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61/61第五章：銷售打算（上)銷售打算是企業(yè)各項打算的基礎。制定一個富有挑戰(zhàn)性而又切實可行的銷售打算關于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)具有至關重要的作用。銷售打算應貫徹落實企業(yè)營銷戰(zhàn)略；銷售打算應相對穩(wěn)定；同時，依照市場的變化具的一定的靈活性。銷售打算的制定與治理是銷售經(jīng)理的首要職能。學習完本章，你應該理解以下內容：1．了解打算、預算和預測的關系；2．理解市場潛力與銷售潛力；3．如何進行銷售預測；4．掌握銷售預測的定性和定量分析方法；5．掌握用本量利方法進行預算；6．如何確定銷售定額；7．了解營銷審的差不多作法。銷售預測銷售預測是公司進行各項決策的基礎。幾乎每個公司的年度報告都包括對下一年度的銷售預測。確實是一個特不小的公司，沒有什么正規(guī)的銷售預測程序，但它的決策仍然是建立在對以后的某種預測之上的。1．什么緣故要進行銷售預測銷售預測是公司進行短、中、長期打算的起點。從短期來講，銷售打算是確定公司生產(chǎn)打算的基礎，為滿足客戶的定單，必須保持的生產(chǎn)打算的底線。這意味著需要相應的原料、半成品、零部件、生產(chǎn)工具以及人員配置。另一方面，儲存大量的半成品和成品會使成本增加，因為這需要資金的投入。假如出現(xiàn)失衡狀態(tài)，就可能導致解雇人員或虧損。公司的決策者經(jīng)常要預測現(xiàn)金的回流，以便支付帳單。銷售經(jīng)理要分配銷售定額給銷售人員或區(qū)域主管們。這些差不多上以銷售預測為基礎的。從長遠來講，公司依照銷售預測來確定設備的購置、人員的招聘和培訓、資金的籌措等問題。也確實是講，銷售預測是公司把市場的不確定性轉化為公司運作的具體的目標和打算的工具。阻礙銷售預測的因素專門多，如公司的營銷策略、競爭對手的反映、分銷渠道的結構、法律限制、成本和行業(yè)總需求等。任何銷售打算必須反映這些因素的阻礙。2．銷售預測的過程了解銷售預測的過程有助于銷售經(jīng)理全面分析銷售預測因素，從而得出客觀合理的預測值。銷售預測的一般過程如下：圖表4-1：銷售預測的過程3．環(huán)境分析SWOT分析能夠作為環(huán)境分析的一種專門好的方法。公司面臨的環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，在確定行業(yè)市場潛力時要緊考慮的是外部環(huán)境。決定行業(yè)面臨的機會與威脅的要緊是宏觀環(huán)境因素。這此因素包括：·自然地理因素·政治法律因素·社會文化因素·科學技術因素4．市場潛力預測一個合理準確的市場潛力預測是全部預測工作的起點。市場潛力指一定時刻和地域內，某類產(chǎn)品的可能最大的銷售量。假如公司對市場潛力的預測偏差太大的話，那么隨后的銷售潛力、銷售定額的預測差不多上不可靠的。許多公司的戰(zhàn)略失誤就源于市場潛力預測的失誤。比如，在美國1980年代早期，行業(yè)可能到1987年個人電腦會達到2700萬到2800萬臺。基于這種預測，1983—1984年間，有近70種新型電腦進入美國市場。然而，到1986年底，只有1500萬臺個人電腦的銷售量。因此，許多PC制造商不是放棄市場確實是破產(chǎn)。一般來講，不準確的預測不是由于定量預測技術的不可靠，而是由于差不多前提的錯誤。這種前提是過去阻礙需求的環(huán)境因素會持續(xù)下去。當經(jīng)濟條件發(fā)生變化時，過去的趨勢會變?yōu)閷ｉT差的預測方法。另一個常見的錯誤是對替代品的忽視。比如，辦公通信產(chǎn)品的市場需求在于辦公人員的總人數(shù)和他們的個體需求。然而，某種辦公系統(tǒng)的市場潛力卻決定于其相關于替代品的價格和附加利益。同樣，一種新產(chǎn)品可能取代往常完全擁有那個市場的產(chǎn)品。如電子計算機專門快取代計算尺和機械式計算器。在銷售預測中有些方法能夠認識替代品。比如，你的產(chǎn)品工業(yè)產(chǎn)品，就能夠從顧客那兒得到替代品的信息。你能夠詢問他們可能考慮的替代品或需求的變化。關于消費產(chǎn)品，不同類型的市場調研有助于發(fā)覺消費市場的變化。相關行業(yè)的專家的看法和出版物都有助于發(fā)覺潛在的威脅。5．確定目標市場在行業(yè)市場潛力預測的基礎上，公司治理層能夠制定出公司的長期目標，也就SWOT分析中的優(yōu)勢與劣勢分析。通過對公司內部條件的分析得出本公司的優(yōu)勢與劣勢，而你要做的確實是把這些長期目標細化為具體的短期目標。目標必須是定時的、量化的和可實現(xiàn)的，它能夠衡量并轉化為具體的打算加以實施、治理和操縱，它是跟蹤你業(yè)績和進度的標尺銷售部所追求的目標有利潤率、銷售增長額、市場份額提高、和聲譽等。只是，任何目標的制定都必須注意以下四點：圖表4-2：優(yōu)勢—劣勢分析表因素優(yōu)勢劣勢營銷能力

