激勵(lì)與溝通ceo與動(dòng)物課堂

126/126事實(shí)上人類的專門多行為差不多上通過學(xué)習(xí)動(dòng)物而得來的，大多數(shù)動(dòng)物在地球上的生存的歷史要比人類長(zhǎng)的多，人類現(xiàn)在成為了地球上的主宰不僅是因?yàn)槿祟惐绕渌麆?dòng)物聰慧，而是人類比其他的動(dòng)物更明白的學(xué)習(xí)。全球電子商務(wù)最具阻礙力的品牌--全球采購網(wǎng)站(123)通過兩年的研究,和10萬家生意通用戶的總結(jié),對(duì)企業(yè)治理和動(dòng)物生存做了一個(gè)系列分析報(bào)告!

CEO動(dòng)物課堂之一：為公司查找鯰魚

挪威漁民出海捕沙丁魚，假如抵港時(shí)魚仍活著，賣價(jià)要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計(jì)方法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但緣故一直未明，直到這艘船的船長(zhǎng)死后，人們才揭開了那個(gè)謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進(jìn)入魚糟后由于環(huán)境陌生，自然四處游動(dòng)，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發(fā)覺多了一個(gè)“異己份子”，自然也會(huì)緊張起來，加速游動(dòng)。如此一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。

事實(shí)上一個(gè)公司也一樣，假如人員長(zhǎng)期固定不變，就會(huì)缺乏新奇感和省略，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只有有壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，職員才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

在這方面日本的本田公司做得特不出色，值得借鑒。有一次，本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)覺許多企業(yè)的人員差不多上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？假如對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。事實(shí)上，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與進(jìn)展相距遠(yuǎn)一些，假如全部淘汰，這顯然是行不通。

后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想差不多嚴(yán)峻阻礙了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的進(jìn)展將會(huì)受到嚴(yán)峻阻礙。通過周密的打算和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，靠著自己豐富的市場(chǎng)營銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體職員的好評(píng)，職員的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來，活力大為增強(qiáng)。

從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”。如此一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感受，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。再如,全球采購網(wǎng)站(123)于2002年8月創(chuàng)建于美國硅谷和中國北京，以美國麻省理工學(xué)院(MIT)和斯坦福大學(xué)(STANFORD)的研究生為創(chuàng)業(yè)班底,年紀(jì)都在25-40歲之間,創(chuàng)業(yè)初期,喜愛用老實(shí)的職員,但他們大多沒有創(chuàng)業(yè)的激情,后來調(diào)整戰(zhàn)略,起用剛出學(xué)校大門的大學(xué)生,公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。全球采購網(wǎng)站(123)深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。

抓住發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵

作為企業(yè)的治理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行治理，一般都會(huì)采納本田公司的做法：不斷從不的企業(yè)引進(jìn)人才，營造一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個(gè)，帶動(dòng)一片”的人才效益。

但如此做有利也有弊端，假如長(zhǎng)期從外部引進(jìn)高職位人才會(huì)使內(nèi)部職員失去晉升的機(jī)會(huì)，一些真正有能力和潛力的職員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會(huì)失去生機(jī)。

因此，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地推斷你的職員是否安分守己，不思進(jìn)取。假如恰恰相反，你所在的部門有一個(gè)或幾個(gè)生龍活虎，銳意進(jìn)取的職員，本身就有一個(gè)良好的“鯰魚效應(yīng)”，而這時(shí)你仍然我行我素地堅(jiān)持引進(jìn)“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源治理效率低下，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。

因此“鯰魚效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點(diǎn)是科學(xué)地評(píng)價(jià)“鯰魚”與“沙丁魚”。假如眼光“見外不見內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯(cuò)劃成“沙丁魚”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀職員的流失。假如“鯰魚”流失到對(duì)手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會(huì)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)。

李先生原來是一外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來，他靠著自己的才能屢屢為公司創(chuàng)下佳績(jī)。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故辭職，職員們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓獵頭公司為自己查找‘更為合適的高級(jí)策劃人才’的決定”。2個(gè)月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家民營企業(yè)B公司的邀請(qǐng)出任其銷售部總監(jiān)。后來，在一次業(yè)界的項(xiàng)目策劃活動(dòng)中，李先生以自己獨(dú)特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場(chǎng)上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞?dòng)嵑?，不禁扼腕長(zhǎng)嘆，悔恨連連。

顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因?yàn)閷?duì)其業(yè)務(wù)水平的錯(cuò)誤推斷，認(rèn)為他“最多也只是確實(shí)是目前如此子”。事實(shí)上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實(shí)力。

查找公司內(nèi)部“鯰魚”

當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)職位空缺時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的職員。其理由是，讓職員明白公司關(guān)懷他們個(gè)人的成長(zhǎng)和進(jìn)展，有利于營造良好的企業(yè)文化；再者能夠節(jié)約公司的人力資源成本，幸免出現(xiàn)比拼高價(jià)收購人才的現(xiàn)象。

為的挖掘、查找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚”，企業(yè)能夠采取以下三種有效的治理方法：

一是推行績(jī)效治理，用壓力機(jī)制制造“鯰魚效應(yīng)”，讓職員緊張起來。

公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于職員的薪酬、進(jìn)展和淘汰機(jī)制的建立與績(jī)效治理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績(jī)效治理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)槁殕T的培訓(xùn)與進(jìn)展、個(gè)人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎(jiǎng)龍頭、斬蛇尾”的效果，從而制造出壓力的機(jī)制和氛圍。

二是在組織中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)，通過公司內(nèi)部的評(píng)選機(jī)制制造鯰魚隊(duì)伍。

公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力，建立上下一心的組織團(tuán)隊(duì)正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊(duì)不但清晰部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的進(jìn)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓舞公司部門之間的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀職員、優(yōu)秀治理人員等一系列評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實(shí)施。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競(jìng)爭(zhēng)去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，使得公司的每一位職員始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。

三是查找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)覺和提升潛在的鯰魚型人才去激活職員隊(duì)伍。在用人方面，公司通過績(jī)效考核系統(tǒng)，在組織中查找有潛在能力的明星，并給予重點(diǎn)培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的職員誰都會(huì)緊張，有了壓力，自然會(huì)拼搏進(jìn)取。由此一來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)生機(jī)勃勃。

在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候他們瘋狂提供各種享受：瑜珈課、排球場(chǎng)、娛樂室...然而真正的考驗(yàn)來自困難時(shí)期。公司的工作重心可能有所變化,裁員可能無法幸免。然而中央電視臺(tái)網(wǎng)站和和世界經(jīng)理人周刊評(píng)出的100家最好的公司仍然努力讓他們的職員過得好。假如這些公司能讓你感到他們不僅僅是一個(gè)工作的地點(diǎn)，那他們的目的就達(dá)到了。獲獎(jiǎng)企業(yè)全球采購網(wǎng)站(123)的一位雇員講：“在那個(gè)地點(diǎn)我們感到我們就像一個(gè)大伙兒庭一樣，一起沉浮。”

為了倡導(dǎo)“爭(zhēng)取最佳雇主”的公司文化，準(zhǔn)確了解中國最佳雇主的行業(yè)和地區(qū)分布,把脈職員忠誠度與經(jīng)營結(jié)果、職業(yè)空間、治理體制之間的關(guān)系。由中國最大的新聞網(wǎng)站--中央電視臺(tái)網(wǎng)站()與世界領(lǐng)先的治理期刊--《世界經(jīng)理人周刊》()，聯(lián)合舉辦的2004年度“中國100最佳雇主”大型調(diào)研活動(dòng)盛大揭曉，“全球采購網(wǎng)站”(123)入圍，榮獲“中國100最佳雇主”的榮譽(yù)稱號(hào)。

主辦者依照世界HR實(shí)驗(yàn)室專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的研究體系,包括兩年收入增長(zhǎng)的比例、雇員的組成、薪酬水平、福利水平、職業(yè)生涯、招聘增長(zhǎng)率、職員流淌率、工作環(huán)境以及企業(yè)文化等關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行公開、公正、科學(xué)的調(diào)查、分析，最終在全國各個(gè)省市評(píng)選出前100名入圍的公司。123專門好的利用了鯰魚效應(yīng),其內(nèi)部鯰魚型人才有以下幾條評(píng)考標(biāo)準(zhǔn)：

1、首先要有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望。

2、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。

3、能帶動(dòng)不人完成任務(wù)。通常，只要給予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績(jī)，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。

4、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。

5、善于解決問題，比不人進(jìn)步更快。

通過引進(jìn)外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚”相結(jié)合的方法，企業(yè)治理者就能充分利用“鯰魚效應(yīng)”保持團(tuán)隊(duì)的活力。CEO動(dòng)物課堂之二：做一只高度警惕的青蛙全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

科學(xué)家做過如此一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動(dòng)。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動(dòng)漸趨緩慢。等到溫度升得專門高時(shí)，青蛙已變得特不虛弱，無力爭(zhēng)扎，慢慢而又安樂地被煮死。

第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水，便趕忙感受到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻幸免了被煮死的命運(yùn)。

兩只青蛙不同的命運(yùn)告訴我們：在時(shí)刻變動(dòng)的環(huán)境中，能夠生存焉的不是最聰慧的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。

為營造公司注重社會(huì)責(zé)任的商業(yè)氛圍，倡導(dǎo)講誠信的企業(yè)文化,關(guān)心有社會(huì)責(zé)任感的優(yōu)秀公司樹立卓越的社會(huì)形象，從而贏得更多的社會(huì)尊敬。由世界領(lǐng)先的治理雜志－世界經(jīng)理人周刊聯(lián)合世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室共同舉辦了2004年《中國100最受尊敬公司》的評(píng)選活動(dòng)。12月28日，評(píng)選結(jié)果在北京盛大揭曉,全球采購系統(tǒng)有限公司榜上有名！

