科研項目管理課件1

科研項目管理?科研項目管理?1一、項目管理概論二、項目管理九大知識領(lǐng)域三、科研項目管理過程四、關(guān)于課題制五、實行科研項目管理應(yīng)注意的幾個問題六、提高科研項目管理效率的做法七、項目管理帶來如下兩難問題或挑戰(zhàn)?一、項目管理概論?2（一）項目和項目具有的基本特征（二）項目管理和項目管理具有的基本特點（三）科研項目管理的特殊性?（一）項目和項目具有的基本特征?3何為項目？《世界銀行項目管理》說，“所謂項目（Project），一般系指同一性質(zhì)的投資（如設(shè)有發(fā)電廠和輸電線路的水壩），或同一部門內(nèi)一系列有關(guān)或相同的投資，或不同部門內(nèi)的一系列投資（如城市項目中市區(qū)內(nèi)的住房、交通和供水等）”。?何為項目？《世界銀行項目管理》說，“所謂項目（Project4于1966年在美國賓州成立的美國項目管理協(xié)會(ProjectManagementInstitution,

PMI)，是目前全球影響最大的項目管理專業(yè)機構(gòu)，由其組織的項目管理專家(ProjectManagementProfessional,

PMP)認(rèn)證被廣泛認(rèn)同。

?于1966年在美國賓州成立的美國項目管理協(xié)會(Project5他們推出的《項目管理知識體系指南2000年版》（以下簡稱“指南”）從項目管理的角度給項目所下的定義是：“為創(chuàng)造某個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的暫時性努力?！?他們推出的《項目管理知識體系指南2000年版》（以下簡稱“指6項目具有如下的基本特征：

1、明確的目標(biāo)

其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。

2、獨特的性質(zhì)

每一個項目都是唯一的。

?項目具有如下的基本特征：1、明確的目標(biāo)

其73、

資源成本的約束性

每一項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。

4、

項目實施的一次性

項目不能重復(fù)。5、

項目的不確定性

在項目的具體實施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目也會出現(xiàn)不確定性。

?3、資源成本的約束性

每一項目都需要運用各種資源來實施，而86、特定的委托人

它既是項目結(jié)果的需求者，也是項目實施的資金提供者。7、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性

不論結(jié)果如何，項目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。8、沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒?6、特定的委托人

它既是項目結(jié)果的需求者，也是項目實施的資9

項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標(biāo)，并通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。“指南”2000年版中對項目管理的定義是“就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以滿足項目的要求?！?/p>

?

項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的10項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負(fù)責(zé)人，他有權(quán)獨立進(jìn)行計劃、資源分配、指揮和控制。?項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給111、項目管理是一項復(fù)雜的工作

項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學(xué)科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)等等。

?1、項目管理是一項復(fù)雜的工作?12

2、項目管理具有創(chuàng)造性

項目既要承擔(dān)風(fēng)險，又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。?2、項目管理具有創(chuàng)造性?13

3、項目有其壽命周期

項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預(yù)知的壽命周期。

?3、項目有其壽命周期?14科研項目有明確的目標(biāo)，但目標(biāo)的實現(xiàn)風(fēng)險更大；科研項目是投資項目，但成本與收益無法直接衡量；科研項目是一次性的，但創(chuàng)新色彩更濃；科研項目要考慮質(zhì)量，但質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)不同與一般項目；基礎(chǔ)研究項目與應(yīng)用研究項目也有很大差別；?科研項目有明確的目標(biāo)，但目標(biāo)的實現(xiàn)風(fēng)險更大；?151)階段的非線性。一般項目的生命周期通常分為概念化、計劃、執(zhí)行和結(jié)束四個階段。并且這四個階段呈現(xiàn)的關(guān)系是線性關(guān)系，即一個階段的任務(wù)完成緊接著是下一個階段任務(wù)的執(zhí)行和實現(xiàn)，各階段的任務(wù)通常不會重復(fù)；而對于科研項目來說，由于創(chuàng)造性，其期望的最終研究結(jié)果和實現(xiàn)這個研究結(jié)果的過程是不確定的，因而研究項目這四個階段的任務(wù)往往是重迭的，呈現(xiàn)的是一種非線性關(guān)系。?1)階段的非線性。一般項目的生命周期通常分為概念化、計劃、執(zhí)162)知識的反向不對稱性。一般項目的管理者通常知道自己要做什么，能給項目成員職業(yè)性的勸告和指導(dǎo)，管理者與項目成員存在知識的正向不對稱關(guān)系；而對科研項目來說，其管理者和研究人員間的知識是反向不對稱的。即項目研究人員比項目管理者更了解和理解所研究的有關(guān)問題，例如研究內(nèi)容的動態(tài)、目前研究最先進(jìn)的方法和研究成果將帶來的影響等等。?2)知識的反向不對稱性。一般項目的管理者通常知道自己要做什么173)計劃的有限理性。一般項目的計劃和控制往往是很理性的行為。也就是說，一般項目容易計劃和控制，其計劃的目標(biāo)清晰具體，最終服務(wù)對象明確；而對于科研項目來說，由于其具有的創(chuàng)造性、復(fù)雜性和不確定性，研究項目呈現(xiàn)計劃有限理性的特點。或者說，科研項目的計劃和控制是困難的，其計劃的目標(biāo)抽象，潛在的最終用戶也不明確。另外，由于知識的反向不對稱性，科研項目的人員要求有高度的自治能力，太嚴(yán)格的控制反而會制約研究人員潛在創(chuàng)造能力的發(fā)揮和阻礙預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。?3)計劃的有限理性。一般項目的計劃和控制往往是很理性的行為。184)運作的風(fēng)險性。由于一般項目往往重復(fù)性的工作多，運用的知識和工具也往往是現(xiàn)存和熟悉的，所以，一般項目的風(fēng)險性、復(fù)雜性和不確定性都較低，項目運作比較安全和穩(wěn)定；而研究是一種創(chuàng)造性活動，其研究的最終輸出和實現(xiàn)輸出的過程都很難預(yù)料和把握，因而科研項目的風(fēng)險性較大。在一定意義之下，科研項目的風(fēng)險性是其創(chuàng)新性的孿生兄妹，沒有風(fēng)險就沒有創(chuàng)造。?4)運作的風(fēng)險性。由于一般項目往往重復(fù)性的工作多，運用的知識195)管理工具的軟性。一般而言，項目管理包括兩種基本活動，一是創(chuàng)建項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)，它是項目管理的“硬”的或技術(shù)方面。例如設(shè)計進(jìn)度、預(yù)算、計劃和控制等；二是管理項目中與人相關(guān)活動，它是項目管理的“軟”的方面。例如建立團隊、建構(gòu)遠(yuǎn)景、溝通、激勵、建立信任、整合和領(lǐng)導(dǎo)等等。由于科研項目的不確定性大、研究人員的自主權(quán)大和科研項目管理者正式權(quán)力缺失，單純依靠一般項目管理所使用的“硬”的工具對科研項目進(jìn)行管理往往發(fā)揮不了有效作用。科研項目管理更強調(diào)“軟”工具的使用。即科研項目管理者使用更多更有效的工具應(yīng)該是“軟性”工具。?5)管理工具的軟性。一般而言，項目管理包括兩種基本活動，一206)項目成功的學(xué)習(xí)性。評價一般項目基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看項目是否在預(yù)定時間和預(yù)算成本內(nèi)達(dá)到合同所要求的質(zhì)量要求；但是這種標(biāo)準(zhǔn)很難對科研項目的成功與否做出準(zhǔn)確的評價。因為科研項目的結(jié)果往往是一種知識，其是否有價值需要時間的考驗。就本質(zhì)而言，研究過程是一種學(xué)習(xí)過程，因而，對科研項目是否成功進(jìn)行評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該看它能使人們學(xué)到什么、學(xué)到多少。?6)項目成功的學(xué)習(xí)性。評價一般項目基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看項目是否21PMI的突出貢獻(xiàn)是總結(jié)了一套項目管理知識體系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）。PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為九個知識領(lǐng)域（集成、范圍、進(jìn)度、費用、溝通、人力資源、質(zhì)量、風(fēng)險、采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。

