法67方法1——魚骨圖法公司利潤與增長客戶市場份額領(lǐng)先產(chǎn)品人力68方法2——平衡計分卡法財務(wù)怎樣滿足股東？

客戶（對）客戶的要求是什么？學(xué)習(xí)和成長怎樣提高能力和創(chuàng)造價值？內(nèi)部經(jīng)營過程我們必須擅長什么？

戰(zhàn)略建立KPI指標幾種方法68方法2——平衡計分卡法財務(wù)客戶學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部經(jīng)營過程戰(zhàn)略69方法3—平衡計分卡法+魚骨圖法開發(fā)新產(chǎn)品拓展新客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長客戶目標財務(wù)目標新產(chǎn)品投產(chǎn)率新產(chǎn)品毛利率新產(chǎn)品研發(fā)周期客戶滿意度新產(chǎn)品銷售額新增客戶數(shù)專項資金周轉(zhuǎn)率骨干流動率新產(chǎn)品研發(fā)人員數(shù)量客戶規(guī)模新客戶服務(wù)響應(yīng)時間建立KPI指標幾種方法69方法3—平衡計分卡法+魚骨圖法開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)70業(yè)務(wù)重點企業(yè)級KPI技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略一致性、核心技術(shù)、產(chǎn)品多元化市場領(lǐng)先市場份額、銷售網(wǎng)絡(luò)效率、品牌、客戶數(shù)量、客戶質(zhì)量產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量、成本、速度（交貨期）、服務(wù)組織管理員工素質(zhì)、員工滿意度、人力資源管理、團隊建設(shè)、流程建設(shè)客戶服務(wù)響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度利潤增長資產(chǎn)增值、收入、利潤、應(yīng)收賬款、費用控制、存貨周轉(zhuǎn)MIS系統(tǒng)信息集成性、信息提供及時性、內(nèi)部客戶滿意度企業(yè)級KPI員工素質(zhì)員工滿意HR管理系統(tǒng)部門級KPI任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力績效改進員工滿意指數(shù)優(yōu)秀員工穩(wěn)定性員工流失率HR管理制度建設(shè)招聘的效率與效果績效管理的有效性HR信息系統(tǒng)常用KPI指標70業(yè)務(wù)重點企業(yè)級KPI技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略一致性、核心技術(shù)、產(chǎn)品71案例：目標分解與指標設(shè)立公司總目標銷售部目標個人績效時示（KPI指標+關(guān)鍵行為組織增幅人均創(chuàng)利成本控制

銷售增長額

貨款回收目標完成率

分產(chǎn)品市場份額增長

銷售利率人均增長率銷售費用降低71案例：目標分解與指標設(shè)立公司總目標銷售部目標個人績效時示72銷售經(jīng)理績效標準：KPI指標：

1.銷售目標完成率

2.空白市場進入目標完成率

3.項目成功率與項目完成績量關(guān)鍵行為:

