如何做好企業(yè)終績(jī)效考核

如何做好企業(yè)年終績(jī)效考核？第一，績(jī)效考核指標(biāo)從哪里來(lái)？考核指標(biāo)是實(shí)施考核的前提，沒(méi)有指標(biāo)就沒(méi)有方向。在考核指標(biāo)來(lái)源上，一般有三類：一是考核做什么事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態(tài)度；二是主管上級(jí)的要求和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；三是短板問(wèn)題和臨時(shí)任務(wù)。對(duì)于不同類型的人員，考核指標(biāo)的重點(diǎn)是不一樣的，也就是要設(shè)計(jì)分層分類的考核指標(biāo)。一般情況下，高層90%的工作應(yīng)該是落實(shí)戰(zhàn)略；10%來(lái)自流程和問(wèn)題解決，重點(diǎn)是制定和分解戰(zhàn)略，并匹配資源。中層工作1/3來(lái)自戰(zhàn)略執(zhí)行，1/3來(lái)自流程運(yùn)轉(zhuǎn)，如部門運(yùn)轉(zhuǎn)效率，1/3來(lái)自問(wèn)題解決。也就是說(shuō)，中層要將高層分解到本部門的戰(zhàn)略制定出有效的行動(dòng)方案，并對(duì)部門的運(yùn)行情況負(fù)責(zé)，包括本職工作的完成情況、有沒(méi)有實(shí)施有效的部門領(lǐng)導(dǎo)、是否為下屬提供績(jī)效支持等。而基層90%的工作來(lái)自流程運(yùn)轉(zhuǎn)，即執(zhí)行任務(wù)，10%來(lái)自戰(zhàn)略任務(wù)的分解和問(wèn)題解決。人資工作者在提取考核指標(biāo)時(shí)，最關(guān)鍵的是要回答清楚一個(gè)基本問(wèn)題,那就是從根本上講一個(gè)企業(yè)的考核指標(biāo)從哪里來(lái)。績(jī)效考核的根本目的是通過(guò)績(jī)效考核過(guò)程使組織更加有效率。所以，考核指標(biāo)來(lái)源無(wú)非是三個(gè)方面：如何測(cè)度一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略落實(shí)方面的效果，如何測(cè)度一個(gè)組織在流程運(yùn)轉(zhuǎn)方面的效率，如何測(cè)度一個(gè)解決問(wèn)題過(guò)程中的效率實(shí)際上，三種來(lái)源的考核指標(biāo)最終都可以從職位中提取，把每一個(gè)人的工作從三個(gè)方面進(jìn)行歸納與表達(dá)，所以一個(gè)職位實(shí)際上提供了從三個(gè)方面提取考核指標(biāo)的信息，因此，如果要提取考核指標(biāo)，只需從一個(gè)人的職位中提取就可以了。如何提取考核指標(biāo)？所有職位的考核指標(biāo)，原則上都可以分為三大類。第一類，與工作職責(zé)有關(guān)；第二類，與能力有關(guān)；第三大類，與行為有關(guān)。不同的職位種類，上述三種指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該不一樣。每一個(gè)要素可以再細(xì)分，細(xì)分的要素來(lái)自對(duì)職位的分析和界定。第二，考核標(biāo)準(zhǔn)如何量化？量化的考核標(biāo)準(zhǔn)是廣受推崇的模式，但企業(yè)很多指標(biāo)是很難量化的，特別是對(duì)職能管理部門，更多是行為導(dǎo)向?？刹扇×炕笜?biāo)為主，非量化指標(biāo)為輔的考核標(biāo)準(zhǔn)。非量化標(biāo)準(zhǔn)可以模糊量化的考核方法，即設(shè)定工作的評(píng)價(jià)等級(jí)，選取等級(jí)后再根據(jù)等級(jí)所屬分值區(qū)間給予量化的分?jǐn)?shù)。通過(guò)這樣的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法可以做到盡可能的量化，從而降低考核的操作難度?？己藰?biāo)準(zhǔn)量化有兩個(gè)基本原則：一是強(qiáng)調(diào)溝通，即標(biāo)準(zhǔn)不是一方單獨(dú)確立的，而是雙方經(jīng)過(guò)一個(gè)“討價(jià)還價(jià)”的溝通過(guò)程達(dá)成共識(shí)，實(shí)行雙方承諾機(jī)制，這樣做既可以降低標(biāo)準(zhǔn)制定的隨意性，又可以提高被考核者實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的可能性和信心；二是強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性，即標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)不會(huì)完全準(zhǔn)確，考核者應(yīng)該具備良好的評(píng)估能力，靈活掌握、變通，以提高標(biāo)準(zhǔn)的有效性。