此次評(píng)選采納世界企業(yè)實(shí)驗(yàn)室（WEL）獨(dú)家研發(fā)的評(píng)價(jià)體系,涉及公司領(lǐng)導(dǎo)力、人員素養(yǎng)、社會(huì)與環(huán)境責(zé)任感、品牌忠誠度、全球化業(yè)務(wù)能力等10項(xiàng)指標(biāo)。我們組織了由100人組成的強(qiáng)大的評(píng)審陣容（包括:30名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、治理學(xué)家組成的專家團(tuán)；30名財(cái)經(jīng)媒體主編/記者組成的主編團(tuán)；40名世界/中國500強(qiáng)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官組成的CEO團(tuán)），對(duì)候選公司進(jìn)行了專業(yè)縝密的審核、評(píng)估。

孟子云：“生于憂患，死于安樂?！比巳绱耍髽I(yè)進(jìn)展也不例外。假如一個(gè)企業(yè)的職員，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識(shí)和危機(jī)精神，順境面前肓目樂觀，因循守舊，不思進(jìn)取，時(shí)刻一長(zhǎng)，就會(huì)被適應(yīng)性思維所操縱，喪失銳氣。而整個(gè)企業(yè)就可能如故事中的第一只青蛙那樣，對(duì)生存環(huán)境的變化渾然不覺，從而失去競(jìng)爭(zhēng)力，待意識(shí)到變化來臨，已無力應(yīng)變，最終被市場(chǎng)淘汰。

借助危機(jī)使企業(yè)再造

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者來講，“危機(jī)”不是一種意外，而是一種必定，企業(yè)的成長(zhǎng)正是在不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)中實(shí)現(xiàn)的。20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)峻虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)，日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事治理決策。

1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的職員共67.5萬名臨時(shí)離廠回家待命，公司發(fā)給每個(gè)職員原工資的97%-98%作為生活費(fèi)。

這項(xiàng)決策對(duì)日本日立公司來講，是一項(xiàng)人事治理的權(quán)宜之計(jì)，它盡管節(jié)約不了什么經(jīng)費(fèi)開支，但它能夠使職員產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂患意識(shí)。

1975年1月，日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到4000多名治理干部頭上，對(duì)他們實(shí)行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識(shí)。

同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時(shí)刻推遲了20天，促使新職員一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識(shí)，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。如此做同時(shí)也讓其他老職員加深了憂患意識(shí)。

日立公司采取了上述一系列治理措施之后，全公司包括新老職員都開始更加奮發(fā)地努力工作，都費(fèi)盡心機(jī)為公司的振興出謀劃策。就如此，在憂患意識(shí)的誘發(fā)下，全體職員共同努力，公司取得了十分令人中意的業(yè)績(jī)。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤(rùn)只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實(shí)施憂患意識(shí)治理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤(rùn)便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。

企業(yè)治理者在企業(yè)進(jìn)展過程中，假如能從改變職員的惰性那個(gè)角度入手，適時(shí)地制造危機(jī)，利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對(duì)企業(yè)的進(jìn)展來講，不失為一個(gè)好事。危機(jī)可盡管可怕，但卻是讓職員展現(xiàn)自我，挖掘職員潛能的最有效的武器。

每個(gè)企業(yè)在生存和進(jìn)展的過程中，會(huì)遇到諸多因素阻礙乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)因素。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)遭到失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的進(jìn)展動(dòng)力，讓它激勵(lì)職員的士氣，增強(qiáng)他們的義務(wù)感和責(zé)任感，調(diào)動(dòng)每個(gè)職員的積極性，催其奮進(jìn)，促其創(chuàng)新。

無視危機(jī)釀災(zāi)禍

“天下雖安，忘戰(zhàn)必?！薄Ｔ谑袌?chǎng)中，許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史，但由于治理者忽視危機(jī)對(duì)職員的激勵(lì)作用，沒能讓危機(jī)意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。

電腦界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”確實(shí)是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤(rùn)，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個(gè)IBM都沉醉在絕對(duì)安逸氛圍里，危機(jī)感盡失。在市場(chǎng)環(huán)境慢慢發(fā)生變化，更多的人們青睞于小型電腦時(shí)，IBM卻對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識(shí)到市場(chǎng)危機(jī)的降臨?；蛘咧v，在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過程中，IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)治理的重要性，依舊沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中，按部就班，接著加大大型主機(jī)電腦的市場(chǎng)比重，最終自己打倒了自己。

可見，危機(jī)感不然而醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動(dòng)力之一。富于前瞻性、挑戰(zhàn)性和制造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，能夠有效引導(dǎo)職員，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。在那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的時(shí)代，一切差不多上瞬息萬變的，任何企業(yè)都不能保證自己在任何時(shí)候都立于不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高超之舉。當(dāng)代治理革命差不多公認(rèn)，有效的組織現(xiàn)在已不強(qiáng)調(diào)“有反應(yīng)能力”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“超前治理”。環(huán)境可增強(qiáng)組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的職員治理中，注重培養(yǎng)職員的危機(jī)意識(shí)，發(fā)揮職員主動(dòng)性、制造性。假如企業(yè)滿足眼前的一時(shí)輝煌，沒有看到埋伏的危機(jī)，最后的結(jié)果只能是曇花一現(xiàn)，被市場(chǎng)所拋棄。

危機(jī)的有效運(yùn)用

作為企業(yè)治理者，該如何打造企業(yè)的危機(jī)意識(shí)？如何把危機(jī)意識(shí)灌輸給手下的職員，共同應(yīng)對(duì)危機(jī)局面呢？

全球采購網(wǎng)站()危機(jī)治理的具體方法有四點(diǎn)：

其一，必須將目前的危機(jī)狀況告訴企業(yè)全體職工，目的在于使職員有大難臨頭的危機(jī)感。

其二，必須有不戰(zhàn)必亡的表示，斷絕職員的其他念頭。

其三，激發(fā)員職工的情緒，使大伙兒無所畏懼，同時(shí)也便于大伙兒能齊心協(xié)力，爆發(fā)出潛在的超常能量。

其四，查找危機(jī)突破口，將力量集中于此，讓大伙兒憋足了勁，一旦爆發(fā)出來，定能突破難關(guān)。

美國技術(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識(shí)方面可謂獨(dú)樹一幟?？偛猛ろf斯認(rèn)為，假如一位企業(yè)治理者不能向他的職員們灌輸危機(jī)意識(shí)，表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他專門快就會(huì)失去信譽(yù)，因而就會(huì)失去效率和效益。為讓那些認(rèn)為身居大公司能夠高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日治理”打算，啟用了兩名大膽推行改革的高級(jí)治理人員為副董事長(zhǎng)，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級(jí)治理者的職務(wù)，以警示高層人員：假如你在位置上感受專門舒服，專門快就會(huì)有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。關(guān)于一線職員，威廉·韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示職員，假如不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。讓他們明白企業(yè)是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存的，不進(jìn)則退，退則一敗涂地，從而使危機(jī)意識(shí)貫穿整個(gè)公司，推動(dòng)公司進(jìn)展。

事實(shí)一再證明，企業(yè)治理者假如能把“青蛙之死”引起的危機(jī)啟發(fā)運(yùn)用得恰到好處，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種“健康的擔(dān)心”和緊迫感，最大限度發(fā)揮“危機(jī)驅(qū)動(dòng)”作用，產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，使企業(yè)成為那只警惕的青蛙，時(shí)刻警覺內(nèi)外環(huán)境的變化，以便在危機(jī)到來之前，即時(shí)跳出。

危機(jī)感不然而醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動(dòng)力之一。富于前瞻性，挑戰(zhàn)性和制造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，能夠有效引導(dǎo)職員，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

CEO動(dòng)物課堂之三：讓企業(yè)整體發(fā)揮“蟻群智慧”全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

生物學(xué)家的研究告訴我們：在螞蟻的世界里，有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架。螞蟻集結(jié)的時(shí)候能自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，便能夠依照環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案，有條不紊地完成工作任務(wù)。

螞蟻的這種智慧被科學(xué)界稱為“螞群智慧”。也是最值得企業(yè)治理者學(xué)習(xí)的地點(diǎn)。

舉例來講，螞蟻發(fā)覺食物后，兩只螞蟻同時(shí)離開巢穴。它們會(huì)分不走兩條不同的路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識(shí)不的化學(xué)外激素做記號(hào)，先回到巢穴者會(huì)釋放出更重的氣味。當(dāng)其他螞蟻聞到較重的味道時(shí)，就會(huì)走較短的路線去搬運(yùn)食物。顯而易見，螞蟻的那個(gè)群體智慧運(yùn)作，靠的僅是兩個(gè)簡(jiǎn)單的流程：留下外激素，以及追隨足跡。

治理層次貴精不貴多

從螞蟻?zhàn)鍪碌暮?jiǎn)單流程來比較和觀看企業(yè)治理，能夠看到如此一個(gè)事實(shí)：大部分優(yōu)秀公司的治理層相對(duì)較少，他們更多的是在實(shí)際工作中解決問題，而不是在辦公室里批閱報(bào)告。

強(qiáng)生公司確實(shí)是一個(gè)規(guī)模專門大但仍保持簡(jiǎn)單治理形式的極好代表，它實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、細(xì)分完善的高度自治。強(qiáng)生公司是一家由150家相互獨(dú)立的分部組成的資產(chǎn)達(dá)50億美元的公司，每家分部的平均規(guī)模超過300萬美元。每個(gè)部分都被稱為“公司”，由一位“董事長(zhǎng)”領(lǐng)導(dǎo)。這些公司又被分為8組，每組不超過20家公司，盡管從擁有自己的股票那個(gè)角度而言，這些公司并不是真正獨(dú)立的，但它們都擁有自己的“董事會(huì)”?！岸聲?huì)”相當(dāng)活躍，而且盡量減少來自總公司不必要的干涉（因?yàn)樽罡咧卫韺訌?qiáng)加下來的千篇一律的思維方式只會(huì)削弱一個(gè)企業(yè)的制造力），以保持其獨(dú)特的“魅力”，從而也使整個(gè)“強(qiáng)生體系”在高效運(yùn)轉(zhuǎn)中仰頭闊步，穩(wěn)步進(jìn)展。

