績效管理實(shí)務(wù)新

績效管理實(shí)務(wù)新主要內(nèi)容一、績效管理的優(yōu)勢二、績效管理流程三、績效考核中人力部與直線經(jīng)理的角色關(guān)系四、常用的績效考核方法五、如何設(shè)定目標(biāo)六、考評(píng)過程注意事項(xiàng)七、績效考評(píng)中常見的十大誤區(qū)及避免方法2前言：績效考核的困局現(xiàn)象：1、總經(jīng)理說：公司各部門進(jìn)行了績效考核，可公司的績效都不見得提高，該了花的錢都花，人事部門是怎么搞的？2、“你們?yōu)槭裁淳筒荒馨次覀兊目己朔桨笀?zhí)行呢？”“你們?yōu)槭裁淳筒荒芴崆皩⒖冃Э己吮碜龊?，按時(shí)提交呢？”“你們提交的A+名額又超標(biāo)了”。而部門經(jīng)理當(dāng)然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點(diǎn)也不了解我們的情況”，“我們要對(duì)外跑客戶，還要應(yīng)付你們布置的作業(yè)，哪有時(shí)間？”“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個(gè)名額？”……3、員工說：又要進(jìn)行考核了，沒有一點(diǎn)意思。談?wù)劰镜那闆r？3前言：績效考核的困局原因：對(duì)績效管理和績效考核的理解不同，導(dǎo)致做法上的差異，引起員工的反感。其實(shí)，所謂績效管理是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上，達(dá)成共識(shí)的過程，也是幫助員工成功地達(dá)到目標(biāo)和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程，旨在通過提高員工的績效進(jìn)而提高公司的整體績效，包括績效目標(biāo)的商定、績效輔導(dǎo)溝通、績效評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，本身就是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。而通常的績效考核，訂個(gè)績效目標(biāo)、年底一考核打分，表現(xiàn)不好扣發(fā)獎(jiǎng)金。----一個(gè)考核的點(diǎn)。是面和點(diǎn)的不同。4前言：績效考核的困局為此：1、它是一個(gè)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，自上而下的管理；2、它必需是公司高層親自參與的過程，而不是人力資源部門的事，包括總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定和考核；如果企業(yè)高層管理人員對(duì)績效管理的支持只是膚淺和隨意的，那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號(hào)：績效管理并不是企業(yè)組織中真正重要的事情，他們不應(yīng)該為此付出時(shí)間和精力；3、績效管理的目的也是提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提升員工、部門的績效水平，而這也是各部門經(jīng)理所希望和應(yīng)盡的職責(zé)；4、績效管理是種管理工具，有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、流程、表單，還要管理者與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)等，勢必增加工作量，但能提升管理者的管理技能、改善與員工的關(guān)系。5一、績效管理的優(yōu)勢1、使員工的表現(xiàn)讓人滿意為什么員工的表現(xiàn)不讓人滿意？我們常聽與企業(yè)的部門經(jīng)理溝通，會(huì)聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？您在企業(yè)的身份？您是否有過面對(duì)“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請(qǐng)簡述這段經(jīng)歷的過程

。6一、績效管理的優(yōu)勢問題討論：

您認(rèn)為主要原因是什么？

能力？意愿？還是其它？

您認(rèn)為應(yīng)該怎樣調(diào)整？7一、績效管理的優(yōu)勢（1）原因：一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時(shí)間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，發(fā)現(xiàn)以下結(jié)論：工作開始前：

