績效管理知識點匯編

109/109第一章概論第一節(jié)績效與績效治理一、績效（一）內(nèi)涵1、具有一定能力和素養(yǎng)的職員圍繞其任職的職位，為完成和卓越完成所承擔的職責總目標，所表現(xiàn)出的不同時期的有效成果以及在實現(xiàn)過程中的有效行為。2、指通過評價的工作行為及其結果。（二）性質：1、多因性2、多維性3、動態(tài)性（三）阻礙因素：1、技能2、激勵3、環(huán)境4、機會二、績效治理（一）內(nèi)涵1、治理者與職員在職責目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識，并在實踐中制造機會，促進職員取得有效成果的過程。2、治理者用來確保職員的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。（二）績效治理的作用1、引導性作用指的是績效治理的內(nèi)容和標準應該是人所共知的，同時在績效治理實施之前較長時刻確定下來。2、回饋性作用指的是要把績效治理的結果具體地回饋給職員本人，使其明白自己需要在哪些方面堅持下去，哪些方面應加以改善，提高工作的有效性。3、激勵性作用指的是評價給職員帶來的心理激勵，這種激勵在某種程度上起著有意識引導職員行為的作用。（三）各層次人員在績效治理中的作用1、高層治理人員：（1）氛圍制造者（2）資源支持者（3）政策設計（4）制度推動者2、各部門治理人員（1）宣傳員（2）基礎信息提供商（3）評價者（4）被評價者3、人力資源部門（1）績效治理體系的組織制定者（2）績效治理制度實施的組織者（3）績效治理制度的咨詢者（4）績效治理體系的培訓與宣傳者三、戰(zhàn)略性績效治理系統(tǒng)（一）三個目的：1、戰(zhàn)略目的2、治理目的3、開發(fā)目的（二）四個構件：1、績效打算2、績效監(jiān)控3、績效評價4、績效反饋（三）五個決策1、評價什么2、評價主體3、評價方法4、評價周期5、評價結果的運用（四）績效治理系統(tǒng)的評價標準1、戰(zhàn)略一致性績效治理系統(tǒng)與企業(yè)進展戰(zhàn)略、企業(yè)目標和企業(yè)文化的一致性程度。2、明確性績效治理系統(tǒng)在多大程度上為職員提供一種明確的指導。3、可同意性（1）程序公平（2）人際公平（3）結果公平4、信度：測量結果的一致性程度（1）重測信度（2）評價者信度5、效度：一個測量能測出要測的事物的程度（所測與要測的相關程度）（1）有缺失（2）被污染第二節(jié)績效治理的工具與技術一、目標治理（ManagementbyObjects，MBO）彼得?¤德魯克（PeterDrucker）1954年《治理實踐》德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。因此?°企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標?±，假如一個領域沒有目標，那個領域的工作必定被忽視。因此治理者應該通過目標對下級進行治理，當組織最高層治理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，治理者依照分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。1、內(nèi)涵所謂目標治理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，依照組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。2、特點（l）重視人的因素目標治理是一種參與的、民主的、自我操縱的治理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的治理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依靠、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。（2）建立目標鎖鏈與目標體系目標治理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各職員的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。（3）重視成果目標治理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是考核和獎懲的依據(jù)，成為評價治理工作績效的唯一標志。3、目標治理的差不多程序（1）目標的設置①高層治理者預定目標②重新審議組織結構和職責分工③確立下級的目標④上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議（2）實現(xiàn)目標過程的治理首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要關心下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴峻阻礙組織目標實現(xiàn)時，也能夠通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。（3）總結和評估達到預定的期限后，下級首先進行自我評價，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一時期目標，開始新循環(huán)。4、對目標治理的評價（1）優(yōu)點①對易于度量和分解的目標會帶來良好的績效②有助于改進組織結構和職責分工③啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、制造性。④促進了交流，改善了人際關系。（2）缺點①目標難以制定②目標治理的哲學假設不一定都存在③目標商定可能增加治理成本④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也專門難保證公正性，從而削弱了目標治理的效果。二、標桿治理（benchmarking）1、內(nèi)涵不斷查找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、推斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，制造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。2、類型：（1）內(nèi)部標桿（2）競爭標桿（3）行業(yè)標桿（4）最優(yōu)標桿3、流程4、優(yōu)勢（1）建立以績效改善為關注點的績效評價標準（2）激發(fā)個人、團體和整個組織的潛能，提高企業(yè)績效（3）有利于促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善三、平衡計分卡（balancedscorecard，BSC）羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓1、要緊內(nèi)容（1）客戶角度：客戶如何看待我們？（2）內(nèi)部業(yè)務角度：我們必須如何做？（3）創(chuàng)新與學習角度：我們是否能夠不斷創(chuàng)新并制造價值？（4）財務角度：如何滿足股東的要求？第二節(jié)績效治理的工具與技術2、指標體系（1）財務指標財務角度要緊考核提供給股東的最終價值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產(chǎn)利用效率等的衡量。如：銷售收入、應收帳款周轉率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉率、產(chǎn)成品周轉率、固定資產(chǎn)利用率等。（2）客戶指標客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)對為客戶提供什么價值形成清晰的認識。如：客戶中意度、產(chǎn)品退貨率、顧客回頭率、新顧客比率、及時交貨率等。（3）內(nèi)部運營指標內(nèi)部運營角度關注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關鍵流程或對客戶中意度有最大阻礙的業(yè)務程序。如：合格品率、產(chǎn)品可靠性、研發(fā)投入回報率、生產(chǎn)線成本、訂貨交貨時刻等。（4）學習與成長指標學習與成長是另外三個指標取得出色成果的基礎，即對人力系統(tǒng)和組織程序的衡量。如：職員培訓參加率、職員中意度、職員流淌率、職員生產(chǎn)率、職員獲提升比率等。3、運用BSC的前提（1）戰(zhàn)略目標能層層分解，并能夠與部門、個人目標達成一致；（2）四個方面的指標之間存在明確的因果驅動關系；（3）職員能勝任各自工作；（4）配套制度是健全的。四、關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）1、內(nèi)涵是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（1）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標；（2）體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標；（3）反映的是最能有效阻礙企業(yè)價值制造的關鍵驅動因素；（4）是用于評價和治理職員績效的可量化或可行為化的標準體系。2、確定方法（1）標桿基準法將自身的關鍵績效行為與基準行為進行評估和比較，分析基準企業(yè)的績效形成緣故，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)進展的關鍵績效標準及績效改進最優(yōu)策略的程序和方法。（2）成功關鍵因素分析法分析企業(yè)獲得成功的關鍵領域（keyresultareas，KPA），再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素（keyperformancefactors，KPF)，最后提煉出關鍵績效指標。3、魚刺圖、平衡計分卡與關鍵績效指標魚刺圖：日本石川馨針對關鍵戰(zhàn)略目標查找關鍵成功要素，進而確定公司級KPI。魚刺圖中的魚頭表示為“戰(zhàn)略目標重點”，大魚刺表示為“主關鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關鍵成功因素”，次關鍵成功因素是對主關鍵成功因素的進一步分解。關鍵成功因素（KSF）是對企業(yè)的成功起關鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是滿足業(yè)務重點所需的策略手段，是制定關鍵績效指標的依據(jù)，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之能夠衡量。第二章績效打算第一節(jié)績效打算概述一、何為績效打算（一）概念績效打算是在組織戰(zhàn)略部署和團隊目標確認的基礎上，評價者與評價者對被評價者在績效周期內(nèi)的工作目標、評價標準和工作環(huán)境進行溝通，進而形成績效契約的過程。1、績效打算：關于工作目標和標準的契約績效打算的內(nèi)容：（1）職員在本周期的要緊工作內(nèi)容和職責是什么？（2）目標是什么？應達到何種結果？如何實現(xiàn)目標？（3）結果如何衡量？評判標準是什么？（4）各項工作目標的權重如何？（5）職員有哪些權利？決策權限如何？（6）如何對工作進展進行溝通？（7）職員是否有必要同意培訓？2、績效打算：治理者與職員雙向溝通的過程溝通的內(nèi)容：（1）治理者對職員：①組織整體的目標是什么？部門目標是什么？②對職員的期望是什么？③對職員的工作制定什么樣的標準？④完成工作的期限應如何確定？（2）職員對治理者：①個人對工作目標和如何完成目標的認識②個人對工作的不明白和不理解之處③個人對工作的打算和打算④完成工作的過程中可能遇到的困難和需要的關心3、制定績效打算的前提：參與和承諾個人堅持或改變某種態(tài)度的可能性取決于兩種因素：（1）形成態(tài)度時的卷入程度（2）是否為此做出正式承諾4、績效打算的基礎：組織戰(zhàn)略目標分解與工作分析二、績效打算的制定程序（一）預備時期1、收集信息：（1）組織信息（2）團隊信息（3）個人信息2、選擇溝通方式（二）溝通時期1、溝通環(huán)境2、溝通原則3、溝通過程：（1）回憶相關信息（2）確定關鍵績效指標（3）討論主管人員提供的關心（三）審定和確認時期1、職員的工作目標和組織目標緊密相連，且職員清晰兩者之間的關系2、職員的工作職責能反映本周期內(nèi)的要緊工作內(nèi)容3、治理者與職員對職員的要緊工作任務、各項任務的重要程度、完成任務的標準和權限達成了共識4、治理者與職員清晰可能遇到的困難和障礙，且明確治理者應提供的支持和關心5、形成了治理者與職員達成共識的協(xié)議三、績效打算制定的原則1、戰(zhàn)略一致原則2、突出重點原則3、全員參與原則4、可行性原則5、客觀公正原則6、綜合平衡原則7、職位特色原則8、價值驅動原則四、職員績效打算的制定流程1、職位工作職責界定

