標(biāo)桿管理培訓(xùn)課件

標(biāo)桿管理以銅為鏡，可以正衣冠以古為鏡，可以見興替以人為鏡，可以知得失標(biāo)桿管理以銅為鏡，可以正衣冠1什么是標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的起源標(biāo)桿管理，又稱基準(zhǔn)管理，英文為Benchmarking，是在20世紀(jì)70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理的概念企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐,并就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為,將自身和這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進(jìn)行比較評(píng)價(jià),分析關(guān)鍵績(jī)效差距的形成原因,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考和改進(jìn),從而創(chuàng)造出企業(yè)最佳實(shí)踐的程序與方法,以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通俗地說(shuō)，標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立先進(jìn)榜樣-解剖分解具體指標(biāo)-對(duì)照發(fā)現(xiàn)不足-學(xué)習(xí)改進(jìn)-追趕超越的持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計(jì)劃、信息、技術(shù)、知識(shí)、績(jī)效的精細(xì)化。什么是標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的起源2標(biāo)桿管理分類標(biāo)桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理

戰(zhàn)略標(biāo)桿管理的目的是為了尋找最佳戰(zhàn)略,進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。主要方法是收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)狀況、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方法,進(jìn)行相關(guān)分析并比較,研究領(lǐng)先企業(yè)成功的戰(zhàn)略和致勝的競(jìng)爭(zhēng)模式。營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理更注重具體運(yùn)作的有效性,找出同行最佳運(yùn)作方法,強(qiáng)調(diào)通過對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異性三個(gè)方面進(jìn)行比較,尋求最佳運(yùn)作方法。營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。流程標(biāo)桿管理

以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理,要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解和比較,從中發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵流程上存在的差異,經(jīng)過詳細(xì)分析,優(yōu)化企業(yè)的流程從而提升企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。職能標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競(jìng)爭(zhēng)者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。標(biāo)桿管理分類標(biāo)桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)3專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專做強(qiáng)全面成體系科學(xué)可量化合理易實(shí)施專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專全面科學(xué)合理4研發(fā)工程營(yíng)銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)審計(jì)管理運(yùn)營(yíng)管理差額經(jīng)營(yíng)層（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）管理層（效率性/費(fèi)用控制）決策層（方向性/資源配置）從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈看標(biāo)桿管理研發(fā)工程營(yíng)銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力5標(biāo)桿管理有什么作用標(biāo)桿管理的八件有用工具績(jī)效評(píng)估的工具企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具企業(yè)提高績(jī)效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理有什么作用標(biāo)桿管理的八件有用工具績(jī)效評(píng)估的工具企業(yè)持6績(jī)效評(píng)估的工具企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己的績(jī)效水平，同時(shí)低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識(shí)世界上最好的企業(yè)實(shí)踐的工具。通過辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略?？?jī)效評(píng)估的工具企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己的績(jī)效水平，7企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得到提高，才能提高整體績(jī)效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進(jìn)，不斷地提高。企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約8企業(yè)提高績(jī)效的工具標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及切實(shí)可行的實(shí)現(xiàn)途徑?？尚?、可信的目標(biāo)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使績(jī)效提高最佳。企業(yè)提高績(jī)效的工具標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確具體的經(jīng)營(yíng)9企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)方法，再結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)方法，再10企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，11企業(yè)增長(zhǎng)潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長(zhǎng)的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個(gè)流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。企業(yè)增長(zhǎng)潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理智的平穩(wěn)發(fā)12衡量企業(yè)工作好壞的工具標(biāo)桿管理通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實(shí)力得以提高。衡量企業(yè)工作好壞的工具標(biāo)桿管理通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流13企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的14如何開展標(biāo)桿管理

企業(yè)開展標(biāo)桿管理，要做好三個(gè)環(huán)節(jié)：一是要樹立三個(gè)標(biāo)桿；二是要處理好六個(gè)階段；三是要注意七大關(guān)鍵點(diǎn)。如何開展標(biāo)桿管理 企業(yè)開展標(biāo)桿管理，要做好三個(gè)環(huán)節(jié)：15樹立三個(gè)標(biāo)桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

(InternalBenchmarking)

同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者

(CompetitiveBenchmarking)

其他行業(yè)的最佳流程(Functional/GenericBenchmarking)

企業(yè)要想快速提高整體績(jī)效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績(jī)效。要通過開展對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實(shí)力躍上一個(gè)新臺(tái)階。要想取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進(jìn)的管理方法。如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。樹立三個(gè)標(biāo)桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀16案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個(gè)客戶服務(wù)中心，對(duì)直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶服務(wù)中心的建立并未對(duì)提高工作績(jī)效有任何幫助。這引起了雅芳的高級(jí)管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。調(diào)查小組對(duì)這五個(gè)中心分別進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進(jìn)行，服務(wù)中心希望把15個(gè)品種以上的訂單進(jìn)行書面匯集，而這個(gè)工作實(shí)際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個(gè)中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。接下來(lái)雅芳著手進(jìn)行改革，由于很難判斷哪個(gè)地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們?cè)谶壿嬌蠘?gòu)造了一個(gè)集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計(jì)出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線時(shí)間、無(wú)人接聽時(shí)間、平均交談時(shí)間等等每一個(gè)細(xì)節(jié)。

最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個(gè)“稻草人”為榜樣，在工作中力爭(zhēng)做到最佳，同時(shí)用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對(duì)員工業(yè)績(jī)的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品17案例：同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者