制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施

技術(shù)匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式）有效的溝通與協(xié)作案例：目標分解與指標設(shè)立72銷售經(jīng)理績效標準：案例：目標分解與指標設(shè)立731、主管輔導(dǎo)員工共同達成目標/計劃的過程2、主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)績效輔導(dǎo)階段，主管做什么？731、主管輔導(dǎo)員工共同達成目標/計劃的過程績效輔導(dǎo)階段，主74正式的方法：定期的書面報告定期的經(jīng)理和員工會議定期召開的有經(jīng)理參加的小組會或團隊會議非正式的方法：集體活動聚餐績效輔導(dǎo)的方法74正式的方法：績效輔導(dǎo)的方法75掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)、缺點。掌握下屬工作進展及動態(tài)，在其最需要幫助的時候給予輔導(dǎo)。與下屬交朋友，以朋友及專家的身份給予輔導(dǎo)。探討問題的過程中，對事不對人，任何時候都不要傷害下屬的自尊心對輔導(dǎo)后的進步及時給予正面表揚和鼓勵。保證績效輔導(dǎo)的效果75掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)、缺點。保證績效輔導(dǎo)的效果76檢查發(fā)現(xiàn)偏差，定義問題點原因分析：特性要因圖，深層次挖掘糾正措施：對策、實施、配合績效輔導(dǎo)前的準備工作76檢查績效輔導(dǎo)前的準備工作77溝通時要把重心放在“我們”上面“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題，我們?nèi)绾问顾菀滓恍?，如何才能幫助你”要讓員工知道部門和你需要什么，想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備不要僅僅看到問題，也要看到成績鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況績效輔導(dǎo)技巧77溝通時要把重心放在“我們”上面績效輔導(dǎo)技巧78績效輔導(dǎo)后，經(jīng)理和員工能回答的問題工作職責(zé)完成得怎么樣？哪些方面好與不好？員工是否在實現(xiàn)目標、達到績效的方向上？如偏離，要進行哪些改變？即使一切正常，經(jīng)理還能做些什么幫助員工進步？是否發(fā)生了影響任務(wù)或工作重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標和任務(wù)應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)效果判斷78績效輔導(dǎo)后，經(jīng)理和員工能回答的問題績效輔導(dǎo)效果判斷79考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，應(yīng)留出充分時間讓員工發(fā)表意見。該階段是考核者和被考核者都比較緊張的時期。79考核及反饋階段：主管怎么辦？綜合收集到的考核信息，公正、80分類評價方法說明個體評分方法書面報告法（描述法）用一篇短文說明員工的優(yōu)、缺點、績效、潛能和改善建議（述職）圖尺度評價法用等級量表對反映業(yè)績、態(tài)度、能力的諸多因素如：工作質(zhì)、量，知識、合作、忠誠度、出勤、主動性等進行評估關(guān)鍵事件法關(guān)注從事一項工作特別有效和特別無效的行為標桿評議法根據(jù)一項工作或指標設(shè)定的標準，進行評定行為定位法對關(guān)鍵行為進行分級考核（綜合上兩者的優(yōu)點）扣分法對某項工作失誤或不足設(shè)定扣分團體評分方法個人排序法對應(yīng)每一要素，將員工從最優(yōu)到最差進行排列交替排序法先列出最優(yōu)和最差員工，再在剩下的員工中列出最優(yōu)和最差員工，進行順序排列強制分布法按一定的比例確定績效優(yōu)劣等級配對排序法對應(yīng)每一要素，員工與其他所有員工進行兩兩比較，最后計算總評分KPI指標的評價方法80分類評價方法說明個體評分方法書面報告法用一篇短文說明員工81中期述職報告目的：經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)改進，通過績效分析，找出問題，提出改善措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職報告及演講行為進行評價81中期述職報告目的：82述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手和市場狀況分析）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標調(diào)整及新目標的確定中期述職報告82述職內(nèi)容：中期述職報告83案例：G公司工作述職報告表一：計劃目標完成情況自檢83案例：G公司工作述職報告表一：計劃目標完成情況自檢84案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進策略問題分析：改進策略：84案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進策略問題分析：改進85案例：G公司（續(xù)）表三：任職資格評定表：85案例：G公司（續(xù)）表三：任職資格評定表：86案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職者：直接上級：86案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：87案例：G公司（續(xù)）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格改進計劃：表五：下階段工作目標87案例：G公司（續(xù)）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職88案例：H公司工作述職報告1、工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。2、市場環(huán)境及竟爭對手比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風(fēng)險，影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素。3、KPI完成情況報告KPI完成與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、闡明目標的達成程度，說明差距和原因。88案例：H公司工作述職報告1、工作成績894、核心竟爭力提升的策略與措施完成KPI和增強潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改進措施的落實情況，并對結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查公司重大管理計劃的推進和目標的完成情況。5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度業(yè)務(wù)部門要分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率和相關(guān)客戶和部門，如何改進。6、組織學(xué)習(xí)與成長各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理計劃在本部門的推進和階段目標的完成情況。案例：H公司（續(xù)）894、核心竟爭力提升的策略與措施案例：H公司（續(xù)）90案例：H公司（續(xù)）7、預(yù)算與KPI承諾管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務(wù)自我作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。8、意見反饋提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運作方面的支持需求。90案例：H公司（續(xù)）7、預(yù)算與KPI承諾91評價側(cè)重點（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點缺點具有鼓舞和獎勵性能獲得個人活動信息，有助于輔導(dǎo)和幫助在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時評價失效無法獲得個人活動信息成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果91評價側(cè)重點（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點缺點具有鼓舞92績效考核的內(nèi)在矛盾考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽┍豢己苏叩膬?nèi)心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎賞及確定自己的個人形象改進自己的經(jīng)驗和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵92績效考核的內(nèi)在矛盾考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批93績效評估中存在的問題1、上司和員工溝通時，出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況上司——考核者和幫助者員工——坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題——失效的績效評估3、自衛(wèi)機能反應(yīng)上司要為自己的評價作出解釋員工要為自己的缺點和問題辯護4、對所提出的改進方法抗拒員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行93績效評估中存在的問題1、上司和員工溝通時，出現(xiàn)含糊和模凌94績效考核心理誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2、近因效應(yīng)：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。4、倒推法：5、輪流法：94績效考核心理誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)：95績效考核的衡量準則1、效度：