?PMI的突出貢獻(xiàn)是總結(jié)了一套項目管理知識體系(Project22

（1）課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制

與項目經(jīng)理一樣，課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)科研項目的全過程。這樣，課題負(fù)責(zé)人才能站到一個比較高的位置來選題、來組織科研項目的具體實施（2）組建團隊

根據(jù)具體科研課題的特點，由課題負(fù)責(zé)人決定本科研課題所需的科研人員、工作人員，將組建科研小組的權(quán)利下放給課題負(fù)責(zé)人。?（1）課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制?23

(3)科研經(jīng)費的使用

科研成本可以作為一項對課題負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，鼓勵科研人員競爭上崗。公司經(jīng)理可以通過競標(biāo)方式選擇課題負(fù)責(zé)人。一旦確定課題負(fù)責(zé)人，將由課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)科研經(jīng)費的具體使用。?(3)科研經(jīng)費的使用?24(4)項目進(jìn)度的控制

由課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)科研項目的進(jìn)度安排。利用網(wǎng)絡(luò)圖找出進(jìn)度的關(guān)鍵線路，根據(jù)關(guān)鍵線路則可以確定科研周期。(5)項目質(zhì)量的控制

課題負(fù)責(zé)人對項目進(jìn)行全面管理。質(zhì)量是科研項目成功與否的根本，也是課題負(fù)責(zé)人的工作重點。?(4)項目進(jìn)度的控制?25(6)項目安全的控制

沒有安全就沒有效益，安全事故有可能使即將完成的科研項目毀于一旦，課題負(fù)責(zé)人必須做好安全管理。(7)項目的信息管理科研領(lǐng)域作為生產(chǎn)力發(fā)展的排頭兵，更應(yīng)該眼觀六路，耳聽八方，尋求最先進(jìn)的技術(shù)為我所用。作為課題負(fù)責(zé)人，有義務(wù)收集最新信息為我所用，瞻前才能顧后。?(6)項目安全的控制?26(8)項目的協(xié)調(diào)

一方面，可以通過調(diào)整課題進(jìn)度、科研小組成員，在完成科研項目的前提下，盡量降低科研成本；另一方面，當(dāng)市場應(yīng)用前景看好時，也可通過調(diào)整課題經(jīng)費，使科研項目提前完成，盡快占領(lǐng)市場；再者，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，還可以及時調(diào)整課題進(jìn)度或課題的主攻方向，根據(jù)項目的進(jìn)展情況柔性地調(diào)節(jié)專業(yè)人員的配置，以確?？蒲许椖砍晒竽苎杆俎D(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、創(chuàng)造效益。?(8)項目的協(xié)調(diào)?27

(9)激勵機制

對于科研人員，以發(fā)表文章、研究成果及項目工業(yè)化后產(chǎn)生的經(jīng)濟效益為考核依據(jù)。對于工程技術(shù)人員，負(fù)責(zé)評價裝置的設(shè)計、運行和維護(hù)，以裝置平穩(wěn)運行，拿出可靠評價數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。對于成果推廣人員，以推廣科研成果所創(chuàng)效益為考核依據(jù)。?(9)激勵機制?28目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合所謂過程管理，是指在組織重大項目過程中，規(guī)范、明確項目承擔(dān)單位與管理部門的職責(zé)，加強從“立項——執(zhí)行——中評估——驗收”的全線過程跟蹤管理。除要求承包單位每年提交項目年度執(zhí)行情況報告外，要對項目實行年度檢查和中期評估工作，及時跟蹤，及時調(diào)整。?目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合所謂過程管理，是指在組織重大項目過程29關(guān)于課題制1999年，《中共中央國務(wù)院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》中明確提出“國家科研計劃實行課題制，大力推行項目招投標(biāo)和中介評估制度”20世紀(jì)50年代以來，世界科研管理機制逐步形成了以前蘇聯(lián)計劃任務(wù)制和美國項目課題制為代表的兩種典型模式。?關(guān)于課題制1999年，《中共中央國務(wù)院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展30多年實踐表明，計劃任務(wù)制過分強調(diào)集中力量辦大事的優(yōu)越性和科研機構(gòu)的作用；而項目課題制則明確地把研究人員視為研究與開發(fā)活動的主體，并通過引人市場機制和法律手段形成一套比較科學(xué)的管理模式和機制。?多年實踐表明，計劃任務(wù)制過分強調(diào)集中力量辦大事的優(yōu)越性和科研31當(dāng)今許多發(fā)達(dá)國家科研管理模式演變的共性之一就是實施課題制，如美國、西歐等國家在科研體制管理中堅持按照價值規(guī)律使用公共科研資源，體現(xiàn)以人為本，在實施課題制過程中，對課題實行全成本核算，人員進(jìn)行自主選擇。?當(dāng)今許多發(fā)達(dá)國家科研管理模式演變的共性之一就是實施課題制，如32據(jù)有關(guān)報道，美國一般科研機構(gòu)中有70％—80％科研人員屬流動人員，通過科研人員的流動自主形成課題組、同時運用法律手段規(guī)范課題運行中各行為主體的責(zé)權(quán)利，從而激發(fā)了研究人員的積極性和創(chuàng)造性。?據(jù)有關(guān)報道，美國一般科研機構(gòu)中有70％—80％科研人員屬流動33發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗證明，課題制是世界各國或地區(qū)科研活動的一種基本模式，它能極大地激發(fā)研究人員的創(chuàng)新潛能，更能適應(yīng)知識經(jīng)濟興起對研究與開發(fā)話動的創(chuàng)新和效率的更高要求，使創(chuàng)新成果層出不窮。可以說，課題制的生成主要來源于世界各國近幾十年來對研究與開發(fā)活動組織管理模式演變和趨勢的歸納。?發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗證明，課題制是世界各國或地區(qū)科研活動的一種34推行招投標(biāo)制是實行課題制的必然要求；實施課題負(fù)責(zé)人制是課題制條件下人力資源配置的核心；實施課題經(jīng)費的全成本核算是課題制條件下財力資源配置的核心；實現(xiàn)資源的共享是課題制條件下物力資源配置的核心，要運用價值規(guī)律，實現(xiàn)科技資源最佳配置?推行招投標(biāo)制是實行課題制的必然要求；?35關(guān)于招投標(biāo)搞好科技項目的招投標(biāo)是科技走向市場的必然選擇；搞好科技項目招投標(biāo)，對科技管理提出更高要求；搞好科技項目招投標(biāo)，呼喚與催生社會化的管理機制與服務(wù)體系的建立?關(guān)于招投標(biāo)搞好科技項目的招投標(biāo)是科技走向市場的必然選擇；?36實行科研項目管理應(yīng)注意的幾個問題1、要使科研人員徹底改變傳統(tǒng)的管理理念

