聯(lián)想集團(tuán)國際化的3L-3E分析-上傳版

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)新興國家跨國公司成長的3L-3E路徑分析——以聯(lián)想集團(tuán)為例摘要在中國這樣的新興發(fā)展中國家，近年來涌現(xiàn)出一批迅速國際化的公司、集團(tuán)，不少取得了驕人的業(yè)績(jī)。這些公司、集團(tuán)，在走向全球之初，很少具備發(fā)達(dá)國家跨國公司在向全球進(jìn)軍時(shí)的壟斷優(yōu)勢(shì)、所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)等，但仍取得了不少的成功。聯(lián)想集團(tuán)便是一個(gè)很好的例子，通過奧運(yùn)戰(zhàn)略、收購國際知名公司IBM等途徑將自己打造成知名跨國公司。國內(nèi)學(xué)者范黎波以3L理論分析范式作為跨國公司后來者的成長路徑，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和內(nèi)生性（Endogenous）作為跨國公司后來者實(shí)現(xiàn)互聯(lián)、杠桿化和學(xué)習(xí)的關(guān)鍵點(diǎn)，以此構(gòu)建出3L-3E的成長路徑。該路徑對(duì)新興國家世界級(jí)跨國公司的成長路徑分析較為貼切。本文著重分析聯(lián)想收購IBM的前期戰(zhàn)略與準(zhǔn)備、中期收購操作過程、后期整合三個(gè)階段，進(jìn)而剖析出聯(lián)想此次收購所蘊(yùn)含的新興國家跨國公司成長路徑理論，即3L-3E路徑。關(guān)鍵詞：3L-3E路徑；聯(lián)想集團(tuán)；新興跨國公司新興國家跨國公司成長的3L-3E路徑分析——以聯(lián)想集團(tuán)為例新興跨國公司成長路徑的3L-3E理論1、3L-3E理論的由來新興國際的跨國公司在進(jìn)入和融入國際市場(chǎng)后，大多數(shù)不具備核心能力，有很強(qiáng)的企業(yè)家精神導(dǎo)向，但其在母國本土市場(chǎng)上所形成和建立的存量?jī)?yōu)勢(shì)等還會(huì)受到挑戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)生這種優(yōu)勢(shì)的環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)性變化。新興國家跨國企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力源泉不是存量?jī)?yōu)勢(shì)所致，而必須開發(fā)和建立增量?jī)?yōu)勢(shì)和能力。從某種意義上說，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是存量?jī)?yōu)勢(shì)，而新興國家則是增量?jī)?yōu)勢(shì)。這便是3L理論產(chǎn)生的背景，3L分別指互聯(lián)（Linkage）、杠桿化（Leverage）和本土化（Localization）。Mathews（2006）提出跨國公司后來者的3L分析模型——互聯(lián)（Linkage）、杠桿化（Leverage）和學(xué)習(xí)（Learning）。國內(nèi)學(xué)者范黎波以這個(gè)理論分析范式作為跨國公司后來者的成長路徑，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和內(nèi)生性（Endogenous）作為跨國公司后來者實(shí)現(xiàn)互聯(lián)、杠桿化和學(xué)習(xí)的關(guān)鍵點(diǎn)，以此構(gòu)建出3L-3E的成長路徑。2、3L-3E路徑詳細(xì)介紹跨國公司后來者在全球化的互聯(lián)過程中，除了傳統(tǒng)的自然資源尋求、市場(chǎng)尋求和效率尋求的國際化動(dòng)機(jī)外，更重要的是要尋求能夠形成互補(bǔ)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這種融入全球獲得最需求資源的過程就稱為互聯(lián)（Linkage）。這種戰(zhàn)略性資產(chǎn)通常會(huì)在價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)，因此作為后來者，努力嵌入（Embed）全球價(jià)值鏈高端環(huán)節(jié)就成為互聯(lián)的關(guān)鍵點(diǎn)。杠桿化（Leverage）是跨國公司后來者通過與其國外關(guān)聯(lián)部分進(jìn)行各方面的融合，使自有資源能夠充分發(fā)揮杠桿作用——實(shí)現(xiàn)雙方資源的可流動(dòng)性、可轉(zhuǎn)移性和可持續(xù)性。實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡（Equipoise）。企業(yè)之間合作并非簡(jiǎn)單的加法和減法，他們更需要的是平衡性，這種平衡性的前提就是雙方有合作的意愿，雙方有信任和合作的態(tài)度。而一旦這種平衡性被打破，就可能導(dǎo)致雙方合作的終止。學(xué)習(xí)（Learning）是指跨國公司不斷積累，最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)的過程。