績效飛輪學(xué)習(xí)文件

因此筆我差不多告訴你如何去使用了，而且筆專門簡單。第一步確實是這套飛輪績效系統(tǒng)每一個崗位、團(tuán)隊、個人，企業(yè)差不多上以人為核心的，因此每個人都要績效、量化、數(shù)字、責(zé)任到人，然后量化，數(shù)字導(dǎo)向，而且評估檢查是誰呢，要領(lǐng)導(dǎo)人請注意，總經(jīng)理針對副總，副總針對部門經(jīng)理，部門經(jīng)理針對職員要逐一檢查，而且是每日、每周、每天，是要做到每月不斷檢查，比如像我每周星期一早上9點鐘到12點，確實是對每一個副總他的績效目標(biāo)，上周的目標(biāo)總結(jié)，下周的目標(biāo)打算，以及現(xiàn)在的目標(biāo)打算有那些差距，如何去改進(jìn)，如何下一步，我們新的措施和方法是什么，然后緊接著副總又針對每一個部門開始做，同時我針對每一個子公司的總經(jīng)理開始做目標(biāo)打算、措施然后開始評估檢查，確實是如此每日、每周、每月如此不斷的循環(huán)往復(fù)，檢查，檢查確實是執(zhí)行力。公司的目標(biāo)確實是個人目標(biāo)的集合，個人目標(biāo)確實是公司整個目標(biāo)的一個整體，因此大伙兒時同心同德，一致完成目標(biāo)。一、績效飛輪的特點：（一）1＋1＋1＋1＝10動力加速度最后總結(jié)，這是一個績效飛輪，那個績效飛輪是一加一。有四個步驟：1＋1＋1＋1不等于4，而等于10。請注意他是一個飛輪，當(dāng)啟動時，確實是設(shè)定績效指標(biāo)，這一步比較難，確實是你要明確明白每個職員他的量化指標(biāo)，他的處罰措施，獎勵什么、處罰什么，你要明白他的方法，誰去評估他。因此你要對每一個工作，實質(zhì)確實是講第一步啟動，一旦啟動，第一次一旦有了推動，第二次再推動力量就會快，第三次、第四次就更快，再推動更快，因此一旦到了后面，就出現(xiàn)一個連貫性，出現(xiàn)一個叫動力加速度，這確實是問題，講你一旦有決心，一旦你要嘗試這些事，一旦要做，日積月累，這就不得了。那個過程確實是你的第一步，第一步要有決心，不要急于求成。而且有耐心，認(rèn)確實按老師講的四大關(guān)鍵，設(shè)定目標(biāo)的五個原則、四大關(guān)鍵，以及責(zé)任到人、獎罰到位。確實是借勢，它有勢，有那個勢一旦造成以后，那個力量就不可抗拒，這是第一個特點，它的齒輪。（二）以人為核心循環(huán)往復(fù)第二個特點確實是那個績效飛輪針對個人、團(tuán)隊，不是針對產(chǎn)品或其他，我們是針對人，總經(jīng)理，我就要用這套齒輪設(shè)定目標(biāo)、找到方法、然后評估檢查自己，然后獎勵處罰。然后針對部門經(jīng)理，一樣的設(shè)定目標(biāo)、找出方法、評估檢查、獎罰分明。針對職員設(shè)定目標(biāo)、找到措施、評估檢查、獎罰分明。針對人力資源部、財務(wù)部一樣的設(shè)定目標(biāo)、找出方法、評估檢查、獎罰分明。不管針對什么人，都如此，包括針對一個后勤的服務(wù)員。我們講服務(wù)員是接電話的，一樣的，你的目標(biāo)是什么，你的量化指標(biāo)。第二個你的方法是什么，什么叫服務(wù)員做得好，電話如何打，電話的微笑、電話的站立，不準(zhǔn)坐著打，包括這些方法都要列出來，同時對他進(jìn)行評估檢查，你做到了沒有，你接電話有沒有站立，有沒有微笑，露出八顆牙齒。你接電話時先講那句話，您好！我們是某某公司，然后如何，你的話術(shù)表達(dá)的方式。同時，假如你做到了獎勵你，差了處罰你。因此他不是來自與高級依舊低級。