《房地產(chǎn)公司銷售人員的管理問題及對策探討（論文）9500字》

A房地產(chǎn)公司銷售人員績效考核研究A房地產(chǎn)公司銷售人員績效考核研究一、緒論（一）選題背景如今房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是發(fā)展最為迅速的領(lǐng)域，每年房地產(chǎn)都貢獻(xiàn)大量的GDP，在房地產(chǎn)管理銷售的過程中，銷售人員的重要性不言而喻，已經(jīng)成為房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可或缺的力量，與此同時，房地產(chǎn)業(yè)對銷售服務(wù)人員的績效考核要求越來越高，通過建立有效的考核機(jī)制，考察員工的實(shí)際水平，在此基礎(chǔ)上提出激勵約束機(jī)制，使員工朝著組織期望的方向努力，銷售服務(wù)人員績效考核的重要性日益凸顯了出來，但在實(shí)際應(yīng)用中，卻出現(xiàn)許多問題。A房地產(chǎn)公司是一家成立20余年的房地產(chǎn)公司，銷售服務(wù)人員在公司的發(fā)展中起到很關(guān)鍵的重要，但是其銷售服務(wù)人員的績效考核就存在一系列的問題，績效考核指標(biāo)設(shè)定不清晰，銷售服務(wù)人員對績效最后的考核結(jié)果不滿意，績效考核與激勵機(jī)制脫鉤等問題，極大地阻礙了房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，如果A房地產(chǎn)公司不對銷售服務(wù)人員的績效考核進(jìn)行研究，并在弄清問題的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善，將在日益激烈的市場競爭中敗下陣來，因此本文展開對其銷售服務(wù)人員的績效考核進(jìn)行研究，以改善這些問題。（二）研究意義房地產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的同時，也對有效的銷售服務(wù)人員的績效考核提出了新的挑戰(zhàn)，銷售服務(wù)人員的績效考核，一方面它可以提高個人績效，另一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值目標(biāo)，但是在實(shí)踐中卻問題不斷。本文以具體的A房地產(chǎn)公司為研究對象，通過問卷調(diào)查的方法，詳細(xì)地對其銷售服務(wù)人員的績效考核進(jìn)行研究，在績效考核的基礎(chǔ)上，考察的現(xiàn)狀，并分析A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的績效考核的問題和原因，可以為相關(guān)研究提供案例和數(shù)據(jù)，彌補(bǔ)銷售服務(wù)人員績效考核研究的不足。同時本文根據(jù)實(shí)際考察的結(jié)果，借助績效考核的相關(guān)理論，提出完善績效考核的目標(biāo)，健全績效考核的溝通與反饋機(jī)制，根據(jù)員工績效的完成情況，采用相對的激勵措施等具體的改進(jìn)對策，對于提高現(xiàn)實(shí)生活中房地產(chǎn)業(yè)的績效考核，提高相關(guān)企業(yè)的競爭力具有一定的指導(dǎo)意義。二、績效考核相關(guān)理論概述（一）績效定義績效分為績和效，績就是企業(yè)的成績，比如每個季度獲取的利潤，是否實(shí)現(xiàn)管理層的預(yù)期目標(biāo)和責(zé)任要求。[]成績就是必須要在規(guī)定的時間完成規(guī)定的目標(biāo)，達(dá)到或超過目標(biāo)。效就是效率，就是完成工作目標(biāo)所需要的時間和精力，包括成本，效率是指的行動力，它代表員工完成某項任務(wù)的速度，效率很大程度上企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)只有良好地運(yùn)行機(jī)制，才能產(chǎn)生良好的效率?？冃Х从沉藛T工對設(shè)定目標(biāo)的完成度和完成效率，是一個公司生產(chǎn)經(jīng)營最重要的指標(biāo)之一。（二）績效考核定義績效考核不僅僅是對目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，公司的各個環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對各個職位各個員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效。績效考核并不是單個環(huán)節(jié)的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標(biāo)的制定，然后績效工作的實(shí)施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。三、A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀分析（一）A房地產(chǎn)公司介紹A房地產(chǎn)公司成立于1999年，成立地點(diǎn)在北京，其經(jīng)營范圍包括房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營，城市土地開發(fā)經(jīng)營；售賣；拆遷服務(wù)：房屋租賃。今天A房地產(chǎn)公司在上海、深圳和廣州有3家公司，A房地產(chǎn)公司擁有高效的企業(yè)管理平臺，具有良好的發(fā)展趨勢，A房地產(chǎn)公司于2015年收購W公司，為公司的利潤增長創(chuàng)造了又一個重要的支撐點(diǎn)。