全國2015年10月自學(xué)考試00154企業(yè)管理咨詢試題答案

全國2015年10月高等教育自學(xué)考試企業(yè)管理咨詢試題課程代碼：00154一、簡答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分）1．咨詢調(diào)查過程中的關(guān)聯(lián)分析的主要內(nèi)容包括哪些方面？6-154答：（1）內(nèi)部匹配；（2分）（2）外部匹配；（2分）（3）相互依賴。（2分）2．管理咨詢方法的理論工具有哪些？2-62答：（1）市場信息；（2分）（2）知識管理；（2分）（3）協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。（2分）3．管理咨詢的基本程序包括哪些階段？4-94答：（1）接洽咨詢階段；（1分）（2）預(yù)備咨詢階段；（1分）（3）正式咨詢階段；（2分）（4）方案實施階段；（1分）（5）最終完善階段。（1分）4．在中國的現(xiàn)實中，與企業(yè)上層有關(guān)的管理問題的主要類型有哪些？5-125答：（1）戰(zhàn)略制約；（2分）（2）制度制約；（1分）（3）集團管理；（1分）（4）組織支撐；（1分）（5）競爭優(yōu)勢。（1分）5．咨詢實施過程中的方案檢測的內(nèi)容包括哪幾個方面？8-189答：（1）分析質(zhì)量；（2分）（2）需求確認；（1分）（3）實施規(guī)劃；（1分）（4）變革情境。（1分）二、分析題（本大題共4小題，每小題10分，共40分）6．試分析企業(yè)青春期的特征及管理重點。5-136答：一、特征1、創(chuàng)業(yè)團隊的沖突；（2分）2、暫時喪失遠景；（1分）3、獎懲制度不完善；（1分）4、權(quán)力時放時收；（1分）5、政策無法落實；（1分）二、管理重點1、要避免因為“內(nèi)斗”失去互相信任而使創(chuàng)辦人分裂；（1分）2、規(guī)范化管理；（1分）3、調(diào)和沖突；（1分）4、系統(tǒng)化培訓(xùn)；（1分）5、建立好職業(yè)化的隊伍。（1分）7．試分析如何進行咨詢方案的創(chuàng)造？7-164答：一、假設(shè)驗證（4分）1、架構(gòu)問題；2、初始假設(shè)；3、依序驗證；4、驗證原則；二、方案清單（3分）1、問題回顧；2、考慮角色；3、權(quán)衡方案；三、最終方案（3分）1、專家智慧；2、客戶參與；3、會議評價。8．某大學(xué)張教授到某企業(yè)進行管理咨詢，公司董事長接待了他。在兩人有關(guān)企業(yè)問題的談話討論中，公司不斷有員工進來向董事長請示或匯報工作。張教授與公司董事長不到一個小時的談話被打斷十多次，當(dāng)最后一個員工進來準(zhǔn)備匯報時，董事長憤怒地將其趕了出去。張教授與董事長的談話在不斷被干擾的狀況下結(jié)束。試分析產(chǎn)生該問題的原因及應(yīng)采取的對策。4-105（結(jié)合案例理解）答：一、原因（1）該公司高層過于集權(quán)；（3分）（2）組織結(jié)構(gòu)及其制度設(shè)計不合理，分工不明確；（3分）二、措施1、分權(quán)；（2分）2、設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)。（2分）9．某兒童玩具和文具生產(chǎn)企業(yè)，在需求旺盛時，所有產(chǎn)品都俏銷。公司實行高度集中的管理體制，運行十分順暢。隨著買方市場的到來，市場競爭的加劇，消費者的需求也從數(shù)量型轉(zhuǎn)向質(zhì)量型，特別是兒童玩具，更新?lián)Q代速度加快，也對企業(yè)提出了更高的要求。試分析該企業(yè)應(yīng)采用何種策略應(yīng)對這些變化？7-165/166（結(jié)合案例理解）答：（1）改革組織結(jié)構(gòu)，按產(chǎn)品或地區(qū)實行事業(yè)部制；（3分）（2）實行分權(quán)管理；（3分）（3）加快產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新速度。（4分）三、綜合題（本大題共2小題，每小題15分，共30分）10．案例一：北星公司是一家中型公司，制造用于軍事和民用的特殊產(chǎn)品。北星公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官亨利20年前就在公司擔(dān)任工程師，發(fā)明過公司一些最初的產(chǎn)品，已擔(dān)任公司首席執(zhí)行官10年。