技術(shù)與管理人才培養(yǎng)

技術(shù)和管理人才培養(yǎng)講課人：劉凱技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第1頁(yè)課程提要①?gòu)募夹g(shù)到管理角色認(rèn)知②共享愿景與目標(biāo)③共同游戲規(guī)則④有力控制與執(zhí)行⑤信任與溝通⑥成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)⑦剛?cè)岵?jì)領(lǐng)導(dǎo)⑧技術(shù)管理者個(gè)人修煉技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第2頁(yè)從技術(shù)走向管理角色認(rèn)知技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第3頁(yè)從技術(shù)走向管理角色認(rèn)知自己做事———讓他人做事——讓他人開(kāi)心地做事對(duì)象：事———對(duì)象：事與人問(wèn)題發(fā)覺(jué)／擴(kuò)散者——問(wèn)題推進(jìn)處理者標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)———合理化憨人———壞人（紅黑臉）外方內(nèi)方————外圓內(nèi)方個(gè)人成就感————技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第4頁(yè)角色轉(zhuǎn)換變依靠個(gè)人能力為依靠集體力量從追求個(gè)人成功到追求團(tuán)體成功個(gè)人技術(shù)力量有限，管理力量大得多

不但要自己做好事，還要確保他人也做好事

從單一角色、專(zhuān)一工作要面對(duì)處理很多事情做工作除了計(jì)劃性，更要控制性與跟蹤性關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)溝通，與人打交道，激發(fā)人動(dòng)力，既要關(guān)心技術(shù)，又要關(guān)心人，所以要多付出思緒轉(zhuǎn)變：管人不能象做事那樣事事較真，要有一定工作策略，時(shí)機(jī)、場(chǎng)所、方式都很主要技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第5頁(yè)角色轉(zhuǎn)換什么事情不能自己做好了就行了，而是要率領(lǐng)大家把本部門(mén)事情做完才行，需要是集體英雄主義而不是個(gè)人英雄主義。管理比畫(huà)圖難度大，一將勝千兵管理比單純做技術(shù)更需要全局性走向管理崗位是一對(duì)多轉(zhuǎn)變、工作對(duì)象從事到人轉(zhuǎn)變，需要溝通與領(lǐng)導(dǎo)技能怎樣使部屬能最大程度發(fā)揮工作能力和熱情是最主要從管事轉(zhuǎn)變到管事、管人，從自己做事轉(zhuǎn)變到組織、協(xié)調(diào)大家共同做事。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第6頁(yè)不一樣崗位人動(dòng)機(jī)模式不一樣技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第7頁(yè)管理上中下互動(dòng)技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第8頁(yè)從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型技術(shù)人才特征：碰到問(wèn)題喜歡躲

碰到技術(shù)難題會(huì)迎難而上，碰到人難題就有畏難情緒

總希望能找個(gè)好老板，好環(huán)境

老板不行，就想跳槽，其實(shí)是一個(gè)逃避

不愿意放棄手藝就象一個(gè)舞劍高手，讓他把劍掛起來(lái)干別事，他會(huì)非常難受。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第9頁(yè)從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型

碰到人難題不能躲，學(xué)會(huì)與人打交道

廣泛“拜師”，在與人交往當(dāng)中隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)

勤于總結(jié)自己在管理收獲，在實(shí)踐中提升

看一些哲學(xué)書(shū)，能觸類(lèi)旁通，自己原來(lái)學(xué)東西也能夠用在管理上

建立一個(gè)志同道合、知識(shí)互補(bǔ)團(tuán)體，填補(bǔ)自己短處技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第10頁(yè)優(yōu)異技術(shù)管理者素質(zhì)

自信，良好技術(shù)判斷力，堅(jiān)定信念

愿意甚至主動(dòng)負(fù)擔(dān)責(zé)任

能夠發(fā)覺(jué)、分析問(wèn)題，善于總結(jié)處理方案

把當(dāng)前任務(wù)看作是最主要事情，是自己應(yīng)盡責(zé)任

含有良好工作習(xí)慣，如制訂個(gè)人目標(biāo)，凡事計(jì)劃在先

取得成績(jī)時(shí)，同事們不會(huì)表現(xiàn)出不滿情緒除技術(shù)能力外，在營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)以及人事等領(lǐng)域表現(xiàn)一定能力技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第11頁(yè)經(jīng)典四類(lèi)技術(shù)型管理者1、英雄型不放心他人，凡事想親自動(dòng)手，全部問(wèn)題靠自己才能處理2、妄想型守著全部資料信息象國(guó)家機(jī)密一樣不愿共享，擔(dān)心下屬超出自己3、高壓型