我國的科研管理中，一直存在重觀念輕數(shù)據(jù)的問題。大家都認(rèn)為管理只是一種原則、原理，而不是可以量化、可以控制的過程。項目管理強調(diào)的是把整個項目各種因素的分解、量化，以便進(jìn)行計算、調(diào)整。這對科研管理人員來講，必然需要一個觀念上的轉(zhuǎn)變。?實行科研項目管理應(yīng)注意的幾個問題1、要使科研人員徹底改變傳統(tǒng)37另外，項目管理在項目組織內(nèi)部，通過合同明確各方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，項目參加各方的權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)都有文本化的規(guī)定，各方的地位平等，并且所有的信息交流是開放的，信息在權(quán)限的規(guī)定下完全共享，這就使得項目管理具有透明化管理的性質(zhì)。在我國科研領(lǐng)域存在的“暗箱操作”，是科研課題實施項目管理化必須排除的障礙。?另外，項目管理在項目組織內(nèi)部，通過合同明確各方的權(quán)利、責(zé)任和382、注量在科研人員中培養(yǎng)項目管理人才人是項目執(zhí)行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一項時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負(fù)責(zé)人，他有權(quán)獨立進(jìn)行計劃、分配、控制。項目負(fù)責(zé)人行使著一種傳統(tǒng)職能組織以外的綜合職能，重視項目負(fù)責(zé)人的作用是確保項目成功不可或缺的條件。?2、注量在科研人員中培養(yǎng)項目管理人才?39項目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。另一方面，只有技術(shù)知識和專業(yè)知識仍是不夠的，項目的團隊建設(shè)、溝通、激勵、工作狀態(tài)與項目負(fù)責(zé)人相關(guān)的個人家質(zhì)有極大關(guān)系，成功的管理還取決于預(yù)算和控制人的行為的能力。?項目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性40科研課題負(fù)責(zé)人如果僅僅是一個學(xué)術(shù)帶頭人，顯然是不能做好科研項目管理的。只有經(jīng)過專業(yè)的項目管理的培訓(xùn)，才能使科研人員成為合格的科研課題管理人員。發(fā)達(dá)國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI學(xué)會有三萬多名會員，主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認(rèn)。?科研課題負(fù)責(zé)人如果僅僅是一個學(xué)術(shù)帶頭人，顯然是不能做好科研項413、項目管理要以制度建設(shè)為基礎(chǔ)作為一種科學(xué)規(guī)范的管理方法，在科研課題管理中，實施好項目管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是制度建設(shè)。由于每個項目都有其獨特的一面，這也就決定了不可能有一種項目管理模式適合于所有項目。我們必須根據(jù)科研課題管理的自身特點，建立項目管理流程及規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)實際運行過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，逐步加以改進(jìn)。?3、項目管理要以制度建設(shè)為基礎(chǔ)?42項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導(dǎo)性文件。項目管理流程是在項目過程模型的基礎(chǔ)上，將項目管理工作落實到具體角色上；而項目管理規(guī)范是在項目管理流程的基礎(chǔ)上，具體確定項目細(xì)分工作應(yīng)完成的具體內(nèi)容以及應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗積累的表現(xiàn)，也是項目管理成熟度的重要指標(biāo)。?項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導(dǎo)性文件。項目管43利用文檔模版實現(xiàn)項目管理的規(guī)范，應(yīng)該是一個非常有效的手段。因此，在實踐中應(yīng)該重視文檔模版的設(shè)計及改進(jìn)。項目管理規(guī)范很難一步到位，項目管理流程與規(guī)范有一個逐步完善與成熟的過程。從某種程度上講，項目管理規(guī)范工作反映了項目管理的實際水平。?利用文檔模版實現(xiàn)項目管理的規(guī)范，應(yīng)該是一個非常有效的手段。因444、應(yīng)用項目管理要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)項目管理技術(shù)是隨著近代信息技術(shù)的發(fā)展而迅速發(fā)展的，項目管理中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)涉及龐大的數(shù)據(jù)計算問題，如果單靠手工處理項目管理過程中大量的數(shù)據(jù),不僅效率低下，而且甚至許多工作根本無法進(jìn)行。隨著計算機信息技術(shù)的迅猛發(fā)展與個人計算機的逐步普及，使制約項目管理技術(shù)應(yīng)用的瓶頸問題得到很好的解決。目前，各類項目管理軟件得到了廣泛應(yīng)用，如微軟的Project2000。?4、應(yīng)用項目管理要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)?45利用好計算機信息技術(shù)是項目管理的基礎(chǔ)，這應(yīng)該和制度建設(shè)結(jié)合在一起。各種文檔模版要以電子版為主，各種數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)盡快錄入計算機，便于查詢使用。?利用好計算機信息技術(shù)是項目管理的基礎(chǔ)，這應(yīng)該和制度建設(shè)結(jié)合在46提高科研項目管理效率的做法1、加大單項經(jīng)費投資強度，以減少科研人員承擔(dān)項目的數(shù)量