評價測量的準確程度2、信度：

評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性3、區(qū)分度：

根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距4、沒有偏見：

讓被考核者感到公正準確的評價95績效考核的衡量準則1、效度：96診斷績效問題

要點：在考核評估階段，主管需要找出可能妨礙被下屬實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。

要領(lǐng)：績效診斷箱知識態(tài)度技能外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗？有運用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部漲礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？96診斷績效問題要點：要領(lǐng)：績效診斷箱知識態(tài)度技能外部障97事前準備：擬定面談議程擬定所要討論的問題和先后順序確定預(yù)期結(jié)果每一項議程期望達到的結(jié)果，如沒有明確的預(yù)期，很難左右面談交流如何進行績效結(jié)果溝通97事前準備：如何進行績效結(jié)果溝通98。

，駕馭交流過程：注意開始平衡聽、講、問注意傾聽，全面了解問得多、講得少，有利于營造積極氛圍講得多、問得少，產(chǎn)生消極氛圍處理話題偏移及時表達不同意見，理性加以制止每項議題開始時指明方向，澄清雙方作用；結(jié)束時總結(jié)，以確保交流的連貫性果斷終止無成果的辯論如何進行績效結(jié)果溝通98。，駕馭交流過程：如何進行績效結(jié)果溝通99駕馭交流過程：3、鼓勵坦誠恰當真誠反應(yīng)，避免反應(yīng)不夠或過度顯示坦誠，以心換心善于表達分歧，理智的分歧對面談氛圍是有益的4、避免對抗與沖突如何進行績效結(jié)果溝通99駕馭交流過程：如何進行績效結(jié)果溝通1001、對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表。2、對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績。3、主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方。面談結(jié)論處理：填寫考核表1001、對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵101績效改進的目標列入下期績效計劃中須管理雙方共同努力關(guān)鍵是提高員工的能力和素質(zhì)改進：績效考核的根本目的績效改進有三方面的含義：

1、管理者個人的績效改進

2、管理者所轄員工的績效改進

3、管理者所轄部門的績效改進（核心）101績效改進的目標列入下期績效計劃中改進：績效考核的根本目1021、管理者的個人素質(zhì)2、管理者的管理風(fēng)格3、管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度4、管理者對員工的了解5、進行科學(xué)管理的方法6、管理者與員工的關(guān)系7、除工作以外的個人魅力管理者本身改進的領(lǐng)域1021、管理者的個人素質(zhì)管理者本身改進的領(lǐng)域1031、部門內(nèi)的組織氣氛2、部門內(nèi)的人員配置3、部門內(nèi)工作的方式4、部門工作的重點及先后順序5、部門與相關(guān)部門的關(guān)系6、部門的形象7、部門占有的資源部門的可改進領(lǐng)域1031、部門內(nèi)的組織氣氛部門的可改進領(lǐng)域1041、員工的工作環(huán)境2、員工的被認可的程度3、員工的工作技能4、員工的工作方法及習(xí)慣5、員工對待工作的態(tài)度6、員工的需求被滿足程度7、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8、員工之間的配合程度員工的可改進領(lǐng)域1041、員工的工作環(huán)境員工的可改進領(lǐng)域105如何設(shè)立績效改進點不可能一時間把所有問題都改進，重點突出，因勢利導(dǎo)先易后難問題嚴重程度改進難度高高低105如何設(shè)立績效改進點不可能一時間把所有問題都改進，問題嚴106

