人才管理的驅(qū)動(dòng)力及研究

25/25人才管理：組織成功的驅(qū)動(dòng)力高級(jí)人力資源專家（SPHR）、全球人力資源專家（GPHR）

人力資源內(nèi)容計(jì)劃經(jīng)理NancyR.Lockwood碩士

2006年6月

人才管理：組織成功的驅(qū)動(dòng)力高級(jí)人力資源專家（SPHR）、全球人力資源專家（GPHR）、人力資源內(nèi)容計(jì)劃經(jīng)理NancyR.Lockwood碩士簡(jiǎn)介“幾乎人人都同意，人力資源能夠而且應(yīng)該為企業(yè)增值。最好的辦法是成為一個(gè)工作伙伴——通過(guò)直接改善企業(yè)績(jī)效來(lái)達(dá)成。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑包括:有效的人才管理、協(xié)助進(jìn)行變革管理、影響戰(zhàn)略和一系列其它對(duì)有效性產(chǎn)生影響的增值活動(dòng)。”1在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，人才管理是組織成功的首要驅(qū)動(dòng)力。人才管理的廣義定義是：通過(guò)制定經(jīng)過(guò)改進(jìn)的程序來(lái)吸引、培養(yǎng)、保留和利用擁有所需技能和態(tài)度、能夠滿足目前和未來(lái)業(yè)務(wù)需要的人員，實(shí)施以提高職場(chǎng)員工生產(chǎn)力為目的的一體化策略或制度。2最近一項(xiàng)研究表明，85%的人力資源高級(jí)經(jīng)理人員聲稱“在勞動(dòng)力管理方面最大且唯一的挑戰(zhàn)是建樹(shù)或保持其公司爭(zhēng)奪人才的能力?！?毫無(wú)疑問(wèn)，有效的人才管理提供了當(dāng)今最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略杠桿的支撐點(diǎn)。創(chuàng)造巨大商業(yè)價(jià)值的人才管理既復(fù)雜也在不斷演化發(fā)展。受到諸如經(jīng)濟(jì)情況、全球擴(kuò)張以及兼并與收購(gòu)等外部因素的影響，有效人才管理關(guān)鍵性的成功要素包括：與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致、首席行政官的積極參與以及人力資源管理。隨著時(shí)間的推移，圍繞人才管理的共同主題正在浮現(xiàn)出來(lái)，比如直線領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)人才方面的作用這樣的主題（參見(jiàn)圖1）。總的來(lái)說(shuō)，主要的且反復(fù)出現(xiàn)的主題包括首席行政官的參與、文化、管理、程序方法和責(zé)任感。4研究表明，組織越來(lái)越多地把注意力集中在人才管理上。從反應(yīng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橄劝l(fā)型，公司正在努力駕馭人才。根據(jù)SHRM《2006年人才管理調(diào)查報(bào)告》，53%的組織已經(jīng)實(shí)施了具體的人才管理計(jì)劃。在這些公司中，76%認(rèn)為人才管理是頭等重要問(wèn)題。此外，在這些公司工作的人力資源專家中，有85%直接與管理層合作實(shí)施人才管理戰(zhàn)略。5但是不同的公司可能對(duì)人才的界定各不相同。人才管理的核心是相信人才及其對(duì)財(cái)務(wù)底線的影響力。要做到行之有效，人才觀必須貫穿自首席行政官到以下各層級(jí)的整個(gè)組織。重視人才的公司不僅對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)職位制定有接班人規(guī)劃，現(xiàn)在以及將來(lái)都會(huì)對(duì)公司各級(jí)員工作出的貢獻(xiàn)銘感于心。本質(zhì)上看，人才是將組織推向目標(biāo)的工具。6人才管理的驅(qū)動(dòng)力對(duì)人力資本的需求推動(dòng)人才管理幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人才管理戰(zhàn)略把注意力集中在五個(gè)主要領(lǐng)域：吸引、挑選、聘用、發(fā)展和留住員工。雖然薪酬和福利一開(kāi)始會(huì)吸引員工，但是具有第一流領(lǐng)導(dǎo)力的組織會(huì)把注意力集中在留住和發(fā)展人才上（參見(jiàn)圖2）。7勞動(dòng)力發(fā)展趨勢(shì)推動(dòng)人才管理戰(zhàn)略。勞動(dòng)力越來(lái)越趨向全球化和虛擬化、幾代人一起工作、更長(zhǎng)的壽命、職權(quán)下放與員工自治，這些因素已經(jīng)永遠(yuǎn)改變了職場(chǎng)。