過去的10年里，由于專利保護和公司從事領(lǐng)域并不激烈的競爭態(tài)勢，這個公司支配著它的主要產(chǎn)品的市場，公司銷售保持著緩慢但穩(wěn)定的增長。然而，最近幾年由于新技術(shù)的產(chǎn)生與運用，其他公司已開發(fā)出具有競爭性的產(chǎn)品，市場的競爭態(tài)勢已發(fā)生改變。在過去，由于市場對北星公司產(chǎn)品的需求強勁，消費者不介意偶爾出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，這使公司管理者變得有些自滿，不注重產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升；但競爭者已對產(chǎn)品質(zhì)量做出重大改進，他們提供的產(chǎn)品比北星公司產(chǎn)品的缺陷更少。北星公司高管認為公司產(chǎn)品很好，產(chǎn)品能自己銷售，公司的銷售力量很?。欢渲饕偁帉κ謸碛懈?、受過良好訓(xùn)練的、更具進攻性的銷售隊伍，并已經(jīng)贏得了一些北星公司的客戶。北星公司一直維持著員工高工資、高福利和職業(yè)保險政策。隨著時間的流逝，公司變得臃腫，出現(xiàn)了一些不必要的高工資經(jīng)理和管理人員，這使北星公司更難以保持產(chǎn)品的競爭性價格。北星公司3年來銷售持續(xù)下降，去年出現(xiàn)自公司成立以來的第一次虧損，預(yù)計今年的虧損會加大。試運用相關(guān)理論，分析并提出推動北星公司繼續(xù)發(fā)展的對策建議。5-137答：（1）根據(jù)企業(yè)生命周期理論，北星公司固有的管理體系已不適應(yīng)市場的變化，企業(yè)急需變革；建議引進具有創(chuàng)新與變革精神的“攪局者”作為北星公司新的首席執(zhí)行官。（4分）（2）組織結(jié)構(gòu)變革。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更加扁平化，合并部門，精簡中層管理者人數(shù)，降低人員成本并降低組織的官僚化程度。加強營銷部門、生產(chǎn)部門與研發(fā)部門的力量，賦予這些部門領(lǐng)導(dǎo)更多授權(quán)以應(yīng)對市場的變化。（4分）（3）技術(shù)變革，包括生產(chǎn)流通重組、新技術(shù)與新材料的運用等方面，旨在提高效率，降低成本，激發(fā)創(chuàng)新。（4分）（4）人員變革與企業(yè)文化變革。培訓(xùn)員工的危機意識與變革思想，改變員工自滿與保守的態(tài)度與思想，樹立優(yōu)秀員工的新形象，建立顧客至上與市場導(dǎo)向的管理理念，建立變革與創(chuàng)新的企業(yè)文化。（3分）11．案例二：建達是建材行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多銷售人員渾水摸魚，將公司的利潤弄進了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂了市場價格體系，破壞了建達公司的名聲?；诖?，公司董事會于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老總扭轉(zhuǎn)公司頹勢。史峰原本是一家全球領(lǐng)先的建材設(shè)備租賃公司中國區(qū)的CF0，他不但有令人折服的財務(wù)經(jīng)驗，還是一個成熟老練的管理者。這樣的人選，對于管理稍顯混亂的建達來說，是上佳人選。史峰上任以后，采取了一系列收權(quán)的措施，主要從人事和財務(wù)上對公司管理進行了梳理。比方說，他規(guī)定部門總監(jiān)的單次資金使用權(quán)不能超過3，000元。雖然對公司進行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額，而且各部門仍然屢屢發(fā)生違規(guī)現(xiàn)象?！拔也还?，事情就做不好?！笔贩鍩o奈地發(fā)出了感嘆，他認為建達的員工能力有問題，所以才需要自己事無巨細都一一過問。但建達的員工不這樣認為。公司上下，從部門總監(jiān)到一般員工，都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關(guān)總監(jiān)胡蔓就抱怨史總不相信她的專業(yè)能力，什么事情都要插一手。