◆他們不知道該做什么◆他們不知道怎么做◆他們不知道為什么做◆他們不知道什么事更重要◆他們認(rèn)為你的方法不會(huì)奏效，他們認(rèn)為他們的方法更好◆他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果◆他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情◆個(gè)人能力限制◆也許根本沒有人能做這件事8一、績效管理的優(yōu)勢工作開始后：◆做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能控制的障礙◆他們認(rèn)為其他的事情更重要◆他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰◆沒做這件事卻得到肯定◆事情做得不好也沒有負(fù)面影響（2）設(shè)計(jì)一個(gè)績效管理系統(tǒng)那我們就設(shè)計(jì)一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里。吸取別人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似事情。而這恰恰是一個(gè)好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的。9一、績效管理的優(yōu)勢2、績效管理的好處成年人的特點(diǎn)：就是看到這件事情對(duì)自身有好處，他才認(rèn)同，對(duì)我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。拉伯福（美國）說，世界上最偉大的管理原則就是：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！蔽覀兿朕k法把績效管理的好處，說成對(duì)個(gè)人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進(jìn)步的。只有這樣，員工就會(huì)非常認(rèn)可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”。你覺得績效有哪些好處？績效管理的根本目的是什么？10一、績效管理的優(yōu)勢（1）對(duì)員工的好處1）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)；2）理解工作的重要性、其表現(xiàn)怎樣被衡量；3）對(duì)技能及行為給予反饋,具有提升的機(jī)會(huì)；４）激發(fā)工作熱情；5）受到公平、公正對(duì)待；6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)；７）討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)；8）個(gè)人價(jià)值提高，通過努力能創(chuàng)造個(gè)人價(jià)值。

11一、績效管理的優(yōu)勢（2）對(duì)經(jīng)理的好處1）參與公司目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)；2）對(duì)管理技巧的提升；3）提升團(tuán)隊(duì)績效；4）減少很多因工作目標(biāo)不清、激勵(lì)不夠造成的麻煩；5）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢；6）提高部門績效，工作具有成就感；7）改善與上級(jí)、員工間的關(guān)系；

8）提高團(tuán)隊(duì)收益，個(gè)人收益；12一、績效管理的優(yōu)勢（3）對(duì)公司的好處1）提高公司績效；2）作出正確的雇傭決策；3）降低員工流失率；4）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；5）做好人力資源規(guī)劃；6）改善上級(jí)和員工間的溝通，創(chuàng)造溝通氛圍。

根本目的：改善員工的績效，進(jìn)而改善公司的績效。13問題：關(guān)于績效，兩個(gè)說法：績效考核、績效管理到底兩者有何區(qū)別？

14績效考核：對(duì)績效進(jìn)行考查核實(shí)?？冃Ч芾恚焊骷?jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效目標(biāo)商定、績效輔導(dǎo)溝通、績效評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)的提提升的持續(xù)循環(huán)過程。-----提升個(gè)人和組織績效。質(zhì)量檢驗(yàn)與質(zhì)量管理的區(qū)別？？原則：共擔(dān)責(zé)任共享利益15一、績效管理的優(yōu)勢3、績效管理與績效考評(píng)的主要區(qū)別

績效管理績效考評(píng)一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)估16二、績效管理流程1、績效管理大流程績效管理系統(tǒng)從無到有，都應(yīng)有哪些步驟。績效管理大流程的五個(gè)步驟◆獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具◆選擇評(píng)定者◆確定評(píng)估的時(shí)間安排◆保證評(píng)估公平（1）獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持第一，要取得最高管理層的支持，沒有高層參與，要想“要獲得所有員工的投入”是不可能的。第二，要獲得所有員工的投入，讓員工參與進(jìn)來。17二、績效管理流程

上述兩點(diǎn)是績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。不管考評(píng)表格設(shè)計(jì)得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。

如果企業(yè)高層管理人員對(duì)績效考核的支持只是膚淺和隨意的，那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號(hào)：績效考核并不是企業(yè)組織中真正重要的事情，他們不應(yīng)該為此付出時(shí)間和精力。