公司信譽

市場份額

產(chǎn)品質量

服務質量

定價效果

分銷效果

促銷效果

銷售員能力

創(chuàng)新效果

地理覆蓋區(qū)域財務能力

資金成本/來源

現(xiàn)金流量

資金穩(wěn)定性制造能力

設備

規(guī)模經(jīng)濟

生產(chǎn)能力

人力資源

按時交貨能力

技術和制造工藝組織治理能力

有遠見的領導

具有奉獻精神的職員

創(chuàng)業(yè)導向和公司家精神

彈性/適應能力首先，目標必須按輕重緩急有層次化地安排。第二，在可能的情況下，目標須量化。第三，建立的目標水平應該切實可行。這一水平是在分析機會和優(yōu)勢的基礎上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。最后，各項目標之間應該協(xié)調一致。例如，銷售最大化和利潤最大化要同時達到是不可能的。在制定銷售打算時，除了進行SWOT分析外，還要分析、發(fā)覺并評估各個市場機會，對市場進行細分，選擇出你的目標市場。產(chǎn)品一般劃分為以下幾類：·明星市場在那個市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為低增長，高份額，這類產(chǎn)品處于迅速增長時期，值得投入大量人力、物力和資金。這種市場要以維持產(chǎn)品的相對市場占有率為目的，以待市場進入收獲期?！そ鹋Ｊ袌鲈谀莻€市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為低增長，高份額，這類產(chǎn)品市場份額高、盈利多，是公司大量利潤的來源，因此每個公司都應重視這類產(chǎn)品，用足夠的資源來維持它。對面這種市場，要以盡可能取得短期利潤為目的，不考慮長期效益。因為這類市場的產(chǎn)品專門快從成熟進入衰退，前途不佳，因此要乘機獵取更多的利潤?！な莨肥袌鲆步小肮贰笔袌觯谀莻€市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為低增長，低份額，這類產(chǎn)品贏利少或虧損，耗費現(xiàn)金，不值得大量投入人力及資金。面對這種市場，你只能是以清理、變賣產(chǎn)品為目的，以便把有限資源用于經(jīng)濟效益高的產(chǎn)品?！栴}市場也叫“問號市場”，在那個市場中產(chǎn)品表現(xiàn)為高增長，低份額，這類產(chǎn)品不應是公司現(xiàn)在的投入重點，是否大量投入應由公司治理層決定。這種市場要以提高相對市場占有率為目標，為此，甚至要不惜放棄短期收入。由于產(chǎn)品具有生命周期，加之公司經(jīng)營治理上的不同，以上四類產(chǎn)品市場可能會發(fā)生變化。明星類市場可能會變成金牛市場；金牛市場可能成為茍延殘喘市場；營銷成功，兒童市場能夠成為明星市場，茍延殘喘市場也可能成為明星市場。制定銷售整體打算時應注意與市場部隨時溝通，以使銷售打算與公司整體營銷打算相協(xié)調統(tǒng)一。6．銷售潛力預測在市場潛力預測和確定目標市場的基礎上，要確定具體公司的銷售潛力，能夠從公司內部擁有的資源入手，在本公司的目標市場范圍內，將本公司的優(yōu)勢與劣勢轉化為量化的銷售預測。7．銷售預測方法銷售預測方法要緊包括定性和定量方法。定性方法不需要太多數(shù)學和統(tǒng)計的分析工具，要緊是依照經(jīng)驗的推斷而定。定量方法是借助數(shù)學和統(tǒng)計學的分析工具，通過在對以往的銷售記錄分析的基礎上，作出以以后的預測?！ざㄐ苑治龇ǘㄐ苑治龇ㄒ步兄饔^分析法或推測法，要緊有以下幾種形式：銷售人員意見法；經(jīng)理意見法；客戶意見法。·定量分析法定量分析法又稱客觀分析法或統(tǒng)計法，要緊有以下幾種形式：時刻序列分析法；趨勢變動分析法；相關分析法。案例：現(xiàn)代塑料1996年銷量預測分析一、銷量預測方法的選擇銷量預測方法一般有定量和定性兩種分析方法。定量分析一般使用趨勢變動分析法，相關分析或時刻序列分析等。需要依照具體情況決定采取哪種方法。具體到本案例，在定量數(shù)據(jù)方面有價格的每月數(shù)據(jù)，從1993年到1994年的每月銷售量/價格來看，每月銷量與價格的相關性專門大，然而從1995年下半年開始，價格開始平穩(wěn)，銷量與價格的相關性就專門弱了。因此用價格的相關和回歸分析顯然不妥。另外還能夠看一看的是季節(jié)與銷量是否相關。從圖上可看出，現(xiàn)代塑料的銷售與季節(jié)相關性不明顯。因此本案例不適合用相關和趨勢變動分析法。另外，由于現(xiàn)代塑料處于競爭激烈變化的市場中，因此用時刻平滑的方法會忽視競爭環(huán)境的變化。因此，具體到本案例，我們采取定性分析的方法。即分不對一般環(huán)境和顧客行為，競爭行為和公司行為進行分析，通過對現(xiàn)有情況的歸納推導，預測現(xiàn)代塑料的以后戰(zhàn)略以及各競爭對手的戰(zhàn)略，由此可能各公司1996年所占市場份額。二、1996年總市場份額（市場潛力）預測由于其以后的市場增長率將與整個經(jīng)濟的增長率一致。1996年國民生產(chǎn)總值的增長率可能為4.5％，因此總市場份額：1996年總體市場份額=（503500/（27%））*（1+4.5%）=1948731箱三、現(xiàn)代塑料的優(yōu)劣勢和可能采取的策略從1995年的銷售情況可看出，現(xiàn)代塑料在降價后銷量逐漸上升，盡管有專門多競爭對手，但能夠對1996年的銷售走勢有較樂觀可能。盡管關鍵賬戶（關鍵帳戶的購買量占現(xiàn)代塑料總銷量的70%左右）中的大部分客戶，平均起來這些客戶指出在下年度他們從現(xiàn)代塑料的購貨額將增長大約15％～20％，但需要指出的是，這只是由降價引起的銷售反彈，是與1995年上半年的銷量下降相對應的。因此不能以此來可能1996年的銷量變化。只能講明市場前景較樂觀，客戶有較大忠誠度。由于現(xiàn)代塑料的市場份額最大，假如在定價方面激進，損失最大的確實是現(xiàn)代塑料本身，另外從公司以往的定價決策和其一直保持較高利潤率本身看，1996年的定價決策應該是保守的，沒有大的波動情況下會保持原定價。另外由因此市場領導者，有規(guī)范市場，降低價格戰(zhàn)可能性的能力，有可能在這方面起到積極作用。在進行進一步分析時，關于競爭性因素評分我們作如下假設：1，價格的評分只表證其價格的絕對大小，而不是表證性價比及消費者對價格的主觀推斷。作此假設的緣故是其他因素的評分（如服務，包裝等）差不多將性價比的因素考慮到里面去了。2，服務的評分是各公司對批發(fā)商以及對最終客戶的服務的綜合評分。現(xiàn)代塑料的SWOT分析：優(yōu)勢：是市場領導者；組織相對獨立，決策靈活；產(chǎn)品線寬，銷售覆蓋廣。劣勢：產(chǎn)品線寬導致的服務不到位（某些產(chǎn)品的短暫缺貨）；新任銷售經(jīng)理的經(jīng)驗不足。機會：由于其市場領導者的地位，能夠對價格戰(zhàn)予以規(guī)范；目前要緊是針對批發(fā)渠道，沒有直接對消費者的渠道。在直接開發(fā)最終客戶方面能夠進行探討；針對學校、托兒所，餐館等細分市場的高速進展，有可能開發(fā)新的市場；增強對批發(fā)商和消費者的服務，能夠建立較高忠誠度。威脅：價格戰(zhàn)的威脅；進入壁壘較低，有競爭對手進入的威脅；地區(qū)蠶食者。四、現(xiàn)代塑料1996年銷量預測1996年總體市場份額：［503500/（27%）］×（1+4.5%）=1948731箱現(xiàn)代塑料所占市場份額：1948731箱×27%—1948731箱×28%即：526157—545644箱平均每月：188812-195805箱銷售預算許多銷售經(jīng)理相信，公司的利潤問題能夠在銷售量中找到答案，假如銷售量增加，利潤也會隨之增加。但在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，銷售經(jīng)理考慮銷售量的增長外，還必須考慮獲得這些增長的成本。銷售預確實是對以后銷售量和獲得這些銷售量的成本的財務打算。這種打算的基礎是銷售預測。銷售額中扣除為達到銷售額的所有成本費用確實是公司的利潤。1．什么緣故需要預算財務打算是一個連續(xù)的過程，它關于打算中涉及到各方的交流與溝通起著重要的作用。預確實是打算的工具，也是實際工作的的操縱基準。預算要緊有以下作用：·預算使銷售機會、銷售目標、銷售定額清晰化和集中化；·預算打算出為達到目標的合理費用投入；·預算有助于促使各職能部門協(xié)調合作；·預算有助于保持銷售額、銷售成本與打算結果之間的平衡；·預算提供了一個評估結果的工具；·預算通過集中于有利可圖的產(chǎn)品、市場區(qū)域、顧客和潛在顧客而使收益最大化。2．預算的職責人利潤目標的責任人應該參加預算的制定。假如一個區(qū)域經(jīng)理對一項利潤目標負責，那他應該加入預算制定的過程。但這并不意味著區(qū)域經(jīng)理對預算有最終決定權。通常決定權在銷售經(jīng)理、銷售委員會或營銷副總那兒。然而，假如下層銷售經(jīng)理參加財務預算的制定，他們會更傾向于支持預算。3．銷售預算內容一般而言，銷售部門的預算包括預測的銷售額（分解為地域、產(chǎn)品、人員三部分）和以下的內容：·銷售人員的費用工資、提成、津貼；差旅費。包括住宿、餐飲、交通、雜費（娛樂、干洗等）·銷售治理費用銷售經(jīng)理的工資、提成、津貼；銷售經(jīng)理的差旅費。包括住宿、餐飲、交通、交際費等?！て渌藛T費用培訓師薪水；被培訓者的薪水?！て渌N售費用銷售會議費用；銷售促進費用；銷售展示費用；目錄和價格清單費用；招聘費用；銷售人員離職費用?！ねㄐ刨M用郵寄費；電話費；上網(wǎng)費。圖表4-3季度銷售預算表類目預算