確定改進點前的思考（續(xù)）：

到底有哪些不足之處？

員工最想從何處著手？

從哪里改進可立竿見影？

時間、精力、成本如何？

如何設(shè)立績效改進點（續(xù)）106確定改進點前的思考（續(xù)）：到底有哪些不足之107當“事情”發(fā)生了再改進——亡羊補牢——改進困難有“事故”隱患時改進——危機英雄——改進較難在“情況”順利時改進——未雨綢繆——改進容易如何設(shè)立績效改進點（續(xù)）107當“事情”發(fā)生了再改進——亡羊補牢——改進困難有“事故108培訓(xùn)提綱有效的激勵與合理的授權(quán)

基本的理論基礎(chǔ)介紹激勵的原則與具體方案介紹讓工作成為員工最大的激勵合理授權(quán)的含義和條件108培訓(xùn)提綱有效的激勵與合理的授權(quán)109激勵的定義與目的定義

----激發(fā)員工的內(nèi)心的動力去完成工作目的

----通過激勵，提高績效激勵方式

----獎勵、表揚、鼓勵、承諾、處罰和批判109激勵的定義與目的定義110馬斯洛(Maslow)需要層次理論生理需要(physiologicalneeds):溫飽、干渴、棲身、性或其他身體需要.安全需要(safetyneeds):保護自己免受生理和心理傷害的需要.社會需要(socialneeds):愛、歸宿、接納和友誼尊重需要(esteemneeds):內(nèi)部因素：自尊、自主和成就外部因素：地位。認可和關(guān)注自我實現(xiàn)需要(self-actualization):成長、發(fā)揮潛能和自我實現(xiàn)110馬斯洛(Maslow)需要層次理論生理需要(physi111麥克萊蘭德的需要理論不同的人有不同的需求，應(yīng)給予相應(yīng)激勵成就的需要(needforachievement)

追求卓越和成功的內(nèi)驅(qū)力，追求的是成就而不僅是報酬喜歡挑戰(zhàn)，能承擔責(zé)任，不靠運氣成功權(quán)力的需求(needforpower)有影響或控制他人的欲望，喜歡責(zé)任和競爭與有效績效相比更關(guān)心威望和地位合群的需要(needforaffiliation)被喜歡和接受的愿望，尋求友愛，喜歡合作而非競爭渴望高度理解支持..111麥克萊蘭德的需要理論不同的人有不同的需求，應(yīng)給予相應(yīng)激112激勵的基本原則參與原則鼓勵參與，激發(fā)使命感，使工作本身成為激勵溝通原則