A房地產(chǎn)公司堅持“客戶需求為中心”的價值理念，積極開展管理創(chuàng)新，整合優(yōu)勢資源，實(shí)施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極開展國際交流與合作，市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，2019年營業(yè)額超過7000萬元。（二）A房地產(chǎn)公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介按職能劃分，A房地產(chǎn)公司目前部門眾多，有七個，其中主要部門有三個：（1）房地產(chǎn)開發(fā)部：包括房地產(chǎn)項目的策劃，房地產(chǎn)項目修建和開發(fā)，這是A房地產(chǎn)公司的重要部門之一。（2）市場銷售部：這個部門主要負(fù)責(zé)A房地產(chǎn)公司樓盤項目產(chǎn)品的銷售和推廣，通過各種渠道擴(kuò)大A房地產(chǎn)公司樓盤的市場占有率，是A房地產(chǎn)公司收入來源的主要部門。（3）人力資源部門（行政部），編寫制定公司人事行政管理制度，組織統(tǒng)籌公司人力資源開發(fā)及聘用工作，組織、統(tǒng)籌配合公司各部對員工進(jìn)行培訓(xùn)及考核工作，薪資發(fā)放等。A房地產(chǎn)公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學(xué)歷來看，A房地產(chǎn)公司銷售人員素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學(xué)歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，A房地產(chǎn)公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進(jìn)入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表A房地產(chǎn)公司的銷售人員發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。表3-1A房地產(chǎn)公司銷售人員學(xué)歷占比統(tǒng)計表數(shù)值學(xué)歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%四、A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)績效考核存在問題分析為了進(jìn)一步調(diào)查A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核過程中存在的問題，筆者進(jìn)一步進(jìn)行調(diào)查，本次調(diào)查問卷依然是對10名高績效和10名一般績效銷售服務(wù)人員代表進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果如下：（一）A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核存在的問題1.績效考核目的指標(biāo)不清晰通過調(diào)查得知，如圖4-1所示：只有3.3%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的非常明確，55.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效考核的目的不明確，這說明公司對績效考核的內(nèi)容很模糊，而絕大多數(shù)銷售服務(wù)人員不知道公司績效考核的目的，也不知道這種考核方法的作用。圖4-1銷售服務(wù)人員對績效考核目的了解程度另外通過對績效考核內(nèi)容是否具有針對性認(rèn)識的調(diào)查，45.6%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容不全面，9.8%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為考核內(nèi)容沒有針對性，說明公司制定的績效考核內(nèi)容針對性不強(qiáng)，多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司考核內(nèi)容不切合實(shí)際，考核方法籠統(tǒng)，缺乏可操作性。2.績效考核內(nèi)容不合理雖然M公司銷售服務(wù)設(shè)定了C1職業(yè)素養(yǎng)、C2專業(yè)技能，但在實(shí)際操縱中卻很少得到運(yùn)用，通過對銷售服務(wù)人員對績效考核內(nèi)容的調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，如圖4-2所示，只有27.1%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。圖4-2銷售服務(wù)人員對績效考核內(nèi)容是否合理的認(rèn)識在績效考核過程中，許多銷售服務(wù)員工對考核內(nèi)容不滿，在績效考核過程中，大多數(shù)銷售服務(wù)人員認(rèn)為實(shí)際的考核內(nèi)容和C1，C2列出的考核內(nèi)容不符，C1，C2全面考核只在上級領(lǐng)導(dǎo)來銷售服務(wù)部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運(yùn)用，因此超過半數(shù)的銷售人員認(rèn)為公司的績效考核內(nèi)容不合理。3.績效考核反饋不及時通過對考核結(jié)果回饋是否及時認(rèn)識的調(diào)查，統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如圖4-3所示，只有6.5%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為評價結(jié)果反饋非常及時，占20.8%，不及時、不及時的分別占41.3%和8.6%。