由于人口學(xué)變化，員工隊(duì)伍也越來(lái)越多元化——從年齡、性別和種族到生活方式、流動(dòng)方式和文化規(guī)范。組織已經(jīng)在利用這些職場(chǎng)的變化趨勢(shì)。例如，家庭裝修零售巨頭TheHomeDepot,Inc.人員配置計(jì)劃以老年員工為中心，而且與AARP合作獲得推薦人選；該公司15%的勞動(dòng)力已經(jīng)年過(guò)半百。8人才管理戰(zhàn)略也為多元化和包容性提供環(huán)境。例如，寶潔公司認(rèn)為，獲得恰當(dāng)組合的人員是人才管理的一個(gè)主要方面，該公司許多領(lǐng)導(dǎo)人都是從大學(xué)畢業(yè)生中雇用。9人才管理的另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力是，對(duì)未來(lái)幾年技能短缺形勢(shì)的預(yù)測(cè)。雖然不是所有的組織、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都會(huì)遭遇技能短缺，但是一些組織已經(jīng)在為人才展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。例如，顧客服務(wù)、醫(yī)療保健、計(jì)算機(jī)支持與技術(shù)維修是預(yù)計(jì)將發(fā)生嚴(yán)重人才短缺的領(lǐng)域。10此外，SHRM《2005美國(guó)勞動(dòng)力儲(chǔ)備庫(kù)未來(lái)的調(diào)查報(bào)告》指出，預(yù)計(jì)未來(lái)十年的人才缺失將因組織規(guī)模、所在產(chǎn)業(yè)門類和行業(yè)而各不相同。例如與中小型公司相比，大型組織更擔(dān)心因嬰兒潮一代退休而造成的人才缺失，公共和政府組織比私營(yíng)公司更擔(dān)心損失潛在人才。11最后，重要的商業(yè)戰(zhàn)略也是人才管理的驅(qū)動(dòng)力。例如，鑒于對(duì)全球性專門技術(shù)不斷增長(zhǎng)的需要，福特汽車公司將能力發(fā)展與其組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。作為組織戰(zhàn)略之一的公司品牌策略，是推動(dòng)人才管理的另外一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略。公司越來(lái)越多地將其品牌與員工以及企業(yè)的行為聯(lián)系起來(lái)。舉一個(gè)例子，在JP摩根大通銀行，對(duì)于全體員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的概念是公司品牌策略的組成部分：“上下一心，敢為人先?！?2人才管理的權(quán)限在首席行政官和董事會(huì)支持下，人才管理由人力資源部門通常由人力資源組織負(fù)責(zé)人（例如，主管人力資源的副總裁、人事總監(jiān)）主持實(shí)施。雖然人才管理的責(zé)任是整個(gè)組織共同承擔(dān)的—從首席行政官到直線經(jīng)理，但是通過(guò)提升員工滿意度、忠誠(chéng)度和留存率來(lái)確定和部署優(yōu)化戰(zhàn)略以便讓員工參與其中卻是人力資源部門的職責(zé)。。對(duì)人才管理的責(zé)任需要讓人力資源部門成為戰(zhàn)略性的工作伙伴。2005年一項(xiàng)對(duì)全球人力資本的研究發(fā)現(xiàn)，作為“人才首席建筑師”的人事總監(jiān)（CHROs），通過(guò)利用人力資本改善組織績(jī)效和勞動(dòng)力效能，發(fā)揮一種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)顧問(wèn)的核心作用。按照首席行政官的優(yōu)先安排，人事總監(jiān)提出的七大計(jì)劃是：組織改造、人員發(fā)展、人才管理、人力資源改革、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、招聘計(jì)劃和薪酬。13但是，推動(dòng)人才管理計(jì)劃需要組織的認(rèn)同。也就是說(shuō)，各級(jí)管理人員都必須理解人才管理的戰(zhàn)略重要性。對(duì)董事會(huì)來(lái)說(shuō)，人才管理的價(jià)值是明白無(wú)誤和顯而易見(jiàn)的。但要成功的話，整個(gè)組織都必須理解這一價(jià)值。例如，在業(yè)績(jī)好的公司里，人才管理的成功也有資深管理層的參與。與此同時(shí)，人才管理計(jì)劃要想有效，組織就需要制定正式的程序，讓許多人員參與其中，并在領(lǐng)導(dǎo)和人才之間建立強(qiáng)有力的聯(lián)系，以便促使其轉(zhuǎn)化成以組織價(jià)值為基礎(chǔ)的具體行為。