2016年助理人力資源管理師教材第四章《績效管理》課件

企業(yè)人力資源治理人員

職業(yè)資格培訓(xùn)

劉蓓博士11/16/20221績效治理11/16/20222績效治理績效治理〔治理師〕第一節(jié)績效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第一單元績效治理程序的設(shè)計(jì)其次單元績效治理系統(tǒng)的運(yùn)行第三單元績效治理系統(tǒng)的開發(fā)其次節(jié)績效治理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法其次單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法11/16/20223績效治理第一節(jié)績效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)

第一單元績效治理程序的設(shè)計(jì)其次單元績效治理系統(tǒng)的運(yùn)行第三單元績效治理系統(tǒng)的開發(fā)11/16/20224績效治理第一單元績效治理程序的設(shè)計(jì)學(xué)問要求：一、績效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本內(nèi)容1、績效治理制度的設(shè)計(jì)2、績效治理系統(tǒng)程序的設(shè)計(jì)〔1〕總流程設(shè)計(jì)〔2〕具體考評程序設(shè)計(jì)11/16/20225績效治理二、對績效治理系統(tǒng)的不同生疏〔一〕國內(nèi)1、目標(biāo)設(shè)計(jì)2、過程指導(dǎo)3、考核反響4、鼓勵進(jìn)展〔二〕國外1、指導(dǎo)2、鼓勵3、掌握4、鼓勵11/16/20226績效治理績效治理總流程的設(shè)計(jì)一、預(yù)備階段二、實(shí)施階段三、考評階段四、總結(jié)階段五、應(yīng)用開發(fā)階段力量要求11/16/20227績效治理一、預(yù)備階段

1、明確績效治理的對象、各個(gè)治理層次關(guān)系2、依據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法11/16/20228績效治理1、明確績效治理的對象、各個(gè)治理層次關(guān)系〔1〕考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?！?〕被考評者本人〔3〕被考評者的同事〔4〕被考評者的下級〔5〕企業(yè)外部人員11/16/20229績效治理2、依據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法

考評參與者的培訓(xùn)：專職工作人員、一般考評人員、中層干部、考評者與被考評者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容需考慮的因素〔1〕治理本錢〔2〕工作有用性〔3〕工作適用性依據(jù)的根本原則〔1〕對成果產(chǎn)出能有效進(jìn)展測量的工作；〔2〕有時(shí)機(jī)有時(shí)間觀看行為時(shí)；〔3〕兩種狀況都存在，承受兩類或其中一種；〔4〕兩種狀況都不存在，承受品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法，以及考評中心法等；11/16/202210績效治理3、依據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素〔指標(biāo)〕和標(biāo)準(zhǔn)體系案例：11/16/202211績效治理4、運(yùn)行程序、實(shí)施步驟的要求〔1〕考評時(shí)間確實(shí)定考評時(shí)間：考評目的、其他相關(guān)的治理制度；考評期限：定期與不定期〔2〕工作程序確實(shí)定保證績效治理制度和治理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略“抓住兩頭，吃透中間”：〔1〕獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；〔2〕贏得一般員工的理解和認(rèn)同；〔3〕尋求中間各層治理人員的全心投入。11/16/202212績效治理4、績效考評的效標(biāo)特征性效標(biāo)：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通力量，牢靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)，側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。結(jié)果性效標(biāo)11/16/202213績效治理二、實(shí)施階段1、提高員工工作績效增加核心競爭力。〔1〕目標(biāo)第一〔2〕打算其次〔3〕監(jiān)視第三〔4〕指導(dǎo)第四〔5〕評估第五2、收集信息并留意資料的積存〔1〕文字、有利與不利〔2〕直接與間接〔3〕時(shí)間、地點(diǎn)、參與者〔4〕行為過程、環(huán)境、結(jié)果的說明〔5〕文字描述記錄為依據(jù)11/16/202214績效治理三、考評階段1、考評準(zhǔn)確性2、考評的公正性〔1〕公司員工評審系統(tǒng)〔2〕公司員工申訴系統(tǒng)3、考評機(jī)構(gòu)的反響方式4、考評使用表格的再檢驗(yàn)5、考評方法的再審核〔本錢、適用性、有用性〕11/16/202215績效治理1、考評準(zhǔn)確性