職位工作職責界定，要緊是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的要緊工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。要緊由人力資源部門協(xié)助公司高層治理者來完成的。2、設定關鍵績效指標

要緊是依照公司的戰(zhàn)略及業(yè)務打算、職位工作職責的描述，為被評價者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。由各級經(jīng)理依照直接下級的關鍵職責，結合部門（本人）的關鍵績效指標，與被評價者溝通確定被評價者的關鍵績效指標。3、工作目標設定

公司內(nèi)部不同職位的工作性質，存在著專門大的差異，并非所有職位差不多上能夠用量化的關鍵績效指標來衡量的。因此，同樣，經(jīng)理需要與被評價者溝通，結合公司進展戰(zhàn)略、業(yè)務進展打算，針對被評價者的職位描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的補充和完善。作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關鍵績效指標相關于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，能夠用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，再引入工作目標完成效果評價。只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。

不宜過多，一般不超過5個。

不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。4、權重分配

權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評價者職位性質、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的操縱和阻礙等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，給予相應的權重，以達到評價的科學合理。（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配

（2）關鍵績效指標權重的確定（3）工作目標權重的確定5、確定關鍵績效指標和工作的指標值

績效打算中的指標值是用來衡量評價者工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃е卫眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。針對績效打算中評價的每一項內(nèi)容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。（1）目標指標

目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營治理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并依照情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（2）挑戰(zhàn)指標

挑戰(zhàn)指標是評價者對被評價者在該項指標完成效果上的最高期望值。設定挑戰(zhàn)目標時，要在差不多目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否專門容易在差不多目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。6、指標檢驗

要從橫、縱向檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。橫向：檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重分配等標準是否統(tǒng)一；縱向：依照公司戰(zhàn)略及業(yè)務打算、職位描述，檢查各上級的評價指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司戰(zhàn)略目標和業(yè)務打算實現(xiàn)。7、制定能力進展打算

經(jīng)理和職員應該就職員如何達到績效目標進行討論，確定職員應該著重進展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并依照具體的目標設定相應的進展行動方案。五、績效打算的主體1、人力資源治理專業(yè)人員（1）宣傳組織戰(zhàn)略和企業(yè)文化，組建績效治理班子（2）制定績效治理制度，明確不同系列職員的績效評價內(nèi)容（3）做好以治理者為主的績效打算培訓，解決績效打算中的問題2、直接上級（1）宣傳組織戰(zhàn)略和分解組織目標（2）分解部門或團隊任務，引導并推動職員確立科學、合理的績效目標，設定可行的評價標準（3）與下屬職員共同制定職員績效打算3、職員（1）了解組織戰(zhàn)略目標，并考慮如何去實現(xiàn)（2）結合組織、部門或團隊目標和個人實際情況確定個人績效目標（3）擬定個人績效打算，提出疑問，探討措施一、何為績效目標（一）內(nèi)涵績效主體在一定時期內(nèi)要達到的目的或效果。由績效內(nèi)容和績效標準組成。1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定職員的工作任務，即職員在績效期內(nèi)應當做的情況，包括績效項目和績效指標。（1）績效項目：績效的維度即從哪些方面來對職員的績效進行評價（2）績效指標：績效項目的具體內(nèi)容即對績效項目的分解和細化2、績效標準指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。

（二）作用1、為回憶和討論績效結果提供相互理解的、相互同意的基礎。2、減少治理者和職員對績效結果的誤解。3、明確每個雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的情況時的角色。4、提供明確的績效目標，關心雇員對進展進行自我監(jiān)控。二、績效目標的類型1、財務目標非財務目標2、絕對目標相對目標3、長期目標短期目標三、績效目標的來源1、公司的戰(zhàn)略目標或部門目標2、崗位職責3、工作改善和解決工作問題的要求4、內(nèi)外部客戶的要求四、績效目標的制定原則1、具體的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可達到的(Attainable)4、與公司和部門目標高度相關的(Relevant)5、以時刻為基礎的(Time-based)五、績效目標的衡量標準1、衡量標準的類型（1）結果型（2）行為導向型2、績效目標的衡量標準（1）差不多標準（2）卓越標準第三章績效溝通第一節(jié)概述一、績效溝通的內(nèi)涵績效溝通，是指治理者和職員一起討論有關工作進展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及治理者如何才能關心職員等信息的過程。第一節(jié)概述二、績效溝通的必要性1、通過溝通，才能設定共同認可的績效目標；2、通過溝通，才能在履行目標職責的過程中不斷勘誤、提高效率；3、通過溝通，才能使績效評價思想深入人心，評價結果令人信服。三、績效溝通在組織中的作用1、組織層面①搜集和傳遞信息；②改變或塑造態(tài)度；③建立和改善關系。2、治理者層面①關心下屬提升能力；②助于評價者全面了解被評價職員的工作情況，有針對性地提供輔導、資源；③使評價者能夠掌握評價的依據(jù)，助于治理者客觀公正地評價其工作績效，提高評價的有效性。3、職員層面①獲得關于工作績效的反饋信息；②及時調整目標；③獲得資源和關心。四、績效溝通的環(huán)節(jié)1、績效目標制定的溝通2、實施績效評價前的溝通3、評價過程的溝通4、績效評價結果反饋溝通5、職員績效改進溝通五、績效溝通的內(nèi)容1、時期工作目標、任務完成情況2、優(yōu)良表現(xiàn)和需要改進的地點3、他人對工作的看法和意見4、協(xié)助下屬制定改進工作的打算5、下一時期工作目標、打算的制訂和確認六、有效績效溝通的條件1、溝通的前提：關注職員利益2、溝通目的：反饋、激勵、輔導3、溝通的內(nèi)容要全面4、明確溝通的程序七、績效溝通應注意的原則1、真誠2、及時3、具體4、定期性5、建設性第二節(jié)績效溝通技巧一、績效溝通的方式

