精講二級專業(yè)技能九天

第一章人力資源規(guī) 第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與...........................................................................................................................第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè) 第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)..............................................................................................................................第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程 第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求.........................................................................................................................第一單元人力資源需求的基本程 第二單元人力資源需求的技術(shù)路線和方 第三單元企業(yè)人力資源的總量................................................................................................................第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)................................................................................................................第四節(jié)企業(yè)人力資源供給與供求平 第一單元企業(yè)人力資源供給分 第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平 第二章招聘與配 第一節(jié)員工素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu) 第一單元面試的基本程 第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí) 第三單元群體決策法的組織與實(shí) 第三節(jié)無小組的組織與實(shí) 第一單元無小組的操作流 第二單元無小組的題目設(shè) 第三章培訓(xùn)與開 第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè) 第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制 第二單元教學(xué)計(jì)劃的制 第三單元培訓(xùn)課程的設(shè) 第四單元企業(yè)培訓(xùn)資源的開 第五單元企業(yè)管理的培訓(xùn)設(shè) 第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評 第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè) 第二單元培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的確 第三單元培訓(xùn)效果評估的方 第四單元撰寫培訓(xùn)效果評估報(bào) 第四章績效管 第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng) 第二單元績效考評方法的應(yīng) 第二節(jié)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè) 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng) 第四節(jié)360度考評方 第五章薪酬管 第一節(jié)薪酬....................................................................................................................................................第一單元薪酬市場....................................................................................................................................第二單元員工薪酬滿意度......................................................................................................................第二 工作崗位分 第三節(jié)企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)與調(diào) 第一單元企業(yè)工資制度的設(shè) 第二單元寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè) 第三單元企業(yè)工資制度的調(diào) 第四 企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的制 第五 企業(yè)補(bǔ)充保 第六 勞動(dòng)關(guān)系管 第一 勞動(dòng)者派遣管 第二 工資集體協(xié) 第三 勞動(dòng)安全衛(wèi)生管 第四 企業(yè)勞動(dòng)爭議處 第一章力資源第一節(jié)業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)【知識要一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理組織結(jié)構(gòu)是組織分工作協(xié)作的基本形式或框組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作(一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對比分組織理論的發(fā)從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件而組織設(shè)計(jì)理論的分類（多選(二)組織設(shè)計(jì)的基本原則（5個(gè)建全組織工作的15條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于原則。任務(wù)與目標(biāo)原企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則專業(yè)分工和協(xié)作的原這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：（多選設(shè)立一些必要的及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理的，增加相互間的共同語言有效管理幅度原與分權(quán)相結(jié)合的原沒有，也沒有分權(quán)企業(yè)在確定上下級管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：（多選E、素質(zhì)的要求等穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度；C：有較好適應(yīng)性的組織形式和措二、新型組織結(jié)構(gòu)模(一)組織結(jié)三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地協(xié)調(diào)起來，由代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行。它主要應(yīng)用于公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。(二)模擬分權(quán)組織結(jié)(三)與總公(四)子公司與母公子公司是指受或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。這種結(jié)有獨(dú)立的法人，并以此承擔(dān)，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事活動(dòng)。企業(yè)是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)框智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢、研究部或信息公司，其任務(wù)有B、參與制定的經(jīng)營規(guī)劃、中長期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃C、根據(jù)理事會(huì)的指示，為對重大問題的決策提供備選方案，參與的決策活動(dòng)，為組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸的指揮，開展工作，完成任務(wù)后，仍回到原來的單【能力要一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序（簡答1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（多選 C、企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上對企業(yè)的目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對本企業(yè)的目標(biāo)及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選(一)以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，AB適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變 (二)以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)缺點(diǎn)：A、設(shè)置較多的分支機(jī)、用較多。(三)以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些公司。從第二組織【知識要一、企業(yè)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證實(shí)施的必要。錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從。略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要有：A、增大數(shù)量。簡單（直線）B、擴(kuò)大地區(qū)。建立結(jié)構(gòu)（直線職能制）C、縱向整合。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D、多種經(jīng)營。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)【能力要一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的程序（3步(一)組織結(jié)構(gòu)（4分析組織結(jié)構(gòu)（現(xiàn)狀分析要有面(二)實(shí)施結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方改良式(2)式。（重大的以至根本性計(jì)劃式。（系統(tǒng)研究，有計(jì)劃分階段地實(shí)施，比較理想B、一部分與員工有因循守舊思想，不了解組織是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。B、組織相適應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評修正方案，并為以后的調(diào)整和做好準(zhǔn)備。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)方式，是一種計(jì)劃式(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依 (二)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整(三)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面來：（多選A、問經(jīng)常出現(xiàn)B、存在過C、管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間時(shí)的裁判和調(diào)解者D、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或來協(xié)調(diào)。（制度化管理變(四)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選A、擬定目標(biāo)階段。