要下定決心、持之以恒、不斷完善，形成規(guī)范，養(yǎng)成氛圍問題：在工作中你想得到員工們的支持，會(huì)怎么做呢？18三、績效管理流程建議：①想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評(píng)很重要！招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。因?yàn)?，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級(jí)的，處理不好可能還會(huì)有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會(huì)說，那我們也來試一下吧，這個(gè)考核也許還值得試一下。②請(qǐng)老板給大家發(fā)一個(gè)E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評(píng)系統(tǒng)有下面幾點(diǎn)好處，對(duì)你個(gè)人會(huì)有什么好處等等。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時(shí)比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強(qiáng)，只對(duì)公司有好處，對(duì)他沒好處是不會(huì)干的。那我們就把對(duì)雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對(duì)自己有這么多好處，也會(huì)來參加，愿意考評(píng)。19二、績效管理流程（2）選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具主要包括三點(diǎn)：1）是不是很實(shí)用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。2）成本怎么樣，考核管理系統(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請(qǐng)專家顧問來開發(fā)，需要花很多的時(shí)間和精力。3）工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對(duì)各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。建議：簡單化為好，表格可以相同，項(xiàng)目內(nèi)容、考核的權(quán)重要不同。這個(gè)我們后面會(huì)詳細(xì)介紹。20二、績效管理流程（3）選定評(píng)定者360度反饋：上級(jí)、同事、下屬、客戶以及供應(yīng)商也會(huì)給你打分，這樣就形成一個(gè)圓。不一定適合所有企業(yè)，在一個(gè)健康組織里，當(dāng)這個(gè)人有晉升潛力的時(shí)候，可建議做360度反饋。因?yàn)?，員工晉升以后，他會(huì)跟各個(gè)部門、各個(gè)階層、各個(gè)客戶更多的交道。

問題：在你的工作中，誰來考評(píng)？誰來參與這個(gè)評(píng)？

21二、績效管理流程（4）確定評(píng)估的時(shí)間安排時(shí)間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評(píng)，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評(píng)期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年或季度考評(píng)一次。為什么會(huì)這樣安排呢？所以，我們一直強(qiáng)調(diào)時(shí)間上，績效考核是一個(gè)點(diǎn)，而績效管理是一個(gè)面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評(píng)，還是半年一考評(píng)，績效反饋管理，必須是不間斷的。一般情況，年初制定年度目標(biāo)，分解到季或月中，工資是按月發(fā)放的，績效與收入適當(dāng)掛鉤，按月進(jìn)行評(píng)價(jià)與溝通。22二、績效管理流程（5）保證評(píng)估公平

◆管理層評(píng)審管理層評(píng)審的具體方法是：在公司里抽出四到六個(gè)人，有公司的老總，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的員工，組成一個(gè)評(píng)審團(tuán)。處理各種投訴。但最重要的是沒有利害關(guān)系。一定要設(shè)一個(gè)第三方來評(píng)審。不能用逐級(jí)的申訴，為什么？

◆上訴系統(tǒng)（E-mail）

人力資源部將設(shè)一個(gè)帶密碼的郵箱。臨近考評(píng)期的時(shí)候，或者是在日常的管理過程中，誰對(duì)經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對(duì)員工有什么意見，都可以往這個(gè)信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。所以，E-mail上訴系統(tǒng)保證了員工有一個(gè)說話的地方，而且保證了員工不必等到考評(píng)、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個(gè)郵箱里投郵件。23二、績效管理流程2、績效考核的小流程

◆制定標(biāo)準(zhǔn)◆記錄績效◆根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋◆進(jìn)行績效面談◆結(jié)果的運(yùn)用（1）制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會(huì)省略的。

◆制定時(shí)，從上到下，先有公司、然后分解到部門分解、再到崗位，層層分解，以公司目標(biāo)為導(dǎo)向?！艄灸繕?biāo)要基于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、中期目標(biāo)、近期的目標(biāo)，發(fā)動(dòng)公司管理層進(jìn)行討論而制定，達(dá)成共識(shí)，績效目標(biāo)一定要來源企業(yè)戰(zhàn)略。在很多企業(yè)中，無論是部門的績效目標(biāo)，還是員工個(gè)體的績效目標(biāo)，往往來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定?！魨徫坏目冃繕?biāo)要員工參與充分討論，達(dá)成共識(shí)。24二、績效管理流程（2）記錄績效把你的績效記錄下來，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的。通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評(píng)期間，有什么資格去評(píng)價(jià)員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評(píng)定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。（3）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。