對(duì)手下嚴(yán)詞厲色4、無(wú)為而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可變技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第12頁(yè)建設(shè)高效技術(shù)型團(tuán)體技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第13頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)力五個(gè)層次一星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)，員工就會(huì)好好干；二星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)，員工也會(huì)好好干；三星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干；四星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制訂計(jì)劃干；五星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工抱成團(tuán)體干！技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第14頁(yè)案例“我夢(mèng)想為大眾制造一個(gè)汽車(chē)，它售價(jià)廉價(jià)，只要是有正當(dāng)工作人都買(mǎi)得起，能夠和家人一起享受在上帝所賜大地上飛馳美好時(shí)光。當(dāng)我心愿完成時(shí)，每個(gè)人都買(mǎi)得起車(chē)，每個(gè)人也都會(huì)有輛車(chē)。馬匹會(huì)從馬路上消失，汽車(chē)會(huì)成為理所當(dāng)然代步工具。我們還會(huì)以豐厚薪資，為許多人提供就業(yè)機(jī)會(huì)。”

——亨利?福特技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第15頁(yè)我做過(guò)一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)水稻像高梁那么高，穗子像掃把那么長(zhǎng)，粒子像花生米那么大。我們幾個(gè)朋友散步累了，就坐在稻穗下面乘涼?！啊∑郊夹g(shù)與管理人才培養(yǎng)第16頁(yè)目標(biāo)與任務(wù)分配因職責(zé)而分配因能力而分配因培養(yǎng)而分配：挑戰(zhàn)性(+30%)+豐富化公平地分配激發(fā)部屬潛能：期望管理標(biāo)準(zhǔn)：防止鞭打快牛、張弛有度、絕不讓部屬松懈、壓力傳遞、結(jié)果導(dǎo)向、多勞多得技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第17頁(yè)建立游戲規(guī)則關(guān)鍵點(diǎn)破窗理論

示范效應(yīng)（老鼠屎現(xiàn)象/榜樣現(xiàn)象）讓部屬知道你知道他們干了什么蛇蛙原理

正確賞罰（期待再次發(fā)生/不發(fā)生行為）

賞罰一貫（游戲規(guī)則一貫性）

企業(yè)管理常犯十大錯(cuò)誤（拉伯福）

亞斯蘭現(xiàn)象——火爐原理游戲規(guī)則/標(biāo)準(zhǔn)建立

松土期與過(guò)渡期

不停循環(huán)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，主要不是你在場(chǎng)時(shí)員工做了什么，而是你不在場(chǎng)時(shí)員工做了什么。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第18頁(yè)常犯十大錯(cuò)誤（拉伯福）1、需要有更加好結(jié)果，但卻去獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來(lái)最忙、工作最久人；2、要求工作品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理完工期限；3、希望對(duì)問(wèn)題有治本答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)方法；4、光談對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)感，但卻不提供工作保障，而且付最高薪水給最新進(jìn)和那些威脅要離職員工；5、需要事情簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎人；6、要求友好工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)埋怨且光說(shuō)不練人；7、需要有創(chuàng)意人，但卻責(zé)罰那些勇于特立獨(dú)行人；8、光說(shuō)要節(jié)儉，但卻以最大預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們?nèi)抠Y源耗得精光職員；9、要求團(tuán)體合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體中某一組員而犧牲了其它人；10、需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)行為。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第19頁(yè)火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱，是會(huì)灼傷人——警告性標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)你碰到熱爐，必定會(huì)被火灼傷——一致性標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，馬上就被灼傷——即時(shí)性標(biāo)準(zhǔn)。不論是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第20頁(yè)企業(yè)管理四個(gè)層次技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第21頁(yè)注意團(tuán)體潛規(guī)則對(duì)下，目明確，身先士卒；對(duì)左右，矜而不爭(zhēng)，群而不黨，不要為一點(diǎn)小事、小利斤斤計(jì)較；對(duì)上，同心同德，大局為重。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第22頁(yè)要建立什么樣團(tuán)體文化結(jié)果導(dǎo)向永遠(yuǎn)不讓雷鋒吃虧自動(dòng)自發(fā)說(shuō)到做到不扯皮，不推諉，負(fù)責(zé)任簡(jiǎn)單人際關(guān)系