在信息技術(shù)已改變?nèi)祟惿畹慕裉欤ヂ?lián)網(wǎng)使公司治理變得更加類似于蟻群。因?yàn)樾畔⒛軌蛟谕粚用嫔瞎蚕?，而不必自下而上傳達(dá)到總裁辦公室，再自上而下傳達(dá)到各級(jí)職員。這種平等的好處在于，決策能夠由那些最有條伯做決定的人在短時(shí)刻內(nèi)做出。

不幸的是，巨型化總是伴隨著復(fù)雜化，大多數(shù)大公司總是通過設(shè)計(jì)復(fù)雜的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)來應(yīng)付這種復(fù)雜化。它們雇用更多的職員使自己能夠掌握這種復(fù)雜化。殊不知，這恰恰確實(shí)是一個(gè)企業(yè)治理錯(cuò)誤的開始。因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)要想讓職員像螞蟻一樣高效協(xié)作，靈活調(diào)整自我，有效提高企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)速度，重要的一點(diǎn)確實(shí)是不管公司多大，都要讓它始終以一種簡(jiǎn)單、有效的進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，使原來高聳的寶塔型治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化，確保企業(yè)整體對(duì)信息的獵取猶如螞蟻那樣靈通、迅捷。

也許有人會(huì)覺得一個(gè)治理層次過于精簡(jiǎn)的企業(yè)整體，其“內(nèi)力”就會(huì)減少，會(huì)變得不堪一擊。事實(shí)并非如此。單純從“動(dòng)物世界”就可發(fā)覺，不只是螞蟻，大部分的生物系統(tǒng)都不存在大規(guī)模的治理等級(jí)。一切差不多上低級(jí)的、簡(jiǎn)單的，但適應(yīng)性極強(qiáng)。成功的企業(yè)也是如此。例如，美國通用電器公司總栽韋爾奇上臺(tái)后，就大刀闊斧地將林立重疊的12個(gè)治理層精簡(jiǎn)至5個(gè)層次，不僅節(jié)約了開支，還將公司帶出了困境。

因此，企業(yè)治理者在抱怨辦事流程煩瑣復(fù)雜時(shí)，不妨反思一下自己對(duì)手下工作各環(huán)節(jié)的治理，試著去發(fā)覺和減掉那些多余的治理環(huán)節(jié)，把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，像螞蟻一樣用“簡(jiǎn)單”來提高工作效率。

彈性運(yùn)作治理

彈性分工是螞蟻的另一個(gè)分工模式。

一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭；碰到上游螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要中哪個(gè)位置換手不一定，惟一固定的是起始點(diǎn)和目的地。

由此不難看出，企業(yè)治理者要使職員能在整體工人種保持較高的工作效率，解決工作鏈上的脫節(jié)和延遲特不重要，而不同崗位之間的替補(bǔ)與支持正是解決這一問題的有效方式。通過這一方式，企業(yè)治理者可依照外界環(huán)境靈活變抵達(dá)職員所承擔(dān)的任務(wù)，加帶或放緩職員變換工作角色的速率。

受螞蟻彈性分工的啟發(fā)，沃爾瑪公司他始人薩姆·沃爾瑪在實(shí)現(xiàn)低價(jià)高效的進(jìn)銷治理系統(tǒng)時(shí)，決定實(shí)行進(jìn)銷分離的體制，實(shí)行“統(tǒng)一定貨，統(tǒng)一分配”的分銷方式，由總部負(fù)責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，在美國的各個(gè)銷售區(qū)域，薩姆設(shè)立了20多人分銷中心，它們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路程為限。同時(shí)，薩姆又建立起自己的車隊(duì)，購買了6000多輛卡車。這一次快速分銷系統(tǒng)，大大降低了公司的營運(yùn)成本和供貨速度，降低了治理難度，增強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“蟻群智慧”的治理優(yōu)勢(shì)

總的講來，“蟻群智慧”有三方面優(yōu)勢(shì)：

一、彈性。能夠迅速依照環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

二、強(qiáng)韌。即使一個(gè)個(gè)體弱勢(shì)或失敗，也不阻礙整體高效運(yùn)作。

三、自我組織。不需要太多從上而下的操縱或治理，就能自我完成工作。

毋庸置疑，“蟻群智慧”的三大優(yōu)勢(shì)差不多上現(xiàn)代企業(yè)在組織進(jìn)展中所夢(mèng)寐以求的，同時(shí)也是今天多變環(huán)境中，企業(yè)治理者最需要具備的特質(zhì)。因?yàn)?，隨著組織分工的高度精細(xì)化、社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的極度嚴(yán)酷性，及職員相互間日益增強(qiáng)的依靠性，組織的功能尤其是其彈性、協(xié)作能力強(qiáng)和有沖擊力的組織功能顯得特不重要。這就亟需企業(yè)治理者學(xué)會(huì)用螞蟻的眼睛來看待、操作治理工作。千萬不要將自己鎖進(jìn)一個(gè)令人深感痛苦卻又無法自拔的治理等級(jí)體制之中。怎么講，企業(yè)治理者所要做的不是尋求一個(gè)遙不可及的解決方案，而是如何樣建立以及建立如何樣的一個(gè)治理結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對(duì)瞬息萬變的環(huán)境及其日益擴(kuò)大的組織內(nèi)部工作，讓職員能夠借助組織的力量，顯示出自身的個(gè)體優(yōu)勢(shì)。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈殘酷的今天，這是任何企業(yè)治理者永久無法回避的問題。

企業(yè)治理者在抱怨辦事流程煩瑣復(fù)雜時(shí)，不妨反思一下自己對(duì)手下工作各環(huán)節(jié)的治理，試著去發(fā)覺和減掉那些多余的治理環(huán)節(jié)，把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，像螞蟻一樣用“簡(jiǎn)單”來提高工作效率。

CEO動(dòng)物課堂之四：企業(yè)要做會(huì)奪食的鷹全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

依照動(dòng)物學(xué)研究，老鷹一次生下四五只小鷹，由于他們的巢穴專門高，因此獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹。但老鷹在喂食中，并不一視同仁，平等對(duì)待，而是哪一只小鷹搶的兇，就給哪只小鷹吃。在此情況下，瘦弱的小鷹因吃不到食物都餓死了，只有最兇狠的小鷹能夠存活下來。代代相傳達(dá)室，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯?？梢姡娴母?jìng)爭(zhēng)是提升動(dòng)物能力的重要外在條件，也是推動(dòng)其進(jìn)展和進(jìn)化的重要緣故。

讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中生存

投身商界，市場(chǎng)確實(shí)是喂食的“老鷹”，每個(gè)企業(yè)確實(shí)是一只嗷嗷待哺的“小鷹”，企業(yè)所面臨的優(yōu)勝劣汰的生存境地，與小鷹所面臨的情況相似?，F(xiàn)在，企業(yè)要想從瞬息萬變、險(xiǎn)象環(huán)生的市場(chǎng)中獵取“食物”，讓自己生存下來，除了競(jìng)爭(zhēng)依舊競(jìng)爭(zhēng)！假如企業(yè)可不能競(jìng)爭(zhēng)，不敢競(jìng)爭(zhēng)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在生意上讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶了先，奪得了“食物”，自己就會(huì)落入“饑餓困境”；假如企業(yè)奮起直追，那么付出的代價(jià)將大得多，而且還不一定追得上。

21世紀(jì)是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)生存的最大武器確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)。

以小小的硅谷為例，一塊彈丸之地就有幾千家公司，都做信息業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。而且在硅谷中，每年有幾百家新的企業(yè)出現(xiàn)，但同時(shí)也有幾百家企業(yè)像不善于搶食的小鷹那樣，被市場(chǎng)淘汰。

面對(duì)同樣競(jìng)爭(zhēng)，什么緣故有的企業(yè)成為過眼煙云，而有的企業(yè)卻能像強(qiáng)悍的小鷹那樣生存下來，甚至上升為實(shí)力雄厚的大企業(yè)呢？

關(guān)鍵就在于生存下來的企業(yè)都具有較強(qiáng)的生命力。而企業(yè)生命力的根源，就在于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的修煉。

硅谷內(nèi)有一個(gè)特不殘酷的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。他們認(rèn)為，沒有一個(gè)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，硅谷人就可不能舍命去干，就出不了一流的成果。那兒的企業(yè)治理者無不注重持久性連續(xù)職員的“競(jìng)爭(zhēng)”觀念，培育職員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)職員關(guān)于“競(jìng)爭(zhēng)”的認(rèn)可度。通過競(jìng)爭(zhēng)治理機(jī)制，使職員強(qiáng)烈意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的存在和無情，最大可能地發(fā)揮職員的積極性和潛力，不斷進(jìn)取、創(chuàng)新、拼搏，從而使企業(yè)擁有持續(xù)的、比較均衡的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)逐鹿以后市場(chǎng)奠定勝局。

速度與競(jìng)爭(zhēng)并存

現(xiàn)代社會(huì)一切競(jìng)爭(zhēng)都圍繞著速度，與速度緊密相關(guān)。誰抓住了速度，誰就走在了時(shí)代的前頭，抓住了以后。因此思科CEO鈔票伯斯認(rèn)為：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。