中國(guó)海洋石油公司2001年開始實(shí)施標(biāo)桿管理，中海油的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對(duì)應(yīng)地和五家海外石油公司進(jìn)行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對(duì)標(biāo)的主要是競(jìng)爭(zhēng)力。在把有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力的6個(gè)大項(xiàng)18個(gè)小項(xiàng)進(jìn)行對(duì)照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤(rùn)這一項(xiàng)占優(yōu)勢(shì)外，其他各項(xiàng)指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國(guó)家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營(yíng)業(yè)收入之比為1：7，國(guó)際化程度為1：11，研發(fā)費(fèi)用之比為1：3.5。

通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績(jī)相比較，中海油認(rèn)識(shí)到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進(jìn)行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油也在不斷地進(jìn)步和發(fā)展。案例：同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者 中國(guó)海洋石油公司200118案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國(guó)家的國(guó)民收入還高，真正是富可敵國(guó)。但是美孚并沒有滿足，它做了一個(gè)調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了4000名顧客什么對(duì)他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價(jià)格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)的認(rèn)可。而在這三個(gè)方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個(gè)方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國(guó)人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時(shí)的加油絕招正是美孚最想要的。世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因?yàn)榧佑驼镜姆?wù)生會(huì)為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會(huì)叫出老顧客的名字。全美公認(rèn)的回頭客大王日“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識(shí)到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進(jìn)加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠(chéng)的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的19標(biāo)桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計(jì)劃第二階段：分析第三階段：整合第四階段：行動(dòng)第五階段：成果評(píng)估&優(yōu)化方案第六階段：持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計(jì)劃20明確標(biāo)桿管理目標(biāo)制定具體的行動(dòng)方案形成標(biāo)桿管理計(jì)劃確定標(biāo)桿管理指標(biāo)差距以及成因分析擬定未來(lái)最佳實(shí)踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系優(yōu)化方案交流認(rèn)同評(píng)估與重新校標(biāo)改善方案動(dòng)員和激勵(lì)執(zhí)行收集資料和數(shù)據(jù)組建標(biāo)桿小組持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃階段行動(dòng)階段循環(huán)改進(jìn)整合階段分析階段成果評(píng)估方案優(yōu)化明確標(biāo)桿管理目標(biāo)制定具體的形成標(biāo)桿管理計(jì)劃確定標(biāo)桿管理指標(biāo)差21第一階段：計(jì)劃在這個(gè)階段，企業(yè)需要完成五個(gè)任務(wù)。明確標(biāo)桿管理目標(biāo)

標(biāo)桿管理并不像其字面一樣看起來(lái)那么簡(jiǎn)單,也不像一些咨詢公司描述的那樣速效,標(biāo)桿管理意味著變革,而變革常會(huì)付出代價(jià)并面臨阻力,所以一開始明確其目標(biāo),是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍的唯一之策。組建標(biāo)桿小組

由于導(dǎo)入標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)性的過程,所以組建一個(gè)強(qiáng)有力的標(biāo)桿小組以切實(shí)負(fù)責(zé)其后所有從準(zhǔn)備到實(shí)施的具體事宜是必須的。為便于開展標(biāo)桿管理,標(biāo)桿小組應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。第一階段：計(jì)劃在這個(gè)階段，企業(yè)需要完成五個(gè)任務(wù)。22形成標(biāo)桿管理計(jì)劃

一個(gè)通盤的工作計(jì)劃必不可少，確認(rèn)標(biāo)桿的使用者以及他們的需求，界定標(biāo)桿的明確主題，確認(rèn)并爭(zhēng)取必要的資源(例如時(shí)間、資金、人員)等等，使未來(lái)的工作有條不紊。計(jì)劃制定可以借鑒項(xiàng)目管理（PM）的框架進(jìn)行，對(duì)范圍、資源、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行計(jì)劃和控制。確定標(biāo)桿管理的范圍

標(biāo)桿管理運(yùn)用的范圍是十分廣泛的，包括了解市場(chǎng)和消費(fèi)者，設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，推銷產(chǎn)品和服務(wù)，提供產(chǎn)品和服務(wù)，確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，開發(fā)和管理人力資源，整合各類管理信息、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源等等。但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運(yùn)用標(biāo)桿管理，企業(yè)必須明確實(shí)施標(biāo)桿管理的范圍。

就瞄準(zhǔn)的內(nèi)容而言，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以區(qū)分為兩類：戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與組織運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，大多數(shù)組織會(huì)同時(shí)運(yùn)用這兩種瞄準(zhǔn)方法。

戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：組織實(shí)施戰(zhàn)略性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，通常要求確認(rèn)出組織特定領(lǐng)域或職能部門的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。例如，財(cái)務(wù)部門就可以通過對(duì)其部門的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以了解部門的劣勢(shì)之所在。戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)通常要求開展大量的具體的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，如財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)之后則應(yīng)開展諸如帳單處理流程的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)等一系列的活動(dòng)。

組織運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：在進(jìn)行組織運(yùn)營(yíng)管理要素的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，為了使得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程能夠有效地支撐組織的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并促使瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的切實(shí)改進(jìn)，要求開展大量的研究工作，而且，一旦被瞄準(zhǔn)的項(xiàng)目確實(shí)取得了改進(jìn)，將會(huì)對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。關(guān)于組織運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的實(shí)例很多，如定單處理流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。選擇標(biāo)桿企業(yè)或部門

尋找的范圍首先應(yīng)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也應(yīng)包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個(gè)行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，既要具有可學(xué)性，又要具有可比性。形成標(biāo)桿管理計(jì)劃23收集資料和數(shù)據(jù)