這兩項占總數(shù)的近一半，說明在績效考核過程中，對績效考核結(jié)果的通報不夠及時，而且很多銷售服務(wù)人員都是員工沒有及時收到考核結(jié)果，或收到績效考核結(jié)果而未反饋，不利于發(fā)現(xiàn)績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進(jìn)。圖4-3銷售服務(wù)人員對績效考核結(jié)果回饋是否及時的認(rèn)識4.績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應(yīng)用績效考核的結(jié)果是為了與日后的工資發(fā)放，服務(wù)流程優(yōu)化等結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)其中的不足并加以改善，可是通過對對考核結(jié)果是否規(guī)范應(yīng)用的調(diào)查，統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如圖4-4顯示，只有3.2%的銷售服務(wù)人員認(rèn)為績效應(yīng)用十分規(guī)范，認(rèn)為一般規(guī)范的占比19.6%，認(rèn)為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實(shí)行績效應(yīng)用方面，對績效應(yīng)用的范圍不夠規(guī)范，績效考核的結(jié)果沒有得到實(shí)際的運(yùn)用，有了考核結(jié)果卻不運(yùn)用。圖4-4銷售服務(wù)人員對績效考核結(jié)果應(yīng)用是否規(guī)范的認(rèn)識（二)A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)績效考核存在問題的原因分析1.缺乏對考核目標(biāo)的科學(xué)制定由上文知道，M銷售服務(wù)人員的績效考核指標(biāo)比較模糊，與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，之所以出現(xiàn)這種情況，根本原因在于管理層在制定銷售服務(wù)人員的績效考核指標(biāo)時，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分析，沒有把績效考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，高層管理者和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對銷售服務(wù)人員的績效考核體系的認(rèn)識存在一些缺陷，在績效考核方面，雖然受到了關(guān)注，但對績效考核的本質(zhì)理解還存在一些不足，包括一些部門領(lǐng)導(dǎo)，把績效考核理解為考核和懲罰，并被動接受。他們沒有意識到績效考核對個人、部門乃至企業(yè)的影響。其次績效考核完全由人力資源部控制，在公司管理者看來，績效工作只由人力資源部管理，銷售服務(wù)人員只是處于被考核的位置。沒有充分考慮到銷售服務(wù)人員自我的目標(biāo)和需求，而這應(yīng)該是制定績效考核目標(biāo)最重要的因素之一。單靠人力資源管理部，不可能詳細(xì)了解和掌握每個部門。銷售服務(wù)人員是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心競爭力。然而，在A房地產(chǎn)公司中，由于銷售服務(wù)人員沒有參與到目標(biāo)制定中來，上下級已成為兩張皮，無法為同一目標(biāo)而共同努力。這些都是銷售服務(wù)人員的阻力。2.銷售服務(wù)人員績效考核內(nèi)容實(shí)施機(jī)制不健全從銷售服務(wù)人員的績效考核現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)的銷售服務(wù)人員的績效考核體系不是很合理，實(shí)踐力度不足，企業(yè)績效考核體系不能只是績效考核，更多應(yīng)該是行為、價值觀指引，也就是說績效考核不能只是在績效評價上，而應(yīng)該關(guān)注能力提升和績效改進(jìn)上，設(shè)置相應(yīng)的指引通道，為員工行為改進(jìn)指明方向，進(jìn)而促進(jìn)公司績效考核的目的，而A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)的實(shí)際考核卻非常籠統(tǒng)，張冠李戴，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)置C1，C2勝任力考核內(nèi)容，只是考察其中的一部分，把個人道德素養(yǎng)和職業(yè)能力混為一團(tuán)，過分關(guān)注個人道德素養(yǎng)，而忽視了職業(yè)能力考核。在績效考核實(shí)踐中，A房地產(chǎn)公司只采用上下級的形式。作為員工的直接上司，員工與管理者之間的個人友誼或沖突，管理者（評估者）的個人偏好等非客觀因素被放大了，極大地影響績效考核結(jié)果。由于評估小組的成員缺乏足夠的時間來一一了解銷售服務(wù)人員的具體行為，導(dǎo)致評估信息不夠準(zhǔn)確，給出的評估意見難以讓銷售服務(wù)人員信服，甚至導(dǎo)致評估者與員工，上下級之間關(guān)系緊張，不恰當(dāng)?shù)卦u價方法不僅不能達(dá)到預(yù)期的評價結(jié)果，從而導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生負(fù)面抵制，給企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和整體績效環(huán)帶來負(fù)面影響。