有人講我們搞創(chuàng)意、搞設(shè)計的如何辦，象我們?nèi)绱说膱F(tuán)隊確實是創(chuàng)意公司，確實是廣告公司，他有大部分人確實是搞創(chuàng)意設(shè)計的，專門多人性格全然不適合績效量化，他們是idear，他們是創(chuàng)意，他們要有一個環(huán)境、空間、自由度，但同樣我們也施行那個制度，你的創(chuàng)意也要用績效衡量，目標(biāo)、數(shù)字、你的績效指標(biāo)列出來，同時用什么方法達(dá)成那個績效，至于你的自由度。空間給你，然而績效是一定的，你的創(chuàng)意、聯(lián)想、技術(shù)必須表現(xiàn)出公司的績效，把你的價值體現(xiàn)出來，因此最后評估你，每日、每月、每天，最后獎罰分明。績效治理是以人為核心。二、績效治理越簡單越有效，重復(fù)堅持才能威力無窮最后講一個故事：我從小的時候?qū)W習(xí)武術(shù)，其中學(xué)習(xí)武術(shù)的人都有一個最大的愿望，確實是學(xué)習(xí)絕招。其中我訪問了一個老師，他曾在1923年在上海當(dāng)過整個中國的擂主，因此我們都認(rèn)為他是有絕招的，我就跟著學(xué)習(xí)，然而老師確實是沒有教我們絕招。有一天老師心情專門好，我就對老師講：“師父，你能不能教我絕招？”，師父講“能夠”，我講“什么時刻教我呢？”，“你講呢？”，“今天晚上八點鐘能夠嗎？”，“能夠?！崩蠋熁卮鸬奶夭黄綇?fù)，看起來沒有聽清晰，然而他承諾了，那一天我特不興奮、快樂，我想絕招一旦練成，你想我的概念。我們都明白，要成為武林高手一定要有絕招，象《射雕英雄傳》，梅超風(fēng)之因此厲害，就因為九陰白骨爪；郭靖之因此厲害就因為降龍十八掌；《天龍八部》之因此厲害，辟邪劍譜、葵花寶典，這些差不多上天下無敵。我特不興奮，到了晚上八點，老師沒來，九點過了，老師才來，但不提絕招的事，象忘了，十點老是要離開，我就大著膽子問：“師父，你不是承諾教我絕招嗎”，老師特不嚴(yán)肅地講：“李踐，絕招老師從一開始就告訴你了，確實是咻，那個直拳，你每天要練一千遍，五千遍，你現(xiàn)在練了多少遍，練了沒有”。我一聽心都涼了，我覺得老師騙我，這如何叫絕招呢，這么簡單的動作還用你叫我嗎。而且老師講：“一進(jìn)來我就要求你練，練一萬遍、十萬遍沒效果，一百萬遍有一點效果，一千萬遍效果就大了”。老師告訴你你要天天給我練，你天天在追求絕招，你不練你如何會有絕招，我就想如何可能，一個我不相信，第二我天天我的師兄師弟在我旁邊，又是葵花寶典又是避邪劍譜，我被外在的環(huán)境所吸引和干擾，如何練的下來。我不要花拳繡腿，我想學(xué)頂尖武功。后來，1987年老師得了肺炎，我們在他臨終時刻守著老師周圍，老師三天沒有睜眼，在關(guān)鍵時刻，我的大師兄老師的兒子，跳到老師身上，按著人中問：“爸爸，絕招是什么？”。我們鎮(zhèn)住了，他是做給我們看的，第一我們懷疑他學(xué)歷絕招沒給我們講，他確實沒有學(xué)到，因此他要告訴我們，讓他爸爸在最后時刻把絕招拿出來，否則絕招就確實絕了。我們都看著老師，老師突然睜開眼睛，而且聽明白這句話了，老師慢慢抬起手，他聽明白了，結(jié)果手一下掉下來，眼淚也流出來了，最后離開了。我們都責(zé)備大師兄講：“大師兄你什么緣故不找一點讓他講，你開師父離開了，絕招就丟掉了”。我們怨恨師父沒把絕招傳給我們，因此因此我們在武術(shù)上一事無成。后來過了5年，1992年，我當(dāng)時差不多是練跆拳道，我邀請了一個日本空手道，八段高手來我們那個地點講學(xué)，他確實是確實武術(shù)世家，他講武功專門多學(xué)生都覺得他動作太簡單沒意思，他特不生氣，指著我講：“李sir，我們過招吧”。我一聽，什么緣故，我覺得沒必要。不，他表現(xiàn)堅決，一定要表現(xiàn)出來，假如那個學(xué)生來表達(dá)，級不太差沒意思，假如是老師那就好了。我當(dāng)時全然沒有作萬全的預(yù)備，換完衣服我想既然是示范，表演給學(xué)生看有什么呢。