1、正式溝通事先打算和安排好的溝通。（1）定期的書面報告（2）一對一正式面談（3）定期的會議溝通2、非正式溝通未經(jīng)打算的溝通。非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。3、電子溝通優(yōu)點：①實現(xiàn)無紙化辦公，降低費用②即時溝通，增強了企業(yè)的應變能力③使職員能夠跨越層級工作，實現(xiàn)溝通無障礙。弊端：無法提供非語言的信息，也無法傳遞清晰的情感二、建設性溝通1、含義建設性溝通，是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關系的前提形式下進行的，具有解決特定問題作用的，具有建設性意義的溝通。2、原則（1）完全性原則溝通中是否提供了全部的必要信息；是否依照聽者的反饋回答了全部問題；是否為了實現(xiàn)溝通的目的提供了必要的額外信息2、對稱性原則（1）信息來源關于溝通雙方來講是準確和可靠的（2）溝通者應采納雙方都能同意的表達方式：媒介手段和語言表達方式3、建設性溝通中的合理定位原則（1）對事不對人的定位原則（2）責任導向的定位原則（3）事實導向的定位原則4、建設性溝通中的積極傾聽技巧（1）解釋（2）向對方表達認同（3）簡要概括對方表達的內(nèi)容（4）綜合對方表達的內(nèi)容得出一個結論（5）站在對方的角度進行大膽的設想三、績效溝通的關鍵點1、事先應打算好要溝通的內(nèi)容2、把握不同時期溝通的目的和側重點（1）打算時期：工作目標和標準（2）監(jiān)控時期：①匯報進展、求助；②糾正偏差（3）評價和反饋時期：①合理評價職員績效；②確定改進重點（4）改進時期：①跟蹤了解整改措施的落實情況②提供支持3、制造有利于溝通的環(huán)境（1）確定合適的時刻（2）選擇理想的場所4、磨礪溝通技術（1）傾聽技術A.呈現(xiàn)恰當而確信的面部表情B.幸免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作C.呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)D.不要隨意打斷下屬（2）績效反饋技術A.多問少講B.反饋應具體C.對事不對人D.應側重思想、經(jīng)驗的分享E.把握良機，適時反饋F.反饋內(nèi)容與書面評價保持一致第三節(jié)績效反饋面談一、績效反饋面談的目的治理者就上一個績效治理周期中職員的表現(xiàn)和績效評價結果與職員進行正式面談的過程。1、對績效評價的結果達成共識2、使職員認識到自己在本時期工作中取得的進步和存在的缺點，促進職員改善績效3、制定績效改進打算4、修訂或協(xié)商下一個績效治理周期的績效目標和績效打算二、績效反饋面談的SMART原則三、面談預備1、治理者（1）選擇合適的時刻（2）選擇合適的地點和環(huán)境（3）設計面談的過程（4）搜集整理所需的資料2、職員（1）搜集整理所需的資料（2）草擬個人進展打算、績效改進打算和下一績效周期的績效打算等文件（3）安排好充足的時刻四、反饋面談技巧1、時刻、場所的選擇2、認真傾聽職員解釋3、多提開放性問題4、善于給職員下臺階5、以積極的方式結束面談五、有效績效反饋面談的特征1、具體的而非原則性的2、注重職員的行為表現(xiàn)3、替被評價者考慮與設想4、強調被評價者能夠努力改善的情況5、盡量尋求共識而非強制性地采取行動6、討論實際表現(xiàn)出來的行為摩托羅拉的績效溝通績效溝通傳遞著考核信息、明確績效的成功與不足、探究績效不足的深層次緣故，以針對性地采取措施進行改進，這些差不多上摩托羅拉重視的問題。在摩托羅拉，績效溝通被明確地界定為兩個方面的職能作用，其一，對績效執(zhí)行者產(chǎn)生切實有效的阻礙；其二，績效溝通應當改善績效治理者的治理職能。一、績效溝通文化1、職員不是怕改變，而是怕被改變2、職員有能力通過學習提高自己3、自我覺悟能夠產(chǎn)生有利的作用4、以身作則能最大化地去除溝通障礙5、給予職員適度同情與信任6、給予職員反饋能夠強化績效意識7、溝通不是就問題討論問題，它包含鼓舞和表揚二、績效溝通6原則1、期望職員完成的實質性的工作職責2、職員的工作對公司目標實現(xiàn)的阻礙3、以明確的條款講明?°工作完成得好?±是什么意思4、職員和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高職員的績效5、明確工作績效如何衡量6、指明阻礙績效的障礙并排除之三、績效溝通6條評價標準1、使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細治理）2、通過給予職員必要的知識來關心他們進行合理的自我決策，從而節(jié)約你的時刻3、減少職員之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解4、減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面5、通過關心職員找到錯誤和低效率緣故的手段來減少錯誤和差錯6、通過分析，杜絕各種問題重復出現(xiàn)績效溝通工作絕不僅僅是“如何阻礙績效執(zhí)行者”的問題，它同時也應當阻礙治理者，促使治理者以績效溝通改善治理職能，充分提高績效治理的成果。第四章績效評價第一節(jié)概述一、績效評價的系統(tǒng)要素1、評價目的2、評價對象3、評價主體4、評價指標5、評價標準6、評價方法二、績效評價的過程模型三、組織績效評價系統(tǒng)的設計1、設計要求（1）戰(zhàn)略一致性（2）反映組織的特征（3）客觀性（4）準確性（5）可同意性（6）可控性（7）及時性（8）應變性2、處理好以下關系（1）可控與不可控（2）量化與非量化（3）財務指標與非財務指標四、職員個人績效評價弗利波：對職員在現(xiàn)任職務中的表現(xiàn)情況以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的同時盡可能客觀的評價。朗斯納：為了明確職員的能力、工作狀況和工作適應性，以及其對組織的相對價值而進行的有組織的、實事求是的評價；包括評價的程序、規(guī)范和方法。松田憲二：由評價者對評價對象的日常職務行為進行觀看、記錄，并在事實的基礎上按照一定的目的進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。評價性評價：評價者首先對被評價者一段時刻的績效表現(xiàn)進行歷史性的回憶與分析，然后通過將之與預先確定的績效目標或標準相比較做出最后的評價。進展性評價：系統(tǒng)分析評價對象的進展需要之后，要緊關注的是如何對評價對象今后的績效表現(xiàn)做出預測。績效評價：評定和估價職員個人工作績效的過程和方法。（一）績效評價的行為導向作用1、評價主體對職員行為的引導作用2、評價周期對職員行為的引導作用3、評價標準對職員行為的引導作用4、評價指標對職員行為的引導作用（二）評價內(nèi)容1、業(yè)績：職員職務行為的直接結果2、能力（1）常識、專業(yè)知識和相關的專業(yè)知識（2）技能、技術或技巧（3）工作經(jīng)驗（4）體力3、潛力：職員具有但沒有在工作中發(fā)揮出來的能力4、態(tài)度（三）績效評價與其他HRM活動的關系1、績效評價與工作分析2、績效評價與招聘錄用3、績效評價與培訓開發(fā)4、績效評價與職位變動和解雇退休5、績效評價與薪酬福利第二節(jié)評價主體的選擇與培訓一、績效評價主體選擇的一般原則1、評價主體必須對評價內(nèi)容有一定的了解2、評價主體對所評價崗位的工作內(nèi)容有一定的了解3、有助于實現(xiàn)一定的治理目的二、不同評價主體的對比1、上級評價2、同級評價3、本人評價4、下級評價5、外部客戶和供應商評價三、評價者培訓的目的1、使評價者認識到績效評價及個人在該過程中的作用；2、統(tǒng)一評價者關于評價指標、評價標準的理解；3、提高評價者的評價技巧；4、學習如何進行績效反饋和績效指導。四、評價者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差指評價者以被評價者的某一種特征形成對他的一個總體印象。2、邏輯誤差指的是評價者在對某些有邏輯關系的評價項目進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。3、寬大化傾向評價者對評價對象所作的評價高于事實上際成績。（1）治理者為了愛護下屬；（2）治理者希望本部門職員的績效高于其他部門；（3）幸免評價引起爭議；（4）評價標準不明確；（5）為了鼓舞工作表現(xiàn)有所提高的職員。4、嚴格化傾向評價者對評價對象所作的評價低于事實上際成績。