沒(méi)有借口，有力執(zhí)行

高興工作…技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第23頁(yè)案例：團(tuán)體語(yǔ)言氣（煩）死了活（呆）不下去了真不想干了

事情太多，忙死我了

今天不上班多好我快瓦解了

我受不了了

我只能做到這么我已經(jīng)盡力了

這跟我沒(méi)關(guān)系

怎么事情都來(lái)找我

怎么你們又要變啊

你們一點(diǎn)都不體諒我

怎么這個(gè)事都不會(huì)做

跟你說(shuō)不清楚

這不是我工作

那關(guān)我什么事

拿多少錢(qián),干多少事

我沒(méi)空

都是張三原因技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第24頁(yè)創(chuàng)新型研發(fā)文化選擇與訓(xùn)練創(chuàng)造性人訓(xùn)練復(fù)合型人才互補(bǔ)性團(tuán)體創(chuàng)新性文化氣氛容忍錯(cuò)誤

預(yù)算與資源利用寬松

如：創(chuàng)新是應(yīng)該花錢(qián)，防止復(fù)雜成本論證寬松氣氛：暢所欲言，彈性上班，個(gè)性化

不官僚必須勉勵(lì)技術(shù)教授、狂放不羈者和持不一樣意見(jiàn)人公開(kāi)講話，勉勵(lì)爭(zhēng)論。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第25頁(yè)寬松氣氛與創(chuàng)造力1、新奇處理方案經(jīng)常包括到一些不太合乎常理想法，假如探索過(guò)程局限于問(wèn)題已知領(lǐng)域，就不會(huì)有些人注意到瓶子開(kāi)口。2、一個(gè)組織必須含有支持異端度量以及聽(tīng)取他們意見(jiàn)智慧,才能成為一個(gè)真正富有創(chuàng)新精神組織。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第26頁(yè)案例：福特內(nèi)燃機(jī)創(chuàng)新福特在HT電氣企業(yè)工作時(shí)，作為總工程師堅(jiān)持發(fā)展內(nèi)燃機(jī)試驗(yàn)，但其董事長(zhǎng)卻說(shuō)：“電力，是，未來(lái)世界是電力世界。但氣體——卻不是！”最終，福特不得不放棄了工作，選擇了繼續(xù)自己內(nèi)燃機(jī)試驗(yàn)。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第27頁(yè)關(guān)于匯報(bào)1、凡是沒(méi)有些人看匯報(bào)就不該寫(xiě)，即使非寫(xiě)不可，也要盡可能降低對(duì)開(kāi)發(fā)工作干擾，務(wù)必讓每一份匯報(bào)價(jià)值超出它成本。2、沒(méi)有一個(gè)熱愛(ài)開(kāi)會(huì)和寫(xiě)匯報(bào)研發(fā)人員，關(guān)于實(shí)際匯報(bào)應(yīng)提出清楚處理方案、詳細(xì)執(zhí)行步驟、責(zé)任人、完成時(shí)間等項(xiàng)目檢驗(yàn)匯報(bào)是很有價(jià)值匯報(bào)，您應(yīng)該善用。3、不過(guò)，檢驗(yàn)匯報(bào)必須清楚陳說(shuō)處理問(wèn)題或提升工作效率方法，而且其中提議能夠確實(shí)被執(zhí)行，不然用處十份有限。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第28頁(yè)關(guān)于會(huì)議1、周期性會(huì)議大都沒(méi)有明確動(dòng)機(jī)2、