人力資源部單獨(dú)負(fù)責(zé)績效工資的計算和分配，缺乏銷售服務(wù)部門的參與和監(jiān)督，這也引起了一些員工的懷疑，并對績效考核產(chǎn)生了負(fù)面影響，長此以往，必然影響公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.A房地產(chǎn)公司缺乏良好上下溝通機(jī)制對于企業(yè)來說，建立良好的人際溝通極為重要，但是在A房地產(chǎn)公司中，上下級之間缺乏良好地溝通，只是任務(wù)、完成和考核的內(nèi)部循環(huán)，沒有相互參與的意識，這對公司需求的實(shí)現(xiàn)非常不利，造成這些問題的原因有很多，最主要的原因是公司本來就缺乏溝通機(jī)制，一些管理人員根本不在乎跟基層銷售服務(wù)人員溝通，即使有短暫地溝通也沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，沒有建立定時溝通，沒有開晨會和周會的機(jī)制，大家自然也無法在會議上進(jìn)行。員工對績效考核內(nèi)容不滿，無法與管理者有效溝通，評價指標(biāo)由管理者直接下達(dá)，其他問題在經(jīng)理與綜合管理部溝通后發(fā)布實(shí)施，缺乏自上而下的溝通和反饋，使績效目標(biāo)缺乏動力和實(shí)施意義，導(dǎo)致考核過程中問題的監(jiān)督和糾正不及時，很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，這集中在年度考核上，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃難以實(shí)現(xiàn)。并且員工只是被評估者，不參與績效考核計劃和實(shí)施，再加上缺乏良好的上下溝通機(jī)制，導(dǎo)致部分銷售服務(wù)人員越來越不滿，業(yè)績上升的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。4.考核結(jié)果運(yùn)用機(jī)制不完善，與薪酬激勵脫節(jié)在績效考核最后的結(jié)果運(yùn)用方面，A房地產(chǎn)公司沒有從績效考核的結(jié)果出發(fā),進(jìn)行工資的重新分配和職位的升級降職，只是簡單地在月末對績效完成總量進(jìn)行了評估，而且在月底，A房地產(chǎn)公司沒有對銷售服務(wù)人員平時表現(xiàn)和預(yù)期未來表現(xiàn)進(jìn)行全面總結(jié)和分析。銷售服務(wù)人員向調(diào)查者反映，A房地產(chǎn)公司根本就沒什么績效考核運(yùn)用機(jī)制，績效考核結(jié)果的運(yùn)用機(jī)制不健全，A房地產(chǎn)公司沒有一套與績效考核結(jié)果相匹配的運(yùn)用程序和方法，比如把績效考核結(jié)果按照層級劃分，與工資高低，職位高低一一對應(yīng)起來，劃分為一級、二級……五級這樣層級模式，績效考核結(jié)果高的得高工資，考核結(jié)果低的得低工資，超額完成任務(wù)的給予假期和福利補(bǔ)貼，這些都沒有，原有單一的績效考核運(yùn)用機(jī)制不足以有效激發(fā)員工的積極性。A房地產(chǎn)公司的銷售服務(wù)人員績效考核結(jié)合與激勵機(jī)制也沒有緊密結(jié)合起來，績效獎勵并不是依據(jù)績效考核的結(jié)果，在績效獎勵的實(shí)施過程中，不同崗位、不同服務(wù)人員的最終績效獎勵結(jié)果幾乎相同，績效獎勵差別不大。這就造成了績效考核的運(yùn)用與員工激勵脫鉤的問題，不能真實(shí)反映員工對公司的努力和貢獻(xiàn)，沒有根據(jù)銷售服務(wù)人員的具體績效細(xì)化量化，使績效考核與激勵機(jī)制不相適應(yīng)。五、A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核改進(jìn)對策（一）科學(xué)規(guī)劃制定績效考核的目標(biāo)首先A房地產(chǎn)公司的管理層要了解績效考核的總體目標(biāo)，總體目標(biāo)必須明確、具體、可衡量?？冃Э己丝傮w目標(biāo)是否合理，直接影響績效考核工具的實(shí)施。[]作為A房地產(chǎn)公司的管理者，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標(biāo)，然后將總體目標(biāo)與銷售服務(wù)部門的部門目標(biāo)結(jié)合起來，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，認(rèn)真地制定銷售服務(wù)人員的績效考核總體目標(biāo)。并根據(jù)個人的實(shí)際情況，對績效考核目標(biāo)進(jìn)行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實(shí)每一個銷售服務(wù)人員的考核目標(biāo)，做到個人目標(biāo)與績效考核總體目標(biāo)相契合。在對A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的訪談中了解到，大部分銷售服務(wù)人員表示沒有參與到績效考核目標(biāo)的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評價具有現(xiàn)實(shí)價值。因此讓銷售服務(wù)人員參與績效考核的制定，比如銷售服務(wù)人員可以提出增加責(zé)任心、法律知識等的考評，實(shí)現(xiàn)考核的公平性。（二）完善績效考核實(shí)施方法和機(jī)制1.完善績效考核的內(nèi)容和方法在對A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對銷售服務(wù)人員的詳細(xì)考核，許多考核內(nèi)容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內(nèi)容，改善方法，應(yīng)該增加一類指標(biāo)，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應(yīng)該增加基本技能，構(gòu)建C1，C2，C3同時可以分別對不同層級銷售服務(wù)人員進(jìn)行考核。