（1）評價者對評價指標缺乏了解；（2）為了懲處職員；（3）促使有問題的職員主動辭職；（4）為有打算的裁員提供證據(jù)；（5）配合組織的減薪需求。5、中心化傾向指評價者對一組評價對象的評價結果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近。（1）評價者不愿做出極端評價；（2）評價者對評價工作缺乏信心；（3）評價者對評價對象缺乏了解，難以做出準確評價；（4）評價指標的講明不準確。6、首因誤差指職員在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效產(chǎn)生連續(xù)性阻礙。7、近期行為誤差指評價者只憑職員的近期行為表現(xiàn)進行評價。8、評價者個人偏見指評價者可能在職員的個人特征方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人。9、溢出誤差指評價者因被評價者在評價之前的績效失誤而降低其評價等級。五、評價者培訓的內(nèi)容1、評價者誤區(qū)培訓2、關于收集績效信息方法的培訓3、績效評價指標的培訓4、確定績效標準的培訓5、評價方法培訓6、績效反饋培訓六、評價者培訓的實施1、培訓時刻（1）治理者剛到任時（2）績效評價前（3）績效評價方法修改后（4）日常治理技能培訓的同時2、評價者培訓的具體形式（1）課堂講授（2）績效評價實戰(zhàn)培訓第三節(jié)績效評價指標體系的設一、績效評價指標的概念及構成評價指標：評價對象的各個方面的概念。1、指標名稱：對評價內(nèi)容做出的總體概括。2、指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征。3、標志：用于區(qū)分各個級不的特征規(guī)定。4、標度：揭示各級不之間差異的規(guī)定。（1）量詞式的評價尺度：采納有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平；（2）等級式的評價尺度：采納體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的等級；（3）定義式的評價尺度：用清晰的語言進行了準確的界定；（4）數(shù)量式的評價尺度：使用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。①離散型的評價尺度②連續(xù)型的評價尺度協(xié)作性：在與同事共同工作時所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度。理解力：是否能充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務而不需要反復指示和指導。推斷力：是否能充分理解上級指示，正確把握現(xiàn)狀，隨機應變，恰當處理。交涉力：在與對手交涉時，是否具有使對方誠服、同意、同意或達成協(xié)議的能力。責任感：盡職盡責、勇?lián)厝?、關懷集體主動性：有高度的主人翁精神，只要對工作有利，分內(nèi)格外的情況都能主動關懷并積極去做。紀律性：是否嚴格遵守工作紀律和規(guī)定，有無早退、缺勤等，對待上級、同級和外部人士是否有禮貌，是否按時提交工作報告。對指標的幾點講明：（1）當指標能夠統(tǒng)一評價者的認識時，能夠只有指標名稱和評價尺度，而沒有指標定義；（2）指標定義能夠是完整的語句，也能夠是簡短的詞組（形容詞或副詞）；（3）指標定義能夠是確信式的語句，也能夠是疑問式的語句。二、對績效評價指標的差不多要求1、內(nèi)涵明確清晰2、具有獨立性3、具有針對性三、績效評價指標的分類1、依照績效評價的內(nèi)容（1）工作業(yè)績評價指標（2）工作能力評價指標（3）工作態(tài)度評價指標2、依照績效評價的方式（1）硬指標能夠以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為要緊評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的評價指標。優(yōu)點：①客觀性和可靠性②可行性和時效性缺點：①評價死板②靈活性差（2）軟指標要緊通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標。優(yōu)點：①不受統(tǒng)計數(shù)據(jù)限制②適用范圍廣缺點：①易受主觀因素的阻礙②缺乏穩(wěn)定性3、按照評價結果的表現(xiàn)方式（1）量化指標（2）非量化指標4、按照評價指標的側重點（1）特質類指標（2）行為類指標（3）結果類指標四、績效評價指標的選擇原則1、目標一致性原則評價指標與評價目的和評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致。2、獨立性與差異性原則獨立性：指標間的界限應清晰明了，可不能發(fā)生含義上的重復。差異性：指標內(nèi)容具有可比性，指標內(nèi)涵上有明顯的差異。3、可測性原則（1）評價指標本身的特征（2）獵取信息的便利程度五、績效評價指標的選擇依據(jù)1、績效評價的目的和評價對象2、評價對象所承擔的工作內(nèi)容和績效標準3、取得評價所需信息的便利程度六、績效評價指標的選擇方法1、工作分析法分析從事某一職位工作的職員需要具備哪些能力和條件，職責和完成工作任務應以什么指標來評價，指出這些能力和條件于評價指標中哪些更為重要，并對不同的指標完成情況進行定義。2、個案研究法指對某一個體、群體或某一組織在較長時刻里連續(xù)進行調查研究，并從典型個案中推導出普遍規(guī)律的研究方法。（1）典型人物（事件）研究（2）資料研究3、問卷調查法設計者依照需要，把要調查的內(nèi)容設計在一張調查表上，寫好填表講明和要求，分發(fā)給有關人員填寫，收集和征求不同人員意見的一種方法。（1）開放式問卷（2）封閉式問卷4、專題訪談法研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獵取有關信息的研究方法。5、經(jīng)驗總結法眾多專家通過總結經(jīng)驗，提煉出規(guī)律性的研究方法。（1）個人總結法（2）集體總結法七、績效評價指標體系的設計績效評價指標體系：一組既獨立又相互關聯(lián)，并能夠較完整地表達評價目的和評價對象系統(tǒng)運行目標的評價指標。（一）基礎理論的運用1、系統(tǒng)評價理論將評價對象視為一個系統(tǒng)，評價指標、指標權重和評價方法均按系統(tǒng)最優(yōu)的方式運行。（1）指標庫是一個系統(tǒng)（2）每一個崗位是一個小的子系統(tǒng)（3）每一個崗位的評價指標構成一個系統(tǒng)2、目標一致性理論評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性（1）評價指標體系與評價對象系統(tǒng)運行目標的一致性①評價指標與系統(tǒng)運行目標內(nèi)容的一致性②評價指標的內(nèi)容完整地反映評價對象系統(tǒng)運行的目標（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性（3）績效評價目的與評價對象系統(tǒng)運行目標的一致性（二）設計原則1、科學性原則（1）理論與實際相結合，采納科學的方法；（2）指標在差不多概念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質，有針對性。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則評價對象必須用若干指標進行評價，指標相互聯(lián)系，相互制約，同級指標之間盡可能界限分明。（1）用較少的指標較全面反映評價對象的內(nèi)容；（2）指標體系要兼顧各方面的關系；（3）設計指標體系采納系統(tǒng)的方法。3、通用可比原則4、有用性原則（1）指標要簡化，在保證客觀性與全面性的前提下，盡量減少或去掉一些對評價結果阻礙專門小的指標；（2）指標的數(shù)據(jù)易于獵取。5、定量指標為主，定性指標為輔的原則（三）設計步驟1、設計績效評價指標庫2、依照不同崗位的特點選擇績效評價指標3、確定不同指標的權重（1）評價的目的（2）評價對象的特征（3）組織文化第四節(jié)績效評價方法的選擇一、績效評價方法的分類1、依照評價的價值取向（1）歷史取向的評價方法比較法、量表法、描述法（2）以后取向的評價方法目標治理法2、依照評價主體單向評價法、多向評價法3、依照評價的標準相對評價?a?a比較法（人與人比較）絕對評價?a?a目標治理法（人與目標比較）、量表法（人與客觀標準比較）二、比較法比較法，對評價對象進行相互比較，從而確定其工作績效的相對水平。