海問-績效管理培訓(xùn)

海問--績效管理培訓(xùn)績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案工作步驟目錄11/14/20222幫助客戶公司理解績效管理的科學(xué)理念介紹海問績效管理的方法與模型為工作步驟的順利展開打好基礎(chǔ)共同開發(fā)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)培訓(xùn)目的11/14/20223目錄績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案相關(guān)案例工作步驟11/14/20224需要有效的績效管理的許多重要理由直到90年代，大多數(shù)公司都考核財務(wù)結(jié)果，很少考核其他指標(biāo)然而，不斷增長的對靈活性、低成本、完美客戶服務(wù)和持續(xù)改進(jìn)的需求改變了現(xiàn)狀通過這些需求，戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司渴望持續(xù)的績效改進(jìn)沒有仔細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理不能監(jiān)督許多多變的、相互關(guān)聯(lián)的公司生存因素至此，績效評估不再僅僅用來作為準(zhǔn)繩，測量數(shù)目和比率，而是作為提高和改革的催化劑那些實施績效管理系統(tǒng)的公司從以下獲利：更緊密的連接公司戰(zhàn)略與績效目標(biāo)更注重長期目標(biāo)更多的事實信息來指導(dǎo)管理層決策（幫助確定弱點(diǎn)和實行補(bǔ)救措施）更好的集成戰(zhàn)略和財務(wù)計劃11/14/20225績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效管理鼓勵員工個行為使他們的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致績效管理與績效評估績效評估是績效管理必不可分的組成部分之一，單獨(dú)的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系；績效評估是針對流程內(nèi)各項活動或流程的產(chǎn)出特定目標(biāo)的績效表現(xiàn)予以量化；績效評估指標(biāo)建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結(jié)績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系績效管理（PerformanceManagement)績效評估（PerformanceMeasurement）11/14/20226績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理循環(huán)//文化一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)11/14/20227目錄績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案相關(guān)案例工作步驟11/14/20228績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運(yùn)計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行11/14/20229 平衡分?jǐn)?shù)卡

公司整體預(yù)算業(yè)務(wù)部門績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績效管理溝通反饋修正戰(zhàn)略及行動規(guī)劃公司年度經(jīng)營規(guī)劃部門年度營運(yùn)計劃部門非財務(wù)類KPI銷售預(yù)測銷售計劃部門資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)季報表部門利潤預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算平衡分?jǐn)?shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表管理部門部門資金預(yù)算平衡分?jǐn)?shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分?jǐn)?shù)卡年報表11/14/202210績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程客戶公司業(yè)務(wù)部門/營業(yè)部部門/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造的價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題11/14/202211營運(yùn)計劃績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)各級通過績效考核指標(biāo)落實責(zé)任，并及時反應(yīng)行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運(yùn)計劃營運(yùn)計劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織11/14/202212預(yù)算績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是財務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實責(zé)任，并及時反映行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)11/14/202213平衡分?jǐn)?shù)卡財務(wù)績效管理報表體系公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標(biāo)在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務(wù)報表和平衡分?jǐn)?shù)卡報表報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時預(yù)警、有效監(jiān)控的作用財務(wù)季報表平衡分?jǐn)?shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表平衡分?jǐn)?shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分?jǐn)?shù)卡年報表月度季度年度考核頻率每周11/14/202214績效管理報表體系－收入周報表11/14/202215績效管理報表體系－財務(wù)月報表11/14/202216績效管理報表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報表11/14/202217目錄績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案相關(guān)案例工作步驟11/14/202218績效管理系統(tǒng)概述計劃和執(zhí)行獎勵和指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)定評估值和目標(biāo)監(jiān)控和評估戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達(dá)到的目標(biāo)。關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和戰(zhàn)略目標(biāo)的連接對戰(zhàn)略的成功十分重要績效計劃的開發(fā)將會促成組織達(dá)到KPI的目標(biāo)，績效管理的體系指KPI目標(biāo)可以通過多快的速度達(dá)成，同時績效管理如何支持預(yù)算的實施獎勵績效目標(biāo)的完成，同時促使部門重新安排沒有達(dá)成績效成果最優(yōu)化的行動一致和持續(xù)的對績效考核指標(biāo)進(jìn)行報告和反饋。監(jiān)控績效計劃和最終的價值創(chuàng)造的有效性關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）是可計量的績效衡量指標(biāo)，用于監(jiān)控達(dá)成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價值的進(jìn)程11/14/202219目錄績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案相關(guān)案例工作步驟11/14/202220績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程監(jiān)控與評估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命11/14/202221(1) 設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)11/14/202222(2)確認(rèn)績效障礙 “確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)11/14/202223(3) 克服績效障礙