那些公關(guān)稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚至動筆修改。除了胡蔓之外，人力資源總監(jiān)許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達的元老，可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個做擺設(shè)的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次招的都是部門經(jīng)理以下的職務(wù)。按公司的規(guī)定，這類職級的薪資由其直接主管和人力資源總監(jiān)共同決定?？捎泻脦状危贩逋蝗贿^問起了這類人員的薪資，而且招呼都不打一個就把許信華和有關(guān)部門經(jīng)理共同商定的薪資給重新調(diào)整了。事實上，公司里甚至已經(jīng)流傳著這樣的說法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了?！碑?dāng)然了，史峰的新政策對公司的銷售影響最大。尤其從2005年開始，總公司給各個分公司都下了嚴格而又拔高的財務(wù)指標(biāo)：除了銷售額要達標(biāo)以外，毛利率必須達到銷售額的25％，稅前利潤達到銷售額的10％。此前，分公司只需完成銷售額的指標(biāo)。與此同時，公司新的授權(quán)政策規(guī)定銷售經(jīng)理的價格浮動權(quán)不能超過3％，就是大區(qū)總經(jīng)理，價格浮動的決定權(quán)也至多能達到5％。如果超越權(quán)限，必須上報審批。而原來銷售經(jīng)理的價格浮動權(quán)就有7％!對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久；對標(biāo)準(zhǔn)銷售合同的任何一點修改都需要到總部審核簽章；搞定內(nèi)部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢令人擔(dān)憂。正是在這個時候，建達華東分公司的明星銷售經(jīng)理高飛拿下了一筆2，000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關(guān)鍵時刻高飛未能聯(lián)系上史峰，情急之下，他不得已把價格調(diào)低了5．5％，從而違反了銷售經(jīng)理的價格浮動權(quán)不能超過3％的規(guī)定。看到員工違反自己剛剛著手制訂的銷售流程，史峰非常生氣——他決定開除高飛。但是，華東區(qū)總經(jīng)理丁衡遠不同意史峰的做法。并且通過公司人力資源總監(jiān)許信華告訴史峰：如果史峰堅持要開掉高飛，他也準(zhǔn)備走人。更讓史峰沒有想到的是，許信華也站在丁衡遠一邊。這種情況之下，史峰應(yīng)該怎么辦？建達今后的路又應(yīng)該怎么走？試分析：（1）指出公司存在的主要問題。（2）對總經(jīng)理史峰提出提升公司業(yè)績的對策建議。5-132（結(jié)合案例理解）答：1、指出公司存在的主要問題。（1）管理流程不科學(xué)，已不適應(yīng)公司的發(fā)展。（2）過于集權(quán)，“不管就亂，一管就死”，總經(jīng)理史峰的高度集權(quán)與過細管理方式已成為公司的發(fā)展瓶頸。（3）公司激勵缺乏科學(xué)的激勵制度，公司員工士氣低下。（4）總經(jīng)理史峰的管理不分主次。建達的增長速度遠遠落后于競爭對手，總經(jīng)理史峰沒能抓住公司面臨的首要問題與工作重心，即銷售與市場。2、對總經(jīng)理史峰提出提升公司業(yè)績的對策建議。（1）管理層應(yīng)充分分析市場需求與競爭對手的特點，建立科學(xué)的管理決策系統(tǒng)，差異性地決定每筆訂單銷售額與利潤率，使公司整體一盤棋，總體上實現(xiàn)公司利益最大化。（2）管理層應(yīng)完善現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，在運作大單時，可以增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理制，建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理橫跨市場與產(chǎn)品技術(shù)等部門，對單筆訂