1、考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性與準(zhǔn)確性；2、考評者缺乏原則性；3、觀看不全面，記憶力不好；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等。11/16/202216績效治理2、考評的公正性〔1〕公司員工評審系統(tǒng)監(jiān)視領(lǐng)導(dǎo)專題爭論主要問題復(fù)審考評結(jié)果甑別有爭議的考評結(jié)果〔2〕公司員工申訴系統(tǒng)允許員工提出異義給考評者的壓力削減沖突與沖突11/16/202217績效治理4、考評使用表格的再檢驗(yàn)〔1〕考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)〔2〕考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)〔3〕考評表格的簡易程度檢驗(yàn)11/16/202218績效治理四、總結(jié)階段1、對企業(yè)績效治理系統(tǒng)的全面診斷2、各個(gè)單位的主管應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任3、各級考評者應(yīng)當(dāng)把握績效面談的技巧11/16/202219績效治理1、對企業(yè)績效治理系統(tǒng)的全面診斷〔績效診斷的主要內(nèi)容〕〔1〕對績效治理制度的診斷〔2〕對企業(yè)績效治理體系的診斷〔3〕對績效治理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷〔4〕對考評者全面全過程的診斷〔5〕對被考評者全面全過程的診斷〔6〕對企業(yè)組織的診斷11/16/202220績效治理2、各個(gè)單位的主管應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任〔1〕召開月度或季度績效治理總結(jié)會〔2〕召開年度績效治理總結(jié)會11/16/202221績效治理3、各級考評者應(yīng)當(dāng)把握績效面談的技巧在總結(jié)階段需完成的工作為：〔1〕形成考評結(jié)果分析報(bào)告〔2〕對所存問題的分析報(bào)告〔3〕制定下期相關(guān)的人力資源打算〔4〕對相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體打算11/16/202222績效治理五、績效治理的應(yīng)用開發(fā)階段1、考評者績效治理力量開發(fā)〔導(dǎo)演〕2、被考評者的績效開發(fā)〔主角、績效治理的雙重功能：人事決策、開發(fā)〕3、績效治理的系統(tǒng)開發(fā)4、企業(yè)組織的績效開發(fā)11/16/202223績效治理11/16/202224績效治理其次單元績效治理系統(tǒng)的運(yùn)行學(xué)問要求績效面談的種類力量要求一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法〔一〕績效面談的預(yù)備工作〔二〕提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進(jìn)的方法與策略三、績效治理中的沖突沖突與解決方法11/16/202225績效治理學(xué)問要求績效面談的種類從內(nèi)容與形式：1、績效打算面談2、績效指導(dǎo)面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談具體過程及特點(diǎn)：1、單向勸導(dǎo)式〔指導(dǎo)型〕面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績效面談11/16/202226績效治理力量要求

一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法〔一〕績效面談的預(yù)備工作〔二〕提高績效面談有效性的具體措施二、績效改進(jìn)的方法與策略三、績效治理中的沖突沖突與解決方法11/16/202227績效治理一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

〔一〕績效面談的預(yù)備工作1、擬定面談打算明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)預(yù)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必需明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知，同時(shí)以口頭通知再核實(shí)在通知中要給被考評者供給明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料11/16/202228績效治理有效的信息反響應(yīng)具有：1、針對性2、真實(shí)性3、準(zhǔn)時(shí)性4、主動性5、適應(yīng)性〔二〕提高績效面談有效性的具體措施11/16/202229績效治理二、績效改進(jìn)的策略與方法〔一〕分析工作績效的差距與緣由1、分析工作績效的差距〔1〕目標(biāo)比較法〔2〕水平比較法〔3〕橫向比較法2、查明措施差距的緣由〔P189-190,圖4-3、4-4〕〔二〕改進(jìn)工作績效的策略1、預(yù)防性策略與制止性策略2、正向鼓勵策略與負(fù)向鼓勵策略：準(zhǔn)時(shí)性、同一性、預(yù)報(bào)性與開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、特別措施。11/16/202230績效治理〔二〕改進(jìn)工作績效的方法1、分析工作績效差距〔1〕目標(biāo)比較法〔2〕水平比較法〔3〕橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的緣由個(gè)人體力、心理?xiàng)l件、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素等11/16/202231績效治理三、績效治理中的沖突沖突與解決方法認(rèn)知問題、歸因理論〔一〕三種沖突沖突1、員工自我沖突2、主管自我沖突3、組織目標(biāo)沖突〔二〕解決方法1、績效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”。2、目標(biāo)的區(qū)分〔過去、當(dāng)前、今后；近期與遠(yuǎn)期〕3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與。11/16/202232績效治理第三單元績效系統(tǒng)的開發(fā)力量要求一、企業(yè)績效治理系統(tǒng)的檢查與評估雙重功能：人事決策功能、開發(fā)人力資源功能方法：1、座談法2、問卷調(diào)查法3、查看工作記錄4、總體評價(jià)法〔1〕功能〔2〕構(gòu)造〔3〕方法〔4〕結(jié)果二、企業(yè)績效治理系統(tǒng)的再開發(fā)11/16/202233績效治理其次節(jié)績效考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法其次單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法11/16/202234績效治理第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法學(xué)問要求：績效考評的類型：從績效治理的內(nèi)容上看：一、品質(zhì)主導(dǎo)型〔X〕二、行為主導(dǎo)型〔X〕三、效果主導(dǎo)型〔X〕11/16/202235績效治理一、品質(zhì)主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”。適用于對工作潛力、工作精神及人際溝通力量的考評。11/16/202236績效治理二、行為主導(dǎo)型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于治理性、事物性工作進(jìn)展考評。11/16/202237績效治理