如開(kāi)會(huì)議之前，請(qǐng)確定會(huì)議結(jié)果夠主要，值得為此打斷程序開(kāi)發(fā)工作，占用組員時(shí)間。3、

召開(kāi)會(huì)議時(shí)要注意每個(gè)人是否能夠放下手中工作4、把每七天會(huì)議集中在同一時(shí)間段，或安排在時(shí)間段最前面或最終面，把每七天會(huì)議集中在同一時(shí)間段，或安排在時(shí)間段最前面或最終面，盡可能降低工作中止與時(shí)間切割。5、召開(kāi)任何會(huì)議之前，要確定此次會(huì)議目標(biāo)及到達(dá)目標(biāo)條件，并在開(kāi)會(huì)時(shí)一定要到達(dá)某種程度結(jié)論，即使是有條件決議也比完全沒(méi)有要好6、

防止會(huì)后工作技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第29頁(yè)關(guān)于進(jìn)度1、讓日程表維持適度緊迫，但又是能夠做到，好讓組員振奮、不松懈。2、絕對(duì)不要草率定出不可能期限，造成組員為了趕進(jìn)度而損害產(chǎn)品質(zhì)量，假如您定日程表使組員產(chǎn)生“落后恐懼癥”，為了趕上期限而犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，那么該檢討是這個(gè)日程表而不是組員。3、分而治之，把長(zhǎng)久大項(xiàng)目，分成幾個(gè)完整而獨(dú)立小項(xiàng)目，給組員適當(dāng)緊迫感，而促使他們主動(dòng)地工作4、每個(gè)小項(xiàng)目必須有一個(gè)顯著又令人振奮主題，這么伴隨每一個(gè)小項(xiàng)目標(biāo)完成，每個(gè)組員有一個(gè)很大成就感，這么能夠保持創(chuàng)意活力和團(tuán)體士氣。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第30頁(yè)示例：對(duì)“創(chuàng)新”相關(guān)了解1、托馬斯.愛(ài)迪生告誡其助手：“我們必須拿出結(jié)果，不能像有些德國(guó)教授那樣，一生研究蜜蜂身上絨毛?！?、在創(chuàng)新素質(zhì)中，想像力比創(chuàng)新力更主要，即一個(gè)洞察事物間相關(guān)聯(lián)絡(luò)能力。3、

亨利.福特說(shuō)：“我沒(méi)有創(chuàng)造任何東西，只是把他人幾百年創(chuàng)造組裝成了汽車(chē)。”4、畢加索說(shuō)：“優(yōu)異藝術(shù)家靠借，偉大藝術(shù)家靠偷?！?、在產(chǎn)品初始階段，技術(shù)發(fā)揮著舉足輕重作用；在產(chǎn)品中間階段，市場(chǎng)銷(xiāo)售是關(guān)鍵；在產(chǎn)品成熟階段，適應(yīng)用戶體驗(yàn)是主宰因素。所以，IT產(chǎn)業(yè)正在從以技術(shù)為中心幼稚期轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心成熟期?！恫豢梢?jiàn)計(jì)算機(jī)》6、

創(chuàng)新者最主要素質(zhì)并不在頭腦，而在于臉皮。臉皮不厚創(chuàng)新者一定失敗。————研究名著《TheyMadeAmerica》調(diào)查結(jié)論技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第31頁(yè)培養(yǎng)創(chuàng)新人員文化1、允許犯錯(cuò)誤，不允許犯同一個(gè)錯(cuò)誤2、不能為求新而新3、提升目標(biāo)感、全局觀與客戶化思維4、讓他了解全局與規(guī)劃5、

讓他接觸客戶6、

讓他接觸下游工序7、適當(dāng)交叉工作與崗位輪換技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第32頁(yè)創(chuàng)新優(yōu)異企業(yè)8個(gè)特征1、崇尚行動(dòng)：先做，再修改，然后再嘗試“當(dāng)碰到大問(wèn)題時(shí)，我們就把10個(gè)資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們提出答案后，我們馬上就執(zhí)行?！?、

