某經(jīng)理人針對目標(biāo)管理高超技能培訓(xùn)

某經(jīng)理人針對目標(biāo)管理高超技能培訓(xùn)第一節(jié)目標(biāo)管理的好處

提示目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使

公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。目標(biāo)管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。提示據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標(biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。

激發(fā)主動性提示目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)；設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行；潛力得到發(fā)揮和挖掘；

“除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用”；過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動動腦子；

“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)”。抓住重點

每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。目標(biāo)管理強調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的1—3個目標(biāo)，這1—3個目標(biāo)對于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。

【事例】

人力資源部面臨著大量的工作要做：

——人力規(guī)劃；

——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立；

——企業(yè)文化；

——組織設(shè)計；

——工作分析與評價；

——薪酬改革；

——建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；

——改善績效考核體系；

——福利制度建設(shè)；

——實施員工持股計劃；

——完善合同條例；

——招聘制度修訂。顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。

第二節(jié)管理的特征提示特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效共同參與制定目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標(biāo)（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)提示這里所說的“共同參與制定”的意思是：——以下屬為主導(dǎo)——充分的目標(biāo)對話——上司與下屬的角色平等——確認(rèn)雙方認(rèn)同可衡量目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。在目標(biāo)管理看來，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量?？珊饬康年P(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。

情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。

情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。關(guān)注結(jié)果不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。職業(yè)經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個動不動就下達(dá)指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達(dá)成目標(biāo)。

情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？

情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。

情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的?！咀詸z】

對照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計劃。第三節(jié)目標(biāo)管理的難點目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

【事例】

肖經(jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。不能達(dá)成共識

例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標(biāo)太高了，我們完不成?！辈块T目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。目標(biāo)難以量化

例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對比。另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。如清潔人員、文員等。

【本講總結(jié)】

本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo)，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據(jù)。目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點?！拘牡皿w會】第16講好目標(biāo)的特征【本講重點】為什么沒有好目標(biāo)好目標(biāo)的特征目的和目標(biāo)的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%?！臼吕?/p>

對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費用比去年下降15%。為了達(dá)到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo)。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。

“增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認(rèn)識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題1.定量目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%；在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。

定量目標(biāo)◆銷售額的增長

％◆費用降低

％◆市場份額的增長

％◆人員增長

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％2.定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標(biāo)準(zhǔn)。

定性目標(biāo)◆年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)）◆年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺每天接聽多少，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作?！臼吕抗厩芭_接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)”一項，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、，以便回復(fù)）。目標(biāo)間的沖突

在實際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。

不可否認(rèn)實際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？（1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。例：對于問題一，我們可以認(rèn)為加強對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。（2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。（3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：

提示

評估沖突的重要性。

分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。如果目標(biāo)發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。

此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。

第二節(jié)好目標(biāo)的特征

特征一與高層一致例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：

在以上目標(biāo)中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。

1.目標(biāo)系列

根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列：

最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

特征二符合SMART原則符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。

1.SMART原則制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：

S——明確具體的(Specific)

目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。

M——可衡量的(Measurable)

如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。

A——可接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。”

在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：

開發(fā)設(shè)計發(fā)送修正完成訓(xùn)練制作出生產(chǎn)出銷售編寫出檢驗出執(zhí)行解決提高研究達(dá)到降低維持運輸修建而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：明白知道有效地成為認(rèn)識到實現(xiàn)合理的精確地3.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價

所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價今年將行政費用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。

目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。特征三具有挑戰(zhàn)性

如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。制定的目標(biāo)相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。

（1）要點：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標(biāo)。過高的工作目標(biāo)有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動力？

第17講設(shè)定目標(biāo)的七個步驟【本講重點】正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)制定符合SMART原則的目標(biāo)檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致【本講總結(jié)】

很多目標(biāo)從開始時就注定了不能實現(xiàn)。沒有制定好目標(biāo)的原因主要表現(xiàn)為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知道目標(biāo)是更為具體的行動步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性目標(biāo)難以衡量或無法制定；目標(biāo)很多，不知何者為重；不同的目標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特征。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性?！拘牡皿w會】

第一節(jié)設(shè)定目標(biāo)的步驟

設(shè)定一個好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。正確理解公司的整體目標(biāo)第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化第七步制定符合SMART原則的目標(biāo)符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。

【案例】根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計劃，并按計劃開始實施。

在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法

這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案?！景咐?/p>

任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個月內(nèi)完成。問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。

列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能；

招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)……

在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；

參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用；……

列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對象有：銷售副總確認(rèn)銷售隊伍招聘計劃。銷售經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。市場經(jīng)理確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。研發(fā)中心主任確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。生產(chǎn)廠廠長確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計劃以及新的考核辦法。行政部經(jīng)理確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬件支持。總辦主任起草有關(guān)的制度、通知、文件。財務(wù)部經(jīng)理確認(rèn)以上計劃的預(yù)算。

GMP推廣辦主任確認(rèn)GMP所需的支持人員。

……

……任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算保證；專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持；

……

【本講總結(jié)】

中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時可以依七個步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進(jìn)行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化?！拘牡皿w會】第一節(jié)來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價阻力二：對工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突盡量壓低目標(biāo)，討價還價【案例】

……云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。”二分店、三分店的店長也強調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！昂冒桑覀兊昴茉黾愉N售額15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……

上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題。看不到對自己有利的前景，員工們不會有太多的熱情。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。（2）對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。