一般來講，一位科研人員追求的項目數(shù)量與其在研項目的投資強度有關(guān)，在研項目強度越小，追求更多的數(shù)量可能性就越強。如果單個項目經(jīng)費充足，一般就不用花過多精力去爭取其他一些小項目，以便于集中精力攻克難題。?提高科研項目管理效率的做法1、加大單項經(jīng)費投資強度，以減472、建立并完善項目管理計算機數(shù)據(jù)庫及相關(guān)的錄入、輸出和信息上報、下達(dá)系統(tǒng)。對于相當(dāng)一部分利用同行專家評議和書面報告即可滿足目前評審驗收之需的基礎(chǔ)研究項目，由于同行評議的特點和一些產(chǎn)出指標(biāo)可以方便地從共享數(shù)據(jù)庫或書面報告中查取，其評審和驗收會議可以取消，以利于科研人員節(jié)省時間和路費，提高經(jīng)費使用效率。?2、建立并完善項目管理計算機數(shù)據(jù)庫及相關(guān)的錄入、輸出和信息上483、針對不同性質(zhì)和規(guī)模的項目，設(shè)立不同考核指標(biāo)和驗收形式。部分基礎(chǔ)研究項目管理，可參照國際通行的研究論文審核的辦法，設(shè)獨立調(diào)查人或?qū)＜医M；對于部分應(yīng)用研究項目管理，設(shè)項目管理協(xié)調(diào)員。他們對這些項目的委托單位負(fù)責(zé)。這樣不僅可以減少評審和驗收的開會規(guī)模和次數(shù)，而且由于能夠深入第一線，及時掌握項目進(jìn)展情況，既可幫助項目解決一些實際問題，又可避免到項目結(jié)束驗收時“不得實際，只好走形式”的弊端。?3、針對不同性質(zhì)和規(guī)模的項目，設(shè)立不同考核指標(biāo)和驗收形式。?494、實行科學(xué)家的學(xué)術(shù)休假制度。在科學(xué)家休假期間，可到自己感興趣的大學(xué)或研究機構(gòu)訪問，做一些興趣研究。一方面使科學(xué)家從原來的事務(wù)或節(jié)奏中超脫出來，身心得以休整；另一方面，換一個角度對過去的研究思路進(jìn)行分析或靜心思考，說不定還能夠進(jìn)一步認(rèn)清研究方向，或獲得意外的驚喜。?4、實行科學(xué)家的學(xué)術(shù)休假制度。?505、鼓勵科研人員參加學(xué)術(shù)交流或?qū)W術(shù)兼職

科研人員在學(xué)術(shù)機構(gòu)兼職并不影響科研時間的投入，且能夠促進(jìn)學(xué)術(shù)交流，因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵科研人員兼職或以其它學(xué)術(shù)交流方式參加學(xué)術(shù)活動，尤其應(yīng)鼓勵其參加國際學(xué)術(shù)機構(gòu)組織的交流活動。時至今日，一個科研人員如果不積極參與其專業(yè)范圍里的國際辯論，那他就很難繼續(xù)從事有效的科研工作。參加國際學(xué)術(shù)交流，對于提高我國科學(xué)家在國際上的地位，獲取最新的科技信息亦不失為一種有效的方式。相信隨著項目經(jīng)費和科研時間的增加，廣泛參加國際交流的條件更加具備。?5、鼓勵科研人員參加學(xué)術(shù)交流或?qū)W術(shù)兼職?516、注意挖掘中青年科研人員爭取科研經(jīng)費的潛力

中青年科研人員是科研的主力軍。因此，除繼續(xù)發(fā)揮中年以上科研人員在爭取科研經(jīng)費方面的中堅作用外，還應(yīng)注重挖掘中青年科研人員爭取經(jīng)費的潛力，使之獲得充足偽經(jīng)費；從而真正實現(xiàn)在研究工作中促進(jìn)中青年人才的迅速成長。?6、注意挖掘中青年科研人員爭取科研經(jīng)費的潛力?521)研究人員希望在研究活動中得到更多的自主權(quán)與項目本身需要嚴(yán)格的控制之間的矛盾。研究活動的創(chuàng)造性和知識的反向不對稱性，要求管理者為研究人員提供一個寬松自由的環(huán)境，并賦予其更多的研究決策的自主權(quán)，這有利于知識生產(chǎn)宰的提高；但是研究項目終究是項目，其有著時間和資金等條件約束，所以研究項目也必須嚴(yán)格管理以至少實現(xiàn)項目的約束性目標(biāo)。這兩方面構(gòu)成了研究項目管理潛在的沖突，是項目管理者必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之一。?1)研究人員希望在研究活動中得到更多的自主權(quán)與項目本身需要嚴(yán)532)項目研究人員間的競爭與合作之間的矛盾。在科學(xué)界，樹立名望、贏得同行認(rèn)同的必要方法就是多出成果，并且能先于他人發(fā)現(xiàn)知識和創(chuàng)造知識。這必然導(dǎo)致研究項目團隊成員之間進(jìn)行競爭。競爭有利有弊，過分的競爭會導(dǎo)致團隊生產(chǎn)率下降，適當(dāng)?shù)母偁幱欣诎l(fā)揮研究人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性；?2)項目研究人員間的競爭與合作之間的矛盾。在科學(xué)界，樹立名望54但是，研究項目最終的目的是滿足委托方的需要或者實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，只有合作才能有效地實現(xiàn)這一目的。特別是當(dāng)今知識大爆炸的社會，跨國界、跨組織、跨學(xué)科開展科學(xué)研究是面對和挑戰(zhàn)新環(huán)境、新變化的有效形式。研究項目中存在的這種競爭和合作是矛盾的對立方，是項目管理者必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之二。