資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及取得這一績(jī)效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績(jī)效和管理現(xiàn)狀。信息來(lái)源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)研外部參觀貿(mào)易展示競(jìng)爭(zhēng)性購(gòu)買逆序分析咨詢專家目錄年度報(bào)告技術(shù)交易中心書刊互聯(lián)網(wǎng)特別報(bào)告政府?dāng)?shù)據(jù)信用報(bào)告證券經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告案例研究專利申請(qǐng)中央省市地區(qū)內(nèi)部信息年度報(bào)告內(nèi)部文章資本設(shè)備清單業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議記錄項(xiàng)目文件合理建議清單……收集資料和數(shù)據(jù)信息來(lái)源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)24確定標(biāo)桿管理指標(biāo)

這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最困難的一步，這一步可以使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是卡普蘭和諾頓教授所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮?、可衡量的?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。（見下頁(yè)圖）在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系模型中，將公司的整體績(jī)效分成財(cái)務(wù)狀況、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)層面進(jìn)行度量與考核。基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)在于既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。其特點(diǎn)主要是講究平衡。確定標(biāo)桿管理指標(biāo)25目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？我們必須專長(zhǎng)于哪些方面？?jī)?nèi)部程序維度？

財(cái)務(wù)維度

客戶維度？客戶如何看待我們？如何不斷改進(jìn)和增值？

我們的客戶是誰(shuí)：份額我們的價(jià)值觀市場(chǎng)份額客戶獲得留住滿意度利潤(rùn)率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品制造產(chǎn)品提交服務(wù)員工能力信息管理行動(dòng)氛圍主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量指標(biāo)什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤(rùn)增長(zhǎng)和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？我們必須26第二階段：分析差距以及成因分析通過對(duì)收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標(biāo)桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績(jī)效差異。明確績(jī)效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因，重點(diǎn)是從流程上去分析。數(shù)據(jù)分析是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)過程中的一個(gè)至為關(guān)鍵的階段，因?yàn)槟惚仨殞⒋罅康臄?shù)據(jù)和資料重新組織成彼此相互連貫、有用的信息，以便指導(dǎo)你形成將來(lái)的可能的解決問題的方案。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的成與敗在很大程度上取決于所收集的大量的數(shù)據(jù)被轉(zhuǎn)化為有用的信息的程度。第二階段：分析差距以及成因分析27在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語(yǔ)言描述）與定量數(shù)據(jù)（數(shù)值、比率等）。應(yīng)該根據(jù)問題本身的特征來(lái)決定究竟是采用定量數(shù)據(jù)還是采用定性數(shù)據(jù)，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)策略通常是兩種方法同時(shí)采用。量化的數(shù)據(jù)表格在數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)該存在，而且應(yīng)該認(rèn)真、完整的填寫，這種表格應(yīng)該著重突出標(biāo)桿瞄準(zhǔn)過程將要重點(diǎn)分析與研究部分所需要的數(shù)據(jù)和資料，因此，在開始調(diào)查和參觀之前，應(yīng)盡可能詳盡的完成這些表格。同樣，應(yīng)該收集一些定性的數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真的分析。獲取和分析定性數(shù)據(jù)的途徑有如下一些：

文字表格

有關(guān)工作的文字性的流程說(shuō)明

對(duì)比性的流程圖不要為測(cè)量數(shù)據(jù)所誤導(dǎo)。不要因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體績(jī)效不錯(cuò)就誤認(rèn)為該組織的所有活動(dòng)都是世界一流的。組織的每一個(gè)項(xiàng)目都有自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，綜合運(yùn)用你所收集的各種數(shù)據(jù)去尋找各個(gè)項(xiàng)目中你認(rèn)為做得最好的組織。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織所需要的就是挑選出每一個(gè)被瞄準(zhǔn)的組織中最好的項(xiàng)目，并將它們加以適當(dāng)?shù)恼?，從而形成自己的比所有的?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更優(yōu)秀的未來(lái)狀態(tài)的解決方案。在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語(yǔ)言描述）28擬定未來(lái)最佳實(shí)踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系在分析差距的基礎(chǔ)上，擬定未來(lái)的最佳實(shí)踐。通過標(biāo)桿比較，借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過標(biāo)桿對(duì)象。要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的最佳實(shí)踐，就必須構(gòu)建企業(yè)自身的KPI體系，從而保證實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐。所以，量身定做的KPI體系必須與擬定的未來(lái)最佳實(shí)踐相一致并監(jiān)督和促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)。擬定未來(lái)最佳實(shí)踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系29第三階段：整合在這個(gè)階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。將上述活動(dòng)中取得的各項(xiàng)進(jìn)展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標(biāo)桿管理所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工，以獲得員工的一致認(rèn)同。根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績(jī)效目標(biāo)，改進(jìn)計(jì)劃方案，確立部門目標(biāo)，并把最后結(jié)果告訴全體員工。

第三階段：整合在這個(gè)階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們30第四階段：行動(dòng)制定具體的行動(dòng)方案