1、優(yōu)點：（1）簡單易行；（2）適用范圍廣2、缺點：（1）評價結果的橫向可比性較差；（2）評價結果的可同意性較差；（3）無法與組織戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系；（4）容易對職員造成心理壓力；（5）不便于提供反饋和指導。3、種類（1）排序法：將職員按工作績效從好到壞的順序進行排列，從而得出評價結論的方法。①直接排序法：評價者依據(jù)對評價對象工作績效的整體印象，將需評價的所有職員按照工作績效由高到低的順序進行排列。②交替排序法：評價者依據(jù)對評價對象工作績效的整體印象，從職員選擇出最優(yōu)者和最差者，再從剩下的職員中挑出最優(yōu)者和最差者，依此，直到將全部人員的順序排定。（2）配對比較法將所有評價對象按照所有的評價要素與其他評價對象一一進行比較，依照比較結果排出名次。（3）人物比較法評價者將所有的評價對象與某一個特定的人即所謂的?°標準人物?±進行比較，從而得出評價的結果。弊端：（1）標準人物的選擇較為困難；（2）易產(chǎn)生暈輪誤差。（4）強制分配法將評價對象分成幾類，每一類強制規(guī)定一個百分比，按職員的績效情況將他（她）歸入某一類中。強制分配比例時應綜合考慮職員個人績效和部門績效對組織整體績效的貢獻程度。三、量表法依照各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的方法。具體做法：將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標上，然后由評價者依照評價對象在各個指標上的表現(xiàn)情況作出評價、打分，最后匯總計算出總分，作為評價對象的績效評價結果。優(yōu)點：（1）評價結果客觀、準確，便于橫向比較；（2）評價結果能直接運用于各類人力資源決策。缺點：設計專業(yè)性強，成本高。1、圖示量表法在示意圖上的基礎上使用非定義式的評價尺度的一種量表法。2、等級擇一法原理同圖示量表法，只是在規(guī)定評價尺度時采納的是一些有等級含義的短語。優(yōu)點：（1）適用范圍廣；（2）便于職員進行橫向比較。缺點：（1）無法直接引導職員的行為；（2）無法為具體的績效反饋提供足夠的信息。3、行為錨定量表法(BARS)美：帕特里夏·凱恩·史密斯洛恩·肯德爾一種利用特定行為錨定量表上不同的點的評價方法；每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。（1）步驟①查找關鍵事件；②初步定義績效評價指標；③重新分配關鍵事件，確定績效評價指標；④確定各關鍵事件的評價等級；⑤建立最終的行為錨定評價表。（2）優(yōu)點：①評價指標之間的獨立性較高；②評價尺度更加精確；③具有良好的反饋功能；④適合用來為獎金的分配提供依據(jù)。（3）缺點：①費時；②適用范圍窄；③難以選擇代表性的行為；④行為的預測度較低。4、混合標準量表法布蘭茲1965確定評價指標之后，分不對每一個維度內(nèi)代表好、中、差績效的評價尺度用行為和結果描述相結合的方式加以闡明，最后將所有指標的三個維度混合在一起供評價者選擇。優(yōu)點：（1）打散各評價指標的各級尺度，能夠幸免評價者受到等級規(guī)定的阻礙；（2）專門的評分方式可檢驗評價者的評價態(tài)度；（3）量表在中間位置將評價對象的排列順序進行了變更，能夠在一定程度上幸免評價者受慣性思維的阻礙。5、綜合尺度量表法將結果導向量表法與行為導向量表法相結合的一種評價方法。優(yōu)點：評價指標的尺度采納行為與結果相結合的方式進行定義，既能夠有效引導職員的行為，又能夠對結果進行直接操縱。缺點：難以設計與職務相關的指標尺度。6、行為對比表法評價者依照人力資源部門提供的描述職員行為的量表，將職員的實際工作行為與表中的描述進行對比，找出準確描述了職員行為的陳述。評價項目的多少可不能阻礙評價結果。（1）優(yōu)點：①評價方法簡單，執(zhí)行成本小；②幸免對評價指標的理解不同而出現(xiàn)評價偏差；③橫向可比性較強；④有效引導行為。（2）缺點：①評價指標難以涵蓋所有工作行為；②設計難度大，成本高；③評價者無法對結果做出預測，可能降低其評價意愿；④無法為績效改進提供明確的指導。7、行為觀看量表法評價者通過指出職員表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。（1）優(yōu)點：①有效地引導職員的行為；②有利于治理人員有效地監(jiān)控職員的行為。（2）缺點：①只適用于行為比較穩(wěn)定、不大復雜的工作；②評價者對評價尺度理解的差異會阻礙評價結果的穩(wěn)定性。四、描述法1、能力記錄法評價者通過對評價對象日常工作情況的觀看，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的方法。2、態(tài)度記錄法評價者通過對評價對象日常工作情況的觀看，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的方法。3、工作業(yè)績記錄法評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀看并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分時期記錄所達成的工作業(yè)績；同時記錄職員在遵守某些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。4、指導記錄法上級將其對職員的日常指導記錄下來。5、關鍵事件法關鍵事件，指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生消極或積極的重大阻礙的事件。①導致行為發(fā)生的緣故和背景；②職員特不有效或無效的行為；③關鍵行為的后果；④職員自己能否支配或操縱上述后果。（1）優(yōu)點：①能夠將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結合起來；②能夠向職員提供指導和信息反饋；③設計成本專門低，大多以工作分析為基礎，所評價的行為有效；④職員參與性強，容易被同意。（2）缺點：①適用面窄；②無法在職員之間進行橫向比較；③應用成本專門高；④容易造成上級對下級的過分監(jiān)視；⑤評價結構是非結構化的，容易發(fā)生評價誤差。五、績效評價方法的選擇依據(jù)1、工作的程序化程度職員在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度2、工作的獨立性程度職員在工作中進行獨立決策的權限大小3、工作環(huán)境的變動程度4、制度設計和執(zhí)行的成本5、制度實施的最終目的6、企業(yè)文化7、職員的同意程度第五節(jié)績效評價周期的決策一、評價周期決策的阻礙因素1、評價指標2、工作任務的完成周期3、職位職務類型4、職員的數(shù)量5、績效治理實施的時刻6、獎金發(fā)放的周期二、確定評價周期的方法1、按評價對象的層級確定2、按評價的用途確定3、按業(yè)績反映期長短確定作業(yè)：自選對象，設計一份績效評價指標體系。要求：1、以個人或小組的形式完成，每個小組成員最多5個；2、對評價對象的工作崗位有差不多的講明；3、自擬評價目的；4、評價指標、評價尺度要能統(tǒng)一同學們的認識；5、從小組成員中推舉一人作代表介紹本組的績效評價指標體系。6、作業(yè)制作成PPT，附上指標定義和尺度定義（如采納定義式評價尺度）。第五章績效改進一、績效改進的指導思想績效改進是如此一個過程：首先，要分析職員的績效評價結果，找出職員績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的改進方案，并確保其能夠有效地實施；最后，要對改進的效果進行客觀的評價。1、績效改進是績效評價的后續(xù)工作，因此績效改進的動身點是對職員現(xiàn)實工作的評價，不能將這兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來；2、改進必須自然地融入部門日常治理工作之中，才有其存在的價值；3、關心下屬改進績效，提升能力，與完成治理任務一樣，差不多上治理者義不容辭的責任。二、人類績效技術（HumanPerformanceTechnologs，HPT）1、差不多含義和特征（1）差不多含義績效技術確實是一種系統(tǒng)的程序，通過施加某些變革來改進職員的組織行為，從而經(jīng)濟、有效地提高組織的績效。