但出來后我看見他臉上沒有任何表情，眼睛鼓得圓圓的講：“你出招吧”，我靠近他還沒有進(jìn)入狀態(tài)，揮手過去，想表達(dá)一下示范而已，可一秒鐘，一下就擊中我的脖子，我飛出去10多米遠(yuǎn)，完全失去知覺。學(xué)員抱起我，我醒來在地上大喊我看不見，因為失血，我被送到醫(yī)院。路上他對我道歉：“對不起！這一掌叫手刀，是我47年練出來的。47年，你明白我砍過多少東西，專門多武林高手踢過來，我一掌砍過去斷了。專門多樹，一揮手削斷了。一個原則：47年，我沒有練過其他的，就這一招?！蔽乙幌旅靼?，我在醫(yī)院我不停流淚，回想師父，也在10年前告訴我，你不需要專門多招法，你一定要把一招練精、一招見血、一劍封喉，一招鮮吃遍天。這靠什么，簡單，簡單的情況重復(fù)。47年，當(dāng)重復(fù)了一千萬遍就不簡單了。因此當(dāng)人們在追求浮華、炫耀，一些高深的理論和工具時，實質(zhì)真正的好方法時是自于簡單，越簡單越有效；真正的最高知識來自于常識，而且在簡單的動作上重復(fù)，重復(fù)到融會貫穿為止。就像我們那個飛輪，一開始效果不是立即的，然而一旦飛輪運轉(zhuǎn)以后，效果會成連貫性，出現(xiàn)加速度，不可扭轉(zhuǎn)之勢?？傊莻€飛輪也是一劍封喉、簡單高效的工具，我堅信你拿這套工具，通過簡單重復(fù)不斷的嘗試，一定會到達(dá)成功彼岸。三、《績效飛輪》實施常見問題1、現(xiàn)在流行的績效考核方法專門多，我們該用哪種方法呢?答：適合你的方式。目前中國國內(nèi)的現(xiàn)狀，比較適合大伙兒額可能是我今天推舉的這套績效飛輪的治理。第一，復(fù)雜的問題簡單化。大伙兒看KPI績效治理，包括平衡積分卡、目標(biāo)治理系統(tǒng)，特不復(fù)雜、全面?；A(chǔ)是建立在100多年的資本主義國家的那種完善的體系下的，而且強(qiáng)大計算機(jī)系統(tǒng)和分析系統(tǒng)支持，有一個后臺背景支持。但我們今天的中國民營企業(yè)家，我認(rèn)為越簡單越高效。然后簡單以后條理化。四個步驟，第一明確設(shè)定你的績效量化指標(biāo)，第二找出你的方法，第三不斷地評估檢討，第四獎勵處罰，然后循環(huán)反復(fù)，不管針對個人、團(tuán)隊、企業(yè)，他是一個模子、系統(tǒng)，卡上去之后，就照著轉(zhuǎn)，每個職員找出目標(biāo)，找出方法，每個職員如何去評估，如何獎勵，如何改進(jìn)他。這套方法是高效的，第一我親身實踐，通過循環(huán)反復(fù)不斷的修正，第二通過大量的培訓(xùn)，專門多企業(yè)在我們的贏利模式課程上，他們覺得專門有用，立竿見影。最好的績效那確實是有用，最簡單那可能就最適合你。2、績效治理實施不成功的緣故答：第一，我們的成功率不高是在應(yīng)用不人的工具的時候，我們把他復(fù)雜化了。比如績效考核的核心是數(shù)字，是量化指標(biāo)。必須把每一個職員的每一個工作量化出來，但是在評估治理績效時，我們用專門多形容詞、感嘆詞，用什么360度的評估方法亞，專門多時候衡量一個職員的中意度，一個客戶的中意度，必須要用量化指標(biāo)來衡量，才明白他達(dá)到中意度了沒有，我們是在比較概念，因此做的復(fù)雜、全面?？冃е卫淼哪康臅r為了提升績效，達(dá)成績效，不是為績效去做績效。第二，我們還可不能做，有時我們沒有用工具，沒有用一個好的知識和方法。第三，可能急于求成，拿到這套工具，放上去就要看到效果。然而就像績效飛輪他有一個啟動，推動、檢修，不斷加油的過程，要明白一個強(qiáng)大的飛輪在啟動時你是需要花一點時刻，需要決心的。比如過去吃大鍋飯，我們對職員沒有績效評估治理、量化指標(biāo)、獎優(yōu)懲處劣，沒有收入與績效掛鉤，從如此一個安逸的，沒有風(fēng)險和壓力的環(huán)境，你突然導(dǎo)入績效治理系統(tǒng)，你給他一種壓力感、危機(jī)感，這是職員會不同意，會提出反對意見和消極負(fù)面的看法。