包括明確具體的計(jì)劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實(shí)施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果等。計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素:人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評(píng)估方法等等。計(jì)劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個(gè)實(shí)踐活動(dòng)是應(yīng)最先進(jìn)行的，哪個(gè)活動(dòng)最適于在本公司開展等的判斷。在擬定目標(biāo)與制定行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候，定性的數(shù)據(jù)和資料顯得尤為重要，因?yàn)樗鼘⒏嬖V你采取什么行動(dòng)可以獲得預(yù)期的變化。許多組織都希望一步登天，在其績(jī)效改進(jìn)的時(shí)候?qū)?biāo)桿瞄準(zhǔn)過程中發(fā)現(xiàn)的所有有用的活動(dòng)或流程變革的措施統(tǒng)統(tǒng)嘗試一遍，事實(shí)上，這種想法和行為常常會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果，因?yàn)?，有些在其他組織看起來(lái)似乎很有效的流程變革在自己組織中可能什么作用也發(fā)揮不了，還有些活動(dòng)可能既不產(chǎn)生什么積極的影響，也沒有什么壞處，但是實(shí)施每一項(xiàng)活動(dòng)都要花費(fèi)相當(dāng)?shù)某杀?。所以我們要?duì)各項(xiàng)改進(jìn)的成本、風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行比較分析和優(yōu)先排序。在正式實(shí)施未來(lái)狀態(tài)的變革方案之前，可以對(duì)每一變革方案進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)，并測(cè)量其運(yùn)行效果，如果效果不錯(cuò)，則可大面積推廣這一方案，并預(yù)測(cè)該方案在全面實(shí)施后的可能結(jié)果；如果試驗(yàn)結(jié)果較差或是對(duì)績(jī)效水平?jīng)]有影響，則可排除這一方案，然后繼續(xù)進(jìn)行其他的方案試驗(yàn)。動(dòng)員和激勵(lì)企業(yè)全體員工特別是與標(biāo)桿內(nèi)容密切相關(guān)的人員執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，如果標(biāo)桿管理內(nèi)容比較深?yuàn)W、情況比較復(fù)雜，企業(yè)還應(yīng)聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)指導(dǎo)和監(jiān)督。第四階段：行動(dòng)制定具體的行動(dòng)方案31第五階段：成果評(píng)估&優(yōu)化方案評(píng)估與重新校標(biāo)

評(píng)估與重新校標(biāo)是對(duì)革新所產(chǎn)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)果進(jìn)行定性和定量的評(píng)估，并重新進(jìn)入下一輪標(biāo)桿管理循環(huán)。評(píng)估:重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際效果，分析差距，為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。重新校標(biāo):標(biāo)桿管理不是一個(gè)單純的項(xiàng)目，而是一項(xiàng)持續(xù)性的系統(tǒng)工程，所以我們要不斷的進(jìn)行校標(biāo)，保證方向的正確性。優(yōu)化方案