及時知曉進展，產(chǎn)生關(guān)心感，激發(fā)投入肯定原則

褒獎肯定，以強化投入授權(quán)原則

合適的授權(quán)，責(zé)任就是激勵112激勵的基本原則參與原則113直線領(lǐng)導(dǎo)如何有效激勵下屬讓部屬明確工作目標、業(yè)績要求，考量標準；讓下屬有明確的利益預(yù)期和處罰；讓激勵符合他們的需求；有力地協(xié)助下屬達成目標，排憂解難、服務(wù)指導(dǎo)；信任和合理的授權(quán)；建立和維護團隊，創(chuàng)造愉快的工作氛圍113直線領(lǐng)導(dǎo)如何有效激勵下屬讓部屬明確工作目標、業(yè)績要求，114下屬不同成長的過程與激勵情境領(lǐng)導(dǎo)High能力LowD1D4D3D2Low意願High意愿高，能力高意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高114下屬不同成長的過程與激勵情境領(lǐng)導(dǎo)High115D1意愿高能力低階段特點：從事新工作都會處于的階段對工作充滿好奇，熱心，積極；極強的學(xué)習(xí)意愿，常表現(xiàn)出強烈的自信心不能實事求是正視問題和困難，甚至言過其實熱忱的初始者115D1意愿高能力低階段特點：熱忱的116初始者的激勵方法不需要太多的鼓勵或贊美;激勵方式:明確的工作指導(dǎo)，指導(dǎo)愈頻,意愿愈高，績效漸好指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——高指揮，低支持明確目標和指示，嚴格監(jiān)督執(zhí)行，高度控制為下屬制訂詳細計劃，并告訴5W1H但不提供支持性幫助，不傾聽建議、意見和困難116初始者的激勵方法不需要太多的鼓勵或贊美;117D2意愿低能力低夢醒的學(xué)習(xí)者階段特點：下屬失去了工作的新鮮感對自己的專業(yè)能力沒信心對未來憧憬的破滅，產(chǎn)生挫折感117D2意愿低能力低夢醒的學(xué)習(xí)者階段特點：118夢醒者的激勵方法激勵方式：當面贊揚和正面激勵具體明確的回饋，提升意愿教練型領(lǐng)導(dǎo)方式——高指揮，高支持明確目標和指示，嚴格監(jiān)督執(zhí)行，高度控制為下屬制訂詳細計劃，并告訴5W1H傾聽意見，引導(dǎo)思路，使下屬參與作決策建議指導(dǎo)，示范但不替代118夢醒者的激勵方法激勵方式：119D3能力高意愿低階段特點：下屬能力大致成熟，但心態(tài)不穩(wěn)業(yè)績不穩(wěn)定，難以提升逐漸信心減低，雙方不利119D3能力高意愿低階段特點：120激勵方式：加強溝通和支持當面贊揚和正面激勵，提升意愿支持型領(lǐng)導(dǎo)方式——低指揮，高支持對下屬的努力予鼓勵、支持引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法讓下屬參與到作決策的過程中D3勉強貢獻者的激勵120激勵方式：D3勉強貢獻者的激勵121支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為及時贊揚和獎勵下屬的優(yōu)秀表現(xiàn)讓下屬能力所及，不一定堅持要求要按照自己的方式站在離下屬最近的地方，幫助解決其個人問題不在他人面前批評下屬雖發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或特殊，但仍支持公平對待所有的下屬，愿向下屬解釋自己的行為和計劃愿意尋求變革，不拒絕有關(guān)變更計劃的建議121支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為及時贊揚和獎勵下屬的優(yōu)秀表現(xiàn)122D4能力高、意愿高階段特點：能力強，工作意愿高；能自主管理，可獨立工作；渴望被認同和鼓勵高愿望來自更大的挑戰(zhàn)和機會122D4能力高、意愿高階段特點：123激勵方法：適當?shù)母兄x和認同賦予更大的榮譽、責(zé)任和機會授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式——低支持，低指揮及時合理地授權(quán)，無為而治讓下屬自己發(fā)現(xiàn)和解決問題，制定目標，并獨立實現(xiàn)成功者的激勵方法123激勵方法：成功者的激勵方法124培訓(xùn)提綱高效團隊的建設(shè)與維護

團隊簡釋與建設(shè)理論團隊建設(shè)幾個基本原則高效團隊的九個特點建立成功團體的步驟與流程常見團隊建設(shè)中的問題解決124培訓(xùn)提綱高效團隊的建設(shè)與維護125客戶顧問（業(yè)務(wù)員）的管理1營銷人員的職業(yè)化從業(yè)余選手到職業(yè)選手顧問＋銷售員，工程師＋銷售員客戶顧問（業(yè)務(wù)員）自我管理主抓三個環(huán)節(jié)行動計劃工作寫實時間管理125客戶顧問（業(yè)務(wù)員）的管理1營銷人員的職業(yè)化1263、過程管理掌握信息：（是否去了該去的地方是否見了該見的人是否干了該干的事）輔導(dǎo)（傳教士、教練員、策劃家、救火員）調(diào)整和控制（目標與結(jié)果偏差、行為糾正、政策調(diào)整）客戶顧問（業(yè)務(wù)員）的管理21263、過程管理客戶顧問（業(yè)務(wù)員）的管理21274、考核與激勵考核要素（公司客戶顧問考核指標與標準）激勵類別（公司傭金激勵與榮譽激勵方式）5、學(xué)習(xí)與技能開發(fā)學(xué)習(xí)型營銷人員與學(xué)習(xí)型團隊內(nèi)部信息與知識、經(jīng)驗的共享客戶顧問（業(yè)務(wù)員）的管理31274、考核與激勵客戶顧問（業(yè)務(wù)員）的管理3128營銷團隊建設(shè)建立團隊的效率精耕細作不是“分田單干”有組織的協(xié)同、快速響應(yīng)基于團隊效率的績效考評雙“熊”故事避免“過度管理”，建立有機性組織“剛性”與“柔性”的平衡應(yīng)對變化、個性化服務(wù)學(xué)習(xí)共享、持續(xù)改進128營銷團隊建設(shè)建立團隊的效率129營銷管理骨干的培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人才，培養(yǎng)“種子選手”“復(fù)制式”培養(yǎng)不斷承當更大的責(zé)任，“機會牽引人才成長”將隊伍管理作為各級干部的考評、激勵的內(nèi)容129營銷管理骨干的培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人才，培養(yǎng)“種子選手”130謝謝大家的時間！130謝謝大家的時間！131培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹部門員工招聘與培訓(xùn)管理部門績效管理實務(wù)有效的激勵與合理的授權(quán)（選講）