那么這是領(lǐng)導(dǎo)人你的決心和信心如何樣，你的這套工具是不是見效了。因此不要太急于求成，那個工作是持續(xù)的，是一個企業(yè)每天存在需要去做的，找到一個好方法，然后持之以恒，腳踏實地地推動起來。3、績效考核和績效治理專門多企業(yè)家把他們混到一起請幫我們做下解釋？答：績效治理是一個完整的整體，就像這套績效飛輪，關(guān)系到整個團(tuán)隊，整個企業(yè)都要一種績效文化、績效制度、績效系統(tǒng)，然后運用績效的工具應(yīng)用到每一個職員，讓其有績效的量化。他是一個企業(yè)一項必須的差不多治理工作。考核是績效中間治理的一個步驟、措施。4、企業(yè)的績效治理請問是找專家來做依舊自己來做？答：沒有人能夠替代得了你的，作為一個企業(yè)家，你的內(nèi)部工作確實是績效治理，因此不是講全部，因為所有的成果最后反映出來的差不多上利潤，最后產(chǎn)生那個利潤的結(jié)果你用什么手段和方法讓你的企業(yè)鞏固，拿到那個利潤，因此那個當(dāng)中系統(tǒng)內(nèi)部就靠績效治理。你要專家，他能夠給你支持、方法、系統(tǒng)，這是必要的、有價值的。但所有的一切什么最合適，你自己要去嘗試。他必須從總經(jīng)理開始，然后從領(lǐng)導(dǎo)干部開始，職員開始，它是我們的日常行為模式，一個循環(huán)反復(fù)學(xué)習(xí)的過程，因此任何人代替不了。5、關(guān)于績效考核和毛利潤掛鉤的顧慮答：我自己在治理團(tuán)隊的過程當(dāng)中，我發(fā)覺職員往往差不多上低估公司成本，高估利潤，什么緣故，職員既然在那個團(tuán)隊里面，他可不能不明白你的成本，假如他有心去了解可不能不明白，有這種欲望的人他確信明白。古話：不當(dāng)家不知柴米油鹽貴，就像家庭一樣，只有當(dāng)家的人明白開支專門大的，但所有吃飯的人都專門廉價，因此這是一個誤區(qū)。第二，我倒覺得不是絕對化，不是講要所有的公司一定要把那個毛利提成，確實是收入減掉成本，然后讓毛利給職員做一個薪酬激勵，這專門明顯確實是讓職員第一為績效負(fù)責(zé)，第二為成本負(fù)責(zé)操縱成本，因此講不是讓他有了績效，就有了收入，他的提成收入收到了，然而公司還會虧損，什么緣故呢，因為收入了10，但你的成本太高，10剪10最后等于零，公司虧損，然而職員有績效，因此講他不承擔(dān)成本。什么緣故用成本，用毛利來做那個，目的確實是讓職員去操縱成本，去節(jié)約成本，去當(dāng)家，去為公司的每一分鈔票，去堵住我們的每一分白費和流失。假如你覺得我的行業(yè)那個成本第一是特不保密的，第二我覺的是不告訴好，而且我認(rèn)為不存在那個誤區(qū)，那么就不要讓職員明白成本，如此好治理。手段確實是，他只要用銷售傭金就行了，至于成本問題就我老總解決。假如你認(rèn)為如此好，我也同意。但你要明白我談毛利目的是把成本的責(zé)任給職員，讓他和你一起操縱成本。關(guān)于他明白成本，自立門戶，我覺得那個不存在。因為不是講解決了成本就能自立門戶，真正一個成功的企業(yè)家，他的成功是具備專門多因素的，能夠簡單的講，天時、地利、人和。另外，剛才講我了解成本以后會有沖突是嗎因為我明白的成本和公司的成本會有一些差距，這是能夠解決的。在團(tuán)隊中我們是坦誠的。開放的，比現(xiàn)在天買一張紙，這張紙公司報價2分，假如職員講我看到是1.5分，那專門好，就用你講的那個最低成本來采購。假如，一件事公司做是200元，職員講另一種方法是180元，那更好，我們的目的就達(dá)到了，確實是要讓職員把節(jié)約成本的意識以及他們關(guān)懷公司，為公司制造績效，這種責(zé)任感提升起來，如此就不存在沖突。你講的低的，我就按照你低的去做，因此在我治理的團(tuán)隊確實是如此做的，職員講什么是低的，立即按照你講的去做，當(dāng)你使用了讓職員去關(guān)懷的成本，按績效去進(jìn)行治理的時候，你的職員確實會為你的公司去制造專門多的節(jié)約成本的手段和方法。