1月實際

1月誤差預算

2月實際

2月誤差預算

3月實際

3月誤差預算

合計實際

合計誤差銷售收入費用：

工資

提成

津貼

合計：交通：

住宿

餐飲

交通

雜費

合計：其他

會議

招聘

培訓

…4．銷售預算的過程銷售預算一般包括以下步驟：·確定公司銷售和利潤目標；通常，公司的銷售和利潤目標是由最高治理層決定的。最高治理層是公司所有者負責。為了吸引投資和貸款，公司必須保持足夠的投資回報。否則，公司的成長機會和生存將受到嚴峻的威脅。公司的營銷總監(jiān)和銷售經(jīng)理的責任確實是制造能達到公司最高層的目標的銷售額，但如此做必須考慮成本。·銷售預測；銷售預測包括地區(qū)銷售預測、產(chǎn)品銷售預測和銷售人員銷售預測在部分。一旦公司銷售和利潤目標差不多確定，預測者就必須確定在公司的目標市場上，是否能夠實現(xiàn)那個目標。假如總體銷售目標與預測不一致，就需要重新調整公司銷售和利潤目標或公司營銷體系需要變革；·確定銷售工作范圍；為了達到即定的銷售目標，就需要確定潛在顧客和他們的需求，設計產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品和為產(chǎn)品定價，通過各種方式與顧客接溝通，招聘、培訓銷售人員等等。另外必須開發(fā)具有銷售治理潛能的人才。經(jīng)理可不能在三個月內成熟，公司必須投入1—3年來培訓他們。·確定固定成本與變動成本；在一定銷售額的范圍內，不隨銷售額增減而變化的成本稱為固定成本。而隨著銷售產(chǎn)品數(shù)量增減而同步變化的成本稱為變動成本。要緊的固定成本包括銷售經(jīng)理和銷售人員的工資，銷售辦公費用，培訓師的工資，被增訓銷售人員的工資，例行的銷展示費用，保險，一些固定稅收，固定交通費用，固定娛樂費用，折舊等等。變動成本通常包括提成和獎金，郵寄費，運輸費，部份稅收（增值稅），交通費，廣告和銷售促進費等?！みM行分析本量利分析；當區(qū)域銷售經(jīng)理被分配年度銷售和利潤目標后，他必須保持對達到目標過程的操縱。這種操縱最好按月進行。本量利分析法（BEA）是一種有效的分析方法。盈虧平衡點（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：BEP=FC/P－VC其中：BEP(盈虧平衡點)FC(總固定成本)P(單位產(chǎn)品售價)VC(單位產(chǎn)品的變動成本)通過調控變動成本和固定成本，就能夠知它們對利潤的阻礙?！ひ勒绽麧櫮繕朔治鰞r格和費用的變化；依照上一步驟，銷售經(jīng)理現(xiàn)在需要明白各種行動對公司盈虧平衡點（BEP）的阻礙。他能夠建立一組象圖表4-3的數(shù)據(jù)。當公司的價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點（BEP）時；這時，銷售收入剛好彌補所有的成本費用。公司處于零利潤的狀態(tài)。這只是一個理論上存在的狀態(tài)，專門少有公司剛好處于這種點上。但有些公司接近這種狀態(tài)，也能夠認為是處于盈虧平衡點（BEP），以便于分析和治理。當固定成本先下降而后又上升，而價格和變動成本不變時；例如一個銷售人員離開公司，固定成本下降，盈虧平衡點下降。假如銷售量不變，則利潤會增加。相反，銷售經(jīng)理決定將兩個區(qū)域分割為四個，就需要增加2個銷售員，這時，固定成本會上升，盈虧平衡點時的銷售量會增加。假如銷售量不變，則利潤將下降。在第一種情況下，銷售經(jīng)理決定削減交通費用，讓銷售人員更多的用電話。單位變動成本會下降。假定銷售量沒有損失，盈虧平衡時銷售量就會下降，因此，利潤會上升。另外，假如銷售經(jīng)理增加銷售員的交通費用。變動成本會上升，從而盈虧平衡點也會上升，假如銷售量不增加，則利潤會專門快下降。銷售經(jīng)理想要決定價格對利潤的阻礙。通過試驗各種價格和成本的變化，銷售經(jīng)理能夠看到其對盈虧平衡點和利潤的阻礙?！ぬ峤蛔詈箢A算給公司最高治理層；本量利分析之后，銷售經(jīng)理要確定為達到最高治理層確定的銷售額和利潤目標所必須的成本費用。他明白各種變量的變化以利潤的阻礙。他還應該了解那種變化是可行的?！び娩N售預算來操縱銷售工作。從一定意義上講，本量利分析是一個預測工具，因為它預示了成本費用變化對盈虧平衡點和利潤的阻礙。這種方法同樣能夠用作評估和操縱工具。前面的例子過于簡單化，但講明了這種分析的概念，當實際費用發(fā)生時，銷售經(jīng)理也能夠依照不同的變量來對目標阻礙的重要性來分析偏差發(fā)生的緣故，進行有針對性的調控。5．確定銷售預水平的方法銷售經(jīng)理在確定銷售預算水平常，采納何種方法應依照公司的歷史、產(chǎn)品的特點、營銷組合的方式和市場的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。各公司采納的預算方法各種各樣，那個地點介紹幾種常用的方法。銷售經(jīng)理可依照實際情況加以選擇?！ぷ畲筚M用法這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預算。那個方法的缺點在于費用偏差太大，在不同的打算年度里，銷售預算也不同，不利于銷售經(jīng)理穩(wěn)步的開展工作。·銷售百分比法用這種方法確定銷售預算時，最常用的作法是用上年的費用與銷售百分比，結合預算年度的預測銷售量來確定銷售預算。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權平均，其結果作為預算年度的銷售預算。這種方法，往往忽視了公司的長期目標，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。同時，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，因為從和長遠來看，吸引有進展?jié)摿Φ匿N售人員對公司的和期進展是必不可少的，但這種方法促使銷售經(jīng)理只注重短期目標，而忽視對公司具有和期意義的人的培養(yǎng)?！ね雀偁幏ㄍ雀偁幏ㄊ且孕袠I(yè)內，要緊競爭對手的銷售費用為基礎來制訂的。同意用這種方法的銷售經(jīng)理都認為銷售成果取決于競爭實力，用這種方法必須對行業(yè)及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到大量的行業(yè)及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，分配銷售預算，有時不能達到同等競爭的目的。·邊際收益法那個地點的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。邊際收益法也有一個專門大的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是專門困難的。·零基預算法在一個預算期內一項活動都從零開始。銷售經(jīng)理提出銷售活動必須的費用，同時對這此活動進行投入產(chǎn)出分析，優(yōu)先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。如此反復分析，直到把所有的活動掃貢獻大小排序，然后將費用按照那個序列進行分配。如此有時貢獻小的項目可能得不到費用。另外，使用這種方法需通過反復論證才能確定所需的預算?！と蝿漳繕朔ㄈ蝿漳繕朔ㄊ且粋€特不有用的方法。它能夠有效地分配達成目標的任務。以下舉例講明這種方法。假如公司打算實現(xiàn)銷售額140000000時的銷售費有秋5000000。其中，銷售水平對總任務的貢獻水平若為64%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為:140000000×64%=89600000,那么，費用/銷售額=5.6%,假設廣告費用為2000000，廣告對總任務的貢獻水平為25.6%.由于廣告實現(xiàn)銷售收入:140000000×25.6%=35840000廣告的費用/銷售額=5.6%這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。否則，例如廣告的收低，公司能夠考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。這種方法要示數(shù)據(jù)充分，因而治理工作量較大，但由于它直觀易明白，因此專門多公司使用這種方法?！ね度氘a(chǎn)出法這種方法是對目標任務法的改進。任務目標法是一定時刻內費用與銷售量的比較。但有時有些費用投入后，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產(chǎn)出法，不強調時刻性，而是強調投入與產(chǎn)出的實際關系，因引一定程度上克服了任務目標法的缺點。6．預算操縱預確實是治理操縱活動中廣泛運用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的以后一定時期的打算。利用預算，治理者能夠準確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營情況和效益好壞，有利于治理者對各部門工作進行評價和操縱。那個地點對預算操縱作一個簡單的介紹。·預算類型預算不僅表現(xiàn)為貨幣形式的預算，有時也有用產(chǎn)品單位數(shù)量或時刻數(shù)量來進行預算，種類比較多，有以下三種類型的預算：第一類是與財務活動相關的預算，第二類是與業(yè)務治理相關的預算，第三類是與預算變化特征相聯(lián)系的預算。財務預算財力預算要緊反映一個組織在某一時期內從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之確實是資金收支情況。財務預算可細分為現(xiàn)金預算、差不多建設費用預算、國家財政預算等。A．現(xiàn)金預算現(xiàn)金流量預確實是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細帳，以便于治理者能確保某一時期目標的實現(xiàn)。