貼近用戶：從用戶身上學(xué)習(xí)3、自主創(chuàng)新：要有合理犯錯(cuò)誤次數(shù)3M是“如此執(zhí)著于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，以致這個(gè)企業(yè)氣氛不像是大企業(yè)，而像個(gè)由試驗(yàn)室、小房間連接起來(lái)渙散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱創(chuàng)造家和大膽創(chuàng)業(yè)家，在企業(yè)里充分發(fā)揮他們想像力”4、以人促產(chǎn)：每個(gè)員工都是價(jià)值創(chuàng)造者，都是創(chuàng)意起源。IBM“哲學(xué)只有三個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)，最主要是尊重個(gè)人。”技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第33頁(yè)創(chuàng)新優(yōu)異企業(yè)8個(gè)特征5、價(jià)值驅(qū)動(dòng)：價(jià)值觀是基業(yè)長(zhǎng)青根本“一個(gè)組織基本哲學(xué)思想對(duì)組織作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時(shí)機(jī)作用更”——IBM托馬斯.沃森6、不離本行：將關(guān)鍵領(lǐng)域提升一步“不要接下你不知怎樣操作生意?！薄獜?qiáng)生前任主席羅伯特.約翰遜“我們企業(yè)從未離開(kāi)過(guò)本行，我們盡可能防止成為一個(gè)綜合體”——寶潔前任執(zhí)行總裁技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第34頁(yè)創(chuàng)新優(yōu)異企業(yè)8個(gè)特征7、精兵簡(jiǎn)政：國(guó)外大企業(yè)中沒(méi)有一家實(shí)施復(fù)雜矩陣結(jié)構(gòu)，上層管理尤其少，普通，不到100個(gè)幕僚人員企業(yè)經(jīng)營(yíng)著數(shù)百億美元生意．8、寬嚴(yán)并濟(jì)：集權(quán)與分權(quán)結(jié)合3M企業(yè)因?yàn)檎樟系疆a(chǎn)品斗士因而組織比較混亂，然而“對(duì)企業(yè)基本信念信仰，他們比被極端政治派別洗過(guò)腦狂熱分子還狂熱”Digital企業(yè)甚至說(shuō)“極少有些人知道他上司是誰(shuí)”技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第35頁(yè)力量轉(zhuǎn)移原始社會(huì)：肌肉顯示力量社會(huì)封建社會(huì)：土地顯示力量社會(huì)資本主義社會(huì)：資本顯示力量社會(huì)當(dāng)代和未來(lái)社會(huì)：知識(shí)顯示力量社會(huì)三類(lèi)知識(shí)員工：事務(wù)型腦力、決議型腦力、創(chuàng)造型腦力技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第36頁(yè)控制本質(zhì)技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第37頁(yè)實(shí)現(xiàn)控制方式第一步：建立度量進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人員績(jī)效第二步：周期性檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)偏差，包括：目標(biāo)發(fā)生變化，例如：范圍變化實(shí)施結(jié)果不如預(yù)期，例如：進(jìn)度拖延，成本超支檢驗(yàn)伎倆：實(shí)時(shí)、周例會(huì)、里程碑變更對(duì)項(xiàng)目沖擊是致命，一方面，項(xiàng)目特征使得無(wú)法確保項(xiàng)目不變更；其次，有時(shí)由于人原因變更趨于隨意。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第38頁(yè)員工離職控制：?jiǎn)T工預(yù)警1、工作不好對(duì)員工對(duì)企業(yè)都是一個(gè)損失企業(yè)－－失誤率、曠工率、流失率造成成本損失占銷(xiāo)售量8％流失一個(gè)員工浪費(fèi)企業(yè)人均成本1/32、不知道員工什么時(shí)候提出辭職？往往等更高一層主管知道了員工要辭職，再做挽留已無(wú)濟(jì)于事。3、不知道員工為何會(huì)提出離職？無(wú)法采取有針對(duì)性挽留辦法，尤其是當(dāng)一些平時(shí)很看起來(lái)穩(wěn)定員工提出辭職時(shí)往往束手無(wú)策。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第39頁(yè)預(yù)警征兆(一)什么事情都不想干（對(duì)于主管交待工作一再推脫）不愿負(fù)擔(dān)工作周期長(zhǎng)任務(wù)

請(qǐng)假頻繁，且時(shí)間較長(zhǎng)