它是整分合中“整”的階段D、控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用實(shí)結(jié)論：1、任何一個(gè)整合方案都不是十全十美注意事項(xiàng)對組織結(jié)構(gòu)方第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本【知識要一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)規(guī)劃。從時(shí)限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計(jì)劃以及(一)狹義的人力資源規(guī)狹義（與人有關(guān)）1．配備計(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最佳配置2．補(bǔ)充計(jì)3．晉升計(jì)要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，晉升計(jì)劃的最直接的作用就是激勵(lì)員工(二)廣義的人力資源規(guī)劃（廣義包括狹義廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了上述三種計(jì)劃之外，還包括培訓(xùn)開發(fā)計(jì)A、受訓(xùn)的數(shù)B、培訓(xùn)的E、培訓(xùn)費(fèi)用的等員工薪酬激勵(lì)計(jì)員工績效管理計(jì)其他計(jì)其他計(jì)劃包括勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點(diǎn)，多選A、滿足企業(yè)總體發(fā)展的要求E、使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境(一)外部環(huán)C、科技環(huán)D、文化法律等社會(huì)因(二)環(huán)境C四、制定企業(yè)規(guī)劃的基本原則（4個(gè)確保人力資源需求的原人力資源的供給保障問題是規(guī)劃中應(yīng)解決的問與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原與目標(biāo)相適應(yīng)的原保持適度流動(dòng)性的原【能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答5步狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類規(guī)劃，作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，它的部分包括：人力資源需求、人力資源供給及供需綜合平衡三項(xiàng)工作企業(yè)各類規(guī)劃的基本程序是、收集和整理涉及企業(yè)決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)決策的信息有：企業(yè)根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為工作準(zhǔn)備學(xué)方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個(gè)規(guī)劃中最、最重要的工作環(huán)節(jié)。求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需則規(guī)劃的評價(jià)與修正。規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)施過對規(guī)劃進(jìn)行評價(jià)的目的是要了解規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)酿?，也可以測算規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估規(guī)劃時(shí)，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成計(jì)劃，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮規(guī)劃與其他經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)性。二、企業(yè)各類計(jì)劃的編(一)配置計(jì)企業(yè)的配置計(jì)劃要根A、企業(yè)的發(fā)展A、企業(yè)每個(gè)崗位的數(shù)B、的職務(wù)變動(dòng)情C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等(二 需求計(jì)需求是整個(gè)規(guī)劃中最、最重要的部分。需求計(jì)劃的形成必須參考配(三)供給計(jì)供給計(jì)劃是需求計(jì)劃的對策性計(jì)劃。主要包括招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃和調(diào)動(dòng)(四)培訓(xùn)計(jì)(五)人力資源費(fèi)用計(jì)人力資源活動(dòng)需要相應(yīng)的費(fèi)用，規(guī)劃的一個(gè)重要任務(wù)就是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比(六)人力資源政策調(diào)整計(jì)第一單元人力資源需求的基本程【知識要求一、人力資源的內(nèi)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因間的相互影響的規(guī)律性。(二)人力資源需人力資源需求就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度。(三)人力資源供企業(yè)人力資源的供給是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析。(四)人力資源與規(guī)劃的關(guān)系（多選二、人力資源需求的內(nèi)(一)企業(yè)人力資源需求（總量企業(yè)人力資源需求是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和。(二)企業(yè)人力資源存量與增量（+、-企業(yè)人力資源增量主要是指隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求(三)企業(yè)人力資源結(jié)(四)企業(yè)特種人力資對企業(yè)特種人力資源進(jìn)行具有極強(qiáng)的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊段與方法，加快開發(fā)三、人力資源的作（一）對組織方面的貢獻(xiàn)（多選B、提高組織的競爭力。進(jìn)行人力資源有利于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力，完善組織的目標(biāo)，C、人力資源是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)(二)對人力資源管理的貢人力資源是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動(dòng)四、人力資源的局限性（多選B、企業(yè)的C、的代價(jià)高昂D、知識水平的限五、影響人力資源需求的一般因素出勤率；的方針政策的影響；工作小時(shí)的變化；退休的變化；社會(huì)安全福利保障?！灸芰σ笕肆Y源需求的步驟（簡答4步人力資源需求包括現(xiàn)實(shí)人力資源、未來人力資源需求、未來流失人力資源分析。其一、準(zhǔn)備階(一)構(gòu)建人力資源需求系由幾幾方面組成（多選）A、總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展B、人力資源總量與結(jié)構(gòu)C、建立模型與評估（從(二)環(huán)境與影響因素分(三)崗位分企業(yè)專門技能的分類（操作企業(yè)專業(yè)技術(shù)的分企業(yè)經(jīng)營管理的分類（行政管理(四)資料與初步處數(shù)據(jù)一般而言收料的方法主要有查閱資料實(shí)地調(diào)研兩種無論哪法都需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的二、階段(的程序,企業(yè)進(jìn)行需求的步驟簡答根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和配進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求將上述結(jié)果與部門管理者進(jìn)行，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)4．(-)對期內(nèi)退休的、未來可能發(fā)生的離職的(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來的流失狀況)；5．(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定還需要增加的工作崗位與數(shù)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求。三、編制需求計(jì)核算計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的需要量，應(yīng)根據(jù)的特點(diǎn)，按照各類的工作性質(zhì)，分別采標(biāo)準(zhǔn)來確定的需要量。在現(xiàn)實(shí)的操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進(jìn)行與分析第二單元人力資源需求的技術(shù)路線和方【知識要求人力資源需求的原理事物變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不(多選C、相似性【能力要求(一)對象指對象指標(biāo)是指人力資源需求的對象，可以是總量需求指標(biāo)，也可以是結(jié)構(gòu)需求指標(biāo)(二)依據(jù)指標(biāo)[企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求的變量因素三、人力資源需求的定性方法[3種(一)經(jīng)驗(yàn)(二)描述這種方法不適用于長期(三)德爾菲法[背對背法、判斷法、反復(fù)多次、德爾菲法又叫評估法，一般采用問卷的方式它是一種定性方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進(jìn)行第一輪：提出目標(biāo)和要求，確定組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求意見。[來源廣泛]在過程中，主持的人力資源部門應(yīng)做到以下兩點(diǎn)：A、向說明對組織的重要性，以取得他們對這種方法的理解和支B、做出比較準(zhǔn)確的第二輪：簡明扼要地以表方式列出問題(問題一般以25個(gè)為宜)，交付組評價(jià)，然后由組織統(tǒng)計(jì)整理。在實(shí)施過程中應(yīng)注意A、所提的問題應(yīng)該盡可能簡B、需求的總體絕對數(shù)量，而問變動(dòng)數(shù)量[增減C、對于的結(jié)果也不要求精確，但是要們說明對所做的肯定程度第三輪：修改結(jié)果，充分考慮有關(guān)的意見第四輪：請?zhí)岢鲎詈笠庖娂案鶕?jù)。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢。四、人力資源需求的定量方法[10種(一)轉(zhuǎn)換比率(或業(yè)務(wù)員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)、財(cái)務(wù)和人力資源管理等輔助的數(shù)量轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對的需求，這是一種適合于短期需求的方法。轉(zhuǎn)這種方法存在著兩個(gè)缺陷二是這種方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結(jié)構(gòu)。(二)比率采用比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類數(shù)量。(三)趨勢外推趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其的可靠性，與歷(四)回歸分析回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量方法，又稱回歸模型法或因果法。(五)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來公司的員工需求?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響C、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用(六)灰色模型灰色模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行?；疑Ｐ头ㄌ攸c(diǎn)運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)行的算法比較復(fù)雜，需運(yùn)用專門的進(jìn)行計(jì)算。