利用現(xiàn)金預算操縱方法，便于公司掌握多余現(xiàn)金的使用情況，幸免公司可觀的利潤都以庫存、機器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資打算提供依據(jù)。B．差不多建設費用預算差不多建設費用預算要緊是指購買新廠、新機器設備、新技術專利、地產(chǎn)等方面的投資打算。由于差不多建設項目一般都要花較多的鈔票，因此，公司、公司都專門重視差不多建設費用的預算工作。C．國家預算要有效地進行全面宏觀的經(jīng)濟治理，還必須對整個國家的財政平衡體系進行操縱，以實現(xiàn)財政平衡。營業(yè)預算營業(yè)預確實是組織打算中的營業(yè)活動在財務上的表現(xiàn)形式，它反映了一個組織(單位)某一時期收入和支出的內容與數(shù)量。營業(yè)預算具體有以下三種預算方法：A．收支預算對公司而言，最常用的預算差不多上以貨幣形式把收入和經(jīng)營費用支出打算表示出來，這確實是收支預算。收支預算包括銷售預算、經(jīng)營費用預算和利潤預算三方面內容。B．資產(chǎn)負債表預算資產(chǎn)負債表預確實是對今后某一特定時期的資產(chǎn)、負債和資本帳戶的狀況進行預測。由于資產(chǎn)負債表中項目的變化是由各種其他預算引起的，因此資產(chǎn)負債表也能起到衡量所有其他預算的精確度的作用。C．預算匯總表預算匯總表也稱總營業(yè)預算，它是把各部門的預算集中歸納在一起，然后編制預測損益表和預測資產(chǎn)負債表。預算匯總表是對工作成效進行全面操縱所采納的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實現(xiàn)其目標的進展情況。非貨幣式預算這種預確實是以產(chǎn)品單位或直接工時為單位的預算。較常見的實物單位預算有：直接工時數(shù)、臺時數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產(chǎn)數(shù)量等。在預算操縱中，有時用時刻、面積、產(chǎn)品數(shù)量等實物單位表示更好。例如，一個自行車裝配車間的治理人員，明白每周有8千工時勞動力預算，要比明白每周7萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作?！ゎA算編制不同組織的預算過程和方式可能差不專門大。有的單位有專門的預算部門協(xié)助高級領導人審批下級各部門的預算方案；有的單位則是上面先有一個預算的總設想，高層領導人再向下級提出一些預算要求，便于下級在預訂預算草案時了解預算的可行性。大多數(shù)單位都采納從下至上式的預算方式，從基層開始，逐級編制各自的預算，最后形成總預算?！ゎA算操縱方法預算操縱在專門大程度上確實是財務操縱，它具有全面操縱的約束力。預算確實是將公司各種治理活動貫串在表格形式中，通過預算報表反映公司經(jīng)營狀況，便于治理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標消漲情況。在預算操縱操作中，有兩種比較典型的應用方法：費用?？啬繕梭w系這是由公司單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系，專項操縱要緊內容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫(yī)藥費、大修理費、生產(chǎn)生活設施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉天數(shù)等。這些專項操縱費用量大、面廣、隨機性強，在預算中專門難進行有效操縱，因此需要采納?？啬繕梭w系方法，強化治理。定額治理定額是公司及職工從事生產(chǎn)活動時，在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。利用定額治理的目的，定額治理是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高公司經(jīng)濟效益。是對整個公司各項工作、各個生產(chǎn)崗位的定員進行核實，重新編制定員，使工作人員與工作任務相適應。在此基礎上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務結算定額。最好的銷售預算包括兩部分：第一部分是滿足按月進行的營銷花費的數(shù)量。第二部分是幫你應付預料不到的銷售需求的備用預算。例如可能有一個新市場出現(xiàn)，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現(xiàn)。如何樣回應這些機遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預算的阻礙。沒有鈔票的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動也會使你的利潤受損。因此，一定要保證有足夠的鈔票來完成你的銷售活動。做出一份有價值且值得遵循的預算要求專門多技能。有時你必須充分利用資源，要同相關部門進行溝通，獵取有價值的建議，是你能更有效地把鈔票花在你的目標上。最好的銷售預算包括兩部分：第一部分是滿足按月進行的營銷花費的數(shù)量。第二部分是幫你應付預料不到的銷售需求的備用預算。例如可能有一個新市場出現(xiàn)，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現(xiàn)。如何樣回應這些機遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預算的阻礙。沒有鈔票的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動也會使你的利潤受損。因此，一定要保證有足夠的鈔票來完成你的銷售活動。做出一份有價值且值得遵循的預算要求專門多技能。有時你必須充分利用資源，要同相關部門進行溝通，獵取有價值的建議，是你能更有效地把鈔票花在你的目標上。年度銷售目標的確定銷售目標是在營銷目標的基礎上確定的，銷售目標又能夠按地區(qū)、人員、時刻段來分成各個子目標，在設定這些目標時，必須結合公司的銷售策略。在此基礎上調整產(chǎn)品頒及確定銷售額，使目標的具有可行性、挑戰(zhàn)性和激勵性。1．在決定收入目標時，需考慮到的因素年度銷售目標值往往是在銷售預測的基礎上，結合本公司的營銷戰(zhàn)略、行業(yè)特點、競爭對手的狀況及公司的現(xiàn)狀來制定的。確定銷售收入目標是決定整個公司的行動目標的核心；同時銷售收入目標值也能夠講是代表公司意識的高低，是公司在市場上活動程度的標準。公司作為一個制造價值和利潤的社會團體，其銷售收入（銷售額）的大小確實是公司經(jīng)營好壞、優(yōu)劣的最好標志。在決定銷售額時，需考慮到下列三項因素：·與市場的關聯(lián)與市場的關聯(lián)是指公司對服務的顧客層次及可服務多少比率而言。公司正是依照這一個構想，來確保公司在市場中的地位。即銷售額目標值的大小必須能確保公司在市場中的地位，而公司為了確保其市場地位，務必對市場展開最佳的活動，最終成果明顯表現(xiàn)在“市場占有率”上。·與收益性的關聯(lián)銷售收入的目標值，須能確保公司生存與進展所需的一切利益，也確實是公司需從事足以獲得收益的活動?！づc社會性的關聯(lián)公司屬于社會的一個單位，因此，在決定銷售收入目標之時就必須考慮到社會性，不能夠在已確保市場與收益性之余忽視了社會。因此，公司需順乎時代潮流，與公司內外各利害關系的需求相配合，盡其所能地為社會服務。2．決定年度銷售收入目標值的方法種類決定年度銷售收入目標值的方法有以下8種最常用的方法?！ひ勒珍N售成長率確定·依照市場占有率確定·依照市場擴大率（或實質成長率）確定·依照損益平衡點確定·依照經(jīng)費倒算確定·依照消費者購買力確定·依照各種基數(shù)確定·依照業(yè)務員申報確定3．年度銷售目標值三種常用確定方法在以上決定年度銷售收入目標值的的8種方法中，要緊有以下3種最常用的方法?！ひ勒珍N售成長率確定銷售成長率，是今年銷售實績與去年實績的比率。其計算公式如下：成長率=今年銷售實績/去年銷售實績×100%決定銷售成長率極為簡易，例如最高經(jīng)營階層者下達指標：明年的銷售收入額需達今年的120%?，F(xiàn)在就不需任何計罷了，使用上述的數(shù)值即可。但若想求算周密的成長率，就須從過去幾年的成長率著手，是利用趨勢分析推定下年度的成長率，再求出平均成長率?，F(xiàn)在所用的平均成長率并非以“期數(shù)”（年數(shù)）去除“成長率”，因為每年的銷售收入是以幾何級數(shù)增加的，其平均成長率的求法如下：平均成長率=今年銷售實績/基年銷售實績n值的求法：以基年（基準年）為0，然后計算當年等于基年的第n年，假如是第3年，則n為3。有時，是以“經(jīng)濟成長率”或“業(yè)界成長率”來代表銷售成長率，但不管采納什么方法，均需運用下列公式求算銷貨收入的目標值：下年度的銷售收放=今年銷售實績×成長率·依照市場占有率確定市場占有率，是公司銷售額占業(yè)界決的銷售額（需求量）的比率，其求法如下：市場占有率=本公司銷售收入/業(yè)界總銷售收放×100%使用那個方法，首先要通過需求預測求出整個業(yè)界的銷售收入。下年度的銷售收入目標值=下年度業(yè)界總銷售收入×市場占有率目標值·依照市場擴大率（或實質成長率）確定這是依照公司希望其在市場的地位擴大多少來決定銷售收入目標值的方法。其公式如下：市場擴大率=今年市場占有率/去年市場占有率×100%實質成長率=本公司成長率/業(yè)界成長率×100%現(xiàn)舉一實例，如（見下表）市場擴大率=12.5%÷10%×100%=125%實質成長率=150%÷120%×100%=125%市場擴大率與實質成長率的關系去年今年成長率公司實績100150150%業(yè)界實績10001200120%市場占有率10%12.5%