“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環(huán)11/14/202224(4)監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。

平衡分?jǐn)?shù)卡為均衡各項評估目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取被稱之為“平衡分?jǐn)?shù)卡”的方法，即確定各項評估目標(biāo)和具體評估指標(biāo)的權(quán)重績效管理循環(huán)11/14/202225(5)獎勵與指導(dǎo) “獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾硌h(huán)11/14/202226目錄績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案相關(guān)案例工作步驟11/14/202227方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績效指標(biāo)體系平衡分?jǐn)?shù)卡11/14/202228草擬KPI—績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的?？冃гu估指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識11/14/202229草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個層面績效評估指標(biāo)群組11/14/202230草擬KPI—績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮績效管理具體環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨(dú)到之處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施11/14/202231草擬KPI—績效指標(biāo)體系的確定目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人、團(tuán)體和組織確定客戶需求對于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響目標(biāo)實現(xiàn)的活動確定關(guān)鍵流程建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定衡量方法11/14/202232草擬KPI—企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)單位績效關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績效計劃經(jīng)營計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績效計劃經(jīng)營計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績效計劃經(jīng)營計劃預(yù)算資源預(yù)算資源預(yù)算資源企業(yè)業(yè)務(wù)單位基層組織績效計劃成為組織中下一層的目標(biāo)底層的績效計劃詳細(xì)定義了預(yù)算資源在每一層，計劃與預(yù)算進(jìn)行滾動和相互聯(lián)系，然后滾動到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的修正確定績效考評指標(biāo)時，必須考慮兩個基本問題：指標(biāo)應(yīng)該鼓勵什么行為？指標(biāo)實際鼓勵什么行為？11/14/202233檢驗KPI—績效指標(biāo)的有效性測試連接目標(biāo)——績效能否與目標(biāo)連接？如果不能，為什么我們要評估這個績效領(lǐng)域?？珊饬啃浴覀儽仨氁炕笜?biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標(biāo)不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實際不相符的風(fēng)險。及時性——同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標(biāo)，在最后完成的時候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性——我們必須確定評估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險。重要性——績效評估指標(biāo)必須達(dá)到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達(dá)到。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性——最終，績效指標(biāo)必須是可控的。那些通過特定績效指標(biāo)已經(jīng)判定為低績效的公司必須要能使用這個信息在未來提高績效指標(biāo)。根據(jù)定義，如果績效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險。11/14/202234績效指標(biāo)的平衡性測試檢驗KPI—績效指標(biāo)的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度11/14/202235績效指標(biāo)相互關(guān)系的測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象檢驗KPI—績效指標(biāo)的關(guān)系測試指標(biāo)A指標(biāo)B11/14/202236檢驗KPI—績效指標(biāo)的測試示例11/14/202237目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工確定目標(biāo)值—目標(biāo)值的定義11/14/202238方案細(xì)化－部門績效考評的程序部門績效考評流程月度報告年度報告頻率為一個月的指標(biāo)頻率為一個季度的指標(biāo)頻率為一年的指標(biāo)季度報告人力資源部（待討論確定）確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)值業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)3綜合管理財務(wù)會計IT中心資金、清算法律監(jiān)察稽核室公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門11/14/202239各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應(yīng)包括：績效評價指標(biāo)快報計算績效指標(biāo)所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件方案細(xì)化－部門績效考評的程序a為指標(biāo)差異參數(shù)*指標(biāo)差異參數(shù)即以實際發(fā)生值和目標(biāo)值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目標(biāo)值，即a為－1，否則a為1?？