你原來可能是一個人去節(jié)約成本，但現(xiàn)在是全員，成本在那兒，事實上就在職員日常的工作當(dāng)中，他每天多在花費成本，因為職員要寫字、開燈、耗機(jī)器，用電腦、用設(shè)備。他的方法好就用他的方法，還要獎勵他，建立一個獎勵機(jī)制，假如他給公司制造了這種價值，提出了合理化建議，應(yīng)該把那個利益的50％。按照一個年度然后獎勵給他個人，這種行為應(yīng)該是鼓舞支持的。關(guān)于公開成本防范競爭對手這一部分在于兩個方面。第一確實是保密，你自己的保密系統(tǒng)，第二我覺得競爭對手實質(zhì)他可能也在，假如他確實想了解你的成本的話，專門容易。我認(rèn)為不要花大量的精力和時刻在這類情況上，因為時刻應(yīng)花在更有價值的情況上，是制造利潤的情況上。6、多品種多項目的貿(mào)易型公司如何做績效治理？答：績效飛輪的幾個重點。第一是來自于人不是對產(chǎn)品，因此我們不管產(chǎn)品，績效治理是以人為核心，以團(tuán)隊為核心，以公司為核心，那個績效飛輪是用人來做量化，用人來做治理。第二，一切是結(jié)果導(dǎo)向，企業(yè)的結(jié)果是利潤。因此我們是講該如何做，比如那個商品我們該不該代理，我們的產(chǎn)品是不是太多，哪些產(chǎn)品不賺鈔票，哪些賺鈔票，實質(zhì)是用利潤來衡量的，因此必須要用績效治理，才明白那些產(chǎn)品是賺鈔票的，哪些部門，哪些公司是有利潤的，而且利潤率是多少。他的競爭力如何，它為客戶制造的價值是多少，通過如此一個評估才明白我們該有那么多公司好，依舊不要有那么多好。企業(yè)是以利潤來做為評估標(biāo)準(zhǔn)，不是以產(chǎn)品和公司的數(shù)量。7、如何及時收集評估各分公司的信息？答：我們那個系統(tǒng)有兩個渠道，第一確實是財務(wù)系統(tǒng)，我們自己有一套財務(wù)上的一個量身定制的一套IT的，一個財務(wù)內(nèi)部的一套軟件方案，這套系統(tǒng)確實是讓我們所有公司的每一個，不管你在任何一個地區(qū)，不管你是哪一位職員，只要你有支出和收入的行為發(fā)生，我們的財務(wù)系統(tǒng)就會顯現(xiàn)出來。因此它是一套系統(tǒng)，用IT建立IT信息平臺上的一套財務(wù)治理系統(tǒng)，它能夠讓我看到我們每一個團(tuán)隊、職員、部門的收入、支出、成本、預(yù)算、利潤。每個公司都能夠做到，專門多軟件公司能夠幫你去設(shè)計。另一個更為簡單的確實是你能夠要求你的財務(wù)經(jīng)理，每天下班之前把你當(dāng)天的經(jīng)營業(yè)績用手機(jī)短信發(fā)到你的手機(jī)上，比如收入、成本、利潤，收入、成本和原打算的預(yù)算指標(biāo)相對比，最后利潤有沒有超標(biāo)。不管你在哪里，都能要求他這是一個工作，你隨時看得到。他假如沒有發(fā)短信，你能夠處罰他，比如交100元。不是講真要處罰他，實質(zhì)目的是講像這些手段，你能夠利用現(xiàn)在的通訊設(shè)備和信息平臺來達(dá)到讓你隨時隨地掌握你的公司績效。第四集《績效飛輪》實施常見問題（續(xù)）8、績效治理是人力資源的事嗎？答：事實上這是一個誤區(qū)，我覺得人力資源部確信是不能把這項工作做到更全面、更完全、更深入到每一個細(xì)節(jié)，他是確信做不到的?？冃抢麧?，績效治理是利潤治理；盡管績效治理的核心是人，但關(guān)系到每一個職員的制度、獎罰、工作流程、指標(biāo)的建立等不是人力資源部能夠完全解決的問題，績效治理的第一責(zé)任者應(yīng)該是總經(jīng)理，因為他肩負(fù)著全公司的業(yè)績指標(biāo)，例如：每周、每月、每季度、每年度；其次，應(yīng)該是副總、部門經(jīng)理、職員，應(yīng)該全員做績效治理；績效治理是每個人、每個部門、每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該實行的。