仍以硅谷為例：硅谷的每家新公司自誕生之日起，面臨的差不多上白熱化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，你的公司明白的商業(yè)模式不人都明白，你的公司操作的治理隊(duì)伍方法不人也都明白，你必須靠一種新技術(shù)來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而留給你進(jìn)展的時(shí)刻尺度都特不短，你必須特不快地使公司長(zhǎng)大，稍一疏忽、怠慢，你就會(huì)被對(duì)手排擠掉。

比爾·蓋茨深深地了解這一點(diǎn)。在微軟公司的若干重大危機(jī)關(guān)頭，他總是采取果斷措施，搶在不人前面，因而獲得了成功。

20世紀(jì)80年代，美國蓮花公司在“蓮花1-2-3”研制的基礎(chǔ)上，乘勢(shì)為“麥金塔”電腦開發(fā)軟件，名為“爵士樂”。蓋茨在透徹分析和比較“蓮花1-2-3”的優(yōu)劣后，決定超越蓮花，盡快推出世界上最高速的電子表格軟件，并給該軟件定名“超越”。在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中，蓋茨緊緊盯著蓮花的進(jìn)程，惟恐落后于人。并一再加快“超越”的研制步伐，決心搶在“爵士樂”之前吹響“超越”的號(hào)角。

在蓋茨與操作人員的共同努力下，“超越”整整比蓮花公司的“爵士樂”提早5個(gè)星期問世。這5個(gè)星期就決定了“爵士樂”的命運(yùn)。到1987年，市場(chǎng)報(bào)告表明，“超越”以89%比6%的懸殊比分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“爵士樂”。

美國聯(lián)邦快遞公司在調(diào)查中發(fā)覺：在許多行業(yè)中，僅有3%-5%的時(shí)刻確實(shí)投入到實(shí)際生產(chǎn)工作，其余時(shí)刻都在進(jìn)行所謂的市場(chǎng)調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗(yàn)、查找客戶以及反饋修改。這也恰恰表現(xiàn)了追求市場(chǎng)變化、以速度取用的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！而不是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊！

可見，今日競(jìng)爭(zhēng)的成功已不再是短兵相接，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則相對(duì)來講也已發(fā)生改變。但不管如何樣，競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)生存的最大武器，是促進(jìn)職員向上的絕對(duì)因素，這已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅來源于以“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本，更快的速度”去進(jìn)展自身的能力，更重要的是來源于能夠以最快、最經(jīng)濟(jì)的方法獲得符合以后需要的技術(shù)專長(zhǎng)，產(chǎn)生大量具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的核心能力。

“提高企業(yè)的核心能力”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)治理的關(guān)鍵，是企業(yè)以后追求的核心。治理者在培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，所要求的不應(yīng)是大而全，而是“專業(yè)化”。美國通用電器公司總栽杰克·韋爾奇上任后，為提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，先后大規(guī)模地將該公司進(jìn)行分離、重組，縮小經(jīng)營范圍，以提高“專業(yè)化”程度。結(jié)果證明這是成功的。

總之，企業(yè)治理者在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)治理時(shí)，必須基于競(jìng)爭(zhēng)“專業(yè)化”，緊緊圍繞“提高企業(yè)核心能力”這一主旨，結(jié)合外在環(huán)境和自身能力，積極穩(wěn)妥進(jìn)行，才能把自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升到至高點(diǎn)，任何偏離這一主旨的競(jìng)爭(zhēng)行為差不多上盲目而不明智的。

忽視競(jìng)爭(zhēng)者死亡

而令人深感惋惜的是，現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)治理者在企業(yè)成就越來越大的時(shí)候，就會(huì)沉溺于情態(tài)，使保持企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的競(jìng)爭(zhēng)制造激情逐步衰減。“上梁不正下梁歪”，當(dāng)衰減到職員對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)無動(dòng)于衷、麻木不仁的時(shí)候，那個(gè)企業(yè)也就同步衰敗了，這也是許多優(yōu)秀企業(yè)“一紅就死”的短命根由。

四川一家企業(yè)，在賺了一些利潤(rùn)后，董事會(huì)成員竟一致反對(duì)將利潤(rùn)進(jìn)行再投入，改造生產(chǎn)技術(shù)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而是以一個(gè)冠冕堂皇的理由：以后的形勢(shì)誰也講不清晰，選擇了把利潤(rùn)分掉……毫無疑問，當(dāng)講不清晰的以后來臨之后，那個(gè)企業(yè)的結(jié)局一定是被淘汰的。

難怪有人講：“在所有的競(jìng)爭(zhēng)中，不存在被對(duì)手擊垮的問題，只有自己擊垮自己。”

建立有效的競(jìng)爭(zhēng)治理結(jié)構(gòu)

競(jìng)爭(zhēng)是進(jìn)展的動(dòng)力與源泉。從辯證的角度看，競(jìng)爭(zhēng)與進(jìn)展是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。武術(shù)中講借功借力，假如對(duì)手無功無力，自己也是就長(zhǎng)不了功；對(duì)手越強(qiáng)大，自己的提高也越快。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與進(jìn)展是如此，企業(yè)內(nèi)職員間的競(jìng)爭(zhēng)與進(jìn)展同樣如此。

作為企業(yè)治理者想要持續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激情，讓企業(yè)像鷹一樣成為同類中最強(qiáng)壯的種族，必須讓企業(yè)時(shí)刻運(yùn)行在“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的治理軌道上，保持清醒的競(jìng)爭(zhēng)頭腦，感受市場(chǎng)無聲無形的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)所在，并及時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出推斷與分析，提早做好應(yīng)對(duì)策略規(guī)劃，以使企業(yè)以更快的步伐進(jìn)展。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，企業(yè)治理者首先應(yīng)善于制造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，讓所有職員都有外在的競(jìng)爭(zhēng)壓力，都意識(shí)到已有的輝煌只是臨時(shí)的，稍有懈怠，企業(yè)就會(huì)一潰千里。同時(shí)治理者還應(yīng)具有“老鷹”精神，善于擇秀，只把食物喂給競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的“小鷹”，通過競(jìng)爭(zhēng)與淘汰，使能者上、庸者下，為企業(yè)查找一些可用之才。假如企業(yè)沒有適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，一味使用齊頭或平等的治理方式，小仁小義的結(jié)果只會(huì)姑息怠惰，使職員養(yǎng)尊處優(yōu)，耽擱企業(yè)的“進(jìn)化”，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中遭遇到淘汰。

解讀“鷹的生存法則”，能夠看出：競(jìng)爭(zhēng)，是每個(gè)企業(yè)不無選擇的選擇。盡管競(jìng)爭(zhēng)的無情，使企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候會(huì)感到痛苦，但為了生存，企業(yè)又能選擇不的什么呢？

今日競(jìng)爭(zhēng)的成功已不再是短兵相接，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則相對(duì)來講也已發(fā)生改變。但不管如何樣，競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)的最大武器，是促進(jìn)職員向上的絕對(duì)因素，這已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。

CEO動(dòng)物課堂之五：像山雀一樣學(xué)習(xí)全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

在1930年往常，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國最常見的鳥，每天都能夠輕松愉悅地喝到漂移在上層的奶油。后來，牛奶公司把奶瓶用鋁箔裝起來，借以阻止早起的鳥兒偷喝。沒想到，大約在20年后的1950年，英國所有的山雀都學(xué)會(huì)了把奶瓶的鋁箔啄開，接著喝它們喜愛的奶油。然而知更鳥卻一直沒學(xué)習(xí)到這套本領(lǐng)，它們自然也就沒奶可喝了。

如同山雀的成長(zhǎng)歷程一樣，企業(yè)的成長(zhǎng)壯大也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程。能夠毫不夸張地講，企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步差不多上通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的治理制度等，都需要企業(yè)更新原有知識(shí)，汲取或制造出新知識(shí)，而這有賴于企業(yè)治理者對(duì)職員采取的知識(shí)治理實(shí)現(xiàn)。

知識(shí)治理對(duì)企業(yè)進(jìn)展的益處

知識(shí)治理是一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之源。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)進(jìn)步一日千里的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生存與進(jìn)展，必須如山雀般不斷學(xué)習(xí)，順應(yīng)形勢(shì)變化。任何忽略知識(shí)治理的企業(yè)都將喪失探究商業(yè)和技術(shù)新前沿的機(jī)會(huì)。正如《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉所講：“學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來講是個(gè)悲劇，而對(duì)組織來講，可能是致命的?！?/p>

1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：1970年，名列《財(cái)寶》雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3差不多銷聲匿跡。在這一嬗變中，大部分公司因失敗的緣故，就在于個(gè)業(yè)忽視了知識(shí)治理，不注重加強(qiáng)職員的學(xué)習(xí)教育，以致阻礙了企業(yè)的成長(zhǎng)，跟不上時(shí)代的急促進(jìn)展步伐，乃至不得不與知更鳥同命運(yùn)，在環(huán)境變幻中失去了美味奶油，而逐步走向滅亡。

可見，對(duì)企業(yè)來講，學(xué)習(xí)比財(cái)寶更重要。誰注重學(xué)習(xí)，誰就擁有了財(cái)寶。

20世紀(jì)80年代晚期，ROVER——英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過1億美元，內(nèi)部治理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，職員士氣低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一，在北美和亞洲其產(chǎn)品供不應(yīng)求。在過去的幾年里，ROVER汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，幾乎囊擴(kuò)了業(yè)界所有的質(zhì)量獎(jiǎng)；ROVER豪華系列一躍成為新的“新馬之皇”，而VOVER600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個(gè)國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場(chǎng)剛剛復(fù)蘇的1993年至1994年，ROVER的銷售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元），人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍！與此同時(shí)，職員的中意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，同時(shí)持續(xù)高漲。對(duì)ROVER公司34000名職員的調(diào)查表明，超過85%的職員對(duì)自己的工作感到中意，認(rèn)為受到了良好的培訓(xùn)，同時(shí)情愿齊心協(xié)力提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。這與幾年前的境況簡(jiǎn)直判若兩家，而這一切變化難道發(fā)生在如此短暫的時(shí)刻內(nèi)，更是令人匪夷所思。