基于對(duì)上一輪標(biāo)桿管理的評(píng)估和重新校標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題和不足之處，并對(duì)整個(gè)標(biāo)桿管理方案進(jìn)行優(yōu)化，提升下一輪改進(jìn)效果。第五階段：成果評(píng)估&優(yōu)化方案評(píng)估與重新校標(biāo)32第六階段：持續(xù)改進(jìn)基于上述標(biāo)桿管理的各步驟進(jìn)行循環(huán)改進(jìn)。值得注意的是，持續(xù)改進(jìn)過程中注意持續(xù)更新標(biāo)桿項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)。持續(xù)更新標(biāo)桿項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)持續(xù)的發(fā)現(xiàn)新事物的過程，一旦你停止資料更新，數(shù)據(jù)庫(kù)的所有知識(shí)將成為過去，一文不值。公共領(lǐng)域的相關(guān)資料應(yīng)該經(jīng)常添加到該數(shù)據(jù)庫(kù)當(dāng)中，而且應(yīng)當(dāng)委派專人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫(kù)資料的更新工作，5至8年后，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程應(yīng)該從頭重來(lái)，這一工作是絕對(duì)必要的。在當(dāng)今的高科技時(shí)代，信息技術(shù)日新月異，與組織相關(guān)的各個(gè)項(xiàng)目瞬息在變，一項(xiàng)簡(jiǎn)單的技術(shù)變革完全可能使一匹黑馬在一夜之間成為行業(yè)第一。第六階段：持續(xù)改進(jìn)基于上述標(biāo)桿管理的各步驟進(jìn)行循環(huán)改進(jìn)。33要注意六大關(guān)鍵點(diǎn)1、組建項(xiàng)目實(shí)施小組，對(duì)行動(dòng)負(fù)責(zé)要想確保標(biāo)桿項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個(gè)專門的組織負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作，幫助每一個(gè)員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。2、讓處于最佳位置的人負(fù)責(zé)工作把標(biāo)桿管理落到實(shí)處，你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會(huì)重復(fù)他人工作的員工辭退，當(dāng)然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。要注意六大關(guān)鍵點(diǎn)1、組建項(xiàng)目實(shí)施小組，對(duì)行動(dòng)負(fù)責(zé)343、標(biāo)桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度決定標(biāo)桿管理活動(dòng)能否成功以及能夠取得多大成功的是最高管理層的重視程度。所以，在所有變革開始實(shí)施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標(biāo)桿管理活動(dòng)中受益菲淺，必須真正獻(xiàn)身于標(biāo)桿管理的實(shí)施過程中（其實(shí)整個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過程都應(yīng)參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動(dòng)性，保證行動(dòng)方案的貫徹執(zhí)行。4、不要忽略了對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)桿管理的特點(diǎn)也要求企業(yè)對(duì)所取得的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。標(biāo)桿管理的一大特點(diǎn)就是量化，這一特點(diǎn)不但表現(xiàn)在實(shí)施過程中，還表現(xiàn)在對(duì)實(shí)施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標(biāo)，與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較上。3、標(biāo)桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度355、持續(xù)不斷地標(biāo)桿，持續(xù)不斷地提升標(biāo)桿管理一旦實(shí)行就不應(yīng)該終止，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是沒有止境的。即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列，你也需要不斷地標(biāo)桿才能成為強(qiáng)中之強(qiáng)；即使你已經(jīng)成為強(qiáng)中之強(qiáng)，你仍然需要不斷的標(biāo)桿，超越自我，保持這一優(yōu)勢(shì)地位。6、讓員工參與進(jìn)來(lái)員工的支持是所有管理方法與理念得以順利施行的最根本保證，標(biāo)桿管理也不例外。要通過多種培訓(xùn)，向一線員工介紹標(biāo)桿管理，告訴員工公司要實(shí)行標(biāo)桿管理，以及哪些項(xiàng)目上實(shí)行，讓員工心里有數(shù)。同時(shí)，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動(dòng)方案等標(biāo)桿管理的過程中，讓員工積極的參與進(jìn)來(lái)，充分發(fā)揮員工的主動(dòng)性，使標(biāo)桿管理順利的實(shí)施。5、持續(xù)不斷地標(biāo)桿，持續(xù)不斷地提升36戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)管理項(xiàng)目標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目模塊競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿標(biāo)桿文化物質(zhì)化育制度化育精神化育化育機(jī)制基層建設(shè)培訓(xùn)管理案例管理指標(biāo)對(duì)標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)分解創(chuàng)新項(xiàng)目模塊突破性標(biāo)桿管理標(biāo)桿模塊分析模式再造標(biāo)桿管理執(zhí)行流程執(zhí)行管理產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)標(biāo)信息管理知識(shí)管理計(jì)劃管理流程管理績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈對(duì)標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈對(duì)標(biāo)市場(chǎng)鏈對(duì)標(biāo)重點(diǎn)事業(yè)對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)分解模式模仿模范對(duì)標(biāo)功能模仿目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)體系部門指標(biāo)分解個(gè)人指標(biāo)分解指標(biāo)提升考核標(biāo)桿持續(xù)改善技術(shù)指標(biāo)分解分析選擇分析選擇標(biāo)桿管理體系譜系圖37戰(zhàn)略項(xiàng)目標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目模塊競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿模塊分析崗位標(biāo)桿物質(zhì)化標(biāo)桿管理籌備階段明確標(biāo)桿管理對(duì)象獲得決策支持制定測(cè)評(píng)方案數(shù)據(jù)收集計(jì)劃專家審定計(jì)劃建立管理委員會(huì)項(xiàng)目導(dǎo)入階段內(nèi)部信息收集建立內(nèi)部合作定位調(diào)查外部信息收集項(xiàng)目推進(jìn)階段確定發(fā)展方案方案執(zhí)行效果評(píng)估決策層評(píng)審制定執(zhí)行計(jì)劃創(chuàng)建標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)施持續(xù)績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)桿基本流程標(biāo)桿管理籌備階段明確標(biāo)桿獲得制定數(shù)據(jù)專家建立管理項(xiàng)目導(dǎo)入階段38標(biāo)桿管理以銅為鏡，可以正衣冠以古為鏡，可以見興替以人為鏡，可以知得失標(biāo)桿管理以銅為鏡，可以正衣冠39什么是標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的起源標(biāo)桿管理，又稱基準(zhǔn)管理，英文為Benchmarking，是在20世紀(jì)70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理的概念企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐,并就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為,將自身和這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進(jìn)行比較評(píng)價(jià),分析關(guān)鍵績(jī)效差距的形成原因,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考和改進(jìn),從而創(chuàng)造出企業(yè)最佳實(shí)踐的程序與方法,以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通俗地說(shuō)，標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立先進(jìn)榜樣-解剖分解具體指標(biāo)-對(duì)照發(fā)現(xiàn)不足-學(xué)習(xí)改進(jìn)-追趕超越的持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過程。標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計(jì)劃、信息、技術(shù)、知識(shí)、績(jī)效的精細(xì)化。什么是標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的起源40標(biāo)桿管理分類標(biāo)桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理

戰(zhàn)略標(biāo)桿管理的目的是為了尋找最佳戰(zhàn)略,進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。主要方法是收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)狀況、流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方法,進(jìn)行相關(guān)分析并比較,研究領(lǐng)先企業(yè)成功的戰(zhàn)略和致勝的競(jìng)爭(zhēng)模式。營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理更注重具體運(yùn)作的有效性,找出同行最佳運(yùn)作方法,強(qiáng)調(diào)通過對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異性三個(gè)方面進(jìn)行比較,尋求最佳運(yùn)作方法。營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。流程標(biāo)桿管理