三、效果主導(dǎo)型

考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)在于產(chǎn)出和奉獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。11/16/202238績效治理力量要求：一、排列法二、選擇排列法三、成比照較法四、強(qiáng)制分布法11/16/202239績效治理一、排列法簡潔排序法要求治理者將本部門的全部雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個(gè)挨次來。二、選擇排列法交替排序法則是要求治理者首先對需要承受評價(jià)的雇員名單進(jìn)展審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個(gè)人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去——以此類推。11/16/202240績效治理三、成對〔配對〕比較法配比照較法要求治理者將每一位雇員與工作群體中的全部其他每一位雇員進(jìn)展一對一的比較，假設(shè)一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認(rèn)為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配比照較都完成之后，治理者再統(tǒng)計(jì)一下每一位雇員獲得較好評價(jià)的次數(shù)(也就是對所得分?jǐn)?shù)進(jìn)展加總)，而這便是雇員的績效評價(jià)分?jǐn)?shù)。配比照較法對于治理者采說是一項(xiàng)很花時(shí)間的績效評價(jià)方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，掌握幅度越采越大，這種方法會變得更加消耗時(shí)間。例如，一位手下只有10個(gè)雇員的治理人員必需進(jìn)展45次(即10X9/2)比較。然而，假設(shè)這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位治理者所必需進(jìn)展的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。11/16/202241績效治理11/16/202242績效治理11/16/202243績效治理四、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也同樣實(shí)行排序的形式，只不過對雇員的排序是以群體的形式進(jìn)展的。此法是依據(jù)事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。這種技術(shù)要求治理人員將肯定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。11/16/202244績效治理表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績效和雇員個(gè)人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。例如，在績效最差的部門中(無法讓人承受)，只能有1％的雇員能夠得到最高一級的績效評價(jià)(TF=績效最正確的前5％)，而在績效最好的部門中(卓越)，則可以有8％的雇員獲得最高等級的評價(jià)。但是在某些狀況下，強(qiáng)制分布法會迫使治理者依據(jù)分布規(guī)章的要求而不是依據(jù)雇員個(gè)人的績效來將他們進(jìn)展歸類。比方說，即使一位治理人員手下的全部雇員的績效水平都高于平均水平，這位治理者也會被迫將某些雇員的績效評價(jià)為“無法讓人承受”。11/16/202245績效治理依據(jù)部門績效確定目標(biāo)雇員的績效等級分布11/16/202246績效治理硬性分布法