14對(duì)人才管理的權(quán)限也體現(xiàn)在專用資源上。例如，人才管理計(jì)劃的正規(guī)預(yù)算就是組織承諾的實(shí)例。SHRM《2006人才管理調(diào)查報(bào)告》中指出，實(shí)施人才管理計(jì)劃的公司要比沒(méi)有這種計(jì)劃的組織更有可能編列正式的招聘預(yù)算（前者后者百分比分別是72%和39%）。15此外，重要的是讓人力資源部門就人才管理周期和員工流失成本之間的聯(lián)系對(duì)最高管理層進(jìn)行培訓(xùn)。例如，一位員工去留的決定既與公司內(nèi)的職業(yè)前景有關(guān)，也與他/她為了戳升到其它職位而如何得到更好的培訓(xùn)有關(guān)。為了留住一位有價(jià)值的員工，僅僅簡(jiǎn)單地使用薪酬并不是解決辦法。雇員的忠誠(chéng)更多地是指向他或她的專業(yè)技能，而非其所在的組織。16因此，為了最大程度地吸引、聘用、發(fā)展和留住人才，那些負(fù)責(zé)人才管理的人必須懂得什么東西對(duì)員工重要。人力資源部門的作用作為人才管理的首要執(zhí)行者，人力資源部門扮演著許多角色——其中一個(gè)最重要角色的就是人才觀協(xié)調(diào)者。人力資源部門作為一個(gè)實(shí)權(quán)單位帶領(lǐng)組織前進(jìn)，為了組織的成功而掌控人才管理的運(yùn)作。人力資源作為工作伙伴，與董事會(huì)、首席行政官和資深管理層密切合作，使他們切實(shí)參與人才管理工作。作為人才管理的協(xié)調(diào)者，人力資源部門也對(duì)組織文化如何支持人才給予了密切的關(guān)注。廣義上說(shuō)，人力資源的作用包括，在公司上下傳遞人才管理理念和了解本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。此外，人力資源需要制定經(jīng)過(guò)整合的和積極主動(dòng)的人才管理策略方法——總體規(guī)劃，以及管理重要信息，比如跟蹤員工流失率并了解那些因素有助于提升留存率（參見(jiàn)圖3）。為了將人才管理融入公司的各個(gè)領(lǐng)域，人力資源還起到變革管理的催化劑作用。為了推動(dòng)這一變革，人力資源部門從四個(gè)方面開(kāi)展多元化的人才管理工作：招聘、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織戰(zhàn)略。在這個(gè)角色中，人力資源管理企業(yè)面臨的四大風(fēng)險(xiǎn)：1）職位空缺風(fēng)險(xiǎn)（為了維持企業(yè)關(guān)鍵性的效能，集中關(guān)注稀缺技能和職位適應(yīng)度上）；2）人才歷練風(fēng)險(xiǎn)（為了加速領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，為上升的新星提供充分的業(yè)務(wù)參與機(jī)會(huì)）；3）過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)（為了避免流失關(guān)鍵性人才，選拔擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的接班人并雇用有組織能力的新人）；和4）組合風(fēng)險(xiǎn)（為了最大程度發(fā)揮戰(zhàn)略人才的杠桿作用，注意力應(yīng)該集中在資深管理層對(duì)發(fā)展和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的工作上）。17最后，先發(fā)型人力資源領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人才管理采取整體分析法。重要的是要設(shè)定明白無(wú)誤的期望值并就人才管理進(jìn)程開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行交流。人力資源部門向管理層和員工解釋人才管理為何重要、如何運(yùn)作以及對(duì)組織及其參與者有何種好處，大家就更有可能將人才管理策略實(shí)施看作是一個(gè)公平的過(guò)程。18員工參與及其與人才管理的關(guān)系：展示對(duì)人力資本負(fù)有責(zé)任的有效人才管理政策和實(shí)踐帶來(lái)更多員工的參與和員工流失率的降低。因此，員工參與對(duì)員工生產(chǎn)力和人才留存率有著實(shí)質(zhì)性的影響。實(shí)際上，雇員參與決定了企業(yè)財(cái)務(wù)底線的成敗。參與程度最高的員工績(jī)效高20%而且辭職率低87%。此外，全體員工積極參與的基礎(chǔ)，是由人力資源部門和資深管理層與員工溝通的質(zhì)量、深度和真誠(chéng)性以及監(jiān)管的質(zhì)量來(lái)構(gòu)建的。