第五章：銷售打算（中)銷售定額1、銷售量定額銷售量定額是銷售經(jīng)理希望業(yè)務員在以后一定時期內應完成的銷售量。銷售量定額便于業(yè)務員理解自己的任務。銷售經(jīng)理設置銷售定額時必須預測業(yè)務員區(qū)域的銷售量。銷售經(jīng)理預測銷售量是基于對現(xiàn)有市場狀況的分析，需要研究以下因素：·區(qū)域內總的市場狀況；·競爭者地位；·現(xiàn)有市場占有率；·市場涵蓋的質量（一般取決于該市場業(yè)務員的主觀評價）；·該地區(qū)過去的業(yè)績。對過去的數(shù)據(jù)進行調整以適合人員、區(qū)域及公司政策的要求。新產(chǎn)品推出的效果、價格調整及預期的經(jīng)濟條件；對以上因素進行分析后，再來設定區(qū)域個人銷售目標定額。2、如何決定銷售定額基數(shù)專門多公司設置銷售定額時往往基于過去的經(jīng)驗，還有一些經(jīng)理簡單地套用公司的銷售預測為基數(shù)。假如公司預測的結果是提高6%的銷售量，則對每一個職員都分配6%的銷售增長。這種方法盡管簡單、費用低、易治理、易理解，然而它忽略了地域狀況及業(yè)務員的能力差不。像有的新建區(qū)域盡管銷售量小，但其銷售增長率要比一些已成熟的銷售區(qū)域的銷售增長率大得多，因此新的銷售區(qū)域提高6%的銷售量是專門容易完成的，而成熟區(qū)域要提高6%的銷售量則是專門困難的。使用這種方法隱含著如此的假設：前期設置的銷售定額是完全合理的。但實際上，前期的定額可能過高或過低。用這種方法設置定額可能阻礙士氣。業(yè)務員會認為如此的定額不公平合理，甚至會推遲訂單把它放到下一個銷售期。另外，在制定銷售定額時一定要考慮區(qū)域的銷售潛力。銷售潛力能夠反應公司銷售額的成長機會，但銷售潛力的預測費用高、時刻長同時具有主觀性。銷售定額的制定可采納自上而下、自下而上兩種方法。使用時必須考慮以下因素：·區(qū)域產(chǎn)品的歷史；·區(qū)域購買力指數(shù)；·各個產(chǎn)品的市場目標；·各個產(chǎn)品的促銷時刻·各個產(chǎn)品的廣告；·每個區(qū)域前50名客戶的收支分析；·業(yè)務員及區(qū)域收支分析；·產(chǎn)品和產(chǎn)品組合收入分析。決定銷售定額水平的基準：·銷售量·往常公司銷售量·往常業(yè)務員銷售量·銷售潛力·銷售預測·活動目標·公司目標·公司政策·區(qū)域特點·消費者特點·競爭者·銷售報告·市場研究3、銷售定額制定的幾種常用方法確定公司不同銷售區(qū)域的目標銷售額，要緊有以下三種方法：·目標市場占有率法：具體步驟如下：確定各地區(qū)市場需求構成比、目標市場占有率、公司整體市場占有率（如20%）；求出不同地區(qū)的市場構成比與占有率的乘積；把計算出的加權平均目標市場占有率（20.5%）作為分母與整體目標市場占有率相比，并計算定額指數(shù)；當后者大于或等于前者時，則以后者的結果（20.5%）作為分母計算定額指數(shù)：如甲地區(qū)的定額指數(shù)=12.5÷20.5=61%當后者所求結果小于前者的結果，則只調整所差的那一部分：如前者的目標市場占有率為20%，后者的各乘積之和為19.8%，其差為0.2%。（所謂調整差異，立即相當于0.2%的市場占有率攤到某幾個地區(qū)上去，使其平衡。）假定分攤給甲、乙地區(qū)各0.1%，然后與它們的需求構成比來除，即為甲、乙地區(qū)目標市場占有率的調整值。甲產(chǎn)品目標市場/占有率的調整值=由差異所分攤到的百分比（0.1）/甲地區(qū)的需求構成比（50%）=0.2%乙產(chǎn)品目標市場/占有率的調整值=由差異所分攤到的百分比（0.1）/乙地區(qū)的需求構成比（50%）=0.3%最后，甲產(chǎn)品目標市場占有率為25.2%，乙產(chǎn)品的市場占有率為20.3%，以調整后的相乘積來求定額指數(shù)。定額指數(shù)求出后，就能夠此為分解基準，把目標銷售額或銷售量按不同地區(qū)進行分解，如下表：例：目標銷售額為1000萬元，則：甲地區(qū)目標銷售額=1000×61%=610（萬元）依照目標市場占有率確定定額指數(shù)地區(qū)市場需求構成比

