談營(yíng)改增后汽車運(yùn)輸企業(yè)成本管理與控制

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)談營(yíng)改增后汽車運(yùn)輸企業(yè)成本管理與控制談營(yíng)改增后汽車運(yùn)輸企業(yè)成本管理與控制[提要]本文就營(yíng)改增后道路運(yùn)輸企業(yè)面臨的巨大成本壓力問(wèn)題進(jìn)行闡述，并提出相應(yīng)的解決措施。關(guān)鍵詞：道路運(yùn)輸企業(yè)；營(yíng)改增；成本控制與管理中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A收錄日期：2013年6月5日自財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局在2012年8月開(kāi)始在北京等8省市開(kāi)展交通運(yùn)輸業(yè)和部分現(xiàn)代服務(wù)業(yè)實(shí)施營(yíng)業(yè)稅改增值稅試點(diǎn)以來(lái)，2012年10月1日安徽省也完成了新舊稅制的轉(zhuǎn)換。道路運(yùn)輸企業(yè)的稅賦由原來(lái)3%的營(yíng)業(yè)稅提高到11%的增值稅，使企業(yè)稅賦加重，而且一些過(guò)路過(guò)橋費(fèi)等卻因?yàn)闆](méi)有增值稅發(fā)票使企業(yè)不能抵扣，無(wú)形中又增加了負(fù)擔(dān)。馬鋼股份有限公司汽車運(yùn)輸公司作為安徽省馬鞍山鋼鐵股份有限公司最大的汽車運(yùn)輸企業(yè)在這次稅制改革中也深深地感受到對(duì)汽車運(yùn)輸企業(yè)的沖擊，如何做好企業(yè)的降本增效工作已經(jīng)刻不容緩。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，其生產(chǎn)中的耗費(fèi)必須是通過(guò)生產(chǎn)成果即銷售收入來(lái)補(bǔ)償?shù)?，整個(gè)補(bǔ)償數(shù)額的多少，是以產(chǎn)品成本作為衡量生產(chǎn)耗費(fèi)補(bǔ)償?shù)某叨取Ｆ髽I(yè)通過(guò)商品銷售取得收入，提取成本消耗的份額，除了用以補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的消耗，還必須有盈余來(lái)滿足企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要。企業(yè)盈余的多少，很大程度上取決于成本的高低。所以，成本作為補(bǔ)償生產(chǎn)消耗的尺度，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)起著關(guān)鍵作用。企業(yè)成本控制與管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要通過(guò)科學(xué)合理地方法和手段來(lái)建立健全符合本企業(yè)成本控制管理系統(tǒng)。一、建立和完善企業(yè)成本基礎(chǔ)信息工作建立和完善成本信息工作是一項(xiàng)最基本的工作。成本信息不準(zhǔn)確直接影響到成本管控的方法是否得當(dāng)。成本信息在成本管理會(huì)計(jì)中具有重要的作用，是企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)決策、制定競(jìng)爭(zhēng)策略、改善經(jīng)營(yíng)行為、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基本前提之一。成本會(huì)計(jì)是搜集、整理成本信息，計(jì)算產(chǎn)品、勞務(wù)等成本對(duì)象的成本，并利用成本信息來(lái)編制企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、進(jìn)行成本控制和為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理與決策提供依據(jù)的管理活動(dòng)。因此，基礎(chǔ)信息的完善和準(zhǔn)確與否是成本核算和管控的基石。1、依托信息化系統(tǒng)健全成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)。馬鋼股份公司汽運(yùn)公司作為馬鋼股份公司最大的汽車運(yùn)輸企業(yè)，承擔(dān)著馬鋼股份公司的保產(chǎn)運(yùn)輸任務(wù)，擁有各類運(yùn)輸車輛355臺(tái)。公司成本中除去人員工資及附加費(fèi)和折舊以外，占比最高的2項(xiàng)費(fèi)用就是修理費(fèi)和運(yùn)雜費(fèi)里的油耗。為了加強(qiáng)成本分析，該公司依托ERP系統(tǒng)，建立了包括汽油、柴油、修理費(fèi)等各項(xiàng)主要變動(dòng)成本的價(jià)、量、額數(shù)據(jù)庫(kù)，為實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)分析提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。2、運(yùn)用基礎(chǔ)信息定期開(kāi)展成本分析。在全面準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，該公司按月、季、年開(kāi)展成本分析，通過(guò)有效的成本分析，及時(shí)找出影響成本的關(guān)鍵因素。通過(guò)歷史數(shù)據(jù)分析，2009年油耗占了總費(fèi)用的8.79%，修理費(fèi)占9.43%；2010年油耗占比9.69%，修理費(fèi)占比11.14%；2011年油耗占比11.01%，修理費(fèi)占比9.40%。對(duì)其中油耗做了項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，表1是該公司從2009年到2011年汽柴油油耗表。（表1）以其中公司消耗最大的0#柴油為例，做了2009年至2011年0#柴油價(jià)格走勢(shì)圖，如圖1所示。（圖1）從圖表中可以很直觀地看出：0#柴油從2009年的最低3.32元/升到2011年12月的6.15元/升，其中最大漲幅達(dá)到了90.06%。0#柴油成本也從2009年的1，132.35萬(wàn)元飆升至2010年的1，354.32萬(wàn)元，到2011年的1，731.70萬(wàn)元，用量從2009年273.17萬(wàn)升到2010年的266.66萬(wàn)升以及到2011年的403.18萬(wàn)升。而該公司2009年收入21，402.36萬(wàn)元，2010年收入21，334.26萬(wàn)元，2011年收入22，912.16萬(wàn)元。收入在沒(méi)有大幅增長(zhǎng)的情況下，2010年甚至比2009年有所減少，但油耗卻在價(jià)格的作用下大幅攀升，可以看出油價(jià)是近兩年制約企業(yè)效益的最主要因素。