(七)生產(chǎn)模型生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)(八)馬爾可夫分析馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察企業(yè)人數(shù)的變化，找出組織過去的規(guī)律★(九)定員分析法[5種方法多選A、工作分析B、崗位定員=崗位班作業(yè)平均體力過去時(shí)間總和/C、設(shè)備看管定員公式：設(shè)備看管=崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺(tái)設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動(dòng)時(shí)間定員人數(shù)=計(jì)劃需要同時(shí)開動(dòng)的設(shè)備臺(tái)數(shù)/設(shè)備看管D、勞動(dòng)效率定員公式勞動(dòng)=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和 人數(shù)=計(jì)劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動(dòng)E、比例定員(十)計(jì)算機(jī)模擬計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求諸方法中最為復(fù)雜的法。運(yùn)用這種方法是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇使用，應(yīng)采取盡可能多的方法進(jìn)行【注意事項(xiàng)人力資源需求方法的注意事項(xiàng)于具有共同特征的員工的需求。這種方法的精確性有賴于：A、兩者之間關(guān)系的強(qiáng)B、這種關(guān)系提煉方法的精確C、在將來繼續(xù)保持的程度。（持續(xù)性人力資源需求的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理的判斷進(jìn)行修正？。提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入新市場的決策會(huì)影響到對新進(jìn)和企業(yè)現(xiàn)有的能力等特生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的第三單元企業(yè)人力資源的【能力要求一、企業(yè)總量需求(一)趨勢外推趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)行二、企業(yè)專門技能總量(一)企業(yè)勞動(dòng)定員分析(1)完成率=實(shí)際完成工時(shí)總數(shù)／實(shí)作工時(shí)總數(shù)計(jì) 工計(jì) 工時(shí)總數(shù)(1廢品率2008出勤率作業(yè)率

需求人數(shù)【能力要求

第四單元企業(yè)人力資源的一、企業(yè)專門技 結(jié)二、企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)第四節(jié)企業(yè)人力資源供給與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析【知識要求企業(yè)供給包括供給和外部供給兩一、供企業(yè)人力資源供給量必須考慮下述因素二、外部供給1．C、勞動(dòng)力市場發(fā)育程2．企業(yè)外部人力資源供給的主要失業(yè)、流動(dòng)比較其他組織在職【能力要求一、企業(yè)供給的步驟[現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1]簡分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例向的主管了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)人力資源供給量的企業(yè)外部人力資源供給。將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給二、供給的方(一)人力資源信息人力資源信息庫針對企業(yè)不同，又大致可分為以下兩類l.技能。技能的設(shè)計(jì)應(yīng)針對一般員某企業(yè)為一部門技能由四部分組成：[多選A、主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、等2．管理才能★(二)管理模型[綜合分析企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻應(yīng)做好以下工作們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)3、給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更重要的責(zé)(三)馬爾可夫模B、加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管C、采用多種方式，廣開補(bǔ)充的，吸引的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平【能力要求一、企業(yè)人力資源供求平二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求[人少當(dāng)企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的如果高技術(shù)出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)要求時(shí)，應(yīng)擬定外部如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)，三、企業(yè)人力資源供大于求[人多加強(qiáng)培訓(xùn)工作，鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分，開辦第三產(chǎn)業(yè)【知識要求

第二章聘與配第一節(jié)員工素 標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)一、員工素質(zhì)的基本原(一)差異原員工的基本假設(shè)認(rèn)為，人的素質(zhì)是有差異的[差異體現(xiàn)在A、這種差異是客觀存在B、既有的因素，也有后天的自然、社會(huì)因C、不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率(二)工作差異原員工的另一個(gè)假設(shè)是，不同的職位具有差異性C、不同的工作責(zé)任，對完成這些任務(wù)的人有著不同的要(三)人崗匹配原D、崗位與崗位之間相匹二、員工素質(zhì)的類型[4種A、選拔選拔性是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的。其主要特點(diǎn)如下強(qiáng)調(diào)的區(qū)分功主要是為了摸清情況，了解對象在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些方面存在不足，從而為對象C、性是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的D、考核考核性又稱鑒定性概括性。的范圍比較廣泛，涉及素質(zhì)表現(xiàn)的各個(gè)方面，是一種總結(jié)性的三、員工素質(zhì)的主要原則[5個(gè)相結(jié)合的原則(一)客觀與相結(jié)客觀與相結(jié)合，應(yīng)具體體現(xiàn)在1、目標(biāo)體系制2、方法選3、評判與解釋結(jié)(二)定性與定量相結(jié)所謂定性，就是采取經(jīng)驗(yàn)判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進(jìn)評；而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對素質(zhì)進(jìn)評。只從定性內(nèi)容上去素質(zhì)是不深入的，往往是一種模糊的印象判斷；而僅僅從定量形式方面去素質(zhì)，則往往是不完全的，是一種表面的與形式的。(三)靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)1、靜態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是便于橫向比較缺點(diǎn)是忽視了被者的原有基礎(chǔ)與今后的發(fā)展趨向2、動(dòng)態(tài)則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結(jié)果進(jìn)行的素質(zhì)，是從前后的變化情況而不是當(dāng)前所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的素質(zhì)。動(dòng)態(tài)優(yōu)點(diǎn)了解被者素質(zhì)的實(shí)際水平應(yīng)把靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合，如很多企業(yè)在招聘時(shí)，既采取問卷、考試等的靜態(tài)形式，又采取評價(jià)中心、面試等動(dòng)態(tài)的方法來人的素質(zhì)。(四)素質(zhì)與績效相結(jié)此，應(yīng)該從素質(zhì)中績效，從績效中來驗(yàn)證素質(zhì)。(五)分項(xiàng)與綜合相結(jié)優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)缺點(diǎn)：盡管最后總和相加，也反映不了其原貌。在實(shí)際中，應(yīng)將分項(xiàng)與綜合相結(jié)合四、員工素質(zhì)量化的主要形(一)一次量化與二次量A、直接的定量刻二次量化即指對素質(zhì)的對A、可以完成A、兩次計(jì)量才能完B、(二)類別量化與模糊量1、歸類2、每個(gè)對象屬于且僅屬于一個(gè)類別，不能同時(shí)屬于兩個(gè)以上的類3、量化在這里是一種符號性的形式量化，“分?jǐn)?shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。模糊量化則要求把素質(zhì)對象B、每個(gè)對象是那些分類界限無法明確，或者認(rèn)識模糊和無法把握的素質(zhì)特征。類別量化的對象則是那些界限明確且者能完全把握的素質(zhì)特征。(三)順序量化、等距量化與比例量順序量化、等距量化與比例量化屬于次的量化，可以看做是二次量化。A、它不但要求素質(zhì)對象的排列有強(qiáng)弱、大小、先后等順序的關(guān)B、任何兩個(gè)素質(zhì)對象間的差異相C、等距離化可以使素質(zhì)對象進(jìn)行差距大小的比較A、不但要求素質(zhì)的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)B、比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎(chǔ)上進(jìn)C、比例量化可以使素質(zhì)對象進(jìn)行差異比例程度的比(四)當(dāng)量量化[解決綜合問題A、近似的等值技B、當(dāng)量量化常常是一種量化形C、其作用是使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)對象量化，能夠相互比較和進(jìn)行數(shù)值綜五、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體標(biāo)準(zhǔn)的形式多種多樣，有客觀形式、評價(jià)、半客觀半三種如果根據(jù)指標(biāo)操作的方式來劃分，則有測定式與評定式測定式。直接測出或計(jì)量出有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的內(nèi)容太大了，結(jié)果太粗等級數(shù)在5以內(nèi)，效果最佳。(二)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)是指將需要的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項(xiàng)橫向注重素質(zhì)的完備性、明確性和獨(dú)立性縱向注重要素的針對性、表達(dá)簡練性和可操作性1．標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)(1外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響行為表現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質(zhì)和組織背景兩方面2．標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，一般根據(jù)目的來規(guī)定內(nèi)容，在內(nèi)容下設(shè)置目標(biāo)，目標(biāo)下設(shè)(1)內(nèi)內(nèi)容的正確選擇與規(guī)定，是實(shí)現(xiàn)目的的重要。內(nèi)容在這里是指所指向的具體對內(nèi)容的確定步驟一般是分析被對象的結(jié)構(gòu)，找出所有值得的因素。然后根據(jù)目的與(2)目素質(zhì)內(nèi)容與目標(biāo)具有相對性與轉(zhuǎn)換性目標(biāo)的確定主要依據(jù)的目的與工作職位的要同一目的依據(jù)不同的工作職位的要求可以有不同的目標(biāo)(3)指指標(biāo)在這里并非完全同義于統(tǒng)計(jì)學(xué)中的“指標(biāo)”，它是素質(zhì)目標(biāo)操作化的表現(xiàn)形式內(nèi)容、目標(biāo)與指標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)體系的不同層次。