嵌入國際網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)通過持續(xù)地改進(jìn)互聯(lián)和杠桿化水平，逐步建立累積性優(yōu)勢(shì)（量變優(yōu)勢(shì)），實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換，不斷地提升自身的價(jià)值創(chuàng)造能力，最終產(chǎn)生“質(zhì)變”，形成內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)的過程。通過價(jià)值創(chuàng)造能力產(chǎn)生的內(nèi)生性（Endogenous）優(yōu)勢(shì)也成為跨國公司后來者實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)性的關(guān)鍵點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的3L-3E路徑分析1、聯(lián)想集團(tuán)對(duì)國際市場(chǎng)的嵌入與互聯(lián)聯(lián)想在國際市場(chǎng)上的開拓可謂舉步維艱。為了跨入國際市場(chǎng)，聯(lián)想曾經(jīng)嘗試奧運(yùn)戰(zhàn)略，斥巨資成為國際奧委會(huì)的全球頂級(jí)贊助商；并購戰(zhàn)略，收購美國著名互聯(lián)網(wǎng)公司FM365等；品牌戰(zhàn)略，把自己出道時(shí)的LEGEND改成現(xiàn)在的LENOVO，然而這一切帶給聯(lián)想的也只是2.3％的全球市場(chǎng)占有率。對(duì)于聯(lián)想來說，若能成功兼并IBM，便可以從之前屢遭失敗的多元化戰(zhàn)略中抽身而出，調(diào)整戰(zhàn)略，回歸主業(yè)；獲取先進(jìn)核心技術(shù)銷售、品牌等各方面的財(cái)富；擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)，躋身世界一流品牌。對(duì)于IBM來說，PC業(yè)務(wù)面臨危機(jī)，而其服務(wù)業(yè)務(wù)收入與軟件業(yè)務(wù)連年攀升；其市場(chǎng)戰(zhàn)略已與PC業(yè)務(wù)的距離越來越遠(yuǎn)，IT服務(wù)以及服務(wù)器等高技術(shù)含量、高利潤的領(lǐng)域是其核心發(fā)展方向。剝離PC業(yè)務(wù)成為IBM最好的選擇。對(duì)于IBM來說，把PC業(yè)務(wù)出售給其他世界一流計(jì)算機(jī)公司暗藏隱患，作為解決方案中重要的硬件組成部分，不可以讓它掌握在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中。聯(lián)想在世界計(jì)算機(jī)行業(yè)并不突出，且身為亞洲最大電腦生產(chǎn)企業(yè)，又獲得2008北京奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的資格，將PC業(yè)務(wù)出讓給這樣的一家企業(yè)，于IBM的品牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、PC部門員工的安置，以及原有業(yè)務(wù)的延伸都是最理想的。聯(lián)想與IBM的互補(bǔ)性很強(qiáng)。首先，雙方的目標(biāo)是共同的，都希望將領(lǐng)先的產(chǎn)品、品牌、服務(wù)與知識(shí)聯(lián)系在一起，立足全球，讓對(duì)方有新的成長機(jī)會(huì)。其次，IBM公司在品牌、技術(shù)、市場(chǎng)、服務(wù)、經(jīng)驗(yàn)等方面無可比肩，在大、中客戶方面尤為擅長，但在新興的中國市場(chǎng)占有率較低；聯(lián)想是中國第一PC品牌，在中國知名度最高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)的技能，也有一個(gè)效率很高的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)。通過美林公司的牽線，經(jīng)過細(xì)致的盡職調(diào)查，聯(lián)想不惜重金聘請(qǐng)麥肯錫作為戰(zhàn)賂顧問，聘請(qǐng)高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財(cái)務(wù)顧問，奧美公司作為公關(guān)顧問。此次交易，中介機(jī)構(gòu)陣容空前；聘請(qǐng)前國家安全顧問史考克·羅夫特、前商務(wù)部助理部長BruceMehlman、前國務(wù)院前副助理部長DavidMarchick等，游說美國政府，做了大量的公關(guān)工作。在付出共計(jì)17.5億美元的成本后，聯(lián)想終于收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成功嵌入PC全球價(jià)值鏈的高端，實(shí)現(xiàn)了跨國互聯(lián)。2、聯(lián)想通過控制平衡實(shí)現(xiàn)資源杠桿化通過收購IBMPC業(yè)務(wù)，聯(lián)想順利嵌入PC產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。