A目標市場占有率

B相乘積

A×B定額指數(shù)甲50%25%12.5%61%乙30%20%6.0%29%丙20%10%2.0%10%合計100%55%55.0%100%·銷售構成比法：這種方法是依照各地區(qū)幾年來銷售構成的變化趨勢來推測下一年度各地區(qū)的銷售構成比并以此作為定額指數(shù)，將目標銷售額分解到每個地區(qū)的一種分配方法。它是公司實際常用的方法。這種方法盡管考慮了過去的變化趨勢，但依舊有專門大的主觀性。因此，運用此方法要求有一定的實際經(jīng)驗，以提高其準確度。銷售構成比地區(qū)銷售構成比銷售構成比趨勢（%）1996年1997年1998年1999年2000年2001年甲303129302829乙504540353024丙202431354247合計100100100100100100若2001年的目標銷售額為1000萬元，則：甲地區(qū)的目標銷售額為290萬元；乙地區(qū)的目標銷售額為240萬元；丙地區(qū)的目標銷售額為470萬元。·市場指數(shù)法市場指數(shù)法是以各地區(qū)的市場因素為基礎來計算的，一般包括常住人口、工資收入、地區(qū)零售額等與地區(qū)銷售相關的因素。它是比較理想的分解方法，具體計算有單一因素法和組合因素法。單一因素法它是以一項市場因素來求其市場指數(shù)的方法。例如選擇人口因素，則市場指數(shù)確實是不同地區(qū)的人比例，以其作為定額指數(shù)；選擇與復印紙相關的復印機為市場因素，則市場指數(shù)確實是不同地區(qū)復印機臺數(shù)比例，以此作為定額指數(shù)。組合因素法它以兩項以上市場因素任意組合，求出市場指數(shù)的方法，如表：組合因素法一例因素

地區(qū)人口工資零售店銷售額A780039004600B390012501800C330013501600合計1500065008000具體有順位法、評分法及構成比法三種方法。A．順位法：順位法計算表因素

地區(qū)人口工資零售店銷售額順位值合計實數(shù)順位實數(shù)順位實數(shù)順位A7800139001460013B3900212503180027C3300313502160038順位法的差不多步驟：a.依照各要素的實際數(shù)排大、小排出序號；b.求各地區(qū)各順序值合計；c.按下列公式求出各地區(qū)期望的百分比；地區(qū)期望百分比=[要素數(shù)×（地區(qū)數(shù)＋1）－該地區(qū)要素順位合計]＋[要素數(shù)×（地區(qū)數(shù)＋1）]×100%d.將求出的地區(qū)百分比，以合計數(shù)為基準算出各地區(qū)所占百分比；e.以所計算出的各地區(qū)百分比作為定額指數(shù)來進行目標銷售額的分解。例：A地區(qū)的期望百分比為75%[3×（3＋1）－3]＋[3×（3＋1）]×100%=75%B地區(qū)的期望百分比為42%；C地區(qū)的期望百分比為33%；則：A地區(qū)的定額指數(shù)為50%；[75÷（75＋42＋33）]×100%=50%B地區(qū)的定額指數(shù)為28%；C地區(qū)的定額指數(shù)為22%。B．評分法：評分法計算表因素