?但是，研究項目最終的目的是滿足委托方的需要或者實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)553)項目結(jié)果的可預(yù)見性需要與研究項目結(jié)果的不可預(yù)見性之間的矛盾。評價一個項目是否成功的最低標(biāo)準(zhǔn)，就是看項目是否在規(guī)定時間和預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)合同，這是可以預(yù)見的；但是，研究項目是一種創(chuàng)造性活動，其不確定性大，到底能出什么成果往往難以預(yù)料和不可預(yù)見。隨著環(huán)境條件的變化，如果準(zhǔn)許偏離原有計劃進(jìn)行運作，也許項目得出的結(jié)果比最初預(yù)期的更理想?；蛘咴陧椖康膶嵤┻^程中，有新的研究機會產(chǎn)生，其結(jié)果也許與最初項目計劃的目標(biāo)截然不同，但其對委托方和社會貢獻(xiàn)更大。研究項目的這種可預(yù)見性需要和結(jié)果的不可預(yù)見性之間的矛盾是項目管理者必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之三。?3)項目結(jié)果的可預(yù)見性需要與研究項目結(jié)果的不可預(yù)見性之間的矛564)研究項目管理者與項目研究人員知識的反向不對稱之間的矛盾。在研究項目中，研究人員對自己經(jīng)常從事的研究領(lǐng)域往往比管理者了解更多、理解更深。這意味著研究人員在做出某些決策，例如開展什么活動、利用什么研究工具、獲取什么信息、跟蹤什么新機會、什么時候發(fā)布研究成果等問題上，比管理者有更多的決策優(yōu)勢和發(fā)言權(quán)。這種知識的反向不對稱給管理者樹立管理權(quán)威、實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)帶來很大的難度和困難，它是項目管理者必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之四。?4)研究項目管理者與項目研究人員知識的反向不對稱之間的矛盾。575)管理信息缺乏和理解困難以及項目最終產(chǎn)品和過程的不確定性與項目行動必須要有明確、持續(xù)的管理決策思想來指導(dǎo)研究項目管理人員與研究人員知識的反向不對稱，往往導(dǎo)致管理者對研究人員具體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)、管理缺乏信心和無所適從。并且由于研究項目的成員來自不同的組織或國家，并有著不同的學(xué)科和文化背景，對管理信息的理解往往存在困難。另外，由于研究項目的創(chuàng)新性，其最終產(chǎn)品和實現(xiàn)其的過程往往存在很大的不確定性。?5)管理信息缺乏和理解困難以及項目最終產(chǎn)品和過程的不確定性與58研究項目活動的這一些特殊現(xiàn)象說明一個問題，即研究項目的管理者很難做出持續(xù)決策和給研究人員明確的指示。但是，明確的目標(biāo)和任務(wù)是有效行動的前提。作為一個項目活動團隊，其行動需要管理者明確和一致的決策思想的指導(dǎo)。這種研究人員要求管理者做出明確指示和管理者難以做出明確指示之間的矛盾是研究項目管理者必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之五。?研究項目活動的這一些特殊現(xiàn)象說明一個問題，即研究項目的管理者596)承擔(dān)風(fēng)險以進(jìn)行研究創(chuàng)新活動的需要與規(guī)避風(fēng)險對于確保在準(zhǔn)確的時間和合理的預(yù)算內(nèi)獲得所需結(jié)果之間的矛盾。研究項目與一般項目最大的區(qū)別除了創(chuàng)造性之外就是它的高風(fēng)險性。它包括技術(shù)風(fēng)險、內(nèi)外資源管理風(fēng)險、項目管理內(nèi)在的風(fēng)險、與客戶相關(guān)的風(fēng)險和宏觀環(huán)境變化的風(fēng)險等等。就某種意義而言，創(chuàng)新程度與風(fēng)險大小成正比關(guān)系。但是高的風(fēng)險性意味著時間和成本難以控制。因而，為了創(chuàng)新的需要必須面對和承擔(dān)風(fēng)險與如何管理風(fēng)險以按時完成項目就成為研究項目管理者必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之六。?6)承擔(dān)風(fēng)險以進(jìn)行研究創(chuàng)新活動的需要與規(guī)避風(fēng)險對于確保在準(zhǔn)確60生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。11月-2211月-22Wednesday,November16,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。19:55:4219:55:4219:5511/16/20227:55:42PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。11月-2219:55:4219:55Nov-2216-Nov-22日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。19:55:4219:55:4219:55Wednesday,November16,2022安全放在第一位，防微杜漸。11月-2211月-2219:55:4219:55:42November16,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年11月16日7:55下午11月-2211月-22精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。16十一月20227:55:42下午19:55:4211月-22讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十一月227:55下午11月-2219:55November16,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報。2022/11/1619:55:4219:55:4216November2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標(biāo)志。7:55:42下午7:55下午19:55:4211月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2219:5519:55:4219:55:42Nov-22相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2022/11/1619:55:42Wednesday,November16,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。11月-222022/11/1619:55:4211月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。11月-2211月-2261科研項目管理?科研項目管理?62一、項目管理概論二、項目管理九大知識領(lǐng)域三、科研項目管理過程四、關(guān)于課題制五、實行科研項目管理應(yīng)注意的幾個問題六、提高科研項目管理效率的做法七、項目管理帶來如下兩難問題或挑戰(zhàn)?一、項目管理概論?63（一）項目和項目具有的基本特征（二）項目管理和項目管理具有的基本特點（三）科研項目管理的特殊性?（一）項目和項目具有的基本特征?64何為項目？《世界銀行項目管理》說，“所謂項目（Project），一般系指同一性質(zhì)的投資（如設(shè)有發(fā)電廠和輸電線路的水壩），或同一部門內(nèi)一系列有關(guān)或相同的投資，或不同部門內(nèi)的一系列投資（如城市項目中市區(qū)內(nèi)的住房、交通和供水等）”。?何為項目？《世界銀行項目管理》說，“所謂項目（Project65于1966年在美國賓州成立的美國項目管理協(xié)會(ProjectManagementInstitution,

PMI)，是目前全球影響最大的項目管理專業(yè)機構(gòu)，由其組織的項目管理專家(ProjectManagementProfessional,

PMP)認(rèn)證被廣泛認(rèn)同。

?于1966年在美國賓州成立的美國項目管理協(xié)會(Project66他們推出的《項目管理知識體系指南2000年版》（以下簡稱“指南”）從項目管理的角度給項目所下的定義是：“為創(chuàng)造某個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的暫時性努力?！?他們推出的《項目管理知識體系指南2000年版》（以下簡稱“指67項目具有如下的基本特征：

1、明確的目標(biāo)

其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。

2、獨特的性質(zhì)

每一個項目都是唯一的。

?項目具有如下的基本特征：1、明確的目標(biāo)

其683、

資源成本的約束性

每一項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。

4、

項目實施的一次性

項目不能重復(fù)。5、

項目的不確定性

在項目的具體實施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項目也會出現(xiàn)不確定性。

?3、資源成本的約束性

每一項目都需要運用各種資源來實施，而696、特定的委托人

它既是項目結(jié)果的需求者，也是項目實施的資金提供者。7、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性

不論結(jié)果如何，項目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。8、沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒?6、特定的委托人

它既是項目結(jié)果的需求者，也是項目實施的資70

項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標(biāo)，并通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法?！爸改稀?000年版中對項目管理的定義是“就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以滿足項目的要求。”

?

項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的71項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負(fù)責(zé)人，他有權(quán)獨立進(jìn)行計劃、資源分配、指揮和控制。?項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給721、項目管理是一項復(fù)雜的工作

項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學(xué)科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)等等。

?1、項目管理是一項復(fù)雜的工作?73

2、項目管理具有創(chuàng)造性

項目既要承擔(dān)風(fēng)險，又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴(yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。?2、項目管理具有創(chuàng)造性?74