高效團隊的建設(shè)與維護（選講）1培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹132培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹企業(yè)人力資源管理的主要問題現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理基本理念企業(yè)人力資源管理的完整體系直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任和角色定位2培訓(xùn)提綱現(xiàn)代人力資源管理體系介紹133國企人力資源管理常見問題1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價）2、每年有培訓(xùn)計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析,從而分析員工自身能力狀況）3、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導(dǎo)）4、員工干活全部依靠領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)威下達任務(wù)，隨意性較大，員工對具體負責(zé)哪項工作不清楚（崗位職責(zé)模糊）5、員工的提拔全靠領(lǐng)導(dǎo)的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設(shè)計）3國企人力資源管理常見問題1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣1346、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度）7、員工只想從事管理崗位，覺得技術(shù)崗位無前途（無技術(shù)、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制）8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責(zé)權(quán)不對等）9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制）10、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預(yù)算、內(nèi)部無等級）國企人力資源管理常見問題46、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級135人力資源管理的基本命題人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？5人力資源管理的基本命題人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)136企業(yè)經(jīng)營與人力資源管理

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供人力資源管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈6企業(yè)經(jīng)營與人力資源管理經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展137人力資源管理的核心價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造要素的定位誰創(chuàng)造了價值？多少價值？2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及述職為核心的績效改進系統(tǒng)以提高人力資源管理責(zé)任為核心的績效跟進系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：共享性期權(quán)的建立長短結(jié)合的分配體系合理的薪酬結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的薪酬水平科學(xué)的激勵機制與形式個性化的福利方案7人力資源管理的核心價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造要138基于戰(zhàn)略的人力資源管理價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

8基于戰(zhàn)略的人力資源管理價值評價與價值分配使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略139

圖釋要點1：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱：制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源業(yè)務(wù)流程，打通與其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率基于戰(zhàn)略的人力資源管理9圖釋要點1：人力資源管理系統(tǒng)四大支柱：基于戰(zhàn)略的人力資源140人力資源管理角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源方案與體系，為各級人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與運用的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革創(chuàng)新，組織變革過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程10人力資源管理角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略決策的參與者，提141經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織人力資源運行系統(tǒng)模塊圖11經(jīng)營人才吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考142圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)等人力資源規(guī)劃確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進計劃，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)：從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)進行深入分析，總結(jié)各類員工的成功素質(zhì)模型以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標準真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢12圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)143基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)基于KPI指標的考核系統(tǒng)：建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度績效目標的設(shè)立源于戰(zhàn)略目標和職位責(zé)任，對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)13基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：圖釋要點：人力資源六大144基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：實行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻企業(yè)承諾只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：鼓勵員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，提倡立足本崗規(guī)劃事業(yè)遠景，每一崗位都是完成自己目標的一個步驟員工應(yīng)根據(jù)規(guī)劃加強自學(xué)，結(jié)合崗位不斷提高自己的能力和素質(zhì)企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力圖釋要點：人力資源六大運行系統(tǒng)14基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：圖釋要點：人力資源六大運行145培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源管理六大運行系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)15培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)146人力資源開發(fā)與利用效率評價系統(tǒng)財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式任職資格素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣流程人員文化品牌利潤成本績效評價人員組織戰(zhàn)略職業(yè)化行為能力評價績效改進績效評價16人力資源開發(fā)與利用效率評價系統(tǒng)財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)運作147人力資源管理功能模塊1、人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3．職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）4．職務(wù)價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開發(fā)、交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預(yù)算17人力資源管理功能模塊1、人員招聘錄用與配置工作分析與1．148人力資源職能管理的功能模塊1、人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才