專門多人認(rèn)為業(yè)務(wù)部門職員低底薪、高提成確實是差不多做了績效治理，事實上不是，績效治理應(yīng)該不僅僅是業(yè)務(wù)部門，還應(yīng)該包括后勤綜合治理部門，包括財務(wù)等。業(yè)務(wù)部門是收入部門，以收入為考核，進(jìn)行績效治理與激勵機(jī)制的建立；財務(wù)等部門為成本操縱中心，同樣能夠把工作量化出來、找出方法、進(jìn)行評估、獎罰分明?？冃эw輪那個系統(tǒng)，是對每一個職員實行的，針對全員的、是全過程的、全方位的，不是針對哪一個部門，也不是哪一個部門做，就能代表績效治理，它是公司整體的一項差不多治理制度。9、引進(jìn)績效治理后什么緣故感受工作量增大了？答：應(yīng)該不是使用《績效飛輪》那個系統(tǒng)，感受：第一，用錯了方法，使用了太多的形容詞；第二，沒有找到核心，績效治理的核心應(yīng)該是利潤，是指標(biāo)，是數(shù)字。一家世界100強(qiáng)企業(yè)績效治理內(nèi)有幾十頁的填表，我在想，什么緣故會這么復(fù)雜呢？難道是企業(yè)差不多上升到專門高級的狀況？個人認(rèn)為：簡單的才是有效的，例如：照相機(jī)、電腦的進(jìn)展差不多上越來越趨于簡單化。因此應(yīng)該抓住績效的核心是利潤，抓住績效治理的手段是數(shù)字，一切是數(shù)字量化，全然的核心是結(jié)果，因此使用績效飛輪是可不能復(fù)雜的。10、專門多企業(yè)做績效治理都虎頭蛇尾，或者流于形式，請問緣故何在？答：第一，績效治理有沒有和個人利潤掛鉤？當(dāng)績效治理的結(jié)果職員做好的時候，職員應(yīng)該得到獎勵，因此一定要獎優(yōu)罰劣。假如職員利益與公司利益沒有放進(jìn)績效治理中，沒有利益的驅(qū)動，就專門不容易被堅持；第二，會可不能太復(fù)雜了？因為復(fù)雜，因此效率不高，最后干脆就不做。而流于形式的核心確實是因為我們沒有用數(shù)字治理，面企業(yè)治理確實是數(shù)字治理，要把收入、成本、利潤數(shù)字化，全部數(shù)字化，讓職員將做情況后面反映的效果制造的價值用數(shù)字概括，要用實際的數(shù)字來做溝通，并作為我們的治理手段。例如：今天我訪問了幾個客戶？有幾個簽單？而不是，我訪問客戶了，我與客戶做好特不行的溝通。什么叫特不行的溝通？客戶簽單了嗎？客戶中意了沒有？核心依舊應(yīng)該為數(shù)字化，利潤，結(jié)果導(dǎo)向。有的企業(yè)家認(rèn)為在推行績效治理過程中會損壞了個人利益，職員原有安全保障的薪酬，導(dǎo)入績效治理后，職員就無法提早預(yù)知自己能得到多少。而我認(rèn)業(yè)：做績效治理并不是要犧牲職員的利益，而是要激發(fā)職員的熱情，調(diào)整職員的責(zé)任感，讓職員把他們最大的潛力發(fā)揮出來，發(fā)揮他們的特長，讓他們的時刻、知識、精力去制造財寶，然后與公司共同分享。也確實是講：績效治理一定要保證讓職員依照這套方法去做了之后，他們一定有更高的收入，而不是更低的收入，同時，要對一些懶漢、不勝任的人給予一定的處理，這才是一個良性循環(huán)，制造一個優(yōu)勝劣汰的環(huán)境和團(tuán)隊。11、績效治理文件能夠照抄嗎？答：個人認(rèn)為：企業(yè)一開始應(yīng)該是照搬，我自己的成功模式為，一抄，二改，三研，四發(fā)。一抄；抄襲不人，先抄再講。那個地點的抄指的是：拷貝、復(fù)制，先抄會了再做下一步；二改，是指的修改，抄完后，依照個人的實踐，再來進(jìn)行改善與補(bǔ)充。