經(jīng)理是讓員工能夠奉獻(xiàn)于工作、組織和團(tuán)隊(duì)的人，其作用是最為重要的，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。而且如果運(yùn)行得當(dāng)，支持人才管理的實(shí)踐也支持員工參與（例如，工作/生活兼顧計(jì)劃—彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、壓縮工作周、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)）。19獎(jiǎng)勵(lì)和表彰也有助于留住人才并改善績(jī)效。Carlson/Gallup公司所作的關(guān)于員工參與和商業(yè)成功關(guān)系的研究表明，對(duì)工作極其滿意的員工使正式的量化評(píng)估落實(shí)到位、并受到經(jīng)常表?yè)P(yáng)的可能性要比那些不滿意的員工高出三倍。此外，82%的人說(shuō)，表彰鼓舞了他們改進(jìn)工作績(jī)效。20越來(lái)越多的公司切實(shí)實(shí)施了正式和非正式的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。例如，根據(jù)SHRM《2005獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和激勵(lì)酬勞調(diào)查報(bào)告》顯示，84%的公司為員工提供某種形式的金錢和/或非金錢獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。但是，為了達(dá)到最大效果，組織必須定期與員工就獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行溝通。早在面試過(guò)程中就討論獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，展示組織對(duì)其員工的重視。21建立員工參與程序安排是個(gè)一直不斷進(jìn)行的工作。員工參與行為已經(jīng)超越了酬勞和福利范疇，最好通過(guò)有意義且人情味重的工作體驗(yàn)來(lái)培育。有效的員工參與行為是一種有形和無(wú)形因素結(jié)合的產(chǎn)物，能夠培育出激勵(lì)、上進(jìn)、學(xué)習(xí)、支持、奉獻(xiàn)和認(rèn)同的環(huán)境。但是，一項(xiàng)最近的研究發(fā)現(xiàn)，不到五分之一的員工高度參與，五分之一沒(méi)有參與，三分之二左右中等程度參與。因工作經(jīng)歷的不同（例如，過(guò)重的工作負(fù)擔(dān)、高高在上且缺乏溝通的高層領(lǐng)導(dǎo)、稀缺的發(fā)展機(jī)會(huì)），員工不滿帶來(lái)的影響也各不相同。風(fēng)險(xiǎn)是那些中等程度參與的員工可能會(huì)逐漸變得不再參與了。對(duì)與資深管理層聯(lián)袂工作的人力資源部門，加大員工參與力度既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。強(qiáng)化員工參與，就要求有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力、命運(yùn)共同體意識(shí)、自主性、責(zé)任感和發(fā)展與晉升的機(jī)會(huì)。為了更好地讓員工參與，公司必須更加努力去激勵(lì)人們并使他們產(chǎn)生一種激情、自豪感和使命感。22最終，組織文化才是決定員工參與和人才留存的決定因素。發(fā)現(xiàn)合適人選在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，組織的成功有賴于有效的招聘和留存。為了達(dá)到這一目標(biāo)，人力資源部門創(chuàng)造價(jià)值的途徑是，集中關(guān)注五大關(guān)鍵領(lǐng)域：確保組織穩(wěn)定、提升雇主品牌和聲譽(yù)、制定一體化人才戰(zhàn)略、支持多級(jí)責(zé)任制、參與人才管理計(jì)劃以及提供職業(yè)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。23在招聘和留存方面，人力資源部門面臨若干挑戰(zhàn)。根據(jù)SHRM《2006人才管理調(diào)查報(bào)告》資料，在人才管理的實(shí)踐和策略中需要改善的幾個(gè)主要領(lǐng)域是：1）在公司各個(gè)層次建立更大的接班人儲(chǔ)備庫(kù)；2）創(chuàng)造一種文化，讓員工希望留在組織中；3）找出在崗員工與候選員工在能力層次上的差距；并且4）創(chuàng)造政策鼓勵(lì)職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。