以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理,要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解和比較,從中發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵流程上存在的差異,經(jīng)過詳細(xì)分析,優(yōu)化企業(yè)的流程從而提升企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。職能標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競(jìng)爭(zhēng)者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。標(biāo)桿管理分類標(biāo)桿管理的內(nèi)容包括兩大類,即戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)41專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專做強(qiáng)全面成體系科學(xué)可量化合理易實(shí)施專業(yè)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)桿管理做專全面科學(xué)合理42研發(fā)工程營(yíng)銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力資源管理財(cái)務(wù)審計(jì)管理運(yùn)營(yíng)管理差額經(jīng)營(yíng)層（增值性/收入增長(zhǎng)/成本控制）管理層（效率性/費(fèi)用控制）決策層（方向性/資源配置）從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈看標(biāo)桿管理研發(fā)工程營(yíng)銷物業(yè)招商土地文化資源變革品牌戰(zhàn)略企業(yè)信息管理人力43標(biāo)桿管理有什么作用標(biāo)桿管理的八件有用工具績(jī)效評(píng)估的工具企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具企業(yè)提高績(jī)效的工具企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具企業(yè)增強(qiáng)潛力的工具衡量企業(yè)工作好壞的工具企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理有什么作用標(biāo)桿管理的八件有用工具績(jī)效評(píng)估的工具企業(yè)持44績(jī)效評(píng)估的工具企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己的績(jī)效水平，同時(shí)低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。而標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了辨識(shí)世界上最好的企業(yè)實(shí)踐的工具。通過辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略?？?jī)效評(píng)估的工具企業(yè)通常所犯的錯(cuò)誤就是高估了自己的績(jī)效水平，45企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，當(dāng)某一環(huán)節(jié)流程都得到提高，才能提高整體績(jī)效。于是在不斷地標(biāo)桿中，企業(yè)得到不斷地改進(jìn)，不斷地提高。企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具標(biāo)桿管理可以強(qiáng)化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約46企業(yè)提高績(jī)效的工具標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及切實(shí)可行的實(shí)現(xiàn)途徑?？尚?、可信的目標(biāo)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使績(jī)效提高最佳。企業(yè)提高績(jī)效的工具標(biāo)桿管理可以為企業(yè)提供一個(gè)明確具體的經(jīng)營(yíng)47企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)方法，再結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具企業(yè)通過學(xué)習(xí)，借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)方法，再48企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，49企業(yè)增長(zhǎng)潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應(yīng)該把注意力放在提高增長(zhǎng)的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標(biāo)桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內(nèi)部的各個(gè)流程和系統(tǒng)，使內(nèi)在潛力得以提升。企業(yè)增長(zhǎng)潛力的工具當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進(jìn)入理智的平穩(wěn)發(fā)50衡量企業(yè)工作好壞的工具標(biāo)桿管理通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢查，使企業(yè)整體實(shí)力得以提高。衡量企業(yè)工作好壞的工具標(biāo)桿管理通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流51企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的52如何開展標(biāo)桿管理

企業(yè)開展標(biāo)桿管理，要做好三個(gè)環(huán)節(jié)：一是要樹立三個(gè)標(biāo)桿；二是要處理好六個(gè)階段；三是要注意七大關(guān)鍵點(diǎn)。如何開展標(biāo)桿管理 企業(yè)開展標(biāo)桿管理，要做好三個(gè)環(huán)節(jié)：53樹立三個(gè)標(biāo)桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工

(InternalBenchmarking)

同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者

(CompetitiveBenchmarking)

其他行業(yè)的最佳流程(Functional/GenericBenchmarking)

企業(yè)要想快速提高整體績(jī)效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績(jī)效。要通過開展對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實(shí)力躍上一個(gè)新臺(tái)階。要想取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進(jìn)的管理方法。如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。樹立三個(gè)標(biāo)桿企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀54案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個(gè)客戶服務(wù)中心，對(duì)直銷代表們負(fù)責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違——客戶服務(wù)中心的建立并未對(duì)提高工作績(jī)效有任何幫助。這引起了雅芳的高級(jí)管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。調(diào)查小組對(duì)這五個(gè)中心分別進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進(jìn)行，服務(wù)中心希望把15個(gè)品種以上的訂單進(jìn)行書面匯集，而這個(gè)工作實(shí)際上應(yīng)該由其他部門負(fù)責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個(gè)中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源。接下來(lái)雅芳著手進(jìn)行改革，由于很難判斷哪個(gè)地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們?cè)谶壿嬌蠘?gòu)造了一個(gè)集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計(jì)出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細(xì)到全部電話數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線時(shí)間、無(wú)人接聽時(shí)間、平均交談時(shí)間等等每一個(gè)細(xì)節(jié)。

最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個(gè)“稻草人”為榜樣，在工作中力爭(zhēng)做到最佳，同時(shí)用詳細(xì)周密的指標(biāo)體系，對(duì)員工業(yè)績(jī)的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。案例：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品55案例：同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者

中國(guó)海洋石油公司2001年開始實(shí)施標(biāo)桿管理，中海油的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對(duì)應(yīng)地和五家海外石油公司進(jìn)行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對(duì)標(biāo)的主要是競(jìng)爭(zhēng)力。在把有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力的6個(gè)大項(xiàng)18個(gè)小項(xiàng)進(jìn)行對(duì)照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤(rùn)這一項(xiàng)占優(yōu)勢(shì)外，其他各項(xiàng)指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國(guó)家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營(yíng)業(yè)收入之比為1：7，國(guó)際化程度為1：11，研發(fā)費(fèi)用之比為1：3.5。