ROVER振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從容不迫高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為，ROVER重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。

20世紀(jì)80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團(tuán)董事會(huì)主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動(dòng)蕩的環(huán)境給ROVER帶來的巨大壓力——日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)、新技術(shù)日新月異、高素養(yǎng)才的匱乏以及顧客對(duì)產(chǎn)品的挑剔等等。格拉漢姆和其他高層治理者認(rèn)為，面對(duì)“巨鯨”，ROVER這只小魚假如游不快，就會(huì)葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和進(jìn)展?？恐鴮?duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識(shí)，格拉漢姆先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，ROVER不無選擇。

ROVER走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)治理的機(jī)構(gòu)——學(xué)習(xí)事業(yè)部。在成立大會(huì)上，格拉漢姆先生講“我們不無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路?！碑?dāng)天，公司即向全體職員和外界公開宣布，組織學(xué)習(xí)將成為全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，為求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個(gè)人和每個(gè)單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與關(guān)心。通過學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作，職員、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都能夠從不斷增長(zhǎng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從職員之間的交流中獲益。隨著新知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)的日益豐富，公司職員個(gè)個(gè)變得能征善戰(zhàn)，極短時(shí)刻內(nèi)就為公司取得一個(gè)又一個(gè)商戰(zhàn)爭(zhēng)奇跡，使RVOER專門快重振雄風(fēng)。

ROVER的成功，有力地證明了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，真正有生命力的企業(yè)，永久是那些善于開發(fā)、改良、更新、愛護(hù)知識(shí)，并能夠設(shè)法使各階層職員全心投入，不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)。與“山雀學(xué)習(xí)”所不同的是，企業(yè)必須有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快，才能獲得以后惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

提高企業(yè)人力資源的關(guān)鍵

在新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是的今天，整個(gè)世界正在成為一個(gè)相互學(xué)習(xí)的社會(huì)。歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養(yǎng)。企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)獨(dú)立知識(shí)體，隨著經(jīng)營范圍的擴(kuò)大、協(xié)調(diào)操縱工作的難度空前復(fù)雜，不同文化的交叉，已不能將原來的經(jīng)營治理方法簡(jiǎn)單推廣，必須加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，不斷汲取知識(shí)，轉(zhuǎn)化并產(chǎn)生新知識(shí)，磨煉出不人難以模仿的高度核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能站在時(shí)代前沿，把握市場(chǎng)大環(huán)境，及時(shí)調(diào)整進(jìn)展方向和提高市場(chǎng)適應(yīng)能力。這需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力，明晰學(xué)習(xí)目標(biāo)。

隨著時(shí)代的進(jìn)步與企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)知識(shí)治理的優(yōu)勢(shì)也愈加明顯。它不僅能夠更經(jīng)濟(jì)、可靠地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，而且培訓(xùn)開發(fā)能夠有效地激勵(lì)職員，培養(yǎng)職員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對(duì)企業(yè)的忠誠。

一位治理專家曾經(jīng)講：“職員培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資?！币痪湓掙U明了知識(shí)治理關(guān)于企業(yè)的重要意義。

從職員角度來看，學(xué)習(xí)提高是人的天性，每個(gè)人都希望能有機(jī)會(huì)進(jìn)修學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)能夠使職員獲得進(jìn)展，能帶給職員一種對(duì)新事物的觀看、考慮能力并開闊視野，使他們對(duì)往常工作中出現(xiàn)的問題產(chǎn)生新的看法和理解，使他們變得更具實(shí)力，對(duì)以后的事業(yè)與職位有更高的目標(biāo)，滿足職員自我實(shí)現(xiàn)的需要。

因此，在工作中職員不再只重視工作的完成，越來越看重從工作中能夠?qū)W習(xí)到哪些新知識(shí)、新技巧，是否能夠使自己逐步增值。

面對(duì)這些問題，企業(yè)治理者不無選擇，只有提供靈活的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，建立公司的學(xué)習(xí)文化，增加職員的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

但在今天，企業(yè)的學(xué)習(xí)差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義的學(xué)習(xí)。它的差不多目的是拓展知識(shí)，不是學(xué)術(shù)意義上的知識(shí)，而是使企業(yè)如何樣更有效率的核心。學(xué)習(xí)方式也不再是在教室里或者上崗前的孤立活動(dòng)，人們不必撇開工作專門抽時(shí)刻去學(xué)習(xí)。相反，學(xué)習(xí)與工作密不可分。學(xué)習(xí)確實(shí)是工作的核心，學(xué)習(xí)與效率是同義詞。

一句話，學(xué)習(xí)將是勞動(dòng)的新形式，也是企業(yè)知識(shí)治理的核心與靈魂。

韓國的三星集團(tuán)總是把知識(shí)作為長(zhǎng)期成功的基礎(chǔ)。公司學(xué)習(xí)的最大特點(diǎn)是：公司的雇員不是把學(xué)習(xí)和工作孤立開來。在一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)組里，工程師、市場(chǎng)營銷人員以及財(cái)務(wù)人員并肩作戰(zhàn)。開發(fā)出的新產(chǎn)品中融合著各方面的技術(shù)、知識(shí)和努力，開發(fā)組織成員也在合作中互相學(xué)習(xí)到了不同行業(yè)、不同學(xué)科的知識(shí)。有時(shí)，整個(gè)開發(fā)組差不多完全融合成一個(gè)整體了，比如像三星的磁光盤的開發(fā)，確實(shí)是所有組員共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售推開發(fā)的新產(chǎn)品。公司轉(zhuǎn)讓三星技術(shù)，為他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。三星公司相信：提高合作伙伴的能力以提高產(chǎn)品質(zhì)量同時(shí)治理好自己，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，是對(duì)資源的明智利用。

組建學(xué)習(xí)型組織

在研究“山雀學(xué)習(xí)”現(xiàn)象時(shí)，專家們發(fā)覺，生理構(gòu)造差不多機(jī)同的山雀與更知鳥之因此會(huì)有兩種截然不同的結(jié)果，要緊在于山雀是群居的動(dòng)物，常常遷徙換巢。當(dāng)某只山雀發(fā)明了新的啄法，啄破奶瓶蓋喝到奶油時(shí)，不的山雀也會(huì)通過它們?nèi)壕拥奶匦?，溝通并學(xué)習(xí)到新的技能。知更鳥則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨(dú)居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)覺奶瓶的封口能夠啄破，其他的知更鳥也無從學(xué)得。

從“山雀學(xué)習(xí)”的成功不難看出，企業(yè)治理者要想來讓職員像故事中的山雀，學(xué)習(xí)并成功獲得適應(yīng)環(huán)境變遷的新技能，縮短企業(yè)走向成功的路程，關(guān)鍵確實(shí)是要組建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮職員的制造性思維能力，建立起一種有機(jī)的高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能持續(xù)進(jìn)展的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織要緊有下面幾個(gè)特征：

1、組織成員擁有一個(gè)共同的愿景

組織的共同愿景，來源于職員個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它的組織中所有職員共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。

2、組織由多個(gè)制造性個(gè)體組成

在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最差不多的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標(biāo)差不多上直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到目的。

3、善于不斷學(xué)習(xí)

這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，要緊有四點(diǎn)含義：

一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均能養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的適應(yīng)，如此才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。

二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、治理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營治理決策層，他們是決定企業(yè)進(jìn)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。

三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過程之中。

CEO動(dòng)物課堂之六：給職員海鷗般的關(guān)懷全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

一個(gè)動(dòng)物專家在對(duì)海鷗的長(zhǎng)期跟蹤中，意外地發(fā)覺關(guān)于有行動(dòng)障礙的子女，海鷗會(huì)毫不厭煩地帶著它們練習(xí)起飛，用自己有力的翅膀護(hù)著它們，并在需要的時(shí)候助它們一臂之力，直到教會(huì)它們自由飛行和掌握生存的本領(lǐng)。海鷗是在用一種全身心的愛去關(guān)心能力缺失者提高生存能力。事實(shí)上，從專門多動(dòng)物種群中都能夠發(fā)覺這種現(xiàn)象。動(dòng)物和人類一樣明白得關(guān)懷，在從多的子女中，它們總是把更多的關(guān)注給予那些最需要關(guān)懷的對(duì)象。

人是有著豐富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成分。有效的治理確實(shí)是最大限度阻礙職員的思想、感情乃至行為。要達(dá)到這一目的，企業(yè)治理者若僅僅依靠一些物質(zhì)手段，而不著眼于職員的感情生活，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

關(guān)懷——一個(gè)有效的職員激勵(lì)措施

在一個(gè)企業(yè)的治理過程中，類似于海鷗的人性關(guān)懷要緊表現(xiàn)為治理關(guān)懷，尤其要給予那些最需要的人更多的關(guān)懷。

客觀地講，被關(guān)懷，是每個(gè)職員內(nèi)在的專門動(dòng)機(jī)和需求。企業(yè)治理者只有掌握這一治理的“人”的要素，才能調(diào)動(dòng)職員個(gè)體的主動(dòng)性、積極性和制造性，讓職員發(fā)揮最大的能力，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力工作。

所謂“得人心者得天下”。企業(yè)治理者要想用關(guān)愛激勵(lì)感化職員，首先必須注重人，把職員當(dāng)成人來看待?；蛟S有點(diǎn)危言聳聽，專門多治理者在對(duì)待職員時(shí)，僅僅把他們看成是完成任務(wù)的工具，即便是關(guān)懷他們的一些需要也是出于迫不得已，結(jié)果使得職員與治理層的關(guān)系特不緊張。這不但不利于組織整體效率的提高，而且難以在組織中形成凝聚力和歸屬感。