工作投入下降，工時(shí)降低

行為、外表發(fā)生反差很大改變

拼命學(xué)習(xí)外語(yǔ)、看與本職員作無(wú)關(guān)技術(shù)專(zhuān)業(yè)書(shū)籍

整理個(gè)人用具，使用頻繁使用碎紙機(jī)、并把個(gè)人物品帶回宿舍

與外界聯(lián)絡(luò)增加（傳真、電話）技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第40頁(yè)預(yù)警征兆(二)強(qiáng)調(diào)自己興趣，經(jīng)常提及自己發(fā)展員工以前關(guān)心事情不關(guān)心了、會(huì)上少言寡語(yǔ)，集體活動(dòng)也不參加關(guān)系親密人離職主動(dòng)說(shuō)對(duì)季度考評(píng)、年底考評(píng)不滿意言行比日常偏激、放得開(kāi)不停埋怨技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第41頁(yè)團(tuán)體Q12測(cè)試——敬業(yè)度預(yù)警Q01、我知道（團(tuán)體）對(duì)我工作要求嗎？Q02、我有做好我工作所需要材料和設(shè)備嗎？Q03、在工作中，我天天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做事嗎？Q04、在過(guò)去七天里，我因工作出眾受到表彰嗎？Q05、我以為我主管或同事關(guān)心我個(gè)人情況嗎？Q06、工作單位有些人勉勵(lì)我發(fā)展嗎？Q07、在工作中，我以為我意見(jiàn)受到重視嗎？Q08、團(tuán)體使命/目標(biāo)使我以為我工作很主要嗎？Q09、我同事們致力于高質(zhì)量工作嗎？Q10、我在工作單位有一個(gè)最要好朋友嗎？Q11、在過(guò)去六個(gè)月內(nèi)，團(tuán)體有些人和我談及我進(jìn)步嗎？Q12、過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？——蓋洛普《首先，打破一切常規(guī)》技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第42頁(yè)執(zhí)行力基本標(biāo)準(zhǔn)狼性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（壓力傳遞；淘汰弱者，不要將精力浪費(fèi)在落后者身上；結(jié)果導(dǎo)向；賞罰分明）檢驗(yàn)與控制點(diǎn)與伎倆（定時(shí)、不定時(shí)、第一線檢驗(yàn)、走動(dòng)管理、檢驗(yàn)什么才能得到什么）；建立團(tuán)體執(zhí)行文化：重視結(jié)果與大局、自動(dòng)自發(fā)、承諾、負(fù)責(zé)任、說(shuō)到做到…提升個(gè)人執(zhí)行力（行動(dòng)力）：習(xí)慣培養(yǎng)，提升業(yè)務(wù)能力。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第43頁(yè)執(zhí)行力三講四化三講講危機(jī):預(yù)測(cè)計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)估量講平衡:控制與授權(quán)平衡講結(jié)果:狼性標(biāo)準(zhǔn)，賞罰分明四化把復(fù)雜過(guò)程簡(jiǎn)單化（復(fù)雜一定難以落實(shí)）把簡(jiǎn)單化東西量化（量化才可能考評(píng)）把量化東西流程化（流程化才能固化）把流程化東西SOP化（SOP--標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第44頁(yè)考評(píng)誤區(qū)盲目追求準(zhǔn)確,誤認(rèn)為科學(xué)就在于準(zhǔn)確“測(cè)評(píng)量表”盲目準(zhǔn)確，造成管理成本過(guò)高

忽略績(jī)效管理過(guò)程，只注結(jié)果評(píng)價(jià)——考評(píng)就是要挑員工毛病，造成管理者與被管理者之間對(duì)立與沖突在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，造成員工躲避責(zé)任或爭(zhēng)議?用”考評(píng)表”擇偶.低估了“人”技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第45頁(yè)考評(píng)排序中評(píng)價(jià)誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考評(píng)者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無(wú)是處。憑個(gè)人印象考評(píng)下屬。寬容化/嚴(yán)格化傾向：考評(píng)中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕負(fù)擔(dān)責(zé)任，有意放寬考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，使員工工作主動(dòng)性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開(kāi)檔次，考評(píng)結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考評(píng)工作缺乏自信，缺乏相關(guān)事實(shí)依據(jù)。好惡傾向：依個(gè)人好惡作為考評(píng)依據(jù)，自己擅長(zhǎng)方面，考評(píng)尺度嚴(yán)；自已不擅長(zhǎng)方面，考評(píng)寬一些，不能做到實(shí)事求是。