人類績效技術是一個實踐性領域，它在專門大程度上是在企業(yè)實踐者改進績效過程中所獲得的經(jīng)驗、認識的基礎上演變而來的。作為一個新興的領域，人類績效技術汲取了諸如行為與認知心理學、教育與培訓理論、組織行為，以及人力資源治理等學科的知識。人類績效專家致力于工作領域內(nèi)有價值的人員成就的最大化。Rosenberg等，強調其過程和方法：?°人類績效技術是一套用來解決問題或抓住機遇的方法和程序，這些問題或機會都與人們的績效相聯(lián)系。人類績效技術可應用于個人、小的團隊或大的組織。?±Benefit和Tate認為?°績效技術是一種系統(tǒng)程序或過程，以此來識不績效改進的機會，設定績效標準，確認績效改進的策略，進行投入產(chǎn)出分析，選擇改進方案，保證對現(xiàn)存系統(tǒng)進行整合，評估績效改進方案或策略的有效性，以及該方案的執(zhí)行情況。?±Jacobs側重于人類績效技術的理論依據(jù)和實踐原則：?°人類績效技術代表著以各種不同形式對系統(tǒng)方法的運用，這些形式取決于問題的性質和活動需求。?±另外一些學者則強調結果，比如Gilbert認為：?°人類績效技術的目的是增加人力資本，一種時刻和機遇的產(chǎn)物，在此，技術是指某種將潛能轉化為資本的程序?±；Geis認為：?°人類績效技術是對大部分有效阻礙人類行為和成就的程序或方案進行選擇、分析、設計、進展、執(zhí)行和評估的過程。?±Rosnay和Moiler強調定義的相關性與范圍，將人類績效技術看成是要緊由工作場所的績效問題所構成、綜合各種解決績效問題的學科和慣常性方法、以及其他應用性領域，它們綜合在一起構成人類績效技術的獨特范圍。Dick和Wager為人類績效技術提供了一個更為概念化的定義：?°一種差不多的承諾，以便識不組織績效問題，并進展出最為適當?shù)慕鉀Q措施?±。該定義與Cars?°診斷組織病狀，并在組織內(nèi)改進績效?±之講差不多一致。Haness通過對各種不同觀點進行總結，并參照StolovitchandKeens的觀點形成了一個較為全面的定義：人類績效技術是一種操作方式，它通過確定績效差距，設計有效益和效率的干預措施，獲得所期望的人員績效。（2）特征①它是一套結構化的應用性方法和程序。用以識不績效差距，以可觀看和可測量的方式確定其特征，對其進行分析，選擇適當?shù)母深A措施，并以可監(jiān)控的方式加以應用。②它強調系統(tǒng)性。它將所識不的績效差距看成是系統(tǒng)的要素，并與其他要素相互阻礙?？冃П豢闯墒歉鞣N因素（選拔、培訓、反饋、資源、治理支持、激勵、任務干預等）相互阻礙的結果。③人類績效技術建立在堅實的科學基礎和豐富的實踐經(jīng)驗之上。它通過由科學研究或已有記錄的成功事例得出的方法實現(xiàn)理想的績效目標。④它始終努力查找低成本、高效益和高效率的方法，并將焦點放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價值上。它反對以犧牲一方換取另一方，它的目標是實現(xiàn)對行為者或職員，以及系統(tǒng)都有價值的成果或績效。2、理論基礎①系統(tǒng)論?？冃Ъ夹g專家運用系統(tǒng)方法進行績效分析和變革，他們反對零敲碎打式的組織干預，強調整體的分析與干預。這意味著他們從更廣的視角審視問題，立即問題放在一個更大的系統(tǒng)內(nèi)，關注它與其他子系統(tǒng)間的相互作用。②行為科學?？冃Ъ夹g與刺激?a?a反應理論有重要的聯(lián)系。它需要識不那些阻礙績效的刺激，那些被啟動的反應，以及這些反應的后果（獎罰），從而找到績效匾乏的根源。一旦完成這一步，人們便可進一步確定可觀看、可測量的績效目標。③認知科學。認知科學對績效技術產(chǎn)生越來越多的阻礙。這是因為，工業(yè)社會的工作大多是手工勞動，而在進入信息社會的今天，則需要職員更多地貢獻其腦力和智慧。激勵方式正從注重外在獎勵，變得更為關注與外在事件和獎勵相聯(lián)系的個人或組織內(nèi)在的信念和期待?？冃Ъ夹g過去要緊關注外在事件，現(xiàn)在它也同樣關注這些外在事件的內(nèi)在后果。研究表明，同時關注這兩個方面會對績效產(chǎn)生更大的阻礙。④神經(jīng)科學。伴隨著認知科學的進展，神經(jīng)科學有關人類處理信息（如何儲存、提取信息等）的生理機制及其對行為的阻礙也逐漸得以揭示，并對實踐具有明顯的指導價值。⑤人力資源治理。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資本正受到更多的關注。有關人力或智力資本的研究也正變成績效技術的重要基礎。人們差不多逐漸認識到人力資源是組織成功的關鍵因素，并開始尋求某種方式，以便提煉被閑置的腦力財寶中有價值的精華。3、績效改進的程序①績效分析績效分析的目的是確定目前所實現(xiàn)的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距，以便為縮小這一差距應采取的措施提供依據(jù)。期望的績效狀態(tài)是組織為保持其競爭優(yōu)勢，保證其生存和進展所確定的、與顧客需求、現(xiàn)有戰(zhàn)略、任務要求相適應的、并有可能實現(xiàn)的績效水平。期望績效能夠參照同等條件下同行業(yè)內(nèi)具有一流水準企業(yè)所達到的績效加以確定?，F(xiàn)有的績效狀態(tài)則是目前已實現(xiàn)了的績效水平，它由組織成員的現(xiàn)有能力、組織結構的效能和組織現(xiàn)在的總體競爭實力決定。②緣故分析績效技術特不強調的一點確實是：針對全然緣故，對癥下藥。假如講績效分析是確定正確干預方案的基礎，那么緣故分析則是將績效分析與干預方案的選擇連接在一起的橋梁。四因素法：知識：職員有從事這方面的知識和經(jīng)驗嗎？技能：職員具備運用知識和經(jīng)驗的技能嗎？態(tài)度：職員有正確的態(tài)度和自信心嗎？環(huán)境：有不可控的外部障礙嗎？三因素法：職員：行動本身是錯誤的；該做的沒做；主管：該做的沒做；做了不該做的；環(huán)境：工作場所和工作氣氛③干預方案的選擇和確定緣故分析的結果決定著干預的深度和廣度。知識和技能的欠缺要緊通過培訓就能夠明顯改善，但假如組織結構或業(yè)務流程方面是形成低績效的要緊緣故，組織必須進行深層次的、并涉及較大范圍的干預才能解決全然問題。采取連續(xù)的、逐漸改進的方式，風險較小，但過程較長。采取激烈變革的方式，效果顯著，但失敗的風險較大。④變革治理通過績效分析、緣故分析，選擇了正確的干預方案，但這并不意味著成功在即。實施干預方案成功的關鍵是對變革過程的治理。干預意味著組織和個人的某些改變，而改變會遇到阻力。阻力或是來源于利益沖突，或是來源于舊的觀念和行為適應，或是來源于不安全感等等。在設計干預方案時就需要考慮到其執(zhí)行過程中可能遇到的障礙，并先行想好對策。一般而言，領導者的支持，充分的宣傳和溝通，嚴密的步驟是保證干預成功的重要因素。⑤結果評估在干預方案實施之后，并不意味著任務的完成。結果評價確實是對干預結果進行評價，以確定其是否實現(xiàn)了消減績效差距的目標。水平1：反應。