讓我們來看個(gè)例子：

斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年，公司的情況特不糟糕：產(chǎn)量低、品質(zhì)差、勞資關(guān)系極度緊張?，F(xiàn)在，當(dāng)?shù)氐囊晃恢卫眍檰枒?yīng)邀進(jìn)廠調(diào)查。他的調(diào)查結(jié)果顯示：職員們對(duì)治理層、工會(huì)缺乏信心，職員彼此間也如此。公司內(nèi)溝通渠道全然堵塞，職員們對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)班更是極度不滿，其中包括作風(fēng)偏激、言語辱罵、不關(guān)懷職員的情緒等問題。通過傾聽職員的心聲，公司認(rèn)清了問題所在，開始實(shí)施一套全面的溝通措施。在4個(gè)月內(nèi)，不但職員憎恨責(zé)難的心態(tài)瓦解，同時(shí)他們也開始展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)精神，生產(chǎn)能力也有所提高。感恩節(jié)前夕，公司的最高主管親自贈(zèng)送火雞給全體職員，隔天他收到職員回贈(zèng)的像一張報(bào)紙那么大的簽名卡，上面寫著：感謝把我們當(dāng)人看。

美國聞名的治理學(xué)家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你如何能一邊岐視和貶低職員，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)懷質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！

事實(shí)上，對(duì)職員施以真切的心，滿足職員被關(guān)懷的需求，贏得職員的“芳心”并非難事。因?yàn)槁殕T的“被關(guān)懷”需求并非高不可攀。平日里，治理者只需多留心，對(duì)職員各方面情況盡可能多地了解，發(fā)覺職員對(duì)工作的不滿之處，及時(shí)給予必要的關(guān)懷，努力關(guān)心職員克服困難，解除紛擾，就會(huì)使職員感受到企業(yè)的溫暖。甚至一些簡(jiǎn)單的問候，往往也能傳遞企業(yè)治理者溫暖、體諒的心，打動(dòng)職員，讓職員感受到自己在被尊重、被關(guān)懷著。例如職員病好后上班，企業(yè)治理者及時(shí)表示出自己的關(guān)切之情：“完全好了沒有，要不要再多休息幾天？”等等。如此一來，職員的感情就會(huì)因“關(guān)懷”而升華，從而激起他們自覺干好工作的熱情，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展，給予“關(guān)懷”以回報(bào)。

美國瑪麗·凱化妝品公司創(chuàng)始人瑪麗·凱認(rèn)為：你只有關(guān)懷每一個(gè)人，把每一個(gè)人都視為最重要的，你才能成功。

瑪麗·凱女士重視、關(guān)懷手下的每一個(gè)職員，包括關(guān)懷他們精神上的感受。現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)人總是要做一些自己并不喜愛但又必須做的情況。比如，財(cái)會(huì)人員討厭卻不得不整天面對(duì)密密麻麻的滿紙數(shù)字；護(hù)士怕聽每時(shí)每刻聲聲入耳的病人的呻吟等等。試想在壓力下、在厭煩中如何可能提高工作效率呢？因此她總是千方百計(jì)使部屬對(duì)工作產(chǎn)生興趣，讓每個(gè)人都享受到工作的樂趣。

在瑪麗的思想中，P和L不僅代表“利潤(rùn)”（profit）和“虧損”（loss）,同時(shí)也代表著“人”（people）和“愛（love）,”她認(rèn)為關(guān)懷不人和追求利潤(rùn)也是能夠統(tǒng)一起來的。因此每當(dāng)她站在長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍前和成千上萬的人做長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的握手，傾聽他們的要求、建議時(shí)，不論多么疲勞，她總是打起精神，直視他們的眼睛，講著親切的話語。即使是幾句簡(jiǎn)短的閑談，也盡可能給予對(duì)方全然的注意，而且決不同意其他情況打攪。因?yàn)樗龑⑺麄兠恳粋€(gè)人都視為最重要的人，還因?yàn)樗靼椎谩灰汴P(guān)心其他人獲得他們想要的，你也會(huì)得到你想要的。

“制度”與“人性”并重的必要性

企業(yè)治理者在汲取現(xiàn)代企業(yè)治理理念，實(shí)行新型的“人情化治理”模式時(shí)，并不能完全拋棄制度治理，而應(yīng)讓“制度”與“人性”并重。這是因?yàn)?，關(guān)懷盡管能拉近治理者與職員的情感，激發(fā)感情，不斷提高職員投入感、合作性，引發(fā)職員對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，但關(guān)懷一旦過度，被溫情主義所操縱，就會(huì)變成徇私，也就起不到絲毫的積極作用，到時(shí)受懲處的不是不人，只能是企業(yè)本身。

因此，關(guān)于那些工作成績(jī)平平卻提出與其工作不相符的要求的職員，瑪麗·凱從不遷就，而是采取盡量和氣的方式予以回絕。

有一次，一個(gè)職員要求給他加薪，他的理由十分充足：“我太太剛失業(yè)，我還有兩個(gè)小孩在讀大學(xué)，因此我需要加薪。”瑪麗凱專門同情他的境遇，但她認(rèn)為他的工作不符合加薪的條件，因此婉言拒絕了他。

為此，在瑪麗·凱的公司里，職員都感到舒適自在，因?yàn)樗麄兠靼?，公司永久?duì)大伙兒一視同仁，公平待遇。

有的企業(yè)治理者認(rèn)為，對(duì)職員的這份關(guān)切之情，內(nèi)心有就夠了，講出來反有點(diǎn)假惺惺的。事實(shí)上不然。因?yàn)槠髽I(yè)治理者的沉默專門可能會(huì)永久埋沒其內(nèi)心的關(guān)懷，而起不到任何鼓舞作用，沉默甚至?xí)孤殕T感受治理者是冷酷無情的人，從而在潛意識(shí)里滋生出離心力。

美國惠普科技公司創(chuàng)建人比爾·惠烈講：“我們確實(shí)專門關(guān)懷職員，這和鈔票沒有什么關(guān)系，用什么方式也都不重要，重要的是讓職員明白我們是關(guān)懷他們的……”

“一視同仁”的治理關(guān)懷

顯然社會(huì)文明雖在孜孜追求人性的境地，而社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)卻引導(dǎo)一些人忘了關(guān)懷。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益升溫，企業(yè)生存也愈加困難，治理中殘酷的一面愈加突顯：越來越多的企業(yè)治理者因競(jìng)爭(zhēng)無形中更加傾向于利益，在治理上只重視優(yōu)秀者，連培訓(xùn)等人力資源投資也要緊集中在“高端”，對(duì)平凡的卻常常無暇顧及，還要搞末位淘汰。結(jié)果使兩極分化日益明顯，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，弱勢(shì)群體的生存與進(jìn)展空間也相對(duì)越來越狹小。

一個(gè)成功的企業(yè)治理者，不但要明白得提高公司骨干的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素養(yǎng)，還應(yīng)設(shè)身處地地為新職員和技術(shù)欠缺者著想，舍得花費(fèi)金鈔票和時(shí)刻，不遺余力積極培訓(xùn)他們，增長(zhǎng)其才能，關(guān)心他們?cè)缛照莆展ぷ骷寄?。如此，不但能夠使倦怠的“落伍者”感到振奮，從整體上增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的力量，還能為公司今后的進(jìn)展預(yù)備雄厚的后續(xù)力量。

為更好地貫徹落實(shí)對(duì)新職員的教育工作，日本TDK集團(tuán)總經(jīng)理素野福次郎將“全員培訓(xùn)”作為目標(biāo)，以個(gè)人成長(zhǎng)的自我負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)，在工作崗位上育人，堅(jiān)持不讓一個(gè)職員掉隊(duì)。

新職員進(jìn)TDK公司后必須先集中學(xué)習(xí)半年，然后跟隨育人有方的科長(zhǎng)同意兩年半一對(duì)一的教育，在第三年最后評(píng)定其是否合格。最安半年的集中學(xué)習(xí)是全體人員進(jìn)入技能研修所，大伙兒同吃同住，在兵營式的嚴(yán)格教育中自己親自動(dòng)手加工零部件、制造產(chǎn)品，然后再組織到全國27處磁帶營業(yè)部進(jìn)行推銷實(shí)習(xí)。

通過集中學(xué)習(xí)的新職員，不是被分配到人手不足的部門，也不采取托付給股長(zhǎng)或老職員的方式，而是在善于培養(yǎng)人的科長(zhǎng)的直接指導(dǎo)下再工作兩年半。這些都完成后，素野福次郎再進(jìn)行考核，然后對(duì)大約10%的“落后者”采取某種形式的特不措施予以補(bǔ)課。

通過教育之后，許多職員都感到，最大收獲確實(shí)是對(duì)自己產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信，感受自己已有能力與企業(yè)協(xié)同一致起步飛行。

由此人們有理由相信，TDK集團(tuán)的“不讓一個(gè)職員掉隊(duì)”的培訓(xùn)原則，定能讓以后的TDK實(shí)現(xiàn)“一流的企業(yè)，一流的質(zhì)量，一流的職員隊(duì)伍”這一進(jìn)展目標(biāo)。

至此，已不難理解治理專家什么緣故常常強(qiáng)調(diào)：治理者要像海鷗那樣，充滿愛心地“關(guān)懷”、“關(guān)心”下屬。其全然目的，旨在通過“關(guān)懷”的注入，制造一種人性化的公司環(huán)境，讓人性的光輝在公司閃耀，“以情動(dòng)人”、“以情勵(lì)只”，讓受“關(guān)懷”激勵(lì)的職員不斷為公司注入新奇力量。

