如何提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力

如何提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力摘要:在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過中,要施自己的人力資源管理的競爭力,必須徹底打破原有的用人制度,建立的人力資源管理機(jī)制,最大限度地發(fā)揮人力資源的作用創(chuàng)造公開、平、公正”的用人環(huán)境,這是提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵。關(guān)鍵詞:石油企業(yè)人力資源競爭力一、目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問題1、沒有真正樹立“以人為本”管理觀念石油企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠(yuǎn)性,尊人和尊重人才的用人理念淡薄管理者沒有真正樹立以人為本”的理念仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理,其特點(diǎn)是行政管理代替人力資源管理,人沒有取得資源地位,沒有科學(xué)的測量人力資源價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn),情大于法的現(xiàn)象仍很普遍不真正做到任人唯賢事相宜。2、存在嚴(yán)重的冗員問題“冗員”成為嚴(yán)重影響石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展、重制約組織運(yùn)作的最大障礙。3、人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)不到許多企業(yè)對員工培訓(xùn)既無科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又乏針對性的培訓(xùn)方式內(nèi)容隨意性大,故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)規(guī)劃,因此即使開展了培訓(xùn)開發(fā)工作,也往因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性與前瞻性形式單一陳舊,難以員工獲得完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作技能時(shí)對員工培訓(xùn)和開發(fā)缺乏足夠的投入,也制了人力資源的開發(fā)。4、不善于營造企業(yè)文化石油企業(yè)人事管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意、精、信和價(jià)值觀。企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。5、激勵(lì)機(jī)制不夠有效目前大多石油企業(yè)仍存在用人機(jī)制不活、激勵(lì)手段無力的問題,嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和造熱情配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制但從根本上講,企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級(jí)工資制的依據(jù)均主義尚未徹底清除業(yè)效益好家都多拿,企業(yè)益差,大家都少拿,企業(yè)的

績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個(gè)人目標(biāo)緊密連結(jié)在一起,難以發(fā)揮績效考核的激勵(lì)效應(yīng)。6、考核體系不夠健全表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理。考核流程不當(dāng),績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合。在石油企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光頻率越高,主所承受的壓力也愈大,困擾也愈多管基于這些顧慮不愿真正實(shí)施考核。造成有的績效考核走過場流于形式,先進(jìn)成了“輪流坐莊”,以至于最后形成主管不想考員不愿被考,人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。7、用人機(jī)制不夠靈活,人力資源結(jié)構(gòu)不合理在石油企業(yè)中,用人機(jī)制的“本位”彩較濃厚在人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。人才使用上不靈活,于謹(jǐn)慎“重用人才”往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級(jí)別,較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。二、快速提升人力瓷源管理競爭力的考針對目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問題,要實(shí)做好以下幾方面的工作1、實(shí)現(xiàn)人本管理。把人才留好好人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素現(xiàn)代企業(yè)管理中,員工不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的要素也是具有自身需求和社會(huì)價(jià)值的個(gè)體因此,必須樹立本管理思想。如實(shí)柔性化管理、公平對待、重員工個(gè)性發(fā)展,鼓勵(lì)創(chuàng)新,關(guān)員工社會(huì)生活設(shè)多系列的職業(yè)通道,創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。在物質(zhì)水平較高的時(shí)代,尤是強(qiáng)調(diào)軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點(diǎn)要抓溝通和尊重好的溝通尊重會(huì)使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感而這種歸屬感和溫暖感又會(huì)大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級(jí)管理者應(yīng)通過加強(qiáng)各個(gè)層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境,從而提高職工的滿意度,把人才留好把才用好。2做好科學(xué)規(guī)范的工作分工作分析既是人力資源管理的核心,也是人才管理的基礎(chǔ)性工作。石油企業(yè)的人力資源管理,只納入并遵循科學(xué)和規(guī)范的工作分析才有可能根據(jù)需要,正地決定設(shè)置哪些工作決定每項(xiàng)工作對職工的知識(shí)、技能素質(zhì)等要求,并進(jìn)行詳細(xì)描述得出工作描述的任職說明。在此基礎(chǔ)上明確任用標(biāo)準(zhǔn)選拔任用符合需要合格人員,并此作為對職工的績效評估升晉級(jí)、調(diào)配、解聘的標(biāo)準(zhǔn)。3、科學(xué)設(shè)計(jì)薪資、構(gòu)建激勵(lì)與效考評模式

石油企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、資多元化分配。分配制度應(yīng)以企業(yè)效益為中心把職工的責(zé)、、結(jié)合在一,加大資結(jié)構(gòu)中活工資”比例,拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動(dòng)力市場脫節(jié),工資水平不反映崗位勞動(dòng)差別等問題,打在薪酬改革中形成的新平均主義,實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)大多收、貢獻(xiàn)小少收。石油企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)多層次、多維度多方的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評價(jià)?？冃гu估可以從直接主管、事、屬、客及被評價(jià)者個(gè)人等360度角度進(jìn)行評價(jià)內(nèi)容包括工作數(shù)量工作質(zhì)量、時(shí)間、成本等多個(gè)方面。在具體實(shí)施過程中首先要進(jìn)行工作分析,建起切實(shí)可行的績效評價(jià)規(guī)則和指標(biāo)體系,然后采用科學(xué)合理的評價(jià)方法衡量實(shí)際工作績效并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋,不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性可運(yùn)用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政的調(diào)整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響使考評的結(jié)果更加客觀、公正并與相應(yīng)的激勵(lì)措施相結(jié)合動(dòng)組織或個(gè)人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績,從而成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。4、強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)開發(fā)石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要把工的教育培訓(xùn)作為一個(gè)系統(tǒng)工程,提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓,建立層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。培訓(xùn)應(yīng)重點(diǎn)突出職前訓(xùn)、能培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的前提工作不論本專科生、碩士生,進(jìn)公司之前都接受為期三個(gè)月到半年“職前教育”培訓(xùn)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知、技術(shù);灌企業(yè)的信條、文化、公司理念,實(shí)施人格培訓(xùn)、基本素質(zhì)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點(diǎn)和中心內(nèi)容,石油企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識(shí)工人,必須通過各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)加大職工的技能培訓(xùn)力度,同也可采取“干