24為了吸引和留住人才，至關(guān)重要的是雙方滿意的聘用——雇主和員工之間的“匹配”。此外，擁有卓越聲譽(yù)和強(qiáng)大品牌的公司在吸引第一流人才方面處于十分有利的地位。雅虎公司在其招聘計(jì)劃中有效地將組織文化和公司價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)決定最好的候選人，彰顯了組織特色。但是，這個(gè)過(guò)程需要花費(fèi)時(shí)間。例如，在2004年的前6個(gè)月，雅虎花費(fèi)了6,000小時(shí)面試候選人來(lái)填補(bǔ)500個(gè)職位空缺——平均在每個(gè)新雇員身上花費(fèi)12個(gè)小時(shí)。25另一個(gè)有效的招聘策略是在具體的勞動(dòng)力儲(chǔ)備庫(kù)中搜索。通過(guò)評(píng)估組織的職場(chǎng)計(jì)劃和政策的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，人力資源部門可以找到目標(biāo)勞動(dòng)力可能存在的區(qū)域。例如，尚未開(kāi)始其職業(yè)生涯或者結(jié)束育齡期重新進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)的婦女，代表了一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的人才儲(chǔ)備庫(kù)。美國(guó)最大的家電制造商之一的WhirlpoolCorporation不但有支持婦女職業(yè)發(fā)展的工作環(huán)境，還將婦女作為招聘和晉升的目標(biāo)對(duì)象。有些組織把注意力投向殘障員工，這是很好的人才來(lái)源。例如，在IBM公司，42%的殘障員工掌握有象營(yíng)銷、IT構(gòu)架和軟件工程這樣的關(guān)鍵技能。26通過(guò)仔細(xì)評(píng)估組織目前和未來(lái)的人才需要，人力資源能夠制定與公司商業(yè)目標(biāo)相一致的招聘和留存策略，因此而促進(jìn)了組織增長(zhǎng)和可持續(xù)性。接班人規(guī)劃管理在人力資本上投資需要慎重的規(guī)劃。在人才管理的大范圍內(nèi)，接班人規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是組織開(kāi)發(fā)和留住人才的重要商業(yè)戰(zhàn)略。正如《2005人力資本指數(shù)報(bào)告》中提到的，接班人規(guī)劃也是減少員工流失成本的重要策略之一。27雖然過(guò)去的接班人計(jì)劃把重點(diǎn)放在幾個(gè)關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)角色上，但現(xiàn)在組織在員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程的早期就開(kāi)始建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人規(guī)劃計(jì)劃。此外，根據(jù)SHRM《2006接班人規(guī)劃調(diào)查報(bào)告》，58%的組織擁有正式（29%）或非正式的（29%）接班人計(jì)劃，26%的公司打算制定一個(gè)計(jì)劃。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型組織（擁有500或以上員工）以及公營(yíng)或私營(yíng)盈利組織更有可能實(shí)施正式的接班人計(jì)劃。實(shí)施接班人計(jì)劃的責(zé)任各不相同，首當(dāng)其沖是人力資源部門，其后是資深管理層、總裁/首席行政官和首席營(yíng)運(yùn)官。但是，不是所有組織都上了制定接班人計(jì)劃的游行花車；16%的組織不打算這么做。原因各不相同，有公司說(shuō)，存在更加緊迫的問(wèn)題需要優(yōu)先處理，有些公司員工人數(shù)太少，而還有公司說(shuō)尚未考慮這個(gè)問(wèn)題，另外一些則說(shuō)，沒(méi)有來(lái)自資深管理層的支持。28與此同時(shí)，各種組織正在摸索如何最大程度地利用接班人規(guī)劃和相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來(lái)管理、發(fā)展和留住人才。對(duì)于那些將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展視為人才管理議程一部分的企業(yè)，重要的是1）確定計(jì)劃的各個(gè)部分，如果合在一起，是否能讓組織更有競(jìng)爭(zhēng)力；2）評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)是否強(qiáng)化了公司希望別人所持有的公司觀念；以及3）評(píng)估員工是否認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃合理。