通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績(jī)相比較，中海油認(rèn)識(shí)到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進(jìn)行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油也在不斷地進(jìn)步和發(fā)展。案例：同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者 中國(guó)海洋石油公司200156案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達(dá)670億美元，比世界上大部份國(guó)家的國(guó)民收入還高，真正是富可敵國(guó)。但是美孚并沒有滿足，它做了一個(gè)調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了4000名顧客什么對(duì)他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價(jià)格最重要，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)的認(rèn)可。而在這三個(gè)方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個(gè)方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國(guó)人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細(xì)致、配合默契、高效省時(shí)的加油絕招正是美孚最想要的。世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店——里茨—卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因?yàn)榧佑驼镜姆?wù)生會(huì)為顧客準(zhǔn)備好汽水和薯片，甚至還會(huì)叫出老顧客的名字。全美公認(rèn)的回頭客大王日“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識(shí)到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進(jìn)加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠(chéng)的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。案例：其他行業(yè)的最佳流程美孚石油公司是世界最著名的57標(biāo)桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計(jì)劃第二階段：分析第三階段：整合第四階段：行動(dòng)第五階段：成果評(píng)估&優(yōu)化方案第六階段：持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)全流程第一階段：計(jì)劃58明確標(biāo)桿管理目標(biāo)制定具體的行動(dòng)方案形成標(biāo)桿管理計(jì)劃確定標(biāo)桿管理指標(biāo)差距以及成因分析擬定未來(lái)最佳實(shí)踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系優(yōu)化方案交流認(rèn)同評(píng)估與重新校標(biāo)改善方案動(dòng)員和激勵(lì)執(zhí)行收集資料和數(shù)據(jù)組建標(biāo)桿小組持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃階段行動(dòng)階段循環(huán)改進(jìn)整合階段分析階段成果評(píng)估方案優(yōu)化明確標(biāo)桿管理目標(biāo)制定具體的形成標(biāo)桿管理計(jì)劃確定標(biāo)桿管理指標(biāo)差59第一階段：計(jì)劃在這個(gè)階段，企業(yè)需要完成五個(gè)任務(wù)。明確標(biāo)桿管理目標(biāo)

標(biāo)桿管理并不像其字面一樣看起來(lái)那么簡(jiǎn)單,也不像一些咨詢公司描述的那樣速效,標(biāo)桿管理意味著變革,而變革常會(huì)付出代價(jià)并面臨阻力,所以一開始明確其目標(biāo),是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍的唯一之策。組建標(biāo)桿小組

由于導(dǎo)入標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)性的過程,所以組建一個(gè)強(qiáng)有力的標(biāo)桿小組以切實(shí)負(fù)責(zé)其后所有從準(zhǔn)備到實(shí)施的具體事宜是必須的。為便于開展標(biāo)桿管理,標(biāo)桿小組應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。第一階段：計(jì)劃在這個(gè)階段，企業(yè)需要完成五個(gè)任務(wù)。60形成標(biāo)桿管理計(jì)劃

一個(gè)通盤的工作計(jì)劃必不可少，確認(rèn)標(biāo)桿的使用者以及他們的需求，界定標(biāo)桿的明確主題，確認(rèn)并爭(zhēng)取必要的資源(例如時(shí)間、資金、人員)等等，使未來(lái)的工作有條不紊。計(jì)劃制定可以借鑒項(xiàng)目管理（PM）的框架進(jìn)行，對(duì)范圍、資源、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行計(jì)劃和控制。確定標(biāo)桿管理的范圍

標(biāo)桿管理運(yùn)用的范圍是十分廣泛的，包括了解市場(chǎng)和消費(fèi)者，設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，推銷產(chǎn)品和服務(wù)，提供產(chǎn)品和服務(wù)，確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，開發(fā)和管理人力資源，整合各類管理信息、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源等等。但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運(yùn)用標(biāo)桿管理，企業(yè)必須明確實(shí)施標(biāo)桿管理的范圍。

就瞄準(zhǔn)的內(nèi)容而言，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以區(qū)分為兩類：戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與組織運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，大多數(shù)組織會(huì)同時(shí)運(yùn)用這兩種瞄準(zhǔn)方法。

戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：組織實(shí)施戰(zhàn)略性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，通常要求確認(rèn)出組織特定領(lǐng)域或職能部門的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。例如，財(cái)務(wù)部門就可以通過對(duì)其部門的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以了解部門的劣勢(shì)之所在。戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)通常要求開展大量的具體的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，如財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)之后則應(yīng)開展諸如帳單處理流程的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)等一系列的活動(dòng)。

組織運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：在進(jìn)行組織運(yùn)營(yíng)管理要素的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，為了使得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程能夠有效地支撐組織的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并促使瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的切實(shí)改進(jìn)，要求開展大量的研究工作，而且，一旦被瞄準(zhǔn)的項(xiàng)目確實(shí)取得了改進(jìn)，將會(huì)對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。關(guān)于組織運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的實(shí)例很多，如定單處理流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。選擇標(biāo)桿企業(yè)或部門

尋找的范圍首先應(yīng)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也應(yīng)包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個(gè)行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，既要具有可學(xué)性，又要具有可比性。形成標(biāo)桿管理計(jì)劃61收集資料和數(shù)據(jù)

資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及取得這一績(jī)效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績(jī)效和管理現(xiàn)狀。信息來(lái)源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)研外部參觀貿(mào)易展示競(jìng)爭(zhēng)性購(gòu)買逆序分析咨詢專家目錄年度報(bào)告技術(shù)交易中心書刊互聯(lián)網(wǎng)特別報(bào)告政府?dāng)?shù)據(jù)信用報(bào)告證券經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告案例研究專利申請(qǐng)中央省市地區(qū)內(nèi)部信息年度報(bào)告內(nèi)部文章資本設(shè)備清單業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議記錄項(xiàng)目文件合理建議清單……收集資料和數(shù)據(jù)信息來(lái)源（合法）外部信息公開信息原始研究信息調(diào)62確定標(biāo)桿管理指標(biāo)

這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最困難的一步，這一步可以使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是卡普蘭和諾頓教授所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鳌⒖珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。（見下頁(yè)圖）在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系模型中，將公司的整體績(jī)效分成財(cái)務(wù)狀況、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)層面進(jìn)行度量與考核?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)在于既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。其特點(diǎn)主要是講究平衡。確定標(biāo)桿管理指標(biāo)63目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？我們必須專長(zhǎng)于哪些方面？?jī)?nèi)部程序維度？