工作場所的各類成員（職員、治理者）對干預，以及干預對他們的阻礙的反應如何？客戶和供應商的反應如何樣？水平2：學習或能力。在干預之后，人們了解或掌握了哪些在干預之前可不能的知識或技能？水平3：轉變。干預對工作方式是否產(chǎn)生了所希望的阻礙？工作中是否開始運用新的技能、工具、程序等？水平4：結果。干預對績效差距的阻礙是什么？差距的縮小與經(jīng)營行為具有正向相關關系嗎？三、基于能力的績效改進方案1、前提和理念（1）職員有能力，同時渴望學習來提高自身的能力；（2）職員自愿改變；（3）自我領悟；（4）營造一種鼓舞職員提高能力的環(huán)境；（5）假如職員作為團體中的一分子加入到建設性的互動行為中去，則他們的能力提高更快，學到的東西更多，獲得的滿足感更強。2、目標設定績效目標是和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標；能力目標即是那些和職員完成工作以及與制造業(yè)績能力有關的目標。（1）績效目標①績效目標由誰決定；②如何樣設定績效目標；③評估績效目標的完成情況。（2）能力進展目標。①能力進展目標由誰來制定。一般把兩種方法結合起來：由治理者決定，或由職員自己決定。如此能夠有兩方面的好處：一是職員們會感到他們關于進展過程有某種操縱，二是治理者們能夠讓其下屬去提高治理者們所認為的關于工作的成功最為重要的能力。②如何樣設定能力進展目標。能力進展目標應該符合SMART原則，此外，能力進展目標還應該極大的提高所要進展的能力水平。③能力進展目標與績效目標的關系?？冃繕思绰殕T的工作“是什么”，而能力進展目標則是職員的工作“如何樣”。能力進展目標的完成能夠關心職員完成他們的績效目標。④評估能力進展目標的完成情況。目標實施了后，也要有一定的標準來評估它的實行情況，那個標準在設定目標時就應該確定。3、制定完成目標的行動步驟目標制定后，要有具體的行動步驟來實現(xiàn)，而行動步驟要符合SMART標準時才最權威。實際上，只有符合SMART標準的行為或行動才能被稱為行動步驟。4、解決能力進展中存在的問題和障礙（1）知識障礙：假如職員沒有掌握好工作的必要信息，那么知識障礙就會發(fā)生。（2）技能障礙：假如職員明白如何樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發(fā)生。（3）過程障礙：假如職員不能有效的處理一系列的事件來取得某一業(yè)績的話，那么，確實是過程障礙。（4）情感障礙：情感障礙指的是那些和心理因素有關的緣故。5、明確指導者的行為假如治理者們能夠激勵并指導他們的職員改進績效，那么績效改進方案就能夠發(fā)揮良好作用。優(yōu)秀指導人員應該具備的行為及需要的步驟。（1）傾聽；（2）給予反饋信息；（3）讓職員自己認同一個更高的目標；（4）看清障礙；（5）預測并建設性的處理職員的抵觸心理、防備性行為和責備；（6）確定目標；（7）制定行動步驟；（8）跟蹤并監(jiān)控目標和行動步驟的完成情況；（9）讓職員了解你的目標和行動步驟。6、績效改進方案的制定和實施（1）績效改進一定要有實際操作性，要有?°行動步驟?±；（2）改進方案要符合?°SMART?±原則；（3）績效改進還要通過對職員的培訓、指導來實現(xiàn)職員能力的提高，實現(xiàn)組織核心競爭力的提升和職員個人的進展，使組織和職員形成共贏的關系。（4）高層治理者應該把他們自己的績效改進當作實施對職員績效改進內(nèi)容的一個組成部分。（5）績效改進方案的實施需要細致的策劃和有組織的培訓和指導。7、績效改進效果評價第六章績效薪酬第一節(jié)薪酬概述一、薪酬的概念、功能及原則1、概念及構成（1）酬勞：一位職員因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西。①直接以貨幣形式支付的直接薪酬；②以間接貨幣形式支付的間接薪酬；③不以貨幣形式體現(xiàn)的非經(jīng)濟性酬勞。（2）薪酬：職員因被雇傭而從雇主那兒獲得的各種以物質形態(tài)存在的經(jīng)濟收入、有形服務和福利。①差不多薪酬②可變薪酬③間接薪酬2、薪酬的功能（1）關于企業(yè)而言①操縱經(jīng)營成本②吸引、保留和激勵職員③塑造企業(yè)形象（2）關于職員而言①經(jīng)濟保障②心理激勵③社會信號功能3、薪酬的差不多原則（1）合法性（2）有效性（3）公平性：①內(nèi)部公平②外部公平③結果公平④程序公平二、差不多薪酬制度1、以工作為基礎的薪酬制度（1）市場定價法指以相應職位在勞動力市場上的工資水平為標準確定職職員作水平的做法。薪酬調查：指企業(yè)通過搜集信息來推斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況的系統(tǒng)的過程。（2）職位（工作）評價法指以每個職位在組織中的相對價值為依據(jù)來確定薪酬水平的做法。基準職位：指那些見諸于許多企業(yè)而在企業(yè)內(nèi)又有數(shù)人來從事的職務，而這數(shù)個人又具有大致相同的職責且這些職責又相對比較穩(wěn)定和要求大致相同的知識、技能和能力。2、以個人為基礎的薪酬制度指組織依照一個職員所掌握的與工作有關的技能、能力來支付其差不多薪酬的制度。（1）優(yōu)勢：①能夠更有效地實現(xiàn)內(nèi)部公平；②在職員配置方面提供了更大的靈活性；③引導職員進行長期性的自我開發(fā)。（2）形式①以技能為基礎的薪酬制度②以能力為基礎的薪酬制度能力：達成某種特定的績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為的能力。第二節(jié)績效薪酬制度一、理論基礎1、需求層次理論①企業(yè)所支付的差不多薪酬必須確定在足夠高的水平上；②績效薪酬關于職員具有一定的激勵性，但假如風險過高或者設計不合理則可不能產(chǎn)生激勵作用；③企業(yè)應考慮采納多種不同形式的薪酬打算，以滿足不同類型職員的需求；④企業(yè)應將貨幣激勵與非貨幣激勵相結合，通過滿足職員的高層次需求來提供更大的激勵。2、雙因素理論①企業(yè)所支付的差不多薪酬必須確定在足夠高的水平上，但過高的差不多薪酬本身并可不能對績效產(chǎn)生較高的激勵；②績效薪酬必須設計合理才具有激勵作用。3、期望理論①薪酬和績效之間的聯(lián)系至關重要；②企業(yè)應建立公平、完善的績效評價體系，讓職員相信自己對績效目標的實現(xiàn)有充分的操縱力。4、公平理論①薪酬的公平性關于職員的績效具有專門大的阻礙；②企業(yè)必須建立起一套客觀公正的績效評價體系，將績效評價結果與最終的酬勞掛鉤。5、強化理論①關于職員的績效必須給予相應的酬勞；②企業(yè)應在職員的績效和獎勵之間建立直接的、及時的聯(lián)系。6、目標設置理論①明確的、實際的、有挑戰(zhàn)性的目標對職員具有一定的激勵性；②績效獎勵必須在目標達成之時支付給職員，支付的數(shù)額應與目標的達成難度和程度相匹配。7、代理理論分析企業(yè)的不同利益相關群體之間存在的利益差異與目標分歧。代理成本要緊表現(xiàn)在三個方面：①追求的目標之間的差異；②對待風險的態(tài)度存在分歧；③長短期利益的分歧。