這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚(yáng)他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，同時(shí)進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點(diǎn)更重要，比記錄績效更重要。---------越及時(shí)越好。25二、績效管理流程（4）進(jìn)行績效面談，這是最麻煩的，也是經(jīng)理們最不愿意做的?！舻搅丝己似冢谜降臅r(shí)間與員工進(jìn)行正式面談，哪些做超標(biāo)準(zhǔn)、哪達(dá)標(biāo)、哪些不達(dá)標(biāo)，原因是什么？下個(gè)月應(yīng)該怎么做？需要什么幫助？-----不叫打分，叫結(jié)果的回顧更好。◆用正式表格記錄下來，雙方達(dá)成共識(shí)，并簽字。（5）結(jié)果的運(yùn)用打完分，根據(jù)考評(píng)結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、商討下一階段績效目標(biāo)等等。

有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對(duì)員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記、反饋和績效輔導(dǎo)就完完全全忽略了。如果缺少這三點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的管理系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒有用的。

【心得體會(huì)】？？平時(shí)少了哪個(gè)環(huán)節(jié)？

26二、績效管理流程注：考評(píng)結(jié)果它可以和薪酬掛鉤、不和薪酬掛鉤，但改進(jìn)是最重要的。（1）這種管理中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)，因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，而且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。（2）主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

具體如何做的細(xì)節(jié)見績效管理咨詢流程.doc27三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系1、人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分2、績效考核培訓(xùn)策劃與實(shí)施3、績效考核的三個(gè)主要類型28三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系1、HR和直線經(jīng)理的角色分工公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因?yàn)楸憩F(xiàn)好，績效評(píng)估分?jǐn)?shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r(shí)候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會(huì)發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評(píng)估我，而是看我的團(tuán)隊(duì)干了什么來評(píng)估我。這是因?yàn)?，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是50%對(duì)50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因?yàn)樗麄儾簧朴谕藴贤ǎ詾檫@是人事部門的事。在您的公司中是否存在以上問題？您是如何解決這些問題的？各自的分工是什么？29三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系（1）伙伴關(guān)系

人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會(huì)管人，提高他的部門績效。所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對(duì)策略伙伴的關(guān)系。（2）績效管理中人力資源管理部的角色分工是：第一，負(fù)責(zé)開發(fā)績效管理系統(tǒng)。也就是說，HR負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)表格。第二，為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。第三，監(jiān)督并且評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施。第四，參與考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。30三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系（3）直線經(jīng)理的角色分工

第一，和員工一起設(shè)定績效目標(biāo)。第二，針對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行績效記錄、反饋和輔導(dǎo)。第三，進(jìn)行績效面談、填寫評(píng)分、輔導(dǎo)。員工的分?jǐn)?shù)絕對(duì)不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)劃員工發(fā)展。第五，針對(duì)績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。31三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系2、績效考核培訓(xùn)的策劃及實(shí)施

經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。所謂模塊制，如：一個(gè)培訓(xùn)課程為兩天，但分為一個(gè)星期半天，即四個(gè)星期上完培訓(xùn)課程。每次講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。而且要安排作業(yè)，然后拿來進(jìn)行分享和討論。為什么這樣？32三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系因?yàn)?，培?xùn)中存在一個(gè)“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以，如果這個(gè)培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個(gè)星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以，要記住對(duì)經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”。33三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系3、績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型（1）品質(zhì)主導(dǎo)型

看被評(píng)估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評(píng)估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。34三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系（2）行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系。例：有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，最終老鼠還沒消滅，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。35三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系（3）效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。【案例說明】小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到季度終考評(píng)結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評(píng)5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯(cuò)誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班，就是不出活。這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估，列出理由，員工都會(huì)心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。有的員工個(gè)人績效很好，但與人配合很差，怎么辦？36三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系