例如，他們是否把這些計(jì)劃當(dāng)真？這些計(jì)劃的確影響商業(yè)決策嗎？29越來(lái)越多的組織切實(shí)實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)性進(jìn)程（參見(jiàn)圖4）。正如SHRM《2006人才管理調(diào)查報(bào)告》強(qiáng)調(diào)指出的，（根據(jù)60%實(shí)施人才計(jì)劃的組織，以及58%沒(méi)有實(shí)施人才計(jì)劃的組織的說(shuō)法），各組織預(yù)測(cè)今后三年中，他們的員工發(fā)展預(yù)算將增加。30顯然，員工發(fā)展被看成是對(duì)組織的穩(wěn)定和成長(zhǎng)至關(guān)重要的因素。生產(chǎn)消費(fèi)品的S.C.Johnson父子公司就是一個(gè)很好的例子。該公司應(yīng)用績(jī)效評(píng)估計(jì)劃發(fā)現(xiàn)可擔(dān)任管理和技術(shù)職位的脫穎而出的新星。采用評(píng)估晉升條件的360度反饋法來(lái)評(píng)估表現(xiàn)好的個(gè)人。公司有相應(yīng)的程序，可以為重要工作崗位找到具備了條件的替補(bǔ)人選。由于組織精心設(shè)計(jì)了人才發(fā)展策略，十個(gè)空缺職位中有九個(gè)在公司內(nèi)部就填補(bǔ)上了。31由于人力資源領(lǐng)導(dǎo)人為組織努力工作的緣故，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人規(guī)劃成了創(chuàng)造巨大商業(yè)價(jià)值的領(lǐng)域。量度商業(yè)影響力人才管理的度量指標(biāo)將人力資本投資與財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)管理學(xué)大師Huselid、Becker和Beatty的說(shuō)法，成功的勞動(dòng)力量化評(píng)估和管理面臨著三個(gè)重要的挑戰(zhàn)。首先，是“觀念挑戰(zhàn)”。意思是說(shuō)，全體經(jīng)理都真正懂得員工行為和能力如何推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施嗎？第二，“量度指標(biāo)挑戰(zhàn)”。也就是說(shuō)，是否成功找到了合適的勞動(dòng)力度量指標(biāo)（例如，員工文化、思維定式、領(lǐng)導(dǎo)力、能力與行為）?第三個(gè)挑戰(zhàn)是“實(shí)施挑戰(zhàn)”。具體地講，為了監(jiān)督進(jìn)展情況和傳遞人才管理計(jì)劃的戰(zhàn)略意圖，經(jīng)理是否有動(dòng)因使用這些數(shù)據(jù)，他們是否能夠得到和有沒(méi)有使用這些數(shù)據(jù)的能力？32人才管理的度量指標(biāo)正在發(fā)展演化。隨著各個(gè)組織越來(lái)越關(guān)注人才管理戰(zhàn)略，他們?cè)趯で竽軌蛴行?shí)施這些計(jì)劃并量化評(píng)估其商業(yè)影響力的方法。許多公司正在開(kāi)始把人才管理包括在他們的儀表板或計(jì)分卡中。例如，銀行和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)匯豐銀行使用的平衡計(jì)分卡中，人才管理列在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)項(xiàng)下。計(jì)分卡通過(guò)將人才管理與目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條清楚的“視線”。量度指標(biāo)可能包括員工調(diào)查結(jié)果、員工流動(dòng)（比如人才庫(kù)）和外派員工人數(shù)（臨時(shí)任務(wù)）等因素。33公司也設(shè)立自己的量化評(píng)估指標(biāo)來(lái)適應(yīng)組織文化。例如，Pfize公司制定了三個(gè)主要的人才管理目標(biāo)：得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和傳遞管道、健全的人才管理程序、發(fā)展的人才觀和價(jià)值觀，以及相應(yīng)的動(dòng)力和量化評(píng)估指標(biāo)。用來(lái)評(píng)估人才管理程序健全性的一個(gè)量度指標(biāo)是，制定有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的擔(dān)任重要職位人員百分比。