3、運(yùn)用分析結(jié)果支撐成本控制決策。正是由于這些成本信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完善準(zhǔn)確，以及及時(shí)有效的分析，促使公司管理層下定決心通過(guò)多種手段來(lái)控制不必要的油耗。采取了諸如為車輛裝置GPS定位系統(tǒng)，為油箱加裝油浮控制裝置，設(shè)定科學(xué)路線，嚴(yán)格修理費(fèi)用計(jì)劃控制考核等一系列的方法來(lái)控制油耗和修理費(fèi)，使公司主要變動(dòng)成本得到了有效控制。二、加強(qiáng)全面預(yù)算控制，實(shí)行精細(xì)化管理1、建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理預(yù)算化。為確保編制預(yù)算的先進(jìn)和合理性，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，以上年發(fā)生的合理的成本費(fèi)用項(xiàng)目為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)等諸多因素，形成由財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、備件采購(gòu)部門及七個(gè)成本中心（六個(gè)車隊(duì)和一個(gè)修理車間）等為預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)成本管理預(yù)算化。按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，將財(cái)務(wù)預(yù)算以指標(biāo)的形式分解落實(shí)到各個(gè)成本中心。2、努力提高全員成本控制意識(shí)，規(guī)范操作流程?；鶎庸芾砣藛T在貫徹執(zhí)行生產(chǎn)成本的考核方面擔(dān)負(fù)著重要的角色：駕駛員在燃料、輪胎及修理費(fèi)等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關(guān)；修理人員在維修控制方面也是及其關(guān)鍵的，他們的技術(shù)水平?jīng)Q定著修理費(fèi)用的多少。因此，生產(chǎn)成本的控制不僅是單位管理人員的控制，而是全員、全過(guò)程、全方位的三全控制。要定期對(duì)單位職工加強(qiáng)成本控制規(guī)范的培訓(xùn)、考核，按照生產(chǎn)流程工序，杜絕不必要的浪費(fèi)，努力提高成本控制意識(shí)。3、依據(jù)成本預(yù)算，結(jié)合成本管理系統(tǒng)，從工作中扎扎實(shí)實(shí)去實(shí)施三全成本控制。加強(qiáng)對(duì)物料的消耗控制，強(qiáng)化對(duì)用料計(jì)劃的審批管理，加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存物料和現(xiàn)場(chǎng)的管理，加強(qiáng)物料的領(lǐng)用管理，加強(qiáng)對(duì)物料的計(jì)劃與實(shí)際領(lǐng)用進(jìn)行分析和考核；加強(qiáng)工資薪酬的控制管理；將企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，把握好日常支出費(fèi)用出入庫(kù)情況，實(shí)施適時(shí)定額、強(qiáng)化流動(dòng)資產(chǎn)管理等方式，控制不合理支出；建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度、供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度、價(jià)格檔案和評(píng)價(jià)體系、標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來(lái)牽制供應(yīng)商、向制造商直接采購(gòu)、充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和資訊收集等方式，降低采購(gòu)成本；加大修舊利廢的力度；提高汽車維修的質(zhì)量和品種，滿足市場(chǎng)深度需求，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化；加強(qiáng)燃料監(jiān)管，根據(jù)實(shí)際線路進(jìn)行測(cè)算并取得各種車型的油耗定額標(biāo)準(zhǔn)，避免浪費(fèi)，等等。三、確定執(zhí)行差異，搞好考核獎(jiǎng)懲，塑造新型企業(yè)文化按照“怎么干、怎么管、怎么算”的原則，詳細(xì)記錄各成本中心的指標(biāo)執(zhí)行情況，將實(shí)際同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，確定差異的程度和性質(zhì)。財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)的特征在于差異管理，在標(biāo)準(zhǔn)確定的前提下，遵循例外原則，要經(jīng)常預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，考察可能出現(xiàn)的變動(dòng)趨勢(shì)，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的變動(dòng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異并調(diào)節(jié)差異。在一定時(shí)期終了，企業(yè)應(yīng)對(duì)各成本中心的計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，分析差異形成的原因，確定責(zé)任歸屬，采取切實(shí)有效的措施消除差異。根據(jù)考核各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。另外，要提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，將企業(yè)成本管理文化塑造成企業(yè)文化的一部分。創(chuàng)新才能引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)消除認(rèn)為成本無(wú)法再降低的思想，讓企業(yè)各級(jí)管理人員及全體員工充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)成本降低的潛力、途徑和方法，人人應(yīng)對(duì)成本管理和控制有足夠的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力。綜上所述，企業(yè)成本管理與控制需要結(jié)合企