把握“治理關(guān)懷”的核心

治理關(guān)懷要緊體現(xiàn)在心理支持和行動(dòng)支持兩方面。

心理支持，不外乎理解、認(rèn)同、信任、鼓舞等積極心理暗示。具體而言，關(guān)于信心缺乏甚至專門自卑的職員，企業(yè)治理者的關(guān)懷最好采取暗示方式，讓他們通過自己的理解，自然地同意這種關(guān)懷，并轉(zhuǎn)化為積極的行為。反之會(huì)弄巧成拙，“關(guān)懷”不成卻讓缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。

同時(shí)，企業(yè)治理者從接納職員那天開始，就應(yīng)擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)職員成長(zhǎng)的責(zé)任。達(dá)爾文曾講：“上帝在每個(gè)人身上都種有偉大的種子?！币虼?，每個(gè)職員成長(zhǎng)時(shí)，一定要本著帶動(dòng)而不是丟棄的態(tài)度，去對(duì)待那些需要拉一把的職員，以讓其有能力與大伙兒同步前進(jìn)。這也是行動(dòng)支持的要緊體現(xiàn)。

“一分付出，一分收獲”。企業(yè)治理者從思想方面著手，以情理的疏導(dǎo)，為職員多花費(fèi)點(diǎn)時(shí)刻和金鈔票進(jìn)行“關(guān)懷投資”，實(shí)現(xiàn)與職員在思想上的融通和對(duì)問題的共識(shí)，企業(yè)獲得的必將是更多的資源與回報(bào)。這是任何一項(xiàng)不的投資都無法比擬的。CEO動(dòng)物課堂之七：不敢吃香蕉的猴子全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

有科學(xué)家曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將4只猴子關(guān)在一個(gè)密閉的房間里，每天喂專門少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數(shù)天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉時(shí)，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，但是當(dāng)它還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。因此猴子們只好望“蕉”興嘆。

又過了幾天，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，趕忙被其他3只猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時(shí)，有味的情況發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。

實(shí)驗(yàn)接著，當(dāng)所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機(jī)關(guān)盡管取消了，而熱水澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們對(duì)唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。

在變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要想贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須學(xué)會(huì)隨著時(shí)代的進(jìn)展變化而迅速調(diào)整，否則只能像故事中的猴子那樣，在昨天的教訓(xùn)上平白失掉改日的機(jī)會(huì)。

然而，一些把成功歸因于富有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營治理模式的企業(yè)，面對(duì)一切以變化為主題的現(xiàn)實(shí)，仍高高在上，絲毫不懷疑讓自己成功的經(jīng)營治理模式的價(jià)值和適用性，不思更新，固執(zhí)地運(yùn)行在“成功經(jīng)驗(yàn)”的軌道上。結(jié)果，由于一成不變，企業(yè)昔日的輝煌慢慢蛻變?yōu)榻M織慣性，成為企業(yè)生存道路上的羈絆。

追根溯源，許多優(yōu)秀企業(yè)之因此轉(zhuǎn)眼間便成為昨日黃花，命落黃泉，并非是它們面對(duì)環(huán)境變化無能為力，而是它們?cè)谑逻^境遷，環(huán)境改變的現(xiàn)實(shí)面前，由于愛“組織慣性”的桎梏，一味恪守前人經(jīng)驗(yàn)，以致在時(shí)代變化的端倪中，不能敏銳地把握以后治理進(jìn)展的方向，使許多進(jìn)展舉措出現(xiàn)偏頗，創(chuàng)新意見被擱淺。這時(shí)，不要講高科技，確實(shí)是一般科技也沒有生存的希望。

實(shí)則，成功意味著更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，成就意味著更高的目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這其中一個(gè)核心的東西確實(shí)是創(chuàng)新，從某種意義講，創(chuàng)新確實(shí)是企業(yè)的生命。企業(yè)治理者要想用創(chuàng)新來連續(xù)企業(yè)的生命，必須能跨躍巨大的組織慣性，獨(dú)辟蹊徑，敢爆“冷門”。

遵循慣性意味著危機(jī)

組織慣性實(shí)質(zhì)上是人的思維、行為慣性的集中表現(xiàn)，它對(duì)企業(yè)的破壞是潛在而又危險(xiǎn)的。企業(yè)治理者一旦在自己周遭發(fā)覺“組織慣必”的苗頭，就要及時(shí)突破，為自己“松綁”，以免企業(yè)被子時(shí)代淘汰。

美國藍(lán)色巨人IBM早期從事硬件制造，投資專門多在研發(fā)上，設(shè)備租賃式的服務(wù)讓顧客覺得IBM相當(dāng)重視顧客的需求，企業(yè)的業(yè)績(jī)相當(dāng)輝煌。但是，由于IBM實(shí)行終身雇用制度，制度動(dòng)作變得十分僵化，作風(fēng)也專門官僚。這種組織結(jié)構(gòu)為IBM的失敗種下了禍根。

20世紀(jì)80年代后期至90年代初期，IBM過于迷信大型主機(jī)，誤判PC市場(chǎng)價(jià)值，錯(cuò)失迷你電腦時(shí)機(jī)，從主從式架構(gòu)上喪失良機(jī)，再加上原先的租賃式服務(wù)改為銷售，讓原先的顧客覺得IBM不再關(guān)懷他們。1980年時(shí)，IBM甚至認(rèn)為10年后他們的營業(yè)額能夠到1000億美元，事實(shí)上到2000年時(shí)，IBM的營業(yè)額也只是800億美元，此間為了跟日本競(jìng)爭(zhēng)，IBM還大幅增加工廠職員，職員人數(shù)最多曾達(dá)44萬人。

藍(lán)色巨人IBM在發(fā)覺腳步走錯(cuò)之后，立即重新定位更正了運(yùn)作方向。1994年，IBM把職員人數(shù)從44萬人裁減到21萬人，這人舉動(dòng)證明了IBM過去有將近20萬人是冗員。同時(shí)IBM還鎖定互聯(lián)網(wǎng)作為以后進(jìn)展方向，足足比微軟早了1年的時(shí)刻。IBM也不再將進(jìn)展目標(biāo)局限在硬件上，營運(yùn)重點(diǎn)也開始擺在服務(wù)與軟件上，將個(gè)不事業(yè)單位再度聯(lián)合，提供整體解決方案。這一系列正確舉措，使IBM從危機(jī)中得以重生，再現(xiàn)巨人風(fēng)采。

應(yīng)該看到，企業(yè)看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，為實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)而積極主動(dòng)地采取前進(jìn)性的“撤退”戰(zhàn)略，更正錯(cuò)誤，是幸免“組織慣性”突擊的有效路徑。

受困于“組織慣性”企業(yè)的四大體現(xiàn)

事實(shí)表明，被組織慣性支配著的企業(yè)，在治理上差不多都存在以下特征：

一、被戰(zhàn)略框架束縛的企業(yè)

企業(yè)的戰(zhàn)略框架構(gòu)筑了企業(yè)的經(jīng)營理念和進(jìn)展方向。然而，戰(zhàn)略框架在關(guān)心治理者認(rèn)清形勢(shì)和問題的同時(shí)，往往也是迷惑治理者注意力的煙霧彈，致使他們的思維和視野局限于個(gè)不問題上。

二、工作流程陳舊的企業(yè)

一個(gè)企業(yè)在確定了經(jīng)營治理模式之后，企業(yè)成員總能在實(shí)踐中摸索出它的程序，并逐漸適應(yīng)地運(yùn)用這套程序解決各種問題。由于適應(yīng)所致，在實(shí)踐中，治理者與職員專門少會(huì)考慮這些方法是否仍然有效、合理。假如企業(yè)任由組織慣性進(jìn)展下去，必會(huì)出現(xiàn)上下、平級(jí)溝通不暢的狀況。

三、陷入關(guān)系網(wǎng)的企業(yè)

陷入關(guān)系網(wǎng)的企業(yè)的成功離不開與顧客、雇員和供應(yīng)商及投資者利益群體間的良好關(guān)系。但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)通常會(huì)發(fā)覺，拘泥于現(xiàn)有的關(guān)系網(wǎng)會(huì)阻礙其為了適應(yīng)變化而開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場(chǎng)?，F(xiàn)在，企業(yè)原有的關(guān)系網(wǎng)便成為其進(jìn)展的羈絆。

四、被價(jià)值取向誤導(dǎo)的企業(yè)

價(jià)值取向是企業(yè)生存和進(jìn)展的信念與動(dòng)力。然而，隨著企業(yè)的成熟和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)假如不考慮過去的價(jià)值取向是否應(yīng)更新或摒棄，一味固執(zhí)己見地堅(jiān)持往日的“經(jīng)典”，它專門快主會(huì)因價(jià)值取向的誤導(dǎo)墜入教條主義的陷井。

突破“組織慣性”的有效手段

企業(yè)治理者要想突破組織慣性，擺脫它的束縛，需要具備系統(tǒng)的思路，在培養(yǎng)職員的忠誠度與服務(wù)意識(shí)的基礎(chǔ)上，以創(chuàng)新手段革新職員的價(jià)值觀念，變革他們的獲利方式以及行為方式，充分調(diào)動(dòng)起職員的積極性和制造性，激活職員的智力資源?？梢?，激活企業(yè)人才資源，是企業(yè)擺脫組織慣性的關(guān)鍵。

美國一成功企業(yè)家講過：“成功企業(yè)的職員，心中總是想著如何樣改變才會(huì)比現(xiàn)在更好；而失敗企業(yè)的職員，卻總想著如何去保持現(xiàn)狀，才不至于沒有飯吃?！?/p>

然而，如何正確把握創(chuàng)新的時(shí)機(jī)與力度，無疑又成為企業(yè)治理者激活人才資源、實(shí)現(xiàn)變革的關(guān)鍵。