但如何與IBMPC部進(jìn)行有效融合與平衡，實(shí)現(xiàn)雙方資源的流動(dòng)性、轉(zhuǎn)移性和持續(xù)性，成為聯(lián)想急需解決的問題。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一、戰(zhàn)略愿景如何平衡，如何實(shí)現(xiàn)道同相為謀，從而為收購以及以后的發(fā)展鋪平道路；第二、公司資金、利益如何平衡；第三、人力資源如何平衡，從高層到基本員工怎么處理；第四、企業(yè)文化如何平衡。如果以上問題無法解決，則會(huì)出現(xiàn)人員流失；技術(shù)先進(jìn)性丟失；企業(yè)發(fā)展無序；品牌形象低端化；以及諸如企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、文化等各方面隱性知識(shí)的流失。聯(lián)想從以下方面著手：（1）制定清晰的戰(zhàn)略設(shè)想：第一階段，保持IBM高端形象與定位，主打行業(yè)和高端市場(chǎng)，而聯(lián)想主打消費(fèi)類產(chǎn)品；IBM主打國外市場(chǎng)，聯(lián)想主打中國市場(chǎng)；維護(hù)聯(lián)想已有的客戶，保持產(chǎn)品領(lǐng)先性、業(yè)務(wù)運(yùn)作的高效性，主動(dòng)推廣和提升公司品牌，激發(fā)員工的工作積極性。第二階段，新聯(lián)想將著力通過品牌、效率和創(chuàng)新，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，包括提升運(yùn)營效率，提升Think品牌資產(chǎn)，在世界各地推廣Lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長。在該戰(zhàn)略設(shè)想中，IBM人了解到其發(fā)展方向、工作內(nèi)容，與以往一樣，同樣是打造高端IBM產(chǎn)品，同樣是在之前的市場(chǎng)進(jìn)行。同時(shí)，聯(lián)想從高層管理人員到技術(shù)人員，均認(rèn)真宣講公司愿景，打消疑慮。從而保證了雙方的一致前進(jìn)。（2）吸引戰(zhàn)略投資化解財(cái)務(wù)危機(jī)：在高盛和IBM的協(xié)助下，聯(lián)想與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6億美元的融資協(xié)議（其中5億美元為定期貸款）。時(shí)年3月，聯(lián)想又獲得了美國三大基金3.5億美元的戰(zhàn)略投資（1.5億美元作為收購資金，2億作為日常營運(yùn)之用）。這兩筆交易以及聯(lián)想本身的強(qiáng)大資金實(shí)力，確保了聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運(yùn)作。另外，收購?fù)瓿闪?，IBM協(xié)助聯(lián)想的全球尤其是高端布局，而聯(lián)想則協(xié)助IBM進(jìn)軍中國市場(chǎng)。以上措施保證了雙方的利益均衡。（3）人力資源方面：聯(lián)想留任IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德為收購?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO；宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài)，并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM的相同；對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景，給予高級(jí)員工充分的施展空間；在并購?fù)瓿珊蟮念^18個(gè)月，聯(lián)想把人才整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓(xùn)等方面上。通過以上措施，順利實(shí)現(xiàn)了并購后初期的人才保持。（4）企業(yè)文化方面：并購前，聯(lián)想集團(tuán)成立了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查分析和評(píng)估，并從各種渠道了解IBM企業(yè)宗旨、管理者的個(gè)性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等等。并購后，鑒于IBM發(fā)展成熟，有獨(dú)特企業(yè)文化，而聯(lián)想集團(tuán)文化還相對(duì)不成熟，在企業(yè)國際化發(fā)展方面還面臨許多困難，所以聯(lián)想集團(tuán)在把尊重、坦誠、妥協(xié)視為文化磨合的基礎(chǔ)。對(duì)那些對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素，聯(lián)想在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行了取舍，以達(dá)到求同存異或互補(bǔ)的目的。為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用英語作為公司的官方語言。