3、項目有其壽命周期

項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預(yù)知的壽命周期。

?3、項目有其壽命周期?75科研項目有明確的目標(biāo)，但目標(biāo)的實現(xiàn)風(fēng)險更大；科研項目是投資項目，但成本與收益無法直接衡量；科研項目是一次性的，但創(chuàng)新色彩更濃；科研項目要考慮質(zhì)量，但質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)不同與一般項目；基礎(chǔ)研究項目與應(yīng)用研究項目也有很大差別；?科研項目有明確的目標(biāo)，但目標(biāo)的實現(xiàn)風(fēng)險更大；?761)階段的非線性。一般項目的生命周期通常分為概念化、計劃、執(zhí)行和結(jié)束四個階段。并且這四個階段呈現(xiàn)的關(guān)系是線性關(guān)系，即一個階段的任務(wù)完成緊接著是下一個階段任務(wù)的執(zhí)行和實現(xiàn)，各階段的任務(wù)通常不會重復(fù)；而對于科研項目來說，由于創(chuàng)造性，其期望的最終研究結(jié)果和實現(xiàn)這個研究結(jié)果的過程是不確定的，因而研究項目這四個階段的任務(wù)往往是重迭的，呈現(xiàn)的是一種非線性關(guān)系。?1)階段的非線性。一般項目的生命周期通常分為概念化、計劃、執(zhí)772)知識的反向不對稱性。一般項目的管理者通常知道自己要做什么，能給項目成員職業(yè)性的勸告和指導(dǎo)，管理者與項目成員存在知識的正向不對稱關(guān)系；而對科研項目來說，其管理者和研究人員間的知識是反向不對稱的。即項目研究人員比項目管理者更了解和理解所研究的有關(guān)問題，例如研究內(nèi)容的動態(tài)、目前研究最先進(jìn)的方法和研究成果將帶來的影響等等。?2)知識的反向不對稱性。一般項目的管理者通常知道自己要做什么783)計劃的有限理性。一般項目的計劃和控制往往是很理性的行為。也就是說，一般項目容易計劃和控制，其計劃的目標(biāo)清晰具體，最終服務(wù)對象明確；而對于科研項目來說，由于其具有的創(chuàng)造性、復(fù)雜性和不確定性，研究項目呈現(xiàn)計劃有限理性的特點?；蛘哒f，科研項目的計劃和控制是困難的，其計劃的目標(biāo)抽象，潛在的最終用戶也不明確。另外，由于知識的反向不對稱性，科研項目的人員要求有高度的自治能力，太嚴(yán)格的控制反而會制約研究人員潛在創(chuàng)造能力的發(fā)揮和阻礙預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。?3)計劃的有限理性。一般項目的計劃和控制往往是很理性的行為。794)運作的風(fēng)險性。由于一般項目往往重復(fù)性的工作多，運用的知識和工具也往往是現(xiàn)存和熟悉的，所以，一般項目的風(fēng)險性、復(fù)雜性和不確定性都較低，項目運作比較安全和穩(wěn)定；而研究是一種創(chuàng)造性活動，其研究的最終輸出和實現(xiàn)輸出的過程都很難預(yù)料和把握，因而科研項目的風(fēng)險性較大。在一定意義之下，科研項目的風(fēng)險性是其創(chuàng)新性的孿生兄妹，沒有風(fēng)險就沒有創(chuàng)造。?4)運作的風(fēng)險性。由于一般項目往往重復(fù)性的工作多，運用的知識805)管理工具的軟性。一般而言，項目管理包括兩種基本活動，一是創(chuàng)建項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)，它是項目管理的“硬”的或技術(shù)方面。例如設(shè)計進(jìn)度、預(yù)算、計劃和控制等；二是管理項目中與人相關(guān)活動，它是項目管理的“軟”的方面。例如建立團隊、建構(gòu)遠(yuǎn)景、溝通、激勵、建立信任、整合和領(lǐng)導(dǎo)等等。由于科研項目的不確定性大、研究人員的自主權(quán)大和科研項目管理者正式權(quán)力缺失，單純依靠一般項目管理所使用的“硬”的工具對科研項目進(jìn)行管理往往發(fā)揮不了有效作用?？蒲许椖抗芾砀鼜娬{(diào)“軟”工具的使用。即科研項目管理者使用更多更有效的工具應(yīng)該是“軟性”工具。?5)管理工具的軟性。一般而言，項目管理包括兩種基本活動，一816)項目成功的學(xué)習(xí)性。評價一般項目基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看項目是否在預(yù)定時間和預(yù)算成本內(nèi)達(dá)到合同所要求的質(zhì)量要求；但是這種標(biāo)準(zhǔn)很難對科研項目的成功與否做出準(zhǔn)確的評價。因為科研項目的結(jié)果往往是一種知識，其是否有價值需要時間的考驗。就本質(zhì)而言，研究過程是一種學(xué)習(xí)過程，因而，對科研項目是否成功進(jìn)行評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該看它能使人們學(xué)到什么、學(xué)到多少。?6)項目成功的學(xué)習(xí)性。評價一般項目基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看項目是否82PMI的突出貢獻(xiàn)是總結(jié)了一套項目管理知識體系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）。PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為九個知識領(lǐng)域（集成、范圍、進(jìn)度、費用、溝通、人力資源、質(zhì)量、風(fēng)險、采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。

?PMI的突出貢獻(xiàn)是總結(jié)了一套項目管理知識體系(Project83

（1）課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制

與項目經(jīng)理一樣，課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)科研項目的全過程。這樣，課題負(fù)責(zé)人才能站到一個比較高的位置來選題、來組織科研項目的具體實施（2）組建團隊

根據(jù)具體科研課題的特點，由課題負(fù)責(zé)人決定本科研課題所需的科研人員、工作人員，將組建科研小組的權(quán)利下放給課題負(fù)責(zé)人。?（1）課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制?84

(3)科研經(jīng)費的使用

科研成本可以作為一項對課題負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，鼓勵科研人員競爭上崗。公司經(jīng)理可以通過競標(biāo)方式選擇課題負(fù)責(zé)人。一旦確定課題負(fù)責(zé)人，將由課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)科研經(jīng)費的具體使用。?(3)科研經(jīng)費的使用?85(4)項目進(jìn)度的控制

由課題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)科研項目的進(jìn)度安排。利用網(wǎng)絡(luò)圖找出進(jìn)度的關(guān)鍵線路，根據(jù)關(guān)鍵線路則可以確定科研周期。(5)項目質(zhì)量的控制

課題負(fù)責(zé)人對項目進(jìn)行全面管理。質(zhì)量是科研項目成功與否的根本，也是課題負(fù)責(zé)人的工作重點。?(4)項目進(jìn)度的控制?86(6)項目安全的控制

沒有安全就沒有效益，安全事故有可能使即將完成的科研項目毀于一旦，課題負(fù)責(zé)人必須做好安全管理。(7)項目的信息管理科研領(lǐng)域作為生產(chǎn)力發(fā)展的排頭兵，更應(yīng)該眼觀六路，耳聽八方，尋求最先進(jìn)的技術(shù)為我所用。作為課題負(fù)責(zé)人，有義務(wù)收集最新信息為我所用，瞻前才能顧后。?(6)項目安全的控制?87(8)項目的協(xié)調(diào)

一方面，可以通過調(diào)整課題進(jìn)度、科研小組成員，在完成科研項目的前提下，盡量降低科研成本；另一方面，當(dāng)市場應(yīng)用前景看好時，也可通過調(diào)整課題經(jīng)費，使科研項目提前完成，盡快占領(lǐng)市場；再者，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，還可以及時調(diào)整課題進(jìn)度或課題的主攻方向，根據(jù)項目的進(jìn)展情況柔性地調(diào)節(jié)專業(yè)人員的配置，以確?？蒲许椖砍晒竽苎杆俎D(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、創(chuàng)造效益。?(8)項目的協(xié)調(diào)?88