企業(yè)的創(chuàng)新是治理中一個(gè)層次性專門強(qiáng)的系統(tǒng)工程。它的筑成能夠最大限度發(fā)掘、利用職員的制造力與潛能，提高職職員作熱情，培養(yǎng)職員的責(zé)任感和敬業(yè)精神，促進(jìn)知識(shí)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用與增值。

企業(yè)治理者要構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)大而旺盛的創(chuàng)新體系，首先要關(guān)心職員樹立新的觀念。試想，假如微軟公司一直只靠比爾·蓋茨一個(gè)人的智慧，想念微軟就不可能擁有今天強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，也就不可能帶給職員令人艷羨的回報(bào)。

同樣，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足能夠激活市場(chǎng)，支撐起企業(yè)的進(jìn)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)治理者則必須及時(shí)調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過渡。

企業(yè)治理者在建立創(chuàng)新機(jī)制過程中，還需要構(gòu)造一系列的制度刺激創(chuàng)新，才能從全然上保證職員的知識(shí)能力被順利制造出來，并得到有效的傳遞和應(yīng)用。

1、以結(jié)果為導(dǎo)向

設(shè)定可衡量的目標(biāo)，并要求按照預(yù)定的時(shí)刻表提出時(shí)期性的成果。具體而言，以結(jié)果為導(dǎo)向的治理確實(shí)是每一個(gè)職員都要為自己設(shè)定每個(gè)季度的目標(biāo)，為完成那個(gè)目標(biāo)設(shè)立具體的指標(biāo)，的有的目標(biāo)設(shè)定都要以公司的總體方向?yàn)橹笇?dǎo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)人為自己的成果評(píng)分，并接著制定下一季度的目標(biāo)。

2、容忍錯(cuò)誤

包容職員失敗，是激勵(lì)職員的最大魅力之一。通過制造包容失敗的寬容氣氛，使得每個(gè)職員都躍躍欲試，想進(jìn)行創(chuàng)新。

3、建立開放環(huán)境

企業(yè)治理者以身作則造就一個(gè)提出問題和新方法的環(huán)境，鼓舞職員進(jìn)行討論甚至激辯，通過討論的互動(dòng)性，激發(fā)職員制造的火花。

總之，與創(chuàng)新相互匹配的人才激勵(lì)，是一個(gè)企業(yè)所能建立的最具競(jìng)爭(zhēng)力、激活力的企業(yè)人才資源機(jī)制，它對(duì)企業(yè)治理者激活企業(yè)人才資源，有效遏制“組織慣性”的產(chǎn)生，以及擊潰組織慣性的羈絆至關(guān)重要。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足能夠激活市場(chǎng)，支撐起企業(yè)的進(jìn)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)治理者則必須及時(shí)調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過渡。CEO動(dòng)物課堂之八：被智力扼殺的蜜蜂全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。

全球領(lǐng)先的電子商務(wù)交易平臺(tái)--全球采購網(wǎng)站(123)高級(jí)顧問,美國密執(zhí)安大學(xué)教授，聞名的組織行為學(xué)者卡爾·韋克曾講述過一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)：假如你把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？

你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅不到2分鐘之內(nèi)，穿過另一端瓶頸逃逸一空——事實(shí)上，正是由于蜜蜂喜愛光亮，由于它們的智力，蜜蜂才死亡了。

蜜蜂認(rèn)為，囚室的出口必定在光線最明亮的地點(diǎn)，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行為。對(duì)蜜蜂來講，玻璃是一種超越自然的奇妙之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎]遇到過這種突然不可穿透的“大氣層”；而它們的智力越高，這種驚奇障礙就越顯得無法同意和不可理解。

那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單的總是在智者消亡的地點(diǎn)順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)覺那個(gè)出口，并因此獲得自由和新生。

企業(yè)為何要以變應(yīng)變

現(xiàn)在，幾乎所有人都有一種萬物恒變的錯(cuò)覺，世界上的變化看起來一天比一天快。在一個(gè)十分熟悉的循環(huán)中，往常是企業(yè)進(jìn)展支柱的東西方，現(xiàn)在卻變成了進(jìn)展的障礙；過去曾是了如指掌的情況，現(xiàn)在卻完全變成了可怕的未知數(shù)。面對(duì)這種情況，企業(yè)治理者必須學(xué)會(huì)適當(dāng)改變企業(yè)運(yùn)行軌道，用富有制造性的變化，力保企業(yè)長(zhǎng)久生存。因此，大凡成功的治理實(shí)踐，總是與應(yīng)變息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，甚至能夠歸納兩個(gè)字：變化。

韋克在總結(jié)蜜蜂和蒼蠅的不同命運(yùn)時(shí)講：“實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、迂回前進(jìn)、混亂和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于企業(yè)治理者應(yīng)會(huì)變化。”而打破僵化，自由自在，保持寬松開放、生氣勃勃的環(huán)境，則是所有出色治理的真諦。被稱作：“世界上最負(fù)盛名的設(shè)計(jì)公司”的IDEO公司創(chuàng)始人托馬斯·凱利曾直言：“IDEO是一個(gè)活生生的工作實(shí)驗(yàn)室，永久處在實(shí)驗(yàn)狀態(tài)中，在我們的項(xiàng)目、我們的工作環(huán)境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的方法?！?/p>

更深層地理解托馬斯這番話語，不難窺出如此一個(gè)事實(shí)：求新求變的制造力，永久是一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的“靈魂”，是企業(yè)撬動(dòng)市場(chǎng)的永恒“支點(diǎn)”。

企業(yè)如何樣以變應(yīng)變

在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)治理者深刻體會(huì)到變化的必定性是制造力的動(dòng)力。若要求職員遵循規(guī)則做事，盡管會(huì)使職員錯(cuò)誤率大大下降，提高治理效率，但卻會(huì)扼殺職員的制造力，企業(yè)生命也將會(huì)隨之終結(jié)。不難看出，那個(gè)地點(diǎn)所講的規(guī)則，也主是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的“邏輯”，而堅(jiān)守的結(jié)局必是死亡。

企業(yè)要想躲過蜜蜂的命運(yùn)，惟一的出路只能依靠于企業(yè)中敢于并能夠進(jìn)行制造性破壞的人才。對(duì)他們的制造“新”的欲望，以光速般的速度擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。通過“新”的欲望帶領(lǐng)企業(yè)突破、破壞經(jīng)濟(jì)循環(huán)慣性軌道，把握市場(chǎng)革新主動(dòng)權(quán)，使企業(yè)在應(yīng)變能力的支撐下走在時(shí)代前沿。

信息時(shí)代大概專門少有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)見以后。它的進(jìn)展腳步太快，置身高科技市場(chǎng)的企業(yè)哪怕只預(yù)測(cè)幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢(shì)，差不多上一件白費(fèi)時(shí)刻的徙勞之舉。而且這些錯(cuò)誤常常發(fā)生在一些最具智慧的人身上，包括一些聞名大公司的領(lǐng)導(dǎo)者、“諾貝爾獎(jiǎng)”的獲得者，以及像日本如此的國家（它在20世紀(jì)70年代預(yù)言“人工智能”將會(huì)主宰天下，同時(shí)傾舉國之力于那個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果證明那個(gè)預(yù)言過高地可能了機(jī)器的能力）。這也正是專門多人蜂擁在這條道路上左沖右撞而只有少數(shù)人能夠成功的緣故。

因此，美國康柏高科技術(shù)公司在招聘人才的時(shí)候，特不注重人才的制造力，要求入選者必須具備較強(qiáng)的應(yīng)變能力。從而更傾向于選擇比較有沖勁的、喜愛冒險(xiǎn)、樂于改變、善于從市場(chǎng)夾縫中尋求進(jìn)展的人才?！凹偃缫粋€(gè)人才到一個(gè)地點(diǎn)來尋求穩(wěn)定，那么我們會(huì)認(rèn)為這是專門危險(xiǎn)的。市場(chǎng)的變化專門快，康柏需要職員制造性地完成工作。一個(gè)墨守成規(guī)、食古不化的人才，哪怕他的專業(yè)能力再強(qiáng)，必將成為企業(yè)制造性進(jìn)展的絆腳石?！?/p>

面對(duì)外界環(huán)境的變化指數(shù)日益加大的現(xiàn)狀，許多企業(yè)治理者迫切地想明白，如何才能使企業(yè)變得更富活力、更有制造性？

那個(gè)問題之因此如此急迫，就在于治理模糊性、治理不確定性，治理變革已成為當(dāng)今企業(yè)治理者面臨的頭號(hào)任務(wù)。而治理確定性差不多并將長(zhǎng)期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”。比如，許多公司已停止印發(fā)組織構(gòu)圖，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜砭蜁?huì)變得過時(shí)。

應(yīng)付不確定性最有效的方法，確實(shí)是企業(yè)治理者在瞬變時(shí)刻給予事物以合理性，就像實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這就意味著，面對(duì)趨于復(fù)雜的市場(chǎng)，假如企業(yè)治理者想使之成功，必須擁有真正的智慧：隨機(jī)性的智慧，而不是教條式的智慧。

美國國際農(nóng)機(jī)公司是收割制造業(yè)的后起之秀。創(chuàng)始人西洛斯·梅考科依照大多數(shù)農(nóng)民沒有鈔票或沒有那么多現(xiàn)鈔票、買不起價(jià)格昂貴的農(nóng)業(yè)機(jī)械的情況，采取了“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”和“分期付款”的措施，受到農(nóng)民的歡迎。

然而，梅考科對(duì)公司銷售量的增長(zhǎng)速度仍不中意。

還有沒有更好的推銷手段？這是梅考科又在考慮的問題。

他把這一方法同公司的其他幾位副手談了，但得到的差不多上否定回答：“這如何可能？他們連分期付款的鈔票都拿不出來，我們總不能白送他們吧？”梅考科覺得他們的結(jié)