內(nèi)容是所指向的具體對象與范圍，目標(biāo)是對內(nèi)容的明確規(guī)定，指標(biāo)則是對目標(biāo)的具體分解。(三)標(biāo)準(zhǔn)體系的類一般是對對象內(nèi)涵的直接描述或詮與客體直接相關(guān)。這里的選拔標(biāo)準(zhǔn)不是客觀的、，而是的、相對的六、品德(一)FRC品德所謂FRC品德法是事實(shí)報(bào)告計(jì)算機(jī)輔助分析的考核性品德方法。(二)問卷(三)投射技廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的目的加以隱蔽的一切間接技術(shù)評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被者看到、聽到或想到什么。A、目的的隱蔽C、反應(yīng)的性七、知知識實(shí)際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評定六個(gè)層次在試題呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分我國根據(jù)布盧姆的認(rèn)知目標(biāo)六層次，結(jié)合我國知識實(shí)踐，提出了知識的三個(gè)層次八、能A、一般能力B、特殊能力D、學(xué)習(xí)能力[最簡單有效的是心理測驗(yàn)，應(yīng)用形式是筆試【能力要求一、企業(yè)員工素質(zhì)的具體實(shí)(一)準(zhǔn)備階收集必要的資料組織強(qiáng)有力的小組{的質(zhì)量和數(shù)量對整個(gè)工作起著舉足輕重的作用}有主見，獨(dú)立思考有一定的工作經(jīng)驗(yàn)(7)了解被對象的情況確定被對象范圍和目設(shè)計(jì)和員工素質(zhì)能力的指標(biāo)與參照標(biāo)這項(xiàng)工作是減少過程中誤差的一種，應(yīng)引起足夠的重視編制或修訂員工素質(zhì)能力的參照標(biāo)選擇合理的方人事方法通常采用四個(gè)指標(biāo)：A、效度B、公平程度C、實(shí)用性D、成(二)實(shí)施階段{是整個(gè)過程的1．前的動(dòng)2．時(shí)間和環(huán)境的選(1)時(shí)(2)環(huán)3．操作程報(bào)告指導(dǎo)語[說明]A、員工素質(zhì)的目的B、強(qiáng)調(diào)與測驗(yàn)考試的不同E、結(jié)果和處理，結(jié)果反饋單獨(dú)操作[逐一進(jìn)評優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)格依據(jù)參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容對比操作缺點(diǎn)：增加了成回收數(shù)(三)結(jié)果調(diào)引起結(jié)果誤差的原因[5個(gè)A、的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明B、暈輪效應(yīng)[以點(diǎn)帶面]DE、參評訓(xùn)練不結(jié)果處理的常用分析方法[4D計(jì)算被測對象每個(gè)指標(biāo)的測量結(jié)果按一定的組合順序繪制素質(zhì)曲線圖和結(jié)構(gòu)曲線圖[勝(四)綜合分析結(jié)對員工進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)有兩種：分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)(1)分類標(biāo)二、企業(yè)員工實(shí)施案例{主要參考流程案例分析(三)設(shè)計(jì)(四)選擇工(五)分析結(jié)果(七)錄用通第二節(jié)試的組織與實(shí)施第一的基E、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不的二、面試的類根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為面試與分階段面試。面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進(jìn)行面試。三、面試的發(fā)展趨面試的內(nèi)容不斷擴(kuò)【能力要求一、面試的基本程一般以形式呈現(xiàn)，主要包括如下內(nèi)容：[5步]B其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少；再次，分析綜合能力包括哪些內(nèi)容，各自占多少等；(二)面試的實(shí)施階面試的實(shí)施過程一般包括5導(dǎo)入階段[有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目]用開放性問題階段[關(guān)于勝任力的事例]用行為性問題與其它問題配合使確認(rèn)階段[對階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)]常用開放性問結(jié)束階 (三)面試的總結(jié)階綜合評價(jià)(四)面試的評價(jià)階二、面試中的常見問(1)問題太(2)多項(xiàng)選擇式的問題[應(yīng)該將其改為開放性或行為性的問題]D三、面試的實(shí)施技巧[了解在時(shí)注意思來的面試提問中，收集的有用信息，并進(jìn)一步做出驗(yàn)證和判斷。【注意事項(xiàng)讓應(yīng)聘者地了解組給應(yīng)聘者的表現(xiàn)機(jī)第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實(shí)【知識要求一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類經(jīng)驗(yàn)性問題情境性問題行為性問題★二、行為描述面試的內(nèi)(一)行為描述面試的實(shí)行為描述面試的實(shí)質(zhì)：[3A、用過去的行為未來的行為(二)行為描述面試的假設(shè)前(三)行為描述面試的要素[4個(gè)關(guān)鍵的要素STAT策（situation目標(biāo)（，即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)（action（result【能力要求一、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟{6步簡答(一)構(gòu)建選拔性素質(zhì)模組建小組管理、人力資源管理、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對小組進(jìn)行培訓(xùn)。從招聘崗位的優(yōu)秀任職中選出一定的組成測驗(yàn)樣本對測驗(yàn)樣本進(jìn)行測驗(yàn)，總結(jié)各個(gè)被測的素質(zhì)特征將結(jié)果進(jìn)行綜合，做選拔性素質(zhì)表(二)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個(gè)選拔性素質(zhì)就是一個(gè)指標(biāo)請針對每一個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)出一系列的問題，并對這些問題進(jìn)行修改完善，形成問卷將問卷給該崗位的部分員工，進(jìn)行預(yù)先測試，檢驗(yàn)其有效(三)制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分(四)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度(多選要求面試考官掌握相關(guān)的員工技要求面試考官具有良好的個(gè)人品德和修對剩下的每位候選的指標(biāo)等級得分作如下處理：求得負(fù)分的每個(gè)指標(biāo)的得分的平方和s(s=∑Ci2，如果Ci<0)，并按s由小到大的順序?yàn)楹蜻x人。S越小，越小，說明候選人和崗位匹配得越對S相的候選作如下處理：先對比其得正分的指標(biāo)的數(shù)目，得正分的指標(biāo)越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其排面。對S越高，說明該候選人越優(yōu)秀，將其排面。根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應(yīng)聘者二、結(jié)構(gòu)化面試的開A、標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)第三單元群體決策法的組織與實(shí)【知識要求決策的來源廣（多選A、企業(yè)的管理決策不唯【能力要求的方式，即有多個(gè)招聘進(jìn)行招聘。其具體步驟如下：立招聘團(tuán)為了確定各位招聘的評價(jià)權(quán)重三、作出聘用決第三節(jié)無小組的組織與實(shí)施第一單元無小組的操作流程【知識要求一、評價(jià)中心的含評價(jià)中心是從多角度對行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。它使用多種技術(shù)，通過多名師對在特定的情境中的行為做出判斷用于培訓(xùn)，重點(diǎn)分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強(qiáng)，為培訓(xùn)提供參考依據(jù)用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。評價(jià)中心技術(shù)主要包括無小組二、無小組的概由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)(約1小時(shí))就給定的問題進(jìn)行，中各個(gè)成員處于的地位，并不指定小組的者或。無小組（leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價(jià)中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)就給定的問題進(jìn)行，中各個(gè)成員處于的地位，并不指定小組的者或。通常，被評人通過得到一個(gè)全體成員一致認(rèn)為的用于問題解決的決策方案，評價(jià)者通過被評人在中的語言及行為的觀察評價(jià)被評人的能力、人際溝通技巧、主動(dòng)性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無小組都要進(jìn)行，然后評價(jià)根據(jù)內(nèi)三、無小組法的類無小組可以從兩個(gè)角度進(jìn)行分類根據(jù)的有無情境性，可以分無情境性無情境性一般針對某一個(gè)開放性的問題來進(jìn)行情境性情境性一般把應(yīng)聘者放在某個(gè)假設(shè)的情境中來進(jìn)行不定角色的是指小組中的應(yīng)聘者在過程中不扮演任何角色，可以地就所的問題指定角色的小組中，應(yīng)聘者分別被賦予一個(gè)固定的角色四、無小組的優(yōu)缺(一)優(yōu) 無小組同時(shí)對多名被評價(jià)者進(jìn)行。比起其他評價(jià)方法要節(jié)省時(shí)間，減少重復(fù)工作量，并且在一定程度上減少題目的可能性。(二)缺題目的質(zhì)量影響的質(zhì)無小組要求題目有很高的質(zhì)量，要能反映崗位能力需求，與實(shí)際工作相關(guān)聯(lián)，還要能激發(fā)被評價(jià)者具有差異的行為表現(xiàn)等。對評價(jià)者和標(biāo)準(zhǔn)的要求較無小組的評價(jià)者應(yīng)該是受過專門的培訓(xùn)并具有一定實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)員工在無小組中，被評價(jià)者的評價(jià)結(jié)果對同組其他員工具有依賴被評價(jià)者的行為仍然有的可能【能力要求一、無小組的前期準(zhǔn)備有哪(一)編制題AB、題目必須具有爭論(二)設(shè)計(jì)評分一般進(jìn)行無小組可以獲得應(yīng)試者在團(tuán)隊(duì)工作中與他人時(shí)所來的能力，處(三)編制計(jì)時(shí)計(jì)時(shí)表主要是用于時(shí)間及記錄各被評價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間，無小組如果被者人數(shù)為7人左右，時(shí)間一般控制在一個(gè)以內(nèi)。在評價(jià)時(shí)，并不是次數(shù)越多、時(shí)間越長，分?jǐn)?shù)(四)對考官的培必須接受人事選拔或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無小組的觀察方式、評分方(五)選定場滿足安靜、寬敞、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，被者在以抽簽的方式?jīng)Q定(六)確定小在無小組中，評分者的觀察要點(diǎn)包括三、評價(jià)與總在過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn)：(多選)B、C（主考官）會(huì)有兩個(gè)作用若不同評分者對同一被評價(jià)者的評價(jià)產(chǎn)生了，他們可以進(jìn)行充分的。通過評分會(huì)，評分者能夠?qū)γ總€(gè)應(yīng)聘者形成一個(gè)更加清晰、完整的評價(jià)。