抄成功人士的成功方法，就能夠復(fù)制成功，再來改進(jìn)她；因此第一步一定要做好，首先向成功人士學(xué)習(xí)，成功是有方法的，而失敗是有緣故。一抄，二改，三研，四發(fā)。12、績效治理在企業(yè)引入，從哪里切入能最快的見到效果？答：假如公司目前績效治理基礎(chǔ)是比較弱的，那不要進(jìn)行全面啟動。第一點是要抓到重點，比如先從銷售部門開始做起，這是比較容易的。然后從銷售團(tuán)隊和財務(wù)團(tuán)隊先開始做起，或者先從一個部門一個種類的開始做起；第二點是要進(jìn)行培訓(xùn)引導(dǎo)，當(dāng)治理者有意識后，必須通過全員進(jìn)行學(xué)習(xí)，然后進(jìn)行全員討論，讓大伙兒看到績效治理在我們公司的作用與價值，它給每個位職員帶來的利益和好處，共同通過溝通學(xué)習(xí)達(dá)成共識，營造一個大伙兒認(rèn)同的績效治理的一套方法，這套方法是共贏的，而且是必不可少的。培訓(xùn)引導(dǎo)中要特不關(guān)注核心職員、核心治理者與核心人才對這套績效治理方法的態(tài)度，假如他們大部分人認(rèn)為這是對職員利益的損害，那應(yīng)該做好溝通工作，幸免讓公司陷入迷茫、效率低下的狀態(tài)。第三點，當(dāng)獲得認(rèn)同后，需要制度引導(dǎo)。制度是企業(yè)的游戲規(guī)則，是最差不多的治理手段，也是最重要的方法，因此我們需要將績效治理形成制度。例如：在銷售實施績效治理，每個職員進(jìn)行三每、三對比、兩會制度、績效評估、績效考核，安裝績效飛輪，以上都需要用制度進(jìn)行規(guī)范。制度上假如有障礙了，我們修改制度即可。同時，要留一點靈活性，即能夠給職員一個承諾，假如職員覺得那個制度不行，我們試用三個月，假如實施有困難，收回進(jìn)行再修訂，因此絕可不能損害大伙兒的利益，領(lǐng)導(dǎo)人要有如此的承諾和坦誠的態(tài)度。最后一點，堅決的開始執(zhí)行，評估、檢查你這套制度執(zhí)行的情況。一量飛輪安裝上去了就開始推動，評估檢查這套制度的執(zhí)行狀況。當(dāng)我們銷售團(tuán)隊取得了成功的時候，就能夠總結(jié)出經(jīng)驗來了。最后，確實是評估檢查你店這套制度執(zhí)行的狀況。一旦銷售部的成績出來了之后，職員發(fā)努力了，付出了，他的特長發(fā)揮了，他們也有好的收獲了，然后再把那個方法用到其他團(tuán)隊，再來循環(huán)反復(fù)，再來進(jìn)行評估，如此比較安全，是比較合適?？冃е卫韺崙?zhàn)問答1、設(shè)計人員或創(chuàng)意人員的績效如何做？答：我們對職員要一樣的要求，只是對設(shè)計人員的要求能夠有彈性。設(shè)計人的員的核心是創(chuàng)意，可怕禁錮思維，因此紀(jì)律/作風(fēng)等必須按規(guī)定辦事，設(shè)計人員必須認(rèn)真、快、堅守承諾，必須按照規(guī)定的時刻完成任務(wù)；而在有些方面能夠彈性，比如服裝/頭發(fā)/個性，但結(jié)果是一定要要的。同時對他們采取兩個手段：第一，他們的底薪是個相對合理底薪，不再是30%的概念，會更高，但不能高過80%。第二，再加上該設(shè)計人員所制造價值的10%左右的毛利潤提成。如此職員的收入會高于原收入，沒有損害他的原有利益，又激發(fā)了他的制造力和勞動力。即把設(shè)計人員原有的固定的數(shù)字分解，然后用靈活的數(shù)字和我們的績效掛起鉤來，公司成功他也會成功。2、分公司或合資公司對績效指標(biāo)有異議如何辦？答：第一，你的績效治理制度里是否有樣板。也確實是講你的績效治理制度是要通過檢驗的，推行一個新制度，不要拿所有人的來做實驗，應(yīng)該先在一個團(tuán)隊里做試驗，形成你的樣板公司，假如樣板公司通過推行這套新制度后，業(yè)績、利潤等都比原來好，講明這套新制度是成功的；第二，復(fù)制。