績：業(yè)績效：效率，是行為，包括行為和品行兩方面（通過績效過程溝通、輔導(dǎo)來達(dá)成）建議：1、對(duì)大多成長型企業(yè)，應(yīng)以績（結(jié)果）為主，效（行為）為輔。2、而效也應(yīng)主要考慮價(jià)值觀念統(tǒng)一、團(tuán)隊(duì)的配合、方法協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)規(guī)則的遵守；3、而相對(duì)成熟的企業(yè)，因方法路徑已成熟，只要按規(guī)定的行為去做（價(jià)值觀念統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)的配合、方法協(xié)調(diào)一致）就能達(dá)成結(jié)果，以行為為主是可以的。37四、常用的績效考評(píng)方法1、360度績效體系2、平衡計(jì)分卡體系（BSC）3、關(guān)健績效指標(biāo)體系（KPI）4、目標(biāo)管理（極力推崇的方法）38四、常用的績效考評(píng)方法1、360度績效體系：360度反饋：上級(jí)、同事、下屬、客戶以及供應(yīng)商也會(huì)給你打分，這樣就形成一個(gè)圓。不一定適合所有企業(yè)，在一個(gè)健康組織里，當(dāng)這個(gè)人有晉升潛力的時(shí)候，可建議做360度反饋。因?yàn)?，員工晉升以后，他會(huì)跟各個(gè)部門、各個(gè)階層、各個(gè)客戶更多的交道。39四、常用的績效考評(píng)方法2、平衡記分卡體系（BSC）平衡記分卡體系：著重于四個(gè)相互補(bǔ)充的度量指標(biāo)：顧客、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)作。外部度量財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部度量流程管理學(xué)習(xí)成長40四、常用的績效考評(píng)方法3、關(guān)健績效指標(biāo)體系（KPI）關(guān)健:部門工作很多，根據(jù)階段的側(cè)重點(diǎn)，從日常工作中抽到關(guān)健項(xiàng)目（很多企業(yè)與目標(biāo)管理相結(jié)合）。關(guān)健的結(jié)果效標(biāo)、過程效標(biāo)，有結(jié)果，同時(shí)達(dá)到結(jié)果的方法是公司認(rèn)可的、可持續(xù)的、有利于團(tuán)隊(duì)的，而不是“黑箱式”的。以結(jié)果為主，但均應(yīng)做到可測量。如：銷售人員業(yè)績指標(biāo)：銷售額、客戶回訪率、投訴率。

41四、常用的績效考評(píng)方法4、目標(biāo)管理（MBO）---極力推薦的方法（1）定義目標(biāo)管理，又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)公司及個(gè)人績效，形成有效的激勵(lì)。------達(dá)到雙贏。195４年比德·得魯克《管理的實(shí)踐》提出“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”；自上而下制定管理目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理步驟

