《管理學(xué)》案例及案例分析

第第9頁共9頁案例及案例分析要點《管理學(xué)》專升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2案例3：美而雅紡織品公司案例4：成本為什么會大幅度超支案例5：實施有效領(lǐng)導(dǎo)案例6：上崗后的第一招棋案例7：提拔錯了嗎（二）案例及案例分析要點案例1：管理者干什么？AA大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。問題：他應(yīng)該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？分析要點：蔣華應(yīng)做好協(xié)調(diào)控制工作1、前饋控制。制定糾偏的措施，設(shè)立監(jiān)督員。①蔣華應(yīng)負責(zé)召集業(yè)務(wù)員，共同找出失誤的原因，制定糾偏的措施，并設(shè)立監(jiān)督員。②對業(yè)務(wù)員進行培訓(xùn)，由業(yè)務(wù)員處理郵購業(yè)務(wù)，監(jiān)督員進行過程控制，以免出現(xiàn)差錯。2、現(xiàn)場控制。蔣華親臨現(xiàn)場進行監(jiān)督和指導(dǎo)。監(jiān)督：是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)；指導(dǎo)：根據(jù)自己的經(jīng)驗，針對工作中出現(xiàn)的問題指導(dǎo)下屬改進工作，或與下屬共同商討制定矯正偏差的措施，以便使工作人員能正確的完成所規(guī)定的任務(wù)。案例2：該由誰騎這頭驢12他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！問題：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？分析要點：資源驢；目的趕集；決策者爺爺孫子1、科學(xué)決策，走自己的路，讓別人去說吧。領(lǐng)導(dǎo)者，要有主見。作為決策者的農(nóng)夫，以上四人的觀點對他來說并實施決策。2、決策受多種因素的影響，決策結(jié)果不是唯一的。決策者的因素：決策者心的偏好與價值準(zhǔn)則，影響決策結(jié)果。影響決策結(jié)果。案例3：美而雅紡織品公司程世遠是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運貨到廠。王剛說王剛說敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們問題：美而雅公司主要存在什么問題？如何改進才能改善采購工作？分析要點：主要問題是權(quán)力和責(zé)任界限不清,違背了命令統(tǒng)一原則。料的要求向總經(jīng)理程世遠匯報，由程世遠向采購部經(jīng)理下達采購要求、命令。案例4：成本為什么會大幅度超支著。幾年前，他離開了這家企業(yè)，自己開了個建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯。年初，他準(zhǔn)備進一步擴大業(yè)務(wù)，在若干個縣級市中設(shè)立經(jīng)銷處，同時，擴大經(jīng)營范圍，增加花色品種。98%以上；采購成本保持在采購額5%“可能吧，你盡力而為就是了?！钡侥杲K考核時發(fā)現(xiàn)，采購部達到了王勇給他們規(guī)定的前兩個目標(biāo)，但采購成本大大超出，約占當(dāng)年采購額的8%。王勇問采購部經(jīng)理怎么會這樣時，采購部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認為，保證及時供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們在采購時花掉多少錢更重要?！眴栴}：怎樣才能使部門經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標(biāo)，并且承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。分析要點：依目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理應(yīng)注意以下問題：目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力可以達到目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但不是不可及的。如果目標(biāo)不可及，將導(dǎo)致員管理者必須知道，目標(biāo)應(yīng)建立在時間期限、設(shè)備及資金等現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上。目標(biāo)管理強調(diào)人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主式、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。目標(biāo)管理強調(diào)由管理者和下屬共同確定目標(biāo)和建立目標(biāo)體系，下屬不再只是做工作、執(zhí)行命令，他們本身就是制定目標(biāo)的參與者；這不僅能使組織目標(biāo)更符合實際、更具有可行性，而且能激發(fā)各級人員在實現(xiàn)目標(biāo)時的積極性和創(chuàng)造性，能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感。正確闡明目標(biāo)的內(nèi)容要有效地制定目標(biāo)就要正確地闡明目標(biāo)的內(nèi)容。內(nèi)容要具體，但要簡明扼要，并要有明確的時間幅度。①具體。對目標(biāo)要重點達到的內(nèi)容應(yīng)闡述清楚。②簡明扼要。③時間幅度。一個好的目標(biāo)應(yīng)規(guī)定具體的時間幅度范圍。對目標(biāo)內(nèi)容本身所涉及的任務(wù)完成時間都應(yīng)有具體的時間界限規(guī)定。④便于檢查和衡量。即制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，并進行監(jiān)督檢查。案例5：實施有效領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)調(diào)令，AB領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況作了詳細介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的A自己要調(diào)離，他一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介A后來，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責(zé)，好勝心強，總希望自己分管的工作做得比別人好。問題：對于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)？分析要點：副手特點：敢于負責(zé)，好勝心強，實屬一員將才而非帥才。經(jīng)理：應(yīng)加強個人修養(yǎng)，強化自身專長權(quán)和感召權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)魅力感化副手，措施：采用低工作高關(guān)系，所以A經(jīng)理要加強和副手的溝通，盡量讓副手參與決策，以滿足自尊的需要。案例6：上崗后的第一招棋ABC在六十年代初畢業(yè)后，各奔東西，少有來往。二十年以后，一次偶然的機會他們在一次會議中又見面了。想不到當(dāng)年東海大學(xué)的三個高材生，現(xiàn)在都被改革的浪潮推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別擔(dān)任了三個中等城市儀表局的副局長。這三位老同學(xué)、新局長聚在一起自然就說到半年前各自走馬上任時的經(jīng)歷。ABA與此同時，他決定在半年時間里不坐辦公室，爭取跑遍局屬的全部企業(yè)（包括科研單位）B的這種做法想要達到什么目的時，他說悉下屬的干部和群眾，與干部群眾建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能C、信息傳遞圖、重大事務(wù)處理程序圖。在各處室畫圖的過程中，他也參與其中，并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他在具體談到為何要選擇這樣一種方法時說通過看這六張圖，并且努力消化弄通，我在很短的時間里就可基本上了解清楚局里的機構(gòu)設(shè)置、工作范圍、相互關(guān)系等，以后有時間深入基層的道理。至于以后這三位副局長在熟悉工作的時間快慢、熟悉情況的深淺方面，現(xiàn)在無法了解，暫且略去不談。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：上述三位副局長中哪一位的工作選擇比較好？如果你是剛上任的廠長（局長、院長、經(jīng)理悉新崗位的工作？分析要點：依據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為。任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式，都不可能是絕對最好的，或者絕對是最不好的。對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的評價，實際上并不取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的某一特定領(lǐng)導(dǎo)模式，而是根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情景而定。沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式，這就是權(quán)變管理原則在領(lǐng)導(dǎo)工作中的體現(xiàn)。決于工作環(huán)境特點、領(lǐng)導(dǎo)者特點和下屬特點。CA局長的做法CCAB若該副局長不善于溝通，能得到下屬