34全球化妝品公司雅芳，就是一個(gè)改造人才管理系統(tǒng)的例子，該公司轉(zhuǎn)變了看待人才的方式，也因此相應(yīng)地改變了公司利用技術(shù)的方式。要回應(yīng)四個(gè)重要問(wèn)題，需要進(jìn)行這種改造：1）是否有必需的員工支持力量來(lái)從人員上促進(jìn)組織的成長(zhǎng)和改造計(jì)劃；2）世界級(jí)的人才在擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)嗎；3）如何提高人才“點(diǎn)擊率”；以及4）公司在何時(shí)何地培養(yǎng)或延攬人才？這種改造的核心是從“人才推介”模式（例如，經(jīng)理推薦一位員工擔(dān)任某個(gè)職務(wù)）轉(zhuǎn)變?yōu)楦陀^更規(guī)范的人才管理方法。由于這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，通過(guò)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模式來(lái)更準(zhǔn)確地確定人才擔(dān)任各種不同職位的適應(yīng)性，人才能夠獲得客觀的評(píng)價(jià)。要能夠確定人才在組織的哪個(gè)部門，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)就需要囊括所有員工的個(gè)人資料，而且能夠定期更新。因此，組織能夠在人才問(wèn)題上，制定更多以數(shù)據(jù)為根據(jù)的決策。35包含和跟蹤人才管理戰(zhàn)略的人才管理技術(shù)開(kāi)始日益涌現(xiàn)出來(lái)。將所有相關(guān)數(shù)據(jù)集合在一處的數(shù)據(jù)庫(kù)的使用，讓人員招聘節(jié)省了大量時(shí)間，比如，它能夠快速網(wǎng)羅到人才填補(bǔ)空缺職位。但是，何種人才管理技術(shù)項(xiàng)目才是最適合其目前和未來(lái)需要的呢？建議組織要慎重加以評(píng)估。。有些供應(yīng)商將人才管理解決方案包括在他們的人力資源套件之中。戰(zhàn)略人才管理軟件可以協(xié)助管理勞動(dòng)力技術(shù)與才能（時(shí)薪、月薪和臨時(shí)工資）、人口學(xué)資料、職業(yè)規(guī)劃、員工留存計(jì)劃、勞動(dòng)力與接班人規(guī)劃以及績(jī)效和學(xué)習(xí)管理。雖然幾乎沒(méi)有供應(yīng)商能在一個(gè)套件中提供所有這些選擇，但了解該軟件能否與其它系統(tǒng)整合卻是相當(dāng)重要的。36不過(guò)，在技術(shù)系統(tǒng)對(duì)人才管理的價(jià)值問(wèn)題上，意見(jiàn)各不相同。全球人才管理面臨的挑戰(zhàn)爭(zhēng)奪熟練工人的全球競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；世界范圍內(nèi)的許多雇主都在經(jīng)歷人才短缺問(wèn)題。一項(xiàng)對(duì)23個(gè)國(guó)家的將近33,000名雇主的調(diào)查顯示，40%的雇主都在拼命搜尋合格人選。37由于貿(mào)易政策的自由化，跨國(guó)公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)以及相應(yīng)的全球供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)，不斷加深的全球化帶來(lái)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)和文化方面的挑戰(zhàn)。此外，現(xiàn)在人才的出現(xiàn)也呈現(xiàn)出多種形式，從跨境的移民（臨時(shí)或者正在尋找新居的人）到正在攻讀學(xué)位的學(xué)生和外派經(jīng)理人員到旅游者、難民和商務(wù)旅行者等。因此，對(duì)技能的需求迫使各國(guó)竭力制定政策來(lái)吸引具有人際交流和技術(shù)才能的人才，以支持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、留住人才乃至扭轉(zhuǎn)人才外流趨勢(shì)。例如，在“逆向人才流失”效應(yīng)中，中國(guó)和印度鼓勵(lì)他們受過(guò)教育的國(guó)民回國(guó)填補(bǔ)國(guó)內(nèi)工作空缺。38因此，對(duì)人才的需要造成了國(guó)與間之間的人才流動(dòng)。美國(guó)依賴外國(guó)人才，某些領(lǐng)域尤其如此。例如，美國(guó)大學(xué)造就的科學(xué)和工程畢業(yè)生數(shù)量不足，到2010年，美國(guó)科學(xué)家和工程師中將有25%達(dá)到退休年齡。