冃гu價指標(biāo)快報樣例11/14/202240方案細(xì)化－計算關(guān)鍵指標(biāo)的方法目標(biāo)值A(chǔ)實際發(fā)生值B差異絕對數(shù)C差異相對數(shù)Da有利差異a=-1不利差異a=1C=a*|A-B|D=C÷A41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分單項指標(biāo)得分X差異相對數(shù)D僅供參考11/14/202241方案細(xì)化－部門績效考評的職責(zé)分工本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核與法律部其他部門分工部門績效考評涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部稽核與法律部財務(wù)會計部11/14/202242“平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實施提供了一個框架，同時還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變”Robert.S.Kaplan《哈佛商業(yè)評論》1996年平衡分?jǐn)?shù)卡－定義“企業(yè)家運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡不僅可以評估企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，還可以通過一系列前瞻性的指標(biāo)分析，預(yù)測企業(yè)未來的運(yùn)作狀況”TedLeahy“BusinessFinanceMag”2000年11/14/2022432000年度財富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡－定義平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)11/14/202244財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面愿景與戰(zhàn)略11/14/202245平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面的關(guān)系團(tuán)隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/發(fā)展方面11/14/202246平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/發(fā)展方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入企業(yè)的競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程11/14/202247平衡分?jǐn)?shù)卡－財務(wù)方面財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運(yùn)收入、市場份額的增長率等在1992年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標(biāo)來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？11/14/202248平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場方面“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵”RobHerhold，波音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽(yù)。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點(diǎn)是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化11/14/202249平衡分?jǐn)?shù)卡－內(nèi)部營運(yùn)方面該大類指標(biāo)（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運(yùn)體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運(yùn)過程中的采購渠道=為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？11/14/202250平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔(dān)任不同的角色11/14/202251財務(wù)公司總收入增長率新產(chǎn)品收入占總收入比重經(jīng)紀(jì)人實現(xiàn)收入比率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比率內(nèi)部營運(yùn)外部法律法規(guī)符合率內(nèi)部規(guī)章制度符合率客戶市場客戶滿意度品牌認(rèn)知度外部客戶對IT的滿意度內(nèi)部客戶對IT的滿意度人員與發(fā)展員工滿意度員工流動率平衡分?jǐn)?shù)卡—客戶公司四方面指標(biāo)“成為客戶、股東和員工最可信賴及滿意的綜合券商”規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管理一支同業(yè)中最好、最有效率的經(jīng)營隊伍專業(yè)化的個性服務(wù)先進(jìn)的技術(shù)手段和平臺11/14/202252平衡分?jǐn)?shù)卡－關(guān)鍵實施步驟定義績效評估的架構(gòu)平衡分?jǐn)?shù)卡的實施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分?jǐn)?shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)達(dá)成共識保持戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡分?jǐn)?shù)卡中四個方面指標(biāo)的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分?jǐn)?shù)卡作為評估手段選擇并設(shè)計評估指標(biāo)設(shè)計指標(biāo)的同時，加強(qiáng)與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績效和目標(biāo)之間的差距實施計劃企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個平衡分?jǐn)?shù)卡的實施過程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量11/14/202253平衡分?jǐn)?shù)卡－適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運(yùn)營”方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。11/14/202254平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系客戶公司營業(yè)部部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司