通過以上手段，聯(lián)想順利實(shí)現(xiàn)了各方面平衡與融合，實(shí)現(xiàn)了各種資源的杠桿化——資源的流動(dòng)性、轉(zhuǎn)移性和持續(xù)性。3、聯(lián)想通過學(xué)習(xí)，累積高度內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)單純從財(cái)務(wù)收益來看,聯(lián)想已經(jīng)獲取了極大的價(jià)值。2006年5月25日，聯(lián)想集團(tuán)公布截至2006年3月31日止第四季度及全年業(yè)績(jī)。第四季度的綜合營業(yè)額為港幣244億元，較去年同期增長417%，主要來自中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁及在去年5月份新收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。聯(lián)想個(gè)人電腦銷量年比年增長為11%。重要的是，收購IBM，嵌入PC全球產(chǎn)業(yè)鏈高端，獲取了許多戰(zhàn)略性資產(chǎn),而不僅僅是一般性資產(chǎn)。進(jìn)而有助于提升其自身的價(jià)值創(chuàng)造能力,形成內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)。技術(shù)與人才方面，聯(lián)想收購IBM獲得了IBM的專利技術(shù),以及可以使技術(shù)持續(xù)和完善下去的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和專業(yè)人才,這些專利技術(shù)和人才就是聯(lián)想建立內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。通過雙方建立的戰(zhàn)略合作、管理溝通、技術(shù)交流和人員培訓(xùn)機(jī)制,聯(lián)想的組織經(jīng)驗(yàn)，員工的個(gè)人素質(zhì)和能力,技術(shù)水平均得到大幅提升,產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量水平均得到很大提高。通過對(duì)IBM的并購和成功的整合,聯(lián)想的國際性品牌和國際化的渠道也均得到顯著的提升和拓展。通過互聯(lián)和杠桿化過程,聯(lián)想建立了持續(xù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制,推動(dòng)了嵌入到人員、設(shè)備和任務(wù)中的知識(shí)資本在母公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移,加速了顯性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換進(jìn)程,這種知識(shí)學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)換進(jìn)行到一定程度后必然會(huì)產(chǎn)生“質(zhì)變”,最終形成聯(lián)想的內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)。結(jié)論聯(lián)想公司收購IBM這一案例，具有典型的代表性。對(duì)新興國家的跨國公司來說，在最初的國際化進(jìn)軍中，并不具備傳統(tǒng)跨國公司理論所言的諸如壟斷優(yōu)勢(shì)、所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)等，其產(chǎn)品的生命周期相對(duì)于發(fā)達(dá)國家來說也有差距。因此，傳統(tǒng)的國際化理論不能很好地解釋像聯(lián)想這樣的企業(yè)的成長路徑。而3L-3E理論較為符合，對(duì)新興跨國公司來講，存量?jī)?yōu)勢(shì)的不具備，只能通過不斷的學(xué)習(xí)、互聯(lián)、杠桿與內(nèi)部化，形成不斷積累、不斷增長的優(yōu)勢(shì)，尤其是內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)，這樣才能在立于世界之林。通過嵌入，互聯(lián)到全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)；通過進(jìn)一步的平衡與融合，實(shí)現(xiàn)與其關(guān)聯(lián)的行業(yè)高端公司之間的資源流動(dòng)、轉(zhuǎn)移和持續(xù)增長；最后通過學(xué)習(xí)、吸收，內(nèi)化公司各個(gè)方面的先進(jìn)之處，累積成自己的內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)，形成更加強(qiáng)大的世界級(jí)跨國公司。參考文獻(xiàn)1.〔美〕馬克·N．克萊門特和大衛(wèi)·S．格林斯藩著：《并購制勝戰(zhàn)略》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003。2.范黎波，“中國跨國公司成長的3L路徑”，《現(xiàn)代國際關(guān)系》，2011年第8期，第12-14頁。3.史建三，《跨國并購論》，上海立信出版社，1999。4.婁巖，《聯(lián)想與I