邏輯推斷傾向：由一個(gè)考評(píng)指標(biāo)推斷另一個(gè)考評(píng)指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考評(píng)檔次或考評(píng)分?jǐn)?shù)，然后將考評(píng)分?jǐn)?shù)倒推分布于各考評(píng)項(xiàng)目。輪番傾向：為應(yīng)付制度相關(guān)要求，將較差檔次或好檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪番分配，本季度甲得A，下季度乙得A。近期行為偏見(jiàn)：實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工一些行為可能不是有意識(shí)，但經(jīng)常在評(píng)價(jià)之前幾周內(nèi)，員工行為會(huì)有所改進(jìn)。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為記憶要比遙遠(yuǎn)過(guò)去行為更為清楚。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第46頁(yè)外圓內(nèi)方對(duì)方有情緒不要一出口馬上否定對(duì)方意見(jiàn)或方案使用中性語(yǔ)言3F溝通法（Feel:說(shuō)了解他感受Felt:舉一個(gè)例子說(shuō)明其它客戶也有類(lèi)似感受Found:說(shuō)他們恰好發(fā)覺(jué)了處理方法）問(wèn)詢+復(fù)述對(duì)方感受緩沖處理領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來(lái)自讓下屬心甘情愿地追隨自己能力。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第47頁(yè)激起防衛(wèi)若干毛病1、否定員工:我們這個(gè)機(jī)柜上下尺寸太高了。主管：一點(diǎn)不高（因?yàn)槭俏叶ǔ叽纾獑?wèn)詢比很好。2、無(wú)須要澄清員工：我們老系統(tǒng)差不多天天都要出一個(gè)小時(shí)故障。主管：我檢驗(yàn)了主機(jī)系統(tǒng)工作統(tǒng)計(jì)，實(shí)際上天天故障時(shí)間只有50分鐘。3、

高人一等作風(fēng)員工：經(jīng)理，我們測(cè)試系統(tǒng)老是出問(wèn)題。主管：這哪里能說(shuō)是困難，你真應(yīng)該看看我們那時(shí)系統(tǒng)。4、要命“我知道”員工：我聽(tīng)說(shuō)A項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)原型已經(jīng)出來(lái)了，好象效果不錯(cuò)。主管：我知道，我已經(jīng)聽(tīng)說(shuō)了。5、威脅、優(yōu)越、控制、指責(zé)、命令、判斷技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第48頁(yè)溝通中怎樣處理情緒四大標(biāo)準(zhǔn)對(duì)方不愿聽(tīng)，就不要說(shuō)；

對(duì)方?jīng)]準(zhǔn)備好，就先不要說(shuō)；

他準(zhǔn)備好了，還要注意說(shuō)方式；上上策是讓對(duì)方說(shuō)出你想說(shuō)話。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第49頁(yè)向上溝通與向下溝通向上溝通尊重上司、

替上司著想、

及時(shí)匯報(bào)、

不唯唯諾諾、

不讓上司做填空題、

不越級(jí)匯報(bào)、不發(fā)怨言、

幫上級(jí)補(bǔ)臺(tái)、

不在背后議論上司向下溝通身先足以率人、

量寬足以容人、

信守承諾、

勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任、

先說(shuō)先死、

多聽(tīng)少說(shuō)、

不要與個(gè)別下屬過(guò)于親密、不要輕易表示不放心、絕不妥著下屬面發(fā)怨言技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第50頁(yè)特殊員工處理方法驕傲自大、經(jīng)常提反對(duì)意見(jiàn)、不討人喜歡能人

管理者要大度，不計(jì)較細(xì)節(jié)，讓其講話，并不帶偏見(jiàn)地想想他話是否真有道理。自認(rèn)為懷才不遇、還未被人們認(rèn)可員工

逐步讓人們認(rèn)識(shí)他們優(yōu)點(diǎn)和結(jié)果，給機(jī)會(huì)讓他們顯示其才能。興趣廣泛有很強(qiáng)事業(yè)心員工可輪換崗位或調(diào)他多參加一些項(xiàng)目，讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮各方面才能。對(duì)很努力但還是落后員工

幫助他，輔導(dǎo)他，培訓(xùn)他，讓他與有能力員工結(jié)為搭檔關(guān)系對(duì)年紀(jì)輕又比較自負(fù)員工

調(diào)他去困難工作上鍛煉，看他們能否開(kāi)創(chuàng)局面，或作為歷練對(duì)資歷老與上面相關(guān)系、倚老賣(mài)老員工

尊重他，請(qǐng)教他，實(shí)在不行，請(qǐng)求調(diào)走他技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第51頁(yè)布置任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)能力較強(qiáng)部屬確認(rèn)目標(biāo)、結(jié)果、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間;問(wèn)其主要思緒，有沒(méi)有困難,然后跟進(jìn)允許他犯一些新型錯(cuò)誤永遠(yuǎn)不要先告訴他答案對(duì)能力較弱部屬