目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)11/14/202255平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的關(guān)系例如，公司關(guān)鍵績效指標(biāo)中設(shè)置了關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)，在評估的過程中該指標(biāo)的考核需要根據(jù)關(guān)鍵流程中相應(yīng)的時間、質(zhì)量指標(biāo)以及客戶調(diào)查結(jié)果相綜合（如客戶滿意度調(diào)查問卷的得分）客戶公司關(guān)鍵客戶的滿意度指數(shù)值保持在95針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間客戶滿意度調(diào)查問卷11/14/202256平衡分?jǐn)?shù)卡—考核層面之間的關(guān)系關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)分解到不同部門時可以被分為不同對象種類。服務(wù)對象中包含公司關(guān)鍵客戶的部門（如營業(yè)部和投資銀行部）需要將客戶滿意度指標(biāo)加入部門平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行考核監(jiān)督營業(yè)部將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時間細(xì)分客戶提供客戶群不同的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表11/14/202257公司層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)董事會總裁監(jiān)事會資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營部人力資源部投資銀行部稽核與法律部財務(wù)會計部副總裁機(jī)構(gòu)管理部市場與客戶服務(wù)部副總裁網(wǎng)上交易部辦公室清算中心研發(fā)部CFO電腦部投資自營部副總裁CTO投資理財部風(fēng)險審核小組營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部。。?？偛科胶夥?jǐn)?shù)卡的指標(biāo)包括：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率經(jīng)紀(jì)人實現(xiàn)的收入比重股票基金交易量的市場占有率外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況外部客戶滿意度員工滿意度員工流動率示例11/14/202258公司層面和部門層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)整個公司的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)某營業(yè)部的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)營業(yè)部某部門的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)11/14/202259平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)運(yùn)用專家評分法確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平級確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)除了績效評審主管部門人員外，還可以邀請相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、副總裁和行業(yè)專業(yè)人士，人數(shù)可在10人以內(nèi)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性11/14/202260指標(biāo)大類A指標(biāo)大類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=11/14/202261在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡—指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)＝指標(biāo)大類A11/14/202262每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦以關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息11/14/202263平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)大類示例11/14/202264目錄績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案相關(guān)案例工作步驟11/14/202265績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案怎樣匯報？匯報哪些內(nèi)容？多久匯報一次？誰來匯報？匯報給誰？不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以通過

一維的圖表多維的圖表平衡分?jǐn)?shù)卡每個人都希望了解的信息有些一年一次，有些每周一次不等…流程的實際操作者包括股東、管理層和相關(guān)員工將匯報方法可視化并使之簡便易行匯報哪些創(chuàng)造價值的部分越及時越好那些創(chuàng)造價值的人那些價值創(chuàng)造的受惠者問題解決方案原則解決方案樣本11/14/202266內(nèi)部渠道

績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高內(nèi)部報告

從前的研究內(nèi)部專家公開渠道研究財務(wù)報告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司出版物其他有針對性的調(diào)查

第三方研究11/14/202267績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案績效管理文化富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的沒有獲得績效考核的員工個人的認(rèn)可，績效考核體系將不能發(fā)揮應(yīng)有的功效。

以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績效考核體系影響的人群中的每一個人以不同方式吸收到績效考核體系的設(shè)計和實施，并通過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。11/14/202268績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案信息技術(shù)績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實施不成功。

信息技術(shù)的自動化應(yīng)在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實施的成功機(jī)會。績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標(biāo)和評估體系關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評估電子商務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)11/14/202269目錄績效管理培訓(xùn)的目的海問業(yè)績控制體系績效管理的概念績效管理在業(yè)績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標(biāo)體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案相關(guān)案例工作步驟11/14/202270案例一、診斷性分析建議面臨挑戰(zhàn)人力資源管理現(xiàn)狀使得考核結(jié)果有可能欠缺客觀公正性，以致挫傷員工積極性直接影響到管理部門員工的工作積極性，不利于管理部門和業(yè)務(wù)部門之間的合作，從而降低整個公司的工作效率執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)的尺度不統(tǒng)一，造成考核結(jié)果失去了客觀性和公正性建立完善的績效考評體系設(shè)立內(nèi)部部門服務(wù)指標(biāo)，考核管理部門的工作績效下發(fā)考核指標(biāo)時，對考核指標(biāo)的文字和含義作出詳細(xì)的解釋，盡量統(tǒng)一評價尺度。 績效考核：總公司制定了總體的考核指標(biāo)；各分支機(jī)構(gòu)依據(jù)總公司考核制度，制定具體的考核辦法；項目組對其下屬人員或部門有相應(yīng)的考核指標(biāo)11/14/202271案例二、海問