二、適用于生產(chǎn)工人的績效薪酬制度1、計件工資制及標準工時制（1）直線計件工資制薪酬直接依照產(chǎn)出水平而變化。Y=P×WP（2）泰勒式的計件工資制依照產(chǎn)出水平的不同確定不同的計件工資率。①當產(chǎn)量位于標準產(chǎn)量以下時，Y=P×WP1；②當產(chǎn)量位于標準產(chǎn)量以上時，Y=P×WP2。（3）有保障的計件工資制Y=Y1+P×WP。（4）標準工時制依據(jù)工人生產(chǎn)效率高于標準水平的百分比付給工人同等比例的獎金。2、班組激勵打算（1）確定每個成員的工作標準和實際產(chǎn)出水平，再計算每名職員應得的績效收入；（2）確定一個整體的工作標準，每個職員再依照各自實際的工作情況和既定的計件工資率計算應得的績效收入；（3）依照團隊能夠操縱的績效指標的變化情況確定團隊共同能夠獲得的績效獎金。三、績效工資1、概述依照每個評價周期的績效評價結果進行的一次性加薪或減薪。績效工資與績效調薪的聯(lián)系與區(qū)不（1）聯(lián)系（2）區(qū)不：累積性2、計算方法3、操縱績效工資總額的方法（1）指導性或強制性分配法（2）平均系數(shù)分配法四、績效調薪五、個人長期激勵打算股票所有權打算：資本所有者、知識所有者等全體職員分享企業(yè)所有權和以后收益權的一種制度安排。1、現(xiàn)股打算：指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者是參照股權的當前市場價值向職員出售股票。2、期股打算：公司和職員約定在今后某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股權。3、期權打算：公司給予職員在今后某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股票的權利，然而職員到期能夠行使這種權利，也能夠放棄這種權利。六、團隊激勵打算1、利潤分享打算指依照對某種組織績效指標的評價結果來向職員支付酬勞的一種績效獎勵模式。2、收益分享打算企業(yè)與職員分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。七、績效薪酬制度的應用要點1、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的進展戰(zhàn)略保持一致；2、績效和薪酬之間的相關性和一致性；3、將績效薪酬納入績效治理系統(tǒng)；4、整合各類薪酬打算，形成一個完整的薪酬方案；5、制度的靈活性。第七章團隊績效評價技術與基于素養(yǎng)的績效評價第一節(jié)團隊績效評價技術一、團隊與團隊績效團隊：由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依靠。高績效團隊的基礎：1、適度的團隊規(guī)模；2、合理的團隊構成；一是具有技術專長的成員；二是具有解決問題和決策技能的成員；三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。3、樹立共同目標；4、培養(yǎng)團隊精神（1）認知沖突：與任務有關的沖突，由決策時的不同意見和分歧所引起；（2）情緒沖突：與人有關的沖突，由個性與人際關系方面的摩擦、工作中的誤解以及挫折所引起。二、團隊績效與部門績效的比較團隊績效評價與部門績效評價的比較1、評價內(nèi)容①前者以團隊集體評價為主，考慮其個人業(yè)績；后者以個人評價為主，參考部門評價結果；②前者評價團隊中的非正式職責及所屬部門中的某項職責；后者評價其正式職責。2、評價結果的運用前者運用于集體工資的發(fā)放、集體獎勵打算的實施；后者運用于個人績效工資、個人獎金的發(fā)放。三、團隊績效評價的差不多流程1、人力資源部確定評價的相關事宜；2、對團隊負責人的績效進行評價；3、依照負責人的評價結果確定團隊成員的評價結果分布；4、對職員個人績效進行評價。四、團隊績效評價指標的確定方法1、利用平衡計分卡確定（1）上級角度：該團隊所承擔的共同目標是什么？（2）協(xié)作角度：團隊成員以什么樣的運作方式開展工作？（3）職責角度：團隊的職責是什么？團隊工作標準是什么？（4）培訓學習角度：如何樣持續(xù)應對變化而制造價值？利用培訓等手段，如何達到成員間能力的互補？2、利用團隊設計變量來確定Campion1993金融（1）團隊工作設計；（2）團隊成員間的相互依靠性；（3）團隊構成（異質性）；（4）群體內(nèi)運行過程；（5）情景因素。3、利用客戶關系圖確定適用范圍：團隊的存在要緊是為了滿足客戶的需求客戶的需求是評價指標的要緊來源4、利用組織績效目標確定適用范圍：團隊的存在是為了關心組織改進績效目標（1）界定幾項團隊能夠阻礙組織績效；（2）團隊需做出何種業(yè)績能有助于組織達到其目標；（3）將團隊應達到的成果細化為評價指標。5、利用績效金字塔確定動身點：明確績效的層次6、利用工作流程圖確定好處：①把質量與流程改良打算和績效治理聯(lián)系起來；②那些有清晰工作流程的團隊能夠對他們在工作流程方面的有效性進行評價；③對工作流程進行打算能夠確定簡化和重新設計流程的機會，從而形成更好的工作流程。三類指標：①向客戶提供的最終產(chǎn)品；②整個團隊應負責的重要的工作移交；③整個團隊應負責的重要的工作步驟。五、知識型團隊的績效評價1、專門性①整體績效難以分割；②周邊績效對整體績效貢獻較大；③整體績效不等于個體績效的簡單加總績效能夠分為任務績效和周邊績效。任務績效與具體的職務工作內(nèi)容緊密相關，同時也和個體的能力、完成任務的熟練程度以及具備的工作知識緊密相關。周邊績效與績效的組織特征緊密相關。這種行為盡管關于組織核心技術的維護和服務沒有直接的關系，然而從更廣泛的企業(yè)運轉環(huán)境和企業(yè)的長期戰(zhàn)略進展目標來看，這種行為特不重要。2、評價指標（1）效益類指標：用以推斷知識團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團隊向其業(yè)主的交付物滿足業(yè)要緊求的程度。該類指標推斷知識團隊在多大程度上做了正確的事。交付物：任何可衡量的、有形的、可證實的產(chǎn)出、結果或項目。要求：業(yè)主以正式形式明確提出的對知識團隊成果的定義；需要：業(yè)要緊達到目的所必需的、但業(yè)主不一定能夠定義清晰或不一定需要依靠該團隊來實現(xiàn)的東西；期望：業(yè)主的一種心理需要或理想。（2）效率類指標：指知識團隊為獲得其效益型指標所付出的成本，即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊所產(chǎn)出的價值之間的比例。該類指標推斷知識團隊以什么代價將該做的事做對了。第一節(jié)團隊績效評價技術（3）遞延型指標：指團隊的交付物及團隊運作對業(yè)主、發(fā)起人（投資者）以后阻礙的程度及對團隊成員以后進展的阻礙程度。（4）風險型指標：指推斷不確定性風險的數(shù)量和對團隊成員及團隊績效的危害程度的指標。第二節(jié)基于素養(yǎng)的績效評價一、素養(yǎng)最早見于生物學，指的是人的神經(jīng)系統(tǒng)和感