地區(qū)人口工資零售店銷售額合計

%實數(shù)%實數(shù)%實數(shù)%A780015639001804600173509B390078125058180068204C330066135062160060188平均500021662666總計901評分法的差不多步驟：a.求各要素的平均值；b.求各地區(qū)要素占該平均要素的百分比；c.算出不同地區(qū)各要素百分比的合計，然后對各地區(qū)的合計值求總和；d.各地區(qū)合計的百分比值與總計百分比值相比，所得值即為定額指數(shù)。例：A地區(qū)的定額指數(shù)為56.5%；509÷901×100%=56.5%B地區(qū)的定額指數(shù)為22.6%；C地區(qū)的定額指數(shù)為20.9%。C．構成比法構成比法的差不多步驟：a.求出各要素的不同地區(qū)的構成比；b.以上一步求出的值乘以各因素的權數(shù)；c.以第二步求出的各值按不同地區(qū)進行合計，并算出不同地區(qū)所占合計的百分比即為市場指數(shù)。例：若人口、工資、零售額的權數(shù)分不為0.2、0.5、0.3，A地區(qū)：人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4%工資（3900÷65000）×100%×0.5=30%零售額（4600÷8000）×100%×0.3=17.3%合計：57.75。則：A地區(qū)的定額指數(shù)為57.7%；B地區(qū)的定額指數(shù)為21.5%；C地區(qū)的定額指數(shù)為20.3%。4、合理銷售定額的特點·公平：定額真實地反映銷售的潛力；·可行：定額可行并兼顧挑戰(zhàn)性；·易于理解：易于理解定額數(shù)量及其分配理由；·完整：與銷售定額相關的各種定額明確；·靈活：依據(jù)環(huán)境的改變而改變才能保持士氣；·可控：檢查執(zhí)行情況，以便采取措施。銷售打算的編制1．銷售打算的架構銷售打算是各項打算的基礎。銷售打算中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標需要詳細的商品銷售打算外，其他如以后進展打算、利益打算、損益打算、資產(chǎn)負債打算等的打算與實行，無一不需要以銷售打算為基礎。2.銷售打算的內容簡明的銷售打算的內容至少應包含下述幾點：·商品打算(制作什么產(chǎn)品?)·渠道打算(透過何種渠道?)·成本打算(用多少鈔票?)·銷售單位組織打算(誰來銷售?)·銷售總額打算(銷售到哪里?比重如何?)·促銷打算(如何銷售?)專門容易可看出，第5項的銷售總額打算是最要緊的，銷售打算的內容大致可涵蓋在其中，銷售總額打算經(jīng)常是銷售打算的精華所在，也是銷售打算的中心課題。３．年度銷售總額打算的編制·參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實績，參考此類資料即可列出銷售量及平均單價的打算；·損益平衡點等基準；·事業(yè)進展打算的銷售總額綜合許多政治、經(jīng)濟、社會變遷資料擬出事業(yè)進展打算的銷售總額?！ふ匍_會議做最后的檢查改進及最終決定；那個最終決定額是事業(yè)進展的差不多銷售總額打算，而各個營業(yè)部門的銷售額目標可酌情予以提高，以為該部門的內部目標打算。·損益平衡點基準=固定費用預估+打算銷售利益/打算邊際利益率×100打算邊際利益率=100-（變動費用預估/銷售總額）×100·資產(chǎn)周轉率基準=打算資產(chǎn)×一年周轉次數(shù)·純益率基準=打算年度稅前凈利/打算銷售總額對稅前純益率×100·附加價值基準=（打算人員數(shù)×每人附加價值目標）/打算附加價值率×100４．月不銷售額打算的編制·收集過去三年間月不銷售實績，將過去三年間銷售實績資料取出，且將各年度月不銷售額認真地了解?！⑦^去三年度的銷售實績合計起來，將過去三個年度的月不銷售實績總計起來?！さ玫竭^去三年間的月不銷售比重，最后，如表最右邊那欄所示，以三年間每個月合計的銷售總額為100計，將每個月的三年合計實績除以全部三年合計實績即可得月不銷售比重，將計算所得按月填入表中。視每月銷售情況不同，可看出因季節(jié)因素的變動而阻礙該月的銷售額。此后，將過去三年間月不銷售比重予以運用在最后決定的全公司銷售總額中即可得到每個月的銷售額打罷了。５.月不商品不銷售額打算的編制·取得商品不銷售比重，首先，將去年同月的商品不銷售比重及過去三年左右同月的商品不銷售實績等找出，計算商品不銷售比重(如表14.2.4所示)，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品群?！⒆蒙唐蜂N售比重政策和調整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關系人的意見及商品需求預測等項目來修正過去三年間及去年同月的商品群不銷售比重。·用修正過的商品銷售比重來設立商品不打算，使用修正后的月不商品銷售比重和月不銷售總額打算金額即可得商品不的打算銷售金額。表右方的欄位列出每月的明細商品不打算銷售金額，這是該月銷售金額預算的基礎。６.部門不、客戶不銷售額打算的編制·取得部門不及客戶不的商品銷售比重，去年同月的部門不及客戶不的銷售比重予以分析研究。·用修正后的銷售比重獲得客戶不及部門不的銷售打算額７．銷售費用打算的編制·包含在總合損益打算的銷售治理費中，在年度打算損益表的一般銷管費內，可列出銷售費用的年度合計額?！じ髟虏讳N售變動費用打算的擬制，因為差不多編制月不銷售總額打算，因此為達成月不的銷售金額打算，必須設定所需的年度變動費用。·各月不銷售固定費用打算的擬制，用年度總合計的打算金額中的各個固定費用金額予以簡單地平均，計算出大致的月銷售固定費用金額。月不銷售固定費用打算的項目，包含折舊費、工資及利息費用等。８．促銷打算的編制·與商品相關的促銷打算銷售系統(tǒng)化；商品的質量治理；商品的新奇、衛(wèi)生及安全性；專利權；樣本促銷；展示會促銷；商品特賣會；·與銷售方法相關的促銷打算確定銷售點；銷售贈品及獎金的支付；招待促銷會；掌握節(jié)日人口聚攏處促銷；代理店及特約店的促銷；建立連鎖店；銷售退貨制度；分期付款促銷?！づc銷售人員相關的促銷打算業(yè)績獎賞；行動治理及教育強化；銷售競賽；團隊合作的銷售?！V告宣傳等促銷打算著眼點POP(銷售點展示)；宣傳單隨報夾入；模特兒展示；目錄、海報宣傳；報紙、雜志廣告。９．銷售帳款回收打算的編制·與銷售打算并行的客戶賒款回收打算，配合月不銷售總額打算，是此銷售月不打算的收款打算。因此，過去的收款實績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有阻礙。·以此表為客戶不賒款回收打算的基礎，以實際情況言，客戶款項的回收打算即不能謂為完備。在治理上，此表關于要求營業(yè)人員操縱客戶款項的回收是相當重要的。·客戶帳款積欠天數(shù)縮短是有必要的，本表關于提高客戶帳款回收率是重要的。然而，回收率的提高僅是使票據(jù)到期天數(shù)延長而已，就不具任何實質意義了。下面的算式關于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義。客戶帳款積欠天數(shù)=(客戶賒款余額+本公司收受票據(jù)余額)/日平均銷售總額。10.銷售人員行動治理打算的編制·銷售人員以后的行動治理是重要的。每位銷售人員自己將以后一個月的重點行動目標明確寫出，依照此行動打算表，主管人員亦可對必要事項加以清晰地指示?！ぶ懿恍袆又卫碇贫?。月不的重點行動目標設定后，即能夠周不行動治理制度將每周需努力方向具體列出?，F(xiàn)代的商業(yè)社會，許多的公司活動差不多上以"周"為一循環(huán)單位，倘使周治理做得不夠完美，業(yè)績就好不起來了。·以實現(xiàn)的營業(yè)日報表來檢查周不打算的實施成果。每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都能夠周不行動打算為績效參考基準，因此此表的使用相當方便。只要將行動打算表與每日實績相對比，營業(yè)人員的表現(xiàn)即可一覽無遺，充分達到銷售治理的目的。11.部門不、分店不損益治理打算的編制·部門損益制度的完全執(zhí)行。是月不部門不損益制度治理表的一個例子。此表中可清晰地表示出每個部門、分店、科等單位的損益基準和其相對應的實績及達成率。盡量以利潤中心方式計算。將該所屬部門或分店不本身的變動費用及固定費用清清晰楚地區(qū)分且從該部門或分店銷售總額中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻專門難執(zhí)行，只能盡量采納最公平且不引起各部門爭論的方法?！ひ赃_成率的情況作為損益的評價基準銷售收入的一連串過程的安排。即：依據(jù)銷售預測、設定銷售目標、編制銷售配額和銷售預算。年度銷售打算是公司戰(zhàn)略治理的最終體現(xiàn)。好的年度銷售打算能夠使公司的目標有條不紊地順利實現(xiàn)。12．制定打算不可或缺的4項資料制定具有自信且易于實行的銷售打算，必須以有依照有意義的資料為前提。銷售打算的內容必須十分充實，否則實行時期就專門難順利地進行。想使內容充實，就得建立有依照、有意義的資料?！す局繕藬?shù)字設定的資料，這是公司下一期的目標額，用本期的成長率，確認下一期的成長方向；·過去五年間業(yè)績數(shù)字的資料，這是調查過去市場及顧客的動向，抓住五年期間，由實際業(yè)績所歸納出的一定傾向，進而探究下一期之顧客及商品情況。到那個時期是設定數(shù)字及實績數(shù)字的分析，只要資料齊全即可理解；·推定顧客購買能力的資料，它能推定每個成為銷售對象的顧客，下一期能買自己公司多少產(chǎn)品；·是推測關于競爭公司之顧客狀況的資料，它能推測同業(yè)競爭公司納入多少顧客。

第五章：銷售打算（下)營銷操縱銷售部門的工作是打算、實施和操縱營銷活動。由于銷售打算在實施過程中會發(fā)生許多意外的事件，銷售部門必須對銷售活動進行操縱。銷售操縱是銷售部進行有效經(jīng)營的差不多保證。銷售操縱包括年度打算、營利操縱和戰(zhàn)略操縱三種不同的操縱過程。年度打算操縱要緊是檢查營銷活動的結果是否達到了年度打算的要求，并在必要時采取調整和糾正措施；營利操縱是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略操縱則是審查公司的戰(zhàn)略打算是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應。1．年度打算操縱年度打算操縱的目的是確保年度打算中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現(xiàn)。操縱過程分為四個步驟：首先，治理者要確定年度打算中的月份目標或季度目標；其次，治理者要監(jiān)督營銷打算的實施情況；第三，假如營銷打算在實施中有較大的偏差，則需要找動身生的緣故；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小打算與實際之間的差距。年度打算操縱的內容要緊是對銷售額、市場占有率、費用率等進行操縱。具體內容如下：·銷售分析銷售分析確實是衡量并評估實際銷售額與打算銷售額之間的差距。有兩種具體方法：銷售差距分析這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的阻礙程度。例如，某公司年度打算中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度出售4000件，單價1元，總銷售額4000元。季度末實際售出3000件，且售價降為0.8元，總銷售額為2400元，比打算銷售額少40%，差距1600元，緣故是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的阻礙程度是不同的，計算如下：Sp=打算售價Ap=實際售價Aq=實際銷售量Sq=打算銷售量售價下降的差距=（Sp-Ap）Aq=(￥1.00-￥0.8)*3000=600.00600/1600=37.5%銷售量減少的差距=（Sq-Aq）Sp=（4000-3000）*￥1.00=￥1000.001000/1600=62.5%由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售打算造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的緣故。地區(qū)銷售量分析這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。例如，某公司A、B、C三個地區(qū)的打算銷售量分不為1500件、500件和2000件，共4000件。但實際銷售量分不為1400件、525件和1075件，與打算的差距分不為-6.67%、+5%和-46.25%?？梢?，引起銷售差距的緣故要緊在于C地區(qū)銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的緣故，加強對該地區(qū)營銷工作的治理?！な袌稣加新史治鲣N售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關系。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相互關系并無變化。營銷治理人員要緊密注意公司市場占有率的變化情況，假如公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則講明公司在競爭中失利。然而，這種分析還應考慮下列情況：外界環(huán)境因素關于所有參與競爭的公司的阻礙方式和程度是否始終一樣；是否有新的公司加入本行業(yè)的競爭；是否公司為提高利潤而有意采取的某種措施，導致市場占有率下降等等。·營銷費用率分析年度打算操縱要確保公司在達到銷售打算指標時，營銷費用并無超支。如某公司營銷費用占營銷額的比率為30%，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分不為：人員推銷費用15%，廣告費用5%，促銷費用6%，營銷調研費用1%，營銷行政治理費用3%。治理者應該對各項費用率加以分析，并將其操縱在一定限度內。假如費用率變化不大，處于安全范圍內，則不必要采取任何措施。假如變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出操縱上限，則必須采取有效措施。此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的公司形象。通過上述分析，假如發(fā)覺營銷實際與年度打算指標差距太大，公司必須采取調整措施：或是調整營銷打算指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利于實現(xiàn)打算指標。假如營銷指標和策略都沒有發(fā)覺問題，則應在打算實施過程中查找緣故，并加以糾正。2．盈利操縱除年度打算操縱外，公司還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關系?！び芰Ψ治鲇芰Ψ治龃_實是通過對財務報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素關于公司最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。營銷治理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點和類不，利用財務部門提供的報表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。例如，下表為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。由表可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷售貨額高，但其凈利卻遠遠高于五金商店；而園藝商店則虧損310美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。五金商店園藝商店百貨商店總額銷售收入30000100002000060000銷售成本1900065001300039000毛利105003500700021000費用：