第二單元無小組的題目設(shè)【知識要求一、無小組的原無小組是員工素質(zhì)的法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋無小組同樣是通過被評價(jià)者的外在表現(xiàn)來反映其內(nèi)在素質(zhì)，一般取決于以下兩個(gè)主要因素被評價(jià)者的外在行為的范二、題目的類(一)開放式問(二)兩難式問主要用于被評價(jià)者分析問題的能力、語言表達(dá)能力及(三)排序選擇型問(四)資源爭奪型題(五)實(shí)際操作型題三、設(shè)計(jì)題目的原則（多選C、具有一定的【能力要求無小組題目的設(shè)計(jì)一般流程一、選擇題目類管理時(shí)，地會(huì)選擇使用這兩類問題。二、編寫初(一)團(tuán)隊(duì)合(二)廣泛收與直接溝三、可用性四、向咨的人選一般是心理學(xué)家或者，還可以是企業(yè)的部門主管題目是否與實(shí)際工作相聯(lián)系，能否出被評價(jià)者的能力五、試六、反饋、修改、完，，第三章訓(xùn)與開第一節(jié)業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì)第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定【知識要求一、員工培訓(xùn)規(guī)劃的概它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展的全局出發(fā)。員工培訓(xùn)規(guī)劃具有承上（）啟下（員工需求）的作用。它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)，從企業(yè)總體發(fā)展的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計(jì)劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時(shí)間、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)、負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費(fèi)用的等一系列工作所作出的安排。二、制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求（多選AB、標(biāo)準(zhǔn)化[確立并執(zhí)行正式的培訓(xùn)規(guī)則和規(guī)范 有效性就是要求員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)出A、可靠性B、針對性C、相關(guān)性D、高效性等四個(gè)方面的基本特點(diǎn)D、普遍性[必須適應(yīng)不同的工作任務(wù)、不同的培訓(xùn)對象和不同的培訓(xùn)需要三、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容【能力要一、企業(yè)制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟培訓(xùn)需求分析事前方法。現(xiàn)有成績，估計(jì)它與理想水平的差距工作崗位說工作任務(wù)分目標(biāo)。明確崗位對于培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)的潛在培訓(xùn)內(nèi)容排描述培訓(xùn)目標(biāo)方法。任務(wù)說明和有關(guān)，對說明文字推敲、潤色、加工設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)方法。聘請或借助中介機(jī)構(gòu)選擇培訓(xùn)科目設(shè)計(jì)培訓(xùn)方方法。采用經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、小組、咨詢等多種形式提出具體對寢設(shè)計(jì)評估標(biāo)目標(biāo)。選擇的工具，明確評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)方法。采用模擬實(shí)驗(yàn)或聘請對工具、評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初試驗(yàn)驗(yàn)方法。征求多方意見或進(jìn)行實(shí)驗(yàn)試點(diǎn)，進(jìn)行，找出問題并修改完善二、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問A、企業(yè)的總體目標(biāo)。4．進(jìn)行綜合平衡·····第二計(jì)劃的制【知識要求一、教學(xué)計(jì)劃的內(nèi)教學(xué)目標(biāo)課程設(shè)教學(xué)形教學(xué)環(huán)二、教學(xué)計(jì)劃的設(shè)計(jì)原(一)適應(yīng)性原(二)針對性原(三)最優(yōu)化原(四)創(chuàng)新性原【能力要求一、國外常見的幾種教學(xué)計(jì)劃設(shè)計(jì)程二、我國常用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序（簡答(5)選擇教學(xué)方法及第三課程的設(shè)【知識要求一、培訓(xùn)課程的要(一)課程目(二)課程內(nèi)(五)教學(xué)策(六)課程評價(jià)[方法有定性、定量重點(diǎn)放在定量可觀察到行為](八)課程時(shí)(九)課程空課程空間主要指教室，以及其他可以利用的場所，如館、、藝術(shù)室、研討室，甚至運(yùn)動(dòng)★二、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本原則（多選B、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)三、課程設(shè)計(jì)文件的格式（一般了解【能力要求培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序：（7步一、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)(一)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃[宏觀→微觀(二)課程系列計(jì)劃[以目標(biāo)為向?qū)二、培訓(xùn)課程分(一)課程目標(biāo)分(3)(二)培訓(xùn)環(huán)境分三、信息和資料的收課程目標(biāo)確定以后，就要開始收集與課程內(nèi)容相關(guān)的信息和資料。可以從企業(yè)也可以從企業(yè)四、課程模塊設(shè)五、課程內(nèi)容的確(一)課程內(nèi)容的選課程內(nèi)容的選擇是課程設(shè)計(jì)的問題，它以“缺少什么培訓(xùn)什么，需要什么培訓(xùn)什么”為原則。(三)課程內(nèi)容的安為了激發(fā)學(xué)員的和學(xué)習(xí)動(dòng)力，可以安排稍微有些難度的內(nèi)容和活動(dòng)，使培訓(xùn)更有性，使大家更。六、課程演練與試收集學(xué)員、同事、的意見常用的方式如下問卷七、信息反饋與課程修【注意事項(xiàng)一、課程內(nèi)容選擇的基本要A、企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營的需B、壯大企業(yè)競爭力的需C、強(qiáng)化企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)能應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的能力、客戶溝通能力應(yīng)集中力量提高中層管理的管理能力，管理知識，管理觀念和管理技上述過程是培訓(xùn)從管理向整個(gè)企業(yè)的員工擴(kuò)展的過程第四單元企業(yè)培訓(xùn)資源的【知識要求一、培訓(xùn)中的印刷材料[5A、工作任工作任務(wù)表的作用崗位指南在培訓(xùn)中具有以用迫使有關(guān)對理想的操作作出界定，進(jìn)一步明確培訓(xùn)的目標(biāo)有助于在培訓(xùn)中學(xué)到的操作規(guī)程，也便于在以后工作中隨時(shí)查閱二、培訓(xùn)教師的來★(一)聘請企業(yè)外部培訓(xùn)外部聘請師資的優(yōu)聘請本專業(yè)的、學(xué)者(二)開發(fā)企業(yè)的培訓(xùn)師（培訓(xùn)已經(jīng)處于成熟期或定期開展的培訓(xùn)(2)與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)流的順暢。(1)不易于在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度【能力要求一、設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)[多選A、課程內(nèi)容和培訓(xùn)方B、學(xué)員的差異C、學(xué)員的與動(dòng)D、評估的可行二、開發(fā)培訓(xùn)的方培訓(xùn)課程應(yīng)切合學(xué)員的實(shí)際需要，而且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)信息的材料三、培訓(xùn)教師的選培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)如下：[簡答能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)與工具第五單元企業(yè)管理的培訓(xùn)設(shè)【知識要求一、管理的層次等管理管理是企業(yè)的掌舵人，他們應(yīng)該具有廣闊視野，能系統(tǒng)地把握全球的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)形勢；具有洞察力，能洞察企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素；要有全局的眼光，能對企業(yè)的目標(biāo)和方針進(jìn)行創(chuàng)造性的規(guī)劃、決策和控制。具備的素質(zhì)：廣闊的視野，洞察力，眼光中層管理[企業(yè)的中堅(jiān)力量中層管理是指企業(yè)各級管理，他們承擔(dān)著企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中的各種職能工作的具體計(jì)劃、組織和控制工作，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。基層管理基層管理員是指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動(dòng)一線執(zhí)行管理職能的直接管理，包括在生產(chǎn)和服務(wù)二、管理的技能組對于管理而言，理念技能是最重要的對中層管理而言，人文技能是最重要的對于基層管理而言，專業(yè)技能是最重要的【能力要求一、企業(yè)管理的一般培訓(xùn)內(nèi)容：[多選D二、企業(yè)管理的培訓(xùn)廣義的管理的培訓(xùn)還包括的。具體培訓(xùn)方式如：[多選]A、在企業(yè)進(jìn)行，如在公司召開學(xué)習(xí)研討會(huì)；B、參加公司外部的各種研討班C、到國內(nèi)外高等學(xué)校的工商管理學(xué)院進(jìn)修D(zhuǎn)、到子公司實(shí)習(xí)，獲得作為者的決策體驗(yàn)E、將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程三、企業(yè)中層管理的培(一)中層管理培訓(xùn)的目標(biāo)[應(yīng)該側(cè)重進(jìn)行業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)中層管理的培訓(xùn)目標(biāo)主要有：[多選C、使其能夠宣傳和深化企業(yè)的、使命、信念、價(jià)值觀和管理文D、培養(yǎng)個(gè)別骨干分子成為企業(yè)未來管理的(二)中層管理培訓(xùn)的內(nèi)五、管理技能開發(fā)的基本模(二)替補(bǔ)訓(xùn)替補(bǔ)訓(xùn)練是指讓管理在完成自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接的職責(zé)，每一名都被指定為替補(bǔ)訓(xùn)練者，一旦其離任，替補(bǔ)訓(xùn)練者即可受預(yù)先程序準(zhǔn)備其工作。 C、某些被取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們所有的知識和技(三)短期學(xué)短期學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)A、管理能全力以赴進(jìn)行學(xué)短期學(xué)習(xí)的缺點(diǎn)：管理脫離工作一段時(shí)間，會(huì)對工作帶來一些影響(四)輪流任職計(jì)輪流任職計(jì)劃是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理輪流任職的培訓(xùn)方式。設(shè)計(jì)這種開發(fā)方式的依據(jù)輪換將允許有一定能力的管理確定他們愿意進(jìn)行管理的職務(wù)范圍，也便于確認(rèn)其適合工(七)角色扮“角色扮演”是目前常用的一種管理開發(fā)方法。具體步驟如下把一組主管集合在一起選取某種情境，如與直接主管存在的雇員要求調(diào)動(dòng)工作的情境從主管中選出兩個(gè)人，即興模仿上述情境，其他成員在一旁觀摩、思考和進(jìn)行評論組織全體管理的講演能力和表達(dá)能力也有一定價(jià)值。