而定量指標(biāo)則通過(guò)層層分解，即將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)?？偛?00%的目標(biāo)，分給分公司A60%、分公司B40%，然后分公司再分給各部門40%或20%，以此類推。此外，還需進(jìn)行縱向比較，即與歷史數(shù)據(jù)比較；橫向比較即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)平均水平比較。第三，指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？一是簡(jiǎn)單排序編碼法。這種方法通過(guò)管理者對(duì)各項(xiàng)考評(píng)因素的重視程度進(jìn)行排序編碼，然后確定權(quán)重的，需要管理者以過(guò)去的歷史數(shù)據(jù)及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)各項(xiàng)考評(píng)項(xiàng)目作出正確的排序。例如在績(jī)效考核過(guò)程中某一職位有四個(gè)KPI的考評(píng)因素分別為A,B,C,D,依企業(yè)的要求及目標(biāo)設(shè)定者的經(jīng)驗(yàn)，各項(xiàng)考評(píng)因素的重要性排序?yàn)锽，D，C，A；然后再按照自然數(shù)順序由大到小對(duì)其進(jìn)行分配，分別為4，3，2，1。然后將權(quán)數(shù)歸一化，最后結(jié)果為A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。二是優(yōu)序?qū)Ρ确?。倍?shù)環(huán)比法雖然較為實(shí)用，但事實(shí)上，許多企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)常常不能反映因素之間的客觀關(guān)系，而且也有些因素不能用量化的形式進(jìn)行計(jì)算。如何評(píng)定它們之間的重要程度呢？?jī)?yōu)序?qū)Ρ确ㄍㄟ^(guò)各項(xiàng)因素兩兩比較，充分考慮各項(xiàng)因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權(quán)重。目標(biāo)重要性判斷，首先需要構(gòu)建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級(jí)來(lái)表示，數(shù)字越大，表明重要性越大。當(dāng)兩個(gè)目標(biāo)對(duì)比時(shí)，如果一個(gè)目標(biāo)重要性為5，則另一目標(biāo)重要性為0；如果一個(gè)目標(biāo)為3，則另一個(gè)目標(biāo)為2。第四，怎么選擇考核者？傳統(tǒng)意義上，直接領(lǐng)導(dǎo)是最有效的考核者。除此之外，還有其他考核者嗎？實(shí)際上，考核者的選擇可以遵循4個(gè)維度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。根據(jù)這4個(gè)方面，直接上級(jí)肯定是最有效的考核者，而周邊人員，特別是流程的上下客戶，也是績(jī)效的重要反饋者。第五，考核結(jié)果怎么用？績(jī)效考核可用于調(diào)整薪酬、績(jī)效反饋與改進(jìn)、培訓(xùn)發(fā)展、晉升或降職或裁員。其中，使用最頻繁的領(lǐng)域當(dāng)屬獎(jiǎng)金發(fā)放，所以也很容易導(dǎo)致一個(gè)思想——考核就是瓜分獎(jiǎng)金，實(shí)際上這是考核結(jié)果的片面應(yīng)用所導(dǎo)致的。考核不僅可以用在獎(jiǎng)金發(fā)放上，還可以為基本工資調(diào)整、職位晉升、職業(yè)培訓(xùn)、績(jī)效管理反饋等多個(gè)方面提供信息。比如績(jī)效表現(xiàn)佳的員工，基本工資應(yīng)該增加得更快；績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題，提示公司應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在這些弱項(xiàng)的改進(jìn)上等。制度說(shuō)明制度是以執(zhí)行力為保障的?！爸贫取敝钥梢詫?duì)個(gè)人行為起到約束的作用，是以有效的執(zhí)行力為前提的，即有強(qiáng)制力保證其執(zhí)行和實(shí)施，否則制度的約束力將無(wú)從實(shí)現(xiàn)，對(duì)人們的行為也將起不到任何的規(guī)范作用。只有通過(guò)執(zhí)行的過(guò)程制度才成為現(xiàn)實(shí)的制度，就像是一把標(biāo)尺，如果沒(méi)有被用來(lái)劃線、測(cè)量，它將無(wú)異于普通的木條或鋼板，只能是可能性的標(biāo)尺，而不是現(xiàn)實(shí)的標(biāo)尺。制度亦并非單純的規(guī)則條文，規(guī)則條文是