(9)激勵機制

對于科研人員，以發(fā)表文章、研究成果及項目工業(yè)化后產(chǎn)生的經(jīng)濟效益為考核依據(jù)。對于工程技術(shù)人員，負(fù)責(zé)評價裝置的設(shè)計、運行和維護(hù)，以裝置平穩(wěn)運行，拿出可靠評價數(shù)據(jù)為考核依據(jù)。對于成果推廣人員，以推廣科研成果所創(chuàng)效益為考核依據(jù)。?(9)激勵機制?89目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合所謂過程管理，是指在組織重大項目過程中，規(guī)范、明確項目承擔(dān)單位與管理部門的職責(zé)，加強從“立項——執(zhí)行——中評估——驗收”的全線過程跟蹤管理。除要求承包單位每年提交項目年度執(zhí)行情況報告外，要對項目實行年度檢查和中期評估工作，及時跟蹤，及時調(diào)整。?目標(biāo)管理與過程管理相結(jié)合所謂過程管理，是指在組織重大項目過程90關(guān)于課題制1999年，《中共中央國務(wù)院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》中明確提出“國家科研計劃實行課題制，大力推行項目招投標(biāo)和中介評估制度”20世紀(jì)50年代以來，世界科研管理機制逐步形成了以前蘇聯(lián)計劃任務(wù)制和美國項目課題制為代表的兩種典型模式。?關(guān)于課題制1999年，《中共中央國務(wù)院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展91多年實踐表明，計劃任務(wù)制過分強調(diào)集中力量辦大事的優(yōu)越性和科研機構(gòu)的作用；而項目課題制則明確地把研究人員視為研究與開發(fā)活動的主體，并通過引人市場機制和法律手段形成一套比較科學(xué)的管理模式和機制。?多年實踐表明，計劃任務(wù)制過分強調(diào)集中力量辦大事的優(yōu)越性和科研92當(dāng)今許多發(fā)達(dá)國家科研管理模式演變的共性之一就是實施課題制，如美國、西歐等國家在科研體制管理中堅持按照價值規(guī)律使用公共科研資源，體現(xiàn)以人為本，在實施課題制過程中，對課題實行全成本核算，人員進(jìn)行自主選擇。?當(dāng)今許多發(fā)達(dá)國家科研管理模式演變的共性之一就是實施課題制，如93據(jù)有關(guān)報道，美國一般科研機構(gòu)中有70％—80％科研人員屬流動人員，通過科研人員的流動自主形成課題組、同時運用法律手段規(guī)范課題運行中各行為主體的責(zé)權(quán)利，從而激發(fā)了研究人員的積極性和創(chuàng)造性。?據(jù)有關(guān)報道，美國一般科研機構(gòu)中有70％—80％科研人員屬流動94發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗證明，課題制是世界各國或地區(qū)科研活動的一種基本模式，它能極大地激發(fā)研究人員的創(chuàng)新潛能，更能適應(yīng)知識經(jīng)濟興起對研究與開發(fā)話動的創(chuàng)新和效率的更高要求，使創(chuàng)新成果層出不窮?？梢哉f，課題制的生成主要來源于世界各國近幾十年來對研究與開發(fā)活動組織管理模式演變和趨勢的歸納。?發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗證明，課題制是世界各國或地區(qū)科研活動的一種95推行招投標(biāo)制是實行課題制的必然要求；實施課題負(fù)責(zé)人制是課題制條件下人力資源配置的核心；實施課題經(jīng)費的全成本核算是課題制條件下財力資源配置的核心；實現(xiàn)資源的共享是課題制條件下物力資源配置的核心，要運用價值規(guī)律，實現(xiàn)科技資源最佳配置?推行招投標(biāo)制是實行課題制的必然要求；?96關(guān)于招投標(biāo)搞好科技項目的招投標(biāo)是科技走向市場的必然選擇；搞好科技項目招投標(biāo)，對科技管理提出更高要求；搞好科技項目招投標(biāo)，呼喚與催生社會化的管理機制與服務(wù)體系的建立?關(guān)于招投標(biāo)搞好科技項目的招投標(biāo)是科技走向市場的必然選擇；?97實行科研項目管理應(yīng)注意的幾個問題1、要使科研人員徹底改變傳統(tǒng)的管理理念

我國的科研管理中，一直存在重觀念輕數(shù)據(jù)的問題。大家都認(rèn)為管理只是一種原則、原理，而不是可以量化、可以控制的過程。項目管理強調(diào)的是把整個項目各種因素的分解、量化，以便進(jìn)行計算、調(diào)整。這對科研管理人員來講，必然需要一個觀念上的轉(zhuǎn)變。?實行科研項目管理應(yīng)注意的幾個問題1、要使科研人員徹底改變傳統(tǒng)98另外，項目管理在項目組織內(nèi)部，通過合同明確各方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，項目參加各方的權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)都有文本化的規(guī)定，各方的地位平等，并且所有的信息交流是開放的，信息在權(quán)限的規(guī)定下完全共享，這就使得項目管理具有透明化管理的性質(zhì)。在我國科研領(lǐng)域存在的“暗箱操作”，是科研課題實施項目管理化必須排除的障礙。?另外，項目管理在項目組織內(nèi)部，通過合同明確各方的權(quán)利、責(zé)任和992、注量在科研人員中培養(yǎng)項目管理人才人是項目執(zhí)行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一項時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負(fù)責(zé)人，他有權(quán)獨立進(jìn)行計劃、分配、控制。項目負(fù)責(zé)人行使著一種傳統(tǒng)職能組織以外的綜合職能，重視項目負(fù)責(zé)人的作用是確保項目成功不可或缺的條件。?2、注量在科研人員中培養(yǎng)項目管理人才?100項目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。另一方面，只有技術(shù)知識和專業(yè)知識仍是不夠的，項目的團隊建設(shè)、溝通、激勵、工作狀態(tài)與項目負(fù)責(zé)人相關(guān)的個人家質(zhì)有極大關(guān)系，成功的管理還取決于預(yù)算和控制人的行為的能力。?項目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性101科研課題負(fù)責(zé)人如果僅僅是一個學(xué)術(shù)帶頭人，顯然是不能做好科研項目管理的。只有經(jīng)過專業(yè)的項目管理的培訓(xùn)，才能使科研人員成為合格的科研課題管理人員。發(fā)達(dá)國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI學(xué)會有三萬多名會員，主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認(rèn)。?科研課題負(fù)責(zé)人如果僅僅是一個學(xué)術(shù)帶頭人，顯然是不能做好科研項1023、項目管理要以制度建設(shè)為基礎(chǔ)作為一種科學(xué)規(guī)范的管理方法，在科研課題管理中，實施好項目管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是制度建設(shè)。由于每個項目都有其獨特的一面，這也就決定了不可能有一種項目管理模式適合于所有項目。我們必須根據(jù)科研課題管理的自身特點，建立項目管理流程及規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)實際運行過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，逐步加以改進(jìn)。?3、項目管理要以制度建設(shè)為基礎(chǔ)?103項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導(dǎo)性文件。項目管理流程是在項目過程模型的基礎(chǔ)上，將項目管理工作落實到具體角色上；而項目管理規(guī)范是在項目管理流程的基礎(chǔ)上，具體確定項目細(xì)分工作應(yīng)完成的具體內(nèi)容以及應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗積累的表現(xiàn)，也是項目管理成熟度的重要指標(biāo)。?項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導(dǎo)性文件。項目管104利用文檔模版實現(xiàn)項目管理的規(guī)范，應(yīng)該是一個非常有效的手段。因此，在實踐中應(yīng)該重視文檔模版的設(shè)計及改進(jìn)。項目管理規(guī)范很難一步到位，項目管理流程與規(guī)范有一個逐步完善與成熟的過程。從某種程度上講，項目管理規(guī)范工作反映了項目管理的實際水平。?利用文檔模版實現(xiàn)項目管理的規(guī)范，應(yīng)該是一個非常有效的手段。因1054、應(yīng)用項目管理要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)項目管理技術(shù)是隨著近代信息技術(shù)的發(fā)展而迅速發(fā)展的，項目管理中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)涉及龐大的數(shù)據(jù)計算問題，如果單靠手工處理項目管理過程中大量的數(shù)據(jù),不僅效率低下，而且甚至許多工作根本無法進(jìn)行。隨著計算機信息技術(shù)的迅猛發(fā)展與個人計算機的逐步普及，使制約項目管理技術(shù)應(yīng)用的瓶頸問題得到很好的解決。目前，各類項目管理軟件得到了廣泛應(yīng)用，如微軟的Project2000。?4、應(yīng)用項目管理要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)?106利用好計算機信息技術(shù)是項目管理的基礎(chǔ)，這應(yīng)該和制度建設(shè)結(jié)合在一起。各種文檔模版要以電子版為主，各種數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)盡快錄入計算機，便于查詢使用。?利用好計算機信息技術(shù)是項目管理的基礎(chǔ)，這應(yīng)該和制度建設(shè)結(jié)合在107提高科研項目管理效率的做法1、加大單項經(jīng)費投資強度，以減少科研人員承擔(dān)項目的數(shù)量