◆制定標(biāo)準(zhǔn)（制定公司目標(biāo)、分解到部門、分解到崗位）；◆執(zhí)行計(jì)劃（相互承諾、方法明確、資源配備、溝通達(dá)成共識(shí)）；◆過程檢查、記錄、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時(shí)反饋和輔導(dǎo)；◆進(jìn)行績效面談（打分或叫回顧、輔導(dǎo)、必要時(shí)目標(biāo)調(diào)整）◆結(jié)果的運(yùn)用在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？42四、常用的績效考評(píng)方法(3)如何確定、衡量目標(biāo)先制定公司目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)中、長期發(fā)展目標(biāo)，收集以往數(shù)據(jù)、制定近期目標(biāo)，目標(biāo)經(jīng)充分討論，達(dá)成供識(shí)；將公司目標(biāo)進(jìn)行分解到職能部門，職能部門相互討論，制定相互影響制約的部門目標(biāo)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)；各部門根據(jù)部門目標(biāo)，進(jìn)一步分解到小組、崗位等，充分討論，達(dá)成共識(shí)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)。不同業(yè)務(wù)員分管片區(qū)不同目標(biāo)考核辦法全年A產(chǎn)品200臺(tái)、B產(chǎn)品100臺(tái)按階梯評(píng)分全年開發(fā)新客戶10家1-3家1分，4-5家2分、6-8家3分、9-10家4分、10-12家5分43四、常用的績效考評(píng)方法目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致·上下級(jí)目標(biāo)一致，是績效共同體·易于量化，便于考評(píng)·為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)·更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題·可集中資源，控制成本?！そ?jīng)常不被使用者接納（是談出來的）·績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同·短期行為，黑箱行為·不可控制因素·運(yùn)氣組織行為學(xué)中的目標(biāo)設(shè)置理論和強(qiáng)化理論都強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用，證明即使沒有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的刺激僅僅設(shè)置了明確、具體的目標(biāo)就比空泛的號(hào)召效果好，使員工由單純的內(nèi)心推動(dòng)加上目標(biāo)牽引。44五、如何設(shè)定目標(biāo)◆如何設(shè)定SMART目標(biāo)◆目標(biāo)設(shè)定模式◆設(shè)定目標(biāo)的四個(gè)要素◆如何使用目標(biāo)設(shè)置與績效檢查表45五、如何設(shè)定目標(biāo)1、如何設(shè)定SMART目標(biāo)（1）SMART的概念（SMART就是高明的意思）◆Ｓ代表的是Specific，意思是“特定的”，即目標(biāo)必須是特指?！簦痛淼氖荕easurable，意思是“可衡量的”，盡可能量化?！簦链淼氖茿greed，意思是“可達(dá)成的”，即目標(biāo)必須是雙方同意的?！簦掖淼氖荝ealistic，意思是“現(xiàn)實(shí)的”，即目標(biāo)必須是可以實(shí)現(xiàn)的?！簦源淼氖荰ime-bound，意思是“有時(shí)間限制的。具備以上五個(gè)特征的目標(biāo)才是好目標(biāo)。例：今年你要迅速招到合格人選。這個(gè)目標(biāo)不好?為什么？它缺乏SMART里的哪些條件？希望你在今年第二季度結(jié)束之前，招到我們計(jì)劃中的20個(gè)人。其中，只能有兩個(gè)由于沒通過試用期而被辭退。行不行？在一周之內(nèi)招到50個(gè)人到崗。這個(gè)目標(biāo)好不好？為什么？46五、如何設(shè)定目標(biāo)（2）新員工目標(biāo)設(shè)定

問：新員工應(yīng)不應(yīng)設(shè)目標(biāo)？◆寬厚一些；◆關(guān)于員工的反饋必須是一年不間斷的；◆在需要進(jìn)行行為表現(xiàn)討論的時(shí)候，誰都可以跟經(jīng)理提出討論的要求（防止員工等待）。47五、如何設(shè)定目標(biāo)2、目標(biāo)設(shè)定模式建議模式從上往下，底下一定要加一句這個(gè)目標(biāo)必須經(jīng)過員工本人的書面簽字確認(rèn)后才生效。在一個(gè)公司里，最高管理層討論的是什么呢？第一，公司的發(fā)展方向、長期目標(biāo)、中期目標(biāo)；第二，全公司近期目標(biāo)，得定下來；第三，部門目標(biāo)，為了達(dá)到公司總目標(biāo)，每個(gè)部門的目標(biāo)是什么，為了實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，讓我部門實(shí)現(xiàn)這個(gè)好的績效拿到獎(jiǎng)金，咱們每個(gè)小組應(yīng)該干什么，把這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到小組。第四，個(gè)人目標(biāo)，根據(jù)小組目標(biāo)，個(gè)人要做什么，做到什么程度；從上到下，層層分解，其實(shí)還是一個(gè)溝通的過程，通過反復(fù)討論、溝通達(dá)成共識(shí)的。

必需是公司可接受、部門可接受、員工可接受的。

48五、如何設(shè)定目標(biāo)如：前臺(tái)設(shè)定一個(gè)工作目標(biāo)：每次鈴聲響三下，就必須將接起來。出納沒有辦法說在幾月幾號(hào)之前必須報(bào)帳，但可以給他定每月一次的報(bào)銷、報(bào)銷差錯(cuò)率不能超過1%的要求。目標(biāo)舉例：◆在今年1月1號(hào)之前，盡量減少當(dāng)前經(jīng)營所需的固定成本?！粼?月1號(hào)之前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的固定成本至100萬，或者比去年減少至5%。把“盡量”這詞量化了。