(八)敏感性訓(xùn)敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理對其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過(九)跨文化管理訓(xùn)使受訓(xùn)管理掌握各種文化背景知識只是各不相同，須理解和尊重其各自的文化?！笔故苡?xùn)管理掌握與不同文化背景的人打交道的技第二節(jié)業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)【知識要求一、培訓(xùn)效果與培訓(xùn)評估的含二、培訓(xùn)效果評估的作用和內(nèi)(一)培訓(xùn)前評估的作用和評估內(nèi)容多選之前(二)培訓(xùn)中評估的作用和主要內(nèi)容[之中1．培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)估培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)監(jiān)(三)培訓(xùn)效果評估的作用和主要內(nèi)容[之后1．(3)可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動(dòng)的支出與收入的效益如何，有助于使得到更加合三、培訓(xùn)效果評估的形(一)非正式評估和正式評非正式評估是指評估者依據(jù)自己的性的判斷，而不是用事實(shí)和數(shù)字來加以證明目的：AB正式評估的優(yōu)點(diǎn)B、面形式總結(jié)性評估的終局測試正規(guī)，具有較強(qiáng)的說服力。它適用的情況包括：當(dāng)評估結(jié)論將被作為決缺點(diǎn)：A、不能作為培訓(xùn)項(xiàng)目改進(jìn)的依據(jù)B、【能力要求培訓(xùn)效果評估的基本步驟：[6步一、作出培訓(xùn)評估的決在進(jìn)行評估之前，培訓(xùn)項(xiàng)目的組織者或?qū)嵤┱咭獙υu估的可行性及評估目的或確定(一)評估的可行性分(二)確定評估的目二、制定培訓(xùn)評估的計(jì)(一)選擇培訓(xùn)的評評估者主要分為評估者與外部評估者評估者來自組織，可屬于組織專門從事評估的部門，也可能臨時(shí)從其他部門抽調(diào)出來從事該A、對培訓(xùn)項(xiàng)目的過程、有關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行者的情況及培訓(xùn)項(xiàng)目原因等方面比較了B、容易取得培訓(xùn)項(xiàng)目有關(guān)的信任、合作與支持，這都有利于評估者獲得全面而敏感的信息，把B、對培訓(xùn)中存在的問題反映上比較客觀，不受關(guān)系的影響(四)選擇培訓(xùn)評估的形B、學(xué)員的反饋意C、對學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)D、采取的行動(dòng)計(jì)劃以及績效的完成情況(六)確定方案及測試工三、收集整理和分析數(shù)六、及時(shí)反饋評估結(jié)A、培訓(xùn)管理B、的者[決策者C第二單元培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的【知識要求二、培訓(xùn)成果的層級體三、培訓(xùn)效果的四級評(一)反應(yīng)評缺點(diǎn)：、以偏概全(二)學(xué)習(xí)評(三)行為評(四)結(jié)果評收集四級評估的數(shù)據(jù)所涉及的責(zé)任人包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評估。優(yōu)點(diǎn)：不但可以打消主管投資于培訓(xùn)的疑慮，而且可以指導(dǎo)培訓(xùn)課程計(jì)劃產(chǎn)談時(shí)、四、制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的要求[多選A標(biāo)準(zhǔn)擾也可能是由于衡量培訓(xùn)成果時(shí)，評估者與受訓(xùn)者所處的學(xué)習(xí)條件與工作環(huán)境不同所B信度是指對培訓(xùn)項(xiàng)目所取得的成效進(jìn)試時(shí)，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度CD可行性是指在對培訓(xùn)成果進(jìn)行評估時(shí)，其測量結(jié)果的難易程度【能力要求(一)認(rèn)知成(二)技能成(三)情感成情感成果可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、以及行為等方面的特征反應(yīng)成果信息通常是在課程結(jié)束之后，運(yùn)用問卷法的(四)績效成果結(jié)果評估(五)投資回報(bào)率結(jié)果評估投資回報(bào)率=培訓(xùn)項(xiàng)目產(chǎn)出/培訓(xùn)項(xiàng)目投入* =（-培訓(xùn)項(xiàng)目成本）/*中包括績效成果，比如對顧務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量的衡量。如果有學(xué)習(xí)行為變化，但技能、情感或績效成果反而低于培訓(xùn)前水平，培訓(xùn)則出現(xiàn)了轉(zhuǎn)換第三單元培訓(xùn)效果評估的【知識要求一、培訓(xùn)效果的定性評估方這種方法的特點(diǎn)在于評估的結(jié)果只是一種價(jià)值判斷，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)采用這類培訓(xùn)評估方法。定性評估法有4種，如問卷、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇二、培訓(xùn)效果的定量評估方定性評估法只能對培訓(xùn)活動(dòng)和受訓(xùn)的表現(xiàn)做出原則的、大致的、趨向性的判斷，而定量評估法能對培訓(xùn)作用的大小、受訓(xùn)行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋。一、問卷法問卷的步驟如下明確你要通過問卷了解什么信息二、訪談明確你要的信息設(shè)計(jì)訪談方案。訪談方案是評估在訪談中要提問問題的，與問卷的設(shè)計(jì)類似進(jìn)行資料分析，編寫信息報(bào)告。問卷法與訪談法的區(qū)別是：問卷法更適用于面廣、以封閉式問題為主的；訪談法更適用于面窄、以開放式問題為主的。與問卷法、訪談法相似的方法還有法，又稱訪談，是一種非面對面的訪談，它更適用于面廣、封閉式問題和開放式問題并重的。三、觀察四、座談六、筆試七、操作性測A、具有較高的表面效C、能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效八、行為觀察第四單元撰寫培訓(xùn)效果評估報(bào)【知識要求一、評估報(bào)告的撰寫要求培訓(xùn)結(jié)果時(shí)必須注意接受的受訓(xùn)者的代表性，必須保證他們能代表整個(gè)受訓(xùn)者群體回答評估者問題，避免因樣本缺少代表性而做出不充分的歸納。者(尤其是評估者)在撰寫評估報(bào)告時(shí)要盡量實(shí)事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果。評估者必須以一種圓方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)的積極性二、撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告的步驟概估實(shí)施的過程第四章效管第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用【知識要求一、績效考評的效(一)效標(biāo)的含(二)效標(biāo)的類第二類屬于行為性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行指令，如何工作”，這類效標(biāo)對人際第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品二、績效考評方法的種行型的考評方法，包括：考評方法關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和選擇量表法目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)法圖解式評價(jià)量表法、考評法、日清日結(jié)法和評價(jià)中心法三、考評法的含義和特考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個(gè)人進(jìn)行考評的法。四、日清日結(jié)法的含義和特日清日結(jié)法亦即OEC法(overalleverycontrolandclear)，是指全方位地對每人每天每事進(jìn)行清理為了日清日結(jié)法得到有效的和實(shí)施必須始終堅(jiān)持三個(gè)基本原則【能力要求一、行型考評方(一)結(jié)構(gòu)式敘述結(jié)構(gòu)式敘法屬于行型考評的方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。(缺點(diǎn))但本方法由于受考評者的文字水平、實(shí)際參與考評的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。結(jié)構(gòu)式敘述法示名碼被考評者自述（可對考評結(jié)果提出申訴亦可對異議之處作出解釋雙方面談?dòng)浺ㄉ舷录壦_(dá)成的共識與對尚未問題作出說明被考評者簽名 日期(二)強(qiáng)迫選擇強(qiáng)迫選擇法亦稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法它是一種行型的客觀考評方法。在強(qiáng)迫選擇法中，考評者二、結(jié)果導(dǎo)向型考評方(一)短文短文法，亦稱短文法或描述法。對本方法有以下兩種解釋(二)成績記錄、成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法這種方法比較適合從事教學(xué)、科研工作的教師們、(三)勞動(dòng)勞動(dòng)法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是的分析使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡高效健康舒適安全等方面的要求最生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。在工作研究即方法研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究，運(yùn)用工作日寫實(shí)、測時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究的方法，采用經(jīng)驗(yàn)估工、統(tǒng)計(jì)分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的活的勞動(dòng)消耗量作出具體限定，即制定出工時(shí)或產(chǎn)量，作為員工績效考評的主要依據(jù)。通過一段試行期，開始正式進(jìn)行新的勞動(dòng)，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可采取多種不同形式的勞動(dòng)，如工時(shí)、產(chǎn)量、綜合、單項(xiàng)、看管、服務(wù)、工作，以及計(jì)劃、設(shè)計(jì)、現(xiàn)行和不變等多種多樣的形式和方法，對員工績效進(jìn)行考評。三、綜合型績效考評方(一)圖解式評價(jià)量表圖解式評價(jià)量表法(graphicratingscalesmethod，GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價(jià)法、圖由于本方法所采用的考評效標(biāo)涉及范圍較大，可以涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，同時(shí)該方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。（缺點(diǎn)）(三)日清日結(jié)(四)評價(jià)中心技術(shù)實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)，以檢驗(yàn)其決策能力、分析判斷能力、技巧以及應(yīng)變能力等自主式小組，對其人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、能力、語言表達(dá)力、和個(gè)人測驗(yàn)。在評價(jià)中心被考評者要完成數(shù)種測驗(yàn)，如智力測驗(yàn)、測驗(yàn)、對管理與督導(dǎo)的態(tài)管理第二單元績效考評方法的【知識要求一、分布誤(一)寬厚誤主管為了緩和關(guān)系、避免和對抗，給下屬過高的評價(jià)采用了性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法在考評中曾與被考評者反復(fù)多次“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的，也要予以保護(hù)(二)苛嚴(yán)誤苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被不合格或勉強(qiáng)合格。