一般來講，一位科研人員追求的項目數(shù)量與其在研項目的投資強度有關(guān)，在研項目強度越小，追求更多的數(shù)量可能性就越強。如果單個項目經(jīng)費充足，一般就不用花過多精力去爭取其他一些小項目，以便于集中精力攻克難題。?提高科研項目管理效率的做法1、加大單項經(jīng)費投資強度，以減1082、建立并完善項目管理計算機數(shù)據(jù)庫及相關(guān)的錄入、輸出和信息上報、下達(dá)系統(tǒng)。對于相當(dāng)一部分利用同行專家評議和書面報告即可滿足目前評審驗收之需的基礎(chǔ)研究項目，由于同行評議的特點和一些產(chǎn)出指標(biāo)可以方便地從共享數(shù)據(jù)庫或書面報告中查取，其評審和驗收會議可以取消，以利于科研人員節(jié)省時間和路費，提高經(jīng)費使用效率。?2、建立并完善項目管理計算機數(shù)據(jù)庫及相關(guān)的錄入、輸出和信息上1093、針對不同性質(zhì)和規(guī)模的項目，設(shè)立不同考核指標(biāo)和驗收形式。部分基礎(chǔ)研究項目管理，可參照國際通行的研究論文審核的辦法，設(shè)獨立調(diào)查人或?qū)＜医M；對于部分應(yīng)用研究項目管理，設(shè)項目管理協(xié)調(diào)員。他們對這些項目的委托單位負(fù)責(zé)。這樣不僅可以減少評審和驗收的開會規(guī)模和次數(shù)，而且由于能夠深入第一線，及時掌握項目進(jìn)展情況，既可幫助項目解決一些實際問題，又可避免到項目結(jié)束驗收時“不得實際，只好走形式”的弊端。?3、針對不同性質(zhì)和規(guī)模的項目，設(shè)立不同考核指標(biāo)和驗收形式。?1104、實行科學(xué)家的學(xué)術(shù)休假制度。在科學(xué)家休假期間，可到自己感興趣的大學(xué)或研究機構(gòu)訪問，做一些興趣研究。一方面使科學(xué)家從原來的事務(wù)或節(jié)奏中超脫出來，身心得以休整；另一方面，換一個角度對過去的研究思路進(jìn)行分析或靜心思考，說不定還能夠進(jìn)一步認(rèn)清研究方向，或獲得意外的驚喜。?4、實行科學(xué)家的學(xué)術(shù)休假制度。?1115、鼓勵科研人員參加學(xué)術(shù)交流或?qū)W術(shù)兼職

科研人員在學(xué)術(shù)機構(gòu)兼職并不影響科研時間的投入，且能夠促進(jìn)學(xué)術(shù)交流，因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵科研人員兼職或以其它學(xué)術(shù)交流方式參加學(xué)術(shù)活動，尤其應(yīng)鼓勵其參加國際學(xué)術(shù)機構(gòu)組織的交流活動。時至今日，一個科研人員如果不積極參與其專業(yè)范圍里的國際辯論，那他就很難繼續(xù)從事有效的科研工作。參加國際學(xué)術(shù)交流，對于提高我國科學(xué)家在國際上的地位，獲取最新的科技信息亦不失為一種有效的方式。相信隨著項目經(jīng)費和科研時間的增加，廣泛參加國際交流的條件更加具備。?5、鼓勵科研人員參加學(xué)術(shù)交流或?qū)W術(shù)兼職?1126、注意挖掘中青年科研人員爭取科研經(jīng)費的潛力

中青年科研人員是科研的主力軍。因此，除繼續(xù)發(fā)揮中年以上科研人員在爭取科研經(jīng)費方面的中堅作用外，還應(yīng)注重挖掘中青年科研人員爭取經(jīng)費的潛力，使之獲得充足偽經(jīng)費；從而真正實現(xiàn)在研究工作中促進(jìn)中青年人才的迅速成長。?6、注意挖掘中青年科研人員爭取科研經(jīng)費的潛力?1131)研究人員希望在研究活動中得到更多的自主權(quán)與項目本身需要嚴(yán)格的控制之間的矛盾。研究活動的創(chuàng)造性和知識的反向不對稱性，要求管理者為研究人員提供一個寬松自由的環(huán)境，并賦予其更多的研究決策的自主權(quán)，這有利于知識生產(chǎn)宰的提高；但是研究項目終究是項目，其有著時間和資金等條件約束，所以研究項目也必須嚴(yán)格管理以至少實現(xiàn)項目的約束性目標(biāo)。這兩方面構(gòu)成了研究項目管理潛在的沖突，是項目管理者必須面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之一。?1)研究人員希望在研究活動中得到更多的自主權(quán)與項目本身需要嚴(yán)1142)項目研究人員間的競爭與合作之間的矛盾。在科學(xué)界，樹立名望、贏得同行認(rèn)同的必要方法就是多出成果，并且能先于他人發(fā)現(xiàn)知識和創(chuàng)造知識。這必然導(dǎo)致研究項目團隊成員之間進(jìn)行競爭。競爭有利有弊，過分的競爭會導(dǎo)致團隊生產(chǎn)率下降，適當(dāng)?shù)母偁幱欣诎l(fā)揮研究人員的主動性