在高績效人員的考核內(nèi)容中，可以適當(dāng)?shù)靥岣邩?biāo)準(zhǔn)，并在C1，C2，C3勝任力考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加一些內(nèi)容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務(wù)的具體任務(wù)，是否根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其他員工更好地合作，是否積極加強(qiáng)對銷售服務(wù)的再次學(xué)習(xí)”，從而使管理者更清楚地認(rèn)識到績效考核的意義和價值。為了保證評估的準(zhǔn)確度，我們需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權(quán)重，評估的主要有有公司的老總A、銷售服務(wù)部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權(quán)重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識和專業(yè)技能的評估，構(gòu)建績效考核的全面指標(biāo)：表5-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標(biāo)表一級因子績效考核指標(biāo)A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1銷售職業(yè)素養(yǎng)主動服務(wù)意識999999客戶導(dǎo)向777777服務(wù)禮儀656666積極心態(tài)888588責(zé)任心995995抗壓力666666學(xué)習(xí)力888888職業(yè)道德777777執(zhí)行力767768團(tuán)隊精神776777C2銷售基本技能理解分析555555提問能力888888傾聽能力555555語言組織888888語音運(yùn)用999999客戶性格分析969899情緒預(yù)判333336同理心（同情心）888888C3銷售專業(yè)技能房地產(chǎn)知識777777樓盤介紹545655房屋銷售999979法律知識9999692.合理安排績效考核周期由于能力是員工相對穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好。A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時間要長，這樣避免頻繁考核導(dǎo)致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助員工及時了解工作的進(jìn)展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進(jìn)展情況，以防止當(dāng)季工作問題沒有解決，進(jìn)而影響到下一個季度。同時通過一定時期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調(diào)動員工的積極性。（三）建立健全績效考核溝通與流程1.建立健全績效考核溝通由上文調(diào)查可知，銷售服務(wù)績效考核流程出現(xiàn)很大的問題，其中一個很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，A房地產(chǎn)公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務(wù)員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃，當(dāng)實(shí)際情況不能滿足績效計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實(shí)性和可行性。由于互聯(lián)網(wǎng)計算機(jī)技術(shù)日新月異，A房地產(chǎn)公司不得不連續(xù)調(diào)整工作業(yè)務(wù)，一些銷售服務(wù)人員的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計劃的變動，A房地產(chǎn)公司的銷售服務(wù)人員的工作情況可能會發(fā)生變化，此時管理者必須注意員工的承受能力，認(rèn)真評價員工的表現(xiàn)，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現(xiàn)差異的原因，比如當(dāng)環(huán)境改變時，銷售服務(wù)人員是否具有大局意識，是否擁有合作精神和服務(wù)精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位。比如當(dāng)?shù)谒拇嬎銠C(jī)、人工智能技術(shù)突飛猛進(jìn)時，銷售服務(wù)人員是否有積極心態(tài)，面對新的計算機(jī)科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動，是否能夠快速地學(xué)習(xí)計算機(jī)的方法、手段、技術(shù)和流程，這些都需要管理者及時溝通詢問。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會議等交流平臺，擴(kuò)展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發(fā)生的情況，及時進(jìn)行修正和處理。2.