舉一個(gè)反應(yīng)這種變遷的例子，2000年全部美國(guó)科學(xué)與工程職位中，22%由外國(guó)出生的專業(yè)人士擔(dān)任，這一比率比1990年的14%上升了。39相比之下，像中國(guó)和印度這樣的國(guó)家，在科學(xué)、工程和技術(shù)方面卻是人才濟(jì)濟(jì)。中國(guó)每年有350,000名大學(xué)畢業(yè)的工程師，印度的數(shù)字是120,000名，而相比之下美國(guó)只有63,000名。40此外，對(duì)外國(guó)出生的人才的需求，可以從這樣的事實(shí)中得到進(jìn)一步的證實(shí)：根據(jù)美國(guó)移民政策，現(xiàn)有H-1B簽證的數(shù)量限額總是在申請(qǐng)截止日期前好幾個(gè)月就用罄。顯然，對(duì)于長(zhǎng)期增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，能夠吸引和保住人才越來(lái)越重要。管理全球人才為可持續(xù)性和增長(zhǎng)具有挑戰(zhàn)性和重大意義。例如，最近一項(xiàng)對(duì)全球化公司的研究提到，公司關(guān)注能夠在全球商業(yè)環(huán)境中游刃自如的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)問(wèn)題。研究中的主要發(fā)現(xiàn)顯示，全球人才管理（GTM）成功最重要的決定因素是首席行政官、董事會(huì)和GTM領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才管理活動(dòng)的參與程度。例如，首席行政官們平均要花16%的時(shí)間用于有關(guān)全球人才管理的公開(kāi)演講、輔導(dǎo)高潛質(zhì)員工、參加人才審議和審批接班人計(jì)劃。46%的公司的董事參與重點(diǎn)員工的評(píng)估工作，而39%的公司中，董事當(dāng)年會(huì)見(jiàn)了高潛質(zhì)員工。41組織在跟隨發(fā)展全球人力資源政策和實(shí)踐潮流的同時(shí)，也在著手制定全球人才管理程序。例如，在全球芯片制造商英特爾公司，人力資源部門利用一項(xiàng)人才管理計(jì)劃和與管理層合作來(lái)評(píng)估勞動(dòng)力需要。42研究表明，在績(jī)效管理、高潛質(zhì)員工領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，組織重視擁有全球性框架，具體地說(shuō)，以一種共同語(yǔ)言和結(jié)構(gòu)為中心的框架。但是，在為招聘設(shè)計(jì)共同框架問(wèn)題上，卻幾乎沒(méi)有取得一致意見(jiàn)。43人才管理的最新研究對(duì)人才管理的研究揭示了若干共同主題。首先，對(duì)人才管理的重視迫使公司認(rèn)識(shí)到并評(píng)估他們的員工才能以及現(xiàn)在和將來(lái)的人才需要。第二，懂得人才管理商業(yè)案例的組織成功地將人才管理和組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，并在提高了的員工績(jī)效中獲得好處。第三，組織在尋求有效途徑，量化評(píng)估人才并確定其對(duì)財(cái)務(wù)底線的影響力。2005TalentManagementStrategiesSurvey《2005人才管理策略調(diào)查》44

根據(jù)這一研究，43%的公司認(rèn)為關(guān)鍵人才的留存率是對(duì)企業(yè)影響最大的問(wèn)題。此外，72%的組織擔(dān)心，新招員工因?yàn)榧寄懿蛔銜?huì)對(duì)財(cái)務(wù)底線產(chǎn)生負(fù)面影響。這項(xiàng)研究強(qiáng)調(diào)指出，隨著2008年嬰兒潮一代到了62歲和技術(shù)上差距的擴(kuò)大，即將到來(lái)的人才危機(jī)會(huì)很快成為對(duì)全球各種產(chǎn)業(yè)的威脅。例如，33%的公司說(shuō)，他們11%的勞動(dòng)力可能在未來(lái)兩三年內(nèi)退休。對(duì)于31%的公司來(lái)說(shuō)，退休問(wèn)題和隨之而來(lái)的技能短缺問(wèn)題已經(jīng)放到董事會(huì)會(huì)議桌上討論了。但是，只有50%的組織掌握了未來(lái)所需關(guān)鍵技能的確定清單。TheHigh-PerformanceWorkforceStudy2004《2004高績(jī)效勞動(dòng)力研究》45

調(diào)查了六個(gè)國(guó)家15個(gè)以上行業(yè)的高級(jí)經(jīng)理人員。這些發(fā)現(xiàn)揭示出大幅度改