財(cái)務(wù)維度

客戶維度？客戶如何看待我們？如何不斷改進(jìn)和增值？

我們的客戶是誰(shuí)：份額我們的價(jià)值觀市場(chǎng)份額客戶獲得留住滿意度利潤(rùn)率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品制造產(chǎn)品提交服務(wù)員工能力信息管理行動(dòng)氛圍主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量指標(biāo)什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤(rùn)增長(zhǎng)和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)我們?nèi)绾螌?duì)股東負(fù)責(zé)？我們必須64第二階段：分析差距以及成因分析通過對(duì)收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標(biāo)桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績(jī)效差異。明確績(jī)效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因，重點(diǎn)是從流程上去分析。數(shù)據(jù)分析是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)過程中的一個(gè)至為關(guān)鍵的階段，因?yàn)槟惚仨殞⒋罅康臄?shù)據(jù)和資料重新組織成彼此相互連貫、有用的信息，以便指導(dǎo)你形成將來(lái)的可能的解決問題的方案。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的成與敗在很大程度上取決于所收集的大量的數(shù)據(jù)被轉(zhuǎn)化為有用的信息的程度。第二階段：分析差距以及成因分析65在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語(yǔ)言描述）與定量數(shù)據(jù)（數(shù)值、比率等）。應(yīng)該根據(jù)問題本身的特征來(lái)決定究竟是采用定量數(shù)據(jù)還是采用定性數(shù)據(jù)，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)策略通常是兩種方法同時(shí)采用。量化的數(shù)據(jù)表格在數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)該存在，而且應(yīng)該認(rèn)真、完整的填寫，這種表格應(yīng)該著重突出標(biāo)桿瞄準(zhǔn)過程將要重點(diǎn)分析與研究部分所需要的數(shù)據(jù)和資料，因此，在開始調(diào)查和參觀之前，應(yīng)盡可能詳盡的完成這些表格。同樣，應(yīng)該收集一些定性的數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真的分析。獲取和分析定性數(shù)據(jù)的途徑有如下一些：

文字表格

有關(guān)工作的文字性的流程說(shuō)明

對(duì)比性的流程圖不要為測(cè)量數(shù)據(jù)所誤導(dǎo)。不要因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體績(jī)效不錯(cuò)就誤認(rèn)為該組織的所有活動(dòng)都是世界一流的。組織的每一個(gè)項(xiàng)目都有自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，綜合運(yùn)用你所收集的各種數(shù)據(jù)去尋找各個(gè)項(xiàng)目中你認(rèn)為做得最好的組織。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織所需要的就是挑選出每一個(gè)被瞄準(zhǔn)的組織中最好的項(xiàng)目，并將它們加以適當(dāng)?shù)恼?，從而形成自己的比所有的?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更優(yōu)秀的未來(lái)狀態(tài)的解決方案。在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程中，通常用到兩種數(shù)據(jù)，即定性數(shù)據(jù)（用語(yǔ)言描述）66擬定未來(lái)最佳實(shí)踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系在分析差距的基礎(chǔ)上，擬定未來(lái)的最佳實(shí)踐。通過標(biāo)桿比較，借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過標(biāo)桿對(duì)象。要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的最佳實(shí)踐，就必須構(gòu)建企業(yè)自身的KPI體系，從而保證實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐。所以，量身定做的KPI體系必須與擬定的未來(lái)最佳實(shí)踐相一致并監(jiān)督和促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)。擬定未來(lái)最佳實(shí)踐并構(gòu)筑相應(yīng)的KPI體系67第三階段：整合在這個(gè)階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。將上述活動(dòng)中取得的各項(xiàng)進(jìn)展與全體員工反復(fù)交流，征詢意見，并將標(biāo)桿管理所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工，以獲得員工的一致認(rèn)同。根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績(jī)效目標(biāo)，改進(jìn)計(jì)劃方案，確立部門目標(biāo)，并把最后結(jié)果告訴全體員工。

第三階段：整合在這個(gè)階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們68第四階段：行動(dòng)制定具體的行動(dòng)方案

包括明確具體的計(jì)劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實(shí)施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果等。計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素:人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評(píng)估方法等等。計(jì)劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個(gè)實(shí)踐活動(dòng)是應(yīng)最先進(jìn)行的，哪個(gè)活動(dòng)最適于在本公司開展等的判斷。在擬定目標(biāo)與制定行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候，定性的數(shù)據(jù)和資料顯得尤為重要，因?yàn)樗鼘⒏嬖V你采取什么行動(dòng)可以獲得預(yù)期的變化。許多組織都希望一步登天，在其績(jī)效改進(jìn)的時(shí)候?qū)?biāo)桿瞄準(zhǔn)過程中發(fā)現(xiàn)的所有有用的活動(dòng)或流程變革的措施統(tǒng)統(tǒng)嘗試一遍，事實(shí)上，這種想法和行為常常會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果，因?yàn)椋行┰谄渌M織看起來(lái)似乎很有效的流程變革在自己組織中可能什么作用也發(fā)揮不了，還有些活動(dòng)可能既不產(chǎn)生什么積極的影響，也沒有什么壞處，但是實(shí)施每一項(xiàng)活動(dòng)都要花費(fèi)相當(dāng)?shù)某杀?。所以我們要?duì)各項(xiàng)改進(jìn)的成本、風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行比較分析和優(yōu)先排序。在正式實(shí)施未來(lái)狀態(tài)的變革方案之前，可以對(duì)每一變革方案進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)，并測(cè)量其運(yùn)行效果，如果效果不錯(cuò)，則可大面積推廣這一方案，并預(yù)測(cè)該