推銷

廣告

包裝運輸

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3100

4800

2400費用總額100503810194015800凈利（損）450-31050605200·最佳調整措施的選擇盈利能力分析的目的在于找出阻礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的阻礙?？晒┎杉{的調整措施專門多，公司必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，假如僅僅依照渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。銷售經(jīng)理應當進一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當?shù)臎Q定。治理者能夠有若干選擇：不采取任何措施，任其自然進展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定專門策略以鼓舞大額定單。為了有助于評估和操縱營銷活動，有些公司還專門設置一個稱為“營銷操縱員”的崗位。營銷操縱員一般在財務治理和市場營銷方面受過良好的專門訓練，可擔負復雜的財務分析及制定營銷費用預算的工作。3．營銷審計營銷操縱的目的是確保公司目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應，因為在復雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和策略往往專門快就過時。因此，每個公司都應利用一種被稱為“營銷審計”的工具，批判性地定期重新評估公司的戰(zhàn)略打算及其執(zhí)行情況。營銷審計是對公司或戰(zhàn)略業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)覺營銷機會，找出問題所在，提出改善銷售工作的行動打算和建議，供公司領導者決策時參與。營銷審計不是只審查幾個出問題的地點，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。營銷審計通常是由公司某個相對獨立的、富有經(jīng)驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的公司還來效益，而且同樣能為那些營卓有成效的公司增加效益。·建立營銷績效標準建立什么樣的標準就決定應該采取什么樣的操縱過程，而標準的適用（操縱）過程決定公司能否有效地協(xié)調人際關系和落實操縱標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被操縱方理解和同意。營銷績效標準公司所關注的情況是在所有市場上的營銷績效。假如公司的目標是為了獵取利潤和擴大經(jīng)營規(guī)模，那么所建立的標準應該有助于實現(xiàn)這些目標。然而，總體進展和利潤目標太籠統(tǒng)，無法依照它們建立營銷標準。因此，假如達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。操縱標準包括所有應受到操縱的營銷事務，也確實是講，區(qū)域分支機構治理部門的所有營銷活動都在總總的操縱之列。操縱標準能夠圍繞著當?shù)貭I銷職能而設立。例如，關于營銷調研標準就能夠按調研對象的數(shù)量和性質而設定；銷售目標可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設定；進展目標可按市場份額而設定。就產(chǎn)品領域而言，可建立質量標準操縱當?shù)厣a(chǎn)，此外，還可建立產(chǎn)品開發(fā)標準和必要的服務標準等。就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價標準可按不同產(chǎn)品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標準可按當?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內。績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。比方講，如何評價營銷成本效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹后掐得的當?shù)刎泿乓琅f以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，然而國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區(qū)域分支機構治理部門必須妥善地核算在當?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回銷售部。建立標準的方法建立標準的方法關系到公司日后如何對國外營銷進行操縱。因此，所建立的標準必須適合于每個市場的具體情況。這確實是講，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)貐^(qū)域分支機構，而只能依照當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴?。然而問題并非如此簡單，盡管當?shù)刂卫聿块T在關心公司總部建立當?shù)貥藴蔬^程中發(fā)揮重要作用，然而總部絕不能對它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤。也確實是講，國際治理者必須依靠自己的推斷建立當?shù)貭I銷標準，而同時又必須得到各區(qū)域分支機構的關心，因為它們熟悉當?shù)厍闆r。假如公司采取自由放任政策，那么各區(qū)域分支機構因此情愿建立低水平的標準（容易達到）。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機構制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營效益。由此看來，標準應該由公司總部和區(qū)域分支機構雙方共同建立，因此是一項折衷產(chǎn)物。制訂標準的實際方法有幾種。首先，區(qū)域分支機構營銷人員應當提出有關當?shù)亟?jīng)營必須的差不多設想（標準）。這此增大于營銷標準的差不多設想應該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實施之前，應該在預算中具體列明各種標準。盡管區(qū)域分支機構與總部之間差不多上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，然而在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體方法是公司總總派遣營銷主管去國外區(qū)域分支機構進行訪問，或者召集各級治理人員地區(qū)性會議和總部會議。召開這類由個人參加的會議往往能夠消除誤解、減少區(qū)域分支機構對公司總部治理部門的怨恨情緒。在擇定適于個不市場的標準時，能夠使用比較分析法。國際營銷者可通過區(qū)域分支機構獲得對當?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內經(jīng)營經(jīng)驗，因此能夠有效地對國人、國外經(jīng)營以及各區(qū)域分支機構之間的經(jīng)營進行比較分析，從而擇定恰當?shù)臉藴?。假如公司總部治理人員能妥善地運用比較分析手段，那么最終建立的標準就能適于各市場情況并被各區(qū)域分支機構同意。·評估營銷績效一旦治理部門為區(qū)域分支機構擇定適當?shù)臓I銷績效標準，那么它必須監(jiān)督關于這些標準的實際執(zhí)行效果。標準可不能自動得到執(zhí)行，只有通過操縱過程才能將它們付諸實施。因此，為了落實所建立的標準，治理部門首先必須能監(jiān)測當前執(zhí)行效果。在國際營銷過程中，治理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估區(qū)域分支機構的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各區(qū)域分支機構的營銷情況。有許多通訊工具可用于獲得關于區(qū)域分支機構經(jīng)營情況的信息反饋，如郵件、電報、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會等。當今，許多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機構保持緊密聯(lián)系。還有一些實力雄厚的公司召開越洋電話會議，能夠使身處不同國家的治理人員進行“面對面”接觸。當公司擁有許多海外區(qū)域分支機構時，應該要求各區(qū)域分支機構按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。各區(qū)域分支機構向總部做匯報時，應該使用標準單位和同一貨幣種類以及某種標準的公司語言。匯報公司總部應該具體規(guī)定區(qū)域分支機構匯報的性質和頻率。匯報內容包括公司總部希望加以操縱的所有事項。匯報應該是經(jīng)常性的，以便于治理部門有足夠的時刻在操縱或調整經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。有些事項或者經(jīng)營中出現(xiàn)了差錯須立即向總部做匯報，其它事項則可按周、月或季度匯報。同時，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機構不必用匯報。上述指導方針有助于幸免國際匯報過程中產(chǎn)生某些問題。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機構雙方都有可能產(chǎn)生。從公司總部方面來看，匯報中常見的問題是：無助于決策的信息過多，而決策所需的信息又不足。為了幸免產(chǎn)生這一問題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機構必須