明確指令明確執(zhí)行辦法給出參考方案、參考辦法監(jiān)控、跟進(jìn)、指導(dǎo)、糾偏嚴(yán)格遵照流程WHY相對(duì)不主要技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第52頁(yè)責(zé)任病毒定律責(zé)任病毒定律：當(dāng)有條件情況下，人都傾向于推拖責(zé)任，即你多負(fù)擔(dān)一份責(zé)任，對(duì)方就少負(fù)擔(dān)一份責(zé)任。技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第53頁(yè)您最想要什么樣技術(shù)人員A經(jīng)理：思維活躍，有文化素養(yǎng)，能從各種視角看問(wèn)題。同時(shí)對(duì)于一些即已達(dá)成一致結(jié)論和思緒能準(zhǔn)確及時(shí)地落實(shí)。換句話說(shuō)就是軍人+詩(shī)人統(tǒng)一體。B經(jīng)理：有想法;能夠獨(dú)檔一面;是一個(gè)好教練C經(jīng)理：主動(dòng)主動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、能對(duì)各種問(wèn)題提出各種方案D經(jīng)理：善良、主動(dòng)主動(dòng)、有耐心、敬業(yè)E經(jīng)理：主動(dòng)性，自我激勵(lì)F經(jīng)理：專(zhuān)注與技術(shù)及管理協(xié)調(diào)型相結(jié)合G經(jīng)理：開(kāi)放型，聰明不需額外指導(dǎo)H經(jīng)理：腳踏實(shí)地與創(chuàng)新并重；聽(tīng)話又有點(diǎn)想法I經(jīng)理：做事負(fù)責(zé)認(rèn)真，態(tài)度主動(dòng)主動(dòng)，技術(shù)扎實(shí)J經(jīng)理：有工作熱情、責(zé)任心強(qiáng)、能承受經(jīng)常加班壓力、技術(shù)能力不錯(cuò)、有主動(dòng)性技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第54頁(yè)您最想要什么樣技術(shù)人員K經(jīng)理：含有一定技術(shù)水平，有想法，有創(chuàng)意，而且勤勞肯干，愛(ài)崗敬業(yè)，善于溝通L經(jīng)理：專(zhuān)研技術(shù),工作態(tài)度認(rèn)真,交流順暢人員M經(jīng)理：足夠敬業(yè)，確保一定技術(shù)能力。N經(jīng)理：聰明，恪守規(guī)則，主動(dòng)，善于溝通O經(jīng)理：獨(dú)當(dāng)一面，保持溝通P經(jīng)理：踏實(shí)，細(xì)心，專(zhuān)心，虛心人Q經(jīng)理：主動(dòng)參加推進(jìn)過(guò)程和技術(shù)改進(jìn)。對(duì)本身有明確發(fā)展要求，目標(biāo)明確且愿意交流，而且善于從工作中吸收對(duì)本身和團(tuán)體有用經(jīng)驗(yàn)。富有團(tuán)體精神。R經(jīng)理：聰明好學(xué)，敬業(yè)，有責(zé)任心和上進(jìn)心S經(jīng)理：對(duì)自己未來(lái)有規(guī)劃,對(duì)自己發(fā)展有要求和目標(biāo),有鉆勁.技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第55頁(yè)您最想要什么樣技術(shù)人員T經(jīng)理：寬知識(shí)面，有一定專(zhuān)業(yè)深度及執(zhí)行力U經(jīng)理：有高昂工作熱情，有強(qiáng)烈責(zé)任心，有強(qiáng)烈求知欲和表現(xiàn)欲V經(jīng)理：是專(zhuān)業(yè)方面帶頭人同時(shí)又善于率領(lǐng)他人完成工作W經(jīng)理：有技術(shù)、能干事、聽(tīng)指揮技術(shù)與管理人才培養(yǎng)第56頁(yè)培育人才五步法培育人才五步法：1、確