通過樣板公司，將新制度復(fù)制到其它公司，在復(fù)制時有幾個步驟：第一步，培訓(xùn)引導(dǎo)；把這些關(guān)聯(lián)的治理召集起來告訴他們新制度是什么、如何做的，有什么好處，會給公司和職員帶來什么樣的利益，而且是通過見證的，和他們一起溝通達(dá)成共識；第二步，制度推行；列出制度，寫明流程與標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)雙方簽字認(rèn)可；第三步，檢查、落實，實施獎罰。3、績獎考核中獎勵失誤應(yīng)如何處理？答：企業(yè)家的思維為：結(jié)果導(dǎo)向。因此：一，企業(yè)的結(jié)果為利潤，因此一定要利潤導(dǎo)向，不需要空洞的形容詞。賺鈔票的部門以收入、花鈔票的部門以成本、沒有花鈔票也沒有收入的部門全部以時刻圓餅圖進(jìn)行績效治理。二，全部都要數(shù)字化，只針對利潤，刪掉那些不需要的東西。凡是為公司制造利潤的，要獎；為公司做出貢獻(xiàn)的，要獎，沒有做好的，不要獎，圍繞利潤那個核心開展獎懲工作，幸免獎勵失誤。4、職員對績效治理不理解，如何辦？答：第一，必須建立制度，用制度去推行，而非人去推行。第二，制度必須讓當(dāng)事人簽字確認(rèn)，將情況的重視程度上升到一個高度上。差不多推行的績效制度，職員不理解，緣故有二，一，職員沒有參與到制度制訂中來；二，職員沒有簽字認(rèn)同。處理方法能夠為：坐下來與不理解的職員溝通，請職員提出他的方法，再折中處理，最后簽字確認(rèn)即可。5、核算周期比較長的企業(yè)如何進(jìn)行績效治理？答：周期過長，有一項是必須的，確實是獎勵必須明確?？冃Э己耍旱谝徊郊礊椤懊鞔_的目標(biāo)”，量化、數(shù)字、責(zé)任到人、利潤導(dǎo)向、數(shù)字講話。第二步：頻率最好是能夠快，立即見效。因此周期過長的項目，一可嘗試把項目分割；二，把職員的月薪作為一個期望值，先按月支付80%，另外的20%-50%到年底或者項目結(jié)束時再發(fā)放，或者當(dāng)月就開始浮動。假如確實劃不出來，就不用硬要做，沒必要把簡單的問題復(fù)雜化。6、如何制定職員薪新酬和獎勵機(jī)制？答：百分之的分配事實上確實是獎勵機(jī)制的制定，也確實是對職員的薪酬是如何制定的。第一，外部數(shù)字，即做行業(yè)同類競爭對手薪酬調(diào)研。因為獎勵假如不合理，獎高了企業(yè)成本增加；獎低了留不住人才，導(dǎo)致客戶流失；在調(diào)研的基礎(chǔ)上做產(chǎn)品與競爭對手優(yōu)劣勢的分析，假如產(chǎn)品專門好，他的提成比例能夠相對低一點，例：微軟的產(chǎn)品。假如產(chǎn)品銷售難度較大，提成比例就會專門高。而且調(diào)研不是一次調(diào)研，而是持續(xù)固定周期進(jìn)行，例如以年為單位，然后將調(diào)研結(jié)果反映到公司決策層，關(guān)心決策。第二，公司內(nèi)部的激勵機(jī)制要建立在利潤的基礎(chǔ)上。公司倡導(dǎo)“沒有苦勞，只有功勞”，功勞即為公司制造的利潤。因此績效一定要用利潤導(dǎo)向，假如沒有利潤能夠使用毛利潤進(jìn)行獎勵，即用“收入-成本”來進(jìn)行考核，提高利潤人人有責(zé)，操縱成本，人人有責(zé)。績效治理實質(zhì)確實是利益分配。7、如何對全國業(yè)務(wù)人員績效檢查？答：能夠請總部治理他們的部門經(jīng)理通過電話、視頻進(jìn)行溝通：今天的目標(biāo)是什么？能不能做到？晨夕會并不是目的，只是一種手段，是一種監(jiān)督手段，關(guān)心職員在監(jiān)督下去執(zhí)行，有句話講：人之初，性本懶，要他做，制度管。人沒有喜愛辛苦的，要逼迫他，讓他逼不得已，因此要通過制度的治理來提高職員的執(zhí)行力，達(dá)到企業(yè)目的