49五、如何設(shè)定目標(biāo)練習(xí)：哪個(gè)是可衡量目標(biāo)、哪個(gè)是可衡量標(biāo)準(zhǔn)？哪個(gè)都不是？（1）廚房的破損度應(yīng)保持在最小（2）記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的1%（3）在12月1日前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用（4）接要迅速，必要時(shí)要記錄信息（5）在3月15日前把壓縮機(jī)的保養(yǎng)費(fèi)用減少到10%，一次性修理費(fèi)用不超過5000元（6）在不增加費(fèi)用的前提下，在11月5日前男用手表的銷售量增加8%（7）盡量爭取在這個(gè)月減少由于故障事故而損耗的工時(shí)（8）在5月1日前，以不超過30工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤（9）來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過三聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的禮儀（10）在銷售費(fèi)用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200萬元50五、如何設(shè)定目標(biāo)4、設(shè)定目標(biāo)的四個(gè)要素◆用精確描述性的語言設(shè)定目標(biāo)◆用積極的動(dòng)詞◆保證說明非常準(zhǔn)確◆使用簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)（1）用精確描述性的語言設(shè)定目標(biāo)例如：“三天內(nèi)回答客戶的問題”、“第一季度20%的時(shí)間用于機(jī)器測試”。這樣的目標(biāo)是很精確的，并使用了描述性的語言。例如：“加深對(duì)某某管理軟件的了解”。了解這詞本身就不容易說清楚，還讓他加深，加多深叫深，加多深叫不深呢？例如：“對(duì)待客戶的表現(xiàn)要專業(yè)”。這是一個(gè)目標(biāo)還是標(biāo)準(zhǔn)？什么叫專業(yè)？你說我專業(yè)了，我說我沒專業(yè)。51五、如何設(shè)定目標(biāo)（2）使用積極的動(dòng)詞如：增加百分之多少，取得多少萬元的利潤。（3）保證目標(biāo)說明準(zhǔn)確如：希望你在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)。（4）采用簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)如：把部門的固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)，這個(gè)預(yù)算是什么？什么叫控制在預(yù)算之內(nèi)呢？員工是不是真正的知道呢？都不是很定量、很清楚的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。52五、如何設(shè)定目標(biāo)5、如何使用目標(biāo)設(shè)置與績效檢查表具體見生產(chǎn)總監(jiān)車間主管QC組長績效（9）.xls問題：現(xiàn)實(shí)操作中，部門主管的績效不好，但某些員工的績效好，怎么辦？

主管與下屬的考核修正.doc53六、考評(píng)過程注意事項(xiàng)◆績效評(píng)估前的準(zhǔn)備工作◆績效考評(píng)的誤差◆考評(píng)中注意事項(xiàng)◆考評(píng)后注意事項(xiàng)小王正開著客戶會(huì)議，門突然被推開，小王的部門張經(jīng)理探進(jìn)頭來說：“小王啊，麻煩你出來一下，”小王趕緊出來，急忙問：“張經(jīng)理，您有什么事兒呀？”經(jīng)理說：“我很抱歉，我必須占用你10分鐘的時(shí)間，就去年一年的表現(xiàn)給你打個(gè)分?jǐn)?shù)?！毙⊥跤X得很奇怪：“不能等開完客戶會(huì)議之后嗎？”經(jīng)理又很抱歉說：“實(shí)在對(duì)不起，我把這事兒給忘了，今天下午，人力資源部就得統(tǒng)計(jì)所有的表格，我必須要把這個(gè)分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)上去，咱們還是抽10分鐘聊一聊吧?！痹?5分鐘考評(píng)過程中小王一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答：“我是，我是這兒表現(xiàn)不好，您說的是。”“那我說，我給你打兩分？”“好吧，兩分就兩分吧！”有什么問題？應(yīng)怎么辦？54六、考評(píng)注意事項(xiàng)1、考評(píng)前的準(zhǔn)備工作第一，收集相關(guān)的考評(píng)階段信息、數(shù)據(jù)，與平時(shí)記錄有關(guān)；第二，收集相關(guān)崗位的反饋，特別是服務(wù)的內(nèi)、外客戶；第三，最重要的是一定要通知員工做準(zhǔn)備，讓員工心里有準(zhǔn)備、同