優(yōu)化績效考核的流程筆者通過與售后服務(wù)人員進(jìn)行調(diào)查后了解到，M企業(yè)的售后服務(wù)績效考核尚未安排員工互評。售后服務(wù)人員作為公司的重要資源，應(yīng)通過自我評價來穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。同時，公司高管要重視與他們的溝通活動，積極聽取意見和建議，尋找公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，因此，我們應(yīng)該建立員工自我評價體系，注重實(shí)踐。普通售后服務(wù)人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評價和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級管理者評價二次評價二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察普通售后服務(wù)人員評價圖5-1銷售服務(wù)員工績效考核流程（四）積極應(yīng)用績效考核的結(jié)果績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績效結(jié)果的應(yīng)用。一般來說績效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點(diǎn)差價調(diào)整等內(nèi)容上。基于績效評估結(jié)果的獎金分配是績效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎金，只有完成任務(wù)后才能獲得，A房地產(chǎn)公司根據(jù)不同銷售服務(wù)員工的不同績效，結(jié)合C1，C2，C3的考核指標(biāo)，采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，每個級別的提點(diǎn)不一樣，層級越高，業(yè)績的提點(diǎn)越高。同時職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個銷售服務(wù)人員連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進(jìn)行升職，由普通銷售服務(wù)人員變成高級工程師，或者升職為部門的主管。可以根據(jù)不同銷售人員的不同需求，建立一個靈活的獎勵制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎勵，這可以引導(dǎo)員工提高工作效率。績效考核結(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。結(jié)論銷售人員在房地產(chǎn)公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現(xiàn)更多的問題。本文以A房地產(chǎn)公司為例，研究其銷售服務(wù)人員的績效考核，簡要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評估指標(biāo)等級劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對銷售服務(wù)人員的績效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員績效考核存在的問題和原因，在理清A房地產(chǎn)公司績效考核不足的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)對策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，A房地產(chǎn)公司要想提高銷售服務(wù)人員績效考核，必須讓銷售服務(wù)人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內(nèi)容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機(jī)制，要根據(jù)員工績效的完成情況，采用相對的激勵措施，在公司全員中推行科學(xué)的績效考核文化，要把績效考核的結(jié)果運(yùn)用到實(shí)踐中，以此提高員工的積極性，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。鑒于本人理論和實(shí)踐的不足，以及房地產(chǎn)銷售服務(wù)的特殊性和復(fù)雜性，缺乏足夠知識儲備和時間，在研究過程中不可避免地存在著員工調(diào)查分析不足，得出的資料，分析績效考核中出現(xiàn)問題的原因，可能并不能完全反應(yīng)現(xiàn)實(shí)狀況，另外針對銷售服務(wù)人員績效考核存在問題提出的解決對策，不一定能夠真正解決A房地產(chǎn)公司銷售服務(wù)人員面臨的困境。因此筆者準(zhǔn)備在今后的工作學(xué)習(xí)中，進(jìn)一步探索的銷售服務(wù)績效考核的數(shù)據(jù)完善和評估模型，不斷加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力，有效地把握數(shù)據(jù)中反映出來的問題，從而做出正確的分析和判斷，為研究提供依據(jù)，并結(jié)合實(shí)踐，構(gòu)建完善銷售服務(wù)績效考核體系的對策，以便為此行業(yè)的發(fā)展和研究做出更多的貢獻(xiàn)。PAGEPAGE15參考文獻(xiàn)[1]AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.AligningstrategicprofileswhoperationalMetricsinafter-salesservice[J].InternationalJournalof