究其原因，主要是：懲罰那些難以對付管理的人迫使某些有問題的員工辭職或?yàn)橛杏?jì)劃的減員提供有說服力的壓縮提薪或人數(shù)的比例自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)(三)集中趨勢和中間傾二、暈輪誤暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個(gè)上的特征掩蔽了其他人三、個(gè)人偏四、優(yōu)先和近期效五、自我中心效六、后繼效后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個(gè)考評期內(nèi)評價(jià)結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期七、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影【知識要求一、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)(一)適用不同對象范圍的考評體根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性組織的績效考評等?？萍夹越M織則可能會(huì)有一定的物質(zhì)性的工作成果，也可能沒有直接的物質(zhì)性的工作成果，與上述三種組織不同，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個(gè)方面?？筛鶕?jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果，分別對各類各級制定出相應(yīng)的績效考評指標(biāo)體系。企業(yè)的崗位分類尚無標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，以下幾種方式可供參考：等四大類。(二)不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原【能力要求一、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方(一)要素圖示績效要素圖示法就是將某類的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。(二)問卷問卷法是采用專門的法，在表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用(三)個(gè)案研究(四)面談面談法是通過與各類，如被考評者的、人力資源管理、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)的和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。(五)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)參照總結(jié)一些較為的績效考評要素體系以及業(yè)單位績效考評的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位的情況以(六)頭腦風(fēng)暴尋求新的和異想天開的解決自己所難題的途徑與方法。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體時(shí)，應(yīng)遵二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程進(jìn)行指標(biāo)，確定指標(biāo)體第二單元績效考評標(biāo)準(zhǔn)的【知識要求一、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原(一)定量準(zhǔn)確的原績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，考評指標(biāo)凡是能用量化的，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和(二)先進(jìn)合理的原(三)突出特點(diǎn)的原(四)簡潔扼要的原二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種(二)分解提問標(biāo)【能力要求一、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。(二)多種要素綜合計(jì)分二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)(四)比率量第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)【知識要求一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)法的是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，它不但是衡量企業(yè)全員、全面和全過程的動(dòng)態(tài)活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益因此，建立導(dǎo)向的KPI體系具有以下意義：使KPI體系不僅成為激勵(lì)約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時(shí)還要發(fā)揮KPI體系導(dǎo)向的企業(yè)的總體發(fā)展，成為實(shí)施企業(yè)規(guī)劃的重要工具。從績效考評的目的來看，前者是以為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為目標(biāo)服務(wù)的；從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織自上而下對目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；而后者從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的目標(biāo)與競爭的需要，而后者與組織的相關(guān)程度不高，二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目能夠團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值能夠檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對比三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原整體增值可測KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可測性，不但各個(gè)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡便易行的計(jì)算方法，還能夠可控KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可控性，KPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不但應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位可以控制范圍關(guān)聯(lián)KPI指標(biāo)之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)之間只有在時(shí)間和空間上具有相互依存性，不但四、確定工作產(chǎn)出的基本原五、平衡計(jì)分卡的概念和特平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度，即財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價(jià)和的實(shí)施。平衡計(jì)分卡是一個(gè)的管理與執(zhí)行平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制【能力要求一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方(一)目標(biāo)分解體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行。確定的總目標(biāo)和分目(二)關(guān)鍵分析關(guān)鍵分析法就是通過多方面住處和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原則導(dǎo)致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行和。(三)標(biāo)桿基準(zhǔn)在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步(一)利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)(二)提取和設(shè)定績效考評的指在確定了團(tuán)隊(duì)或的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用SMART在確定了團(tuán)隊(duì)或的工作產(chǎn)出并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標(biāo)之后應(yīng)當(dāng)運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以的空間(五)修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)四、提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用實(shí)企業(yè)一般主管KPI匯總所有員工都的績效標(biāo)所有員工都接受了的年度績效考評的結(jié)員工認(rèn)為體系合理并能夠體現(xiàn)自己的績員工理發(fā)展方向、部門目標(biāo)和主管對自己的期員工能夠掌握完成工作所必需的工具和方企業(yè)員工培訓(xùn)主管KPI匯總責(zé)出70%以上的主管認(rèn)為員工應(yīng)具有以下表現(xiàn)員工能夠做出的獨(dú)立判1.2員工實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用與差異控制在5%以1.3管理1.3.170%以上的管理者具備的勝任企業(yè)對裁員后組織內(nèi)安置較滿2次以下來自其他部門的實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用與差異控制在5%以信息費(fèi)用與差異控制在5%以企業(yè)財(cái)務(wù)主管KPI匯總責(zé)分析和報(bào)告告管理離開報(bào)告就無法實(shí)施公司的運(yùn)2.1財(cái)務(wù)工外部的會(huì)計(jì)師和審計(jì)師認(rèn)為2.1.12.1.2主管認(rèn)為該公司的財(cái)務(wù)流程科學(xué)合報(bào)告 報(bào)罰報(bào)告財(cái)務(wù)主管的主管對下列方面表示滿意所有員工都能理目標(biāo)和自己工作準(zhǔn)4.2組織氛他們了、部門的目標(biāo)和對自己績效考評反映了他們自己實(shí)際的績他們得到或同事的幫五、企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)一種是按組織結(jié)構(gòu)層級進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)一相結(jié)合的分析方法第四節(jié)360度考評方【知識要求一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)二、360度考評方法的內(nèi)360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的、同事、下級和(或)客戶(包括三、360度考評方法的優(yōu)缺(一)360度考評方法的優(yōu)2．360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮次的勝任特征3．360度考評有助于強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀，幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；4．360度考評采用評價(jià)方(二)360度考評方法的缺1．360度考評側(cè)重于綜合評價(jià)，定性評價(jià)較大，定量的業(yè)績評價(jià)較少2．360度考評的信息來源廣，但是從不同得來的并非總是一致的【能力要求一、360度考評的實(shí)施程序(一)評價(jià)項(xiàng)目設(shè)(二)培訓(xùn)考評組建360度考評者隊(duì)伍?？荚u者的來源有兩種：由被考評者自己選擇；由指定。2．對選拔(三)實(shí)施360度考對被考評進(jìn)行如何接受他人的評價(jià)信息的培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到360度考評最主要的目的是改進(jìn)(四)反饋面有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評的結(jié)果，幫助被考評改進(jìn)自己的工作，不斷提高工作績效，(五)效果評確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。