11/16/202247績效治理其次單元行為導(dǎo)向型客觀考評方法一、關(guān)鍵大事法二、行為錨定等級評價(jià)法三、行為觀看法四、加權(quán)選擇量表法11/16/202248績效治理一、關(guān)鍵大事法(criticalincidentapproach)要求治理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對一位家用電器修理人員的績效進(jìn)展評價(jià)時(shí)所用到的一個(gè)大事：11/16/202249績效治理一位顧客打來說其冰箱消失了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位修理人員在動身前就提前診斷出了引起問題的緣由所在，然后再檢查自己的卡車是否備有修理所需要的必要零配件。當(dāng)他覺察自己的車上沒有這些零配件的時(shí)候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門修理的時(shí)候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿足。又三兄弟的故事〕11/16/202250績效治理一項(xiàng)有關(guān)銷售的關(guān)鍵大事記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：①對用戶、定貨和市場信息擅長探究、追求；②擅長提前作出工作打算；③擅長與銷售部門的治理人員溝通信息；④對用戶和上級都忠誠狡猾，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅(jiān)持為用戶效勞，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷把握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩愛護(hù)公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度樂觀主動。在此根底上，可以設(shè)計(jì)銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)和銷售人員的培訓(xùn)方案等。11/16/202251績效治理關(guān)鍵大事法的缺點(diǎn)記錄和觀看費(fèi)時(shí)費(fèi)力不能作定量分析不能區(qū)分工作行為的重要性程度很難使用該方法比較員工11/16/202252績效治理

二、行為錨定等級評定法〔行為定點(diǎn)量表法(Behaviorallyanchoredratingscale，BARS)是建立在關(guān)鍵大事法根底之上的。選擇確實(shí)可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為工程依據(jù)緯度和賦值量的挨次整理排列，形成有用的評定量表，稱為行為定點(diǎn)量表。11/16/202253績效治理設(shè)計(jì)行為錨定等級評價(jià)法的目的主要是通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個(gè)工作所需要的行為、特性和技巧，在供給一組績效等級的同時(shí)描述這些等級對應(yīng)的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級評價(jià)法的一個(gè)應(yīng)用實(shí)例。在同一個(gè)績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績效水平。11/16/202254績效治理11/16/202255績效治理三、行為觀看量表法〔行為觀看評價(jià)法〕

(Behavioralobservationscales)(BOSS)是從關(guān)鍵大事中進(jìn)展而來的一種績效評價(jià)方法，它要求評定者依據(jù)某一工作新聞進(jìn)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀看法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它承受了這些大事中的很多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認(rèn)為是無效績效)的全部必要行為。比方說，行為觀看評價(jià)法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。行為觀看績效評價(jià)法的一個(gè)例子如表所示。11/16/202256績效治理11/16/202257績效治理四、加權(quán)選擇量表法11/16/202258績效治理11/16/202259績效治理第三單元、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法指依據(jù)員工的工作成果進(jìn)展考評的方法，即考評者以員工的工作結(jié)果而不是行為表現(xiàn)或特征來對員工進(jìn)展考評。一、目標(biāo)治理法二、績效標(biāo)準(zhǔn)法三、直接指標(biāo)法四、成績記錄法11/16/202260績效治理一、目標(biāo)治理法

即由員工與上司共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能全都。目標(biāo)治理法用可觀看、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù)。11/16/202261績效治理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART的要求 S--Specific,具體性 M--Measurable,可衡量性 A--Accepted,可承受性 R--Relevant,相關(guān)性 T--Time,按時(shí)11/16/202262績效治理

目標(biāo)設(shè)置原則：SMART原則期望原則參與原則11/16/202263績效治理目標(biāo)分解圖組織目標(biāo)A部目標(biāo)B部目標(biāo)C部目標(biāo)abcacbcba11/16/202264績效治理11/16/202265績效治理2〕缺點(diǎn)員工所不能掌握的某些外部緣由導(dǎo)致的結(jié)果往往要由員工擔(dān)當(dāng)責(zé)任，在無意中會引起員工的短期行為而無視長期結(jié)果。11/16/202266績效治理二、績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)治理法根本接近，承受更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，適用于非治理崗位的員工。對員工的評估更全面清晰明確的努力方向、明確的導(dǎo)向和鼓勵作用本錢較大11/16/202267績效治理三、直接指標(biāo)法指在員工的衡量方式上，承受可檢測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成假設(shè)干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)展評估的主要依據(jù)。11/16/202268績效治理四、成績記錄法適合于從事科研教學(xué)工作的人員步驟:自我填寫成績——上級驗(yàn)證——外部專家評估消耗大、時(shí)間長。11/16/202269績效治理案例1新星公司所面臨的員工考評問題星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低本錢、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考評評價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，實(shí)行了一些補(bǔ)救措施。如：他會不定期地