360度考評中包括了、下級、同事及其他的評價(jià)，要檢查信息收【注意事項(xiàng)確定并培訓(xùn)公司專門從事360度考評的管理實(shí)施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)，在組織士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，防止考評過程中出現(xiàn)、合謀等行為對考評者的個(gè)別意見實(shí)施，確保每位接受評價(jià)的員工無法獲知任一考評者的評價(jià)意見，第五章薪酬管第一節(jié)薪酬第一【知識要求一、薪酬的基本概薪酬是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，有關(guān)企業(yè)各類的工資福利待遇以及支付二、薪酬的種一般說來，從方式上看，薪酬可以分為正式薪酬和非正式薪酬兩種類型從主持薪酬的主體來看，薪酬又可以分為的、行業(yè)的、專業(yè)或企業(yè)家聯(lián)合會(huì)的、咨詢公司的，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬。從的組織者來看，正式又可分為薪酬此外，從薪酬的具體內(nèi)容和對象來看，薪酬又可以區(qū)分為薪酬市場和企業(yè)員工薪酬滿意度兩方面。三、薪酬的作一般來說，企業(yè)通過薪酬具有以下幾個(gè)方面的作用四、崗位評價(jià)、績效考評與薪酬管理的關(guān)大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度之前，為保證公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)和方法【能力要求薪酬的程一、確定目的結(jié)果可以為以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。二、確定范確定的企一般來說，有以下幾類企業(yè)可供時(shí)選擇：第一類，業(yè)中同類型的其他企業(yè)；第五類，經(jīng)營策略、信譽(yù)、水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)確定的崗確定被的崗位時(shí)與本企業(yè)需的崗位具有可比性確定需要的薪酬信在通常的情況下，薪酬應(yīng)當(dāng)涉及以下信息或計(jì)劃等長期激勵(lì)計(jì)總之，薪酬的信息要盡可能做到全面、深入和準(zhǔn)確，不但要著重項(xiàng)目的全面性，還要注數(shù)據(jù)資料的動(dòng)態(tài)性，既要掌握當(dāng)月、當(dāng)季和當(dāng)年的數(shù)據(jù)資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料。確定的時(shí)間三、選擇方常用的方式有企業(yè)之間相四、薪酬數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分在對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總統(tǒng)計(jì)分析時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況選取以下方法(2)平均(3)圖表分析五、提交薪酬分析報(bào)薪酬分析報(bào)告應(yīng)該包括薪酬的組織實(shí)施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企第二工薪酬滿【知識要求薪酬滿意度內(nèi)薪酬滿意度容員工對薪酬方式的滿意【能力要求一、薪酬滿意度的程薪酬滿意度的工作程序如下確定對象：薪酬滿意度的對象是企業(yè)所有員工確定方式：由于人數(shù)較多，比較常用的方式是表確定內(nèi)容的內(nèi)容包括員工對薪酬福利水平薪酬福利結(jié)構(gòu)比例薪酬福利差距(與市場比較、與企業(yè)其他員工比較)、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的方式等的滿意度第二節(jié)工作崗位分【知識要求一、工作崗位分類的幾個(gè)基本概度、責(zé)任大小以及所需資格條件相同或相近的工作崗位集合。入的崗等，從而使各個(gè)職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了的崗等維度之中。崗等與崗級的區(qū)別二、工作崗位分類的內(nèi)三、工作崗位分類的相關(guān)概(一)崗位分級與職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)(二)崗位分級與崗位分首先，崗位分類適用于國家各級及其和機(jī)構(gòu)，研究的對象和范圍是行使國家行力、執(zhí)行國家公務(wù)的即國家的各類各級崗位而崗位分級適用于實(shí)行崗位分類法以外的各種企事業(yè)其次，崗位分類作為一種人事制度，是國家人事管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，事關(guān)重大，一般是由國家專門的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定，它的實(shí)施范圍只局限在本企業(yè)，分級標(biāo)準(zhǔn)只具有參考性，不具有強(qiáng)制性。(三)崗位分級與品位分適用范圍不同四、工作崗位橫向分類的原崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應(yīng)控制在兩個(gè)層次以下，比較復(fù)雜的大型企業(yè)單位最多也直接生產(chǎn)崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定；而管理崗位的大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原五、崗位縱向分級的含崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及本崗位六、生產(chǎn)與管理崗位崗等的基本要要體現(xiàn)企業(yè)員TEE【能力要求一、工作崗位分類的主要步二、工作崗位橫向分類的步驟與方(一)工作崗位橫向分類的步將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸人相同的職(二)工作崗位橫向分類的方三、工作崗位縱向分級的步驟與方(一)崗位縱向分級的步驟(二)生產(chǎn)性崗位縱向分級的方根據(jù)各個(gè)崗位的崗級歸入相應(yīng)的崗對生產(chǎn)性崗位中的這兩類崗級列等，可以采取以下方法(三)管理性崗位縱向分級的方在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行列第三節(jié)企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)整第一單元企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)【知識要求一、工資制度的內(nèi)崗位等級工資制是指將崗位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定工資等級的工資制度。崗位等級工資制有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的個(gè)人能力提供工資。明確對員工的技能要與技術(shù)工資相對應(yīng)，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理基礎(chǔ)能力是指員工勝任某一崗位的工作任務(wù)所應(yīng)具備的能力。(三)績效工資關(guān)于個(gè)人績效的大多數(shù)信息都是由主管搜集上來如果員工認(rèn)為績效評價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績效工資制度就有的(四)特殊群體的工管理的工資制(3)健全的職工制度，完善的群眾監(jiān)督機(jī)制(1)團(tuán)隊(duì)的定團(tuán)隊(duì)是由一些具備特定技能的結(jié)合在一起的行為組織在團(tuán)隊(duì)工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵(lì)性工資、績效認(rèn)可1)平行團(tuán)隊(duì)工資制度的設(shè)計(jì)。三、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)(一)工資水平及其影響因=/企業(yè)平均人數(shù)2)(4)的2．企業(yè)影啊因素(二)工資結(jié)構(gòu)及其類資、等。以績效的工資結(jié)構(gòu)(績效工資制以工作的工資結(jié)構(gòu)(崗位工資制(3)以技能的工資結(jié)構(gòu)(技能工資制)(三)工資等等級等級是指各個(gè)相鄰的工資等級浮動(dòng)幅度在數(shù)值上的交叉程度四、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的原(一)公平性原企業(yè)工資的公平性可以分為兩種：公平性和外部公平性公平性。公平性是指企業(yè)的每一位員工應(yīng)該認(rèn)為，自己的工資與企業(yè)內(nèi)其他員工的工資必須是有的(至少不低于行業(yè)的平均工資水平)，這才會(huì)吸引優(yōu)秀的求職者，同時(shí)留住優(yōu)秀的(二)激勵(lì)性原這要求在企業(yè)各類各級崗位上的工資水平要適當(dāng)時(shí)拉開差距，真正體現(xiàn)按照貢獻(xiàn)大小分配的原則。(三)競爭性原(四)經(jīng)濟(jì)性原(五)原【能力要一、確定工資策工資結(jié)構(gòu)策略的制定實(shí)際上是工資結(jié)構(gòu)的選擇，它與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系密切。盡管工資結(jié)構(gòu)的類型金占的較大。以績效的工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型。二、崗位評價(jià)與分崗位評價(jià)的目的在于通過量度企業(yè)各個(gè)崗位的價(jià)值并建立起崗位間的相對價(jià)值關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來保證工資制度的公平性，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評價(jià)以及分類分級。三、工資市場工資的市場旨在某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他企業(yè)中的工資水平，即該崗位的市四、工資水平的確將工資水平完全建立在市場工資數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上五、工資結(jié)構(gòu)的確六、工資等級的確七、企業(yè)工資制度的實(shí)施與修水平做出準(zhǔn)確的。第二帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)【知識要求一、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理以及人力資源專業(yè)的角色轉(zhuǎn)【能力要求二、工資等級的劃五、員工工資的調(diào)第三業(yè)工資制度的調(diào)【知識要求一、工資調(diào)整的含包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合分配對工一類是工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：第三類是結(jié)合分配對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整二、工資調(diào)整的項(xiàng)(一)工資定級性調(diào)同地區(qū)業(yè)相同或相似崗位的勞動(dòng)力的市場工資水新員工的實(shí)際工作能工資定級時(shí)的公平與對外有競爭力的平衡問（二）物價(jià)性調(diào)（三）工齡性調(diào)（四）性調(diào)（五）效益性調(diào)利潤制度。（六）考核性調(diào)考核性調(diào)整是根據(jù)員工結(jié)果，每達(dá)到一定的合格次數(shù)即可以提升一個(gè)工資檔次的調(diào)整工資的【能力要求一、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)(一)工資等級調(diào)(二)工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)二、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅三、企業(yè)員工資結(jié)構(gòu)的調(diào)【注意事項(xiàng)鼓勵(lì)他努力工作，爭取下次獲得好的績效考評成績。如果某員工的良好，卻沒有得到加薪時(shí)，就要認(rèn)真原因，是由于工作造成的，還是由于該員工的工資已經(jīng)較高，不宜再加薪。如果是前者，似的其他員工的平均工資水平，或介紹業(yè)其他公司同崗位的工資水平，以得到他的理解。第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的制【知識要求【能力要求一、制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工制定薪酬計(jì)劃所需資料一覽、、、所在部預(yù)計(jì)休員工人等薪酬二、制定薪酬計(jì)劃的方（一）從下而