南航戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃剖析

南航戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃剖析會(huì)議日程安排:08:15 - 08:20 歡迎詞及介紹 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

StefanoSala

主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 討論

09:40 - 09:50 中間休息

09:50 - 10:40 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析:介紹 PhilippGoedeking

運(yùn)行控制中心 GunnarKrauss

網(wǎng)絡(luò)管理 SvenBartels

預(yù)算和績(jī)效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 討論

10:50 - 11:00 中間休息

11:00 - 11:45 組織及企業(yè)文化:介紹 PhilippGoedeking

對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)價(jià) 吳奇 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企業(yè)文化評(píng)價(jià) 王拓軒11:45 - 11:55 討論

11:55 - 12:00 總結(jié)和下一步工作介紹 PhilippGoedeking

1232內(nèi)容 頁(yè)碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素

12主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運(yùn)行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計(jì)劃 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3B. 愿景和使命4南航的目標(biāo)與愿景（又稱(chēng)“遠(yuǎn)景”）我們?cè)谖磥?lái)幾年中的戰(zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門(mén)的集中化管理被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強(qiáng)化培訓(xùn)中國(guó)贏利能力最強(qiáng)的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿(mǎn)意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴(lài)的、能夠滿(mǎn)足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國(guó)內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)保活動(dòng)未來(lái)2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)5年內(nèi)進(jìn)一步提升我們作為中國(guó)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來(lái)10年內(nèi)使我們的角色國(guó)際化5羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭?貝格對(duì)南航業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅(jiān)定在中長(zhǎng)期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過(guò)98%–公司成長(zhǎng)的源動(dòng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場(chǎng)充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上16尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給南航在未來(lái)的五到十年間帶來(lái)一系列的風(fēng)險(xiǎn)尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險(xiǎn)降低融資能力財(cái)務(wù)管理層的關(guān)注和控制南航需要利用股票市場(chǎng)的融資機(jī)會(huì)來(lái)支撐其機(jī)隊(duì)的擴(kuò)張國(guó)際金融市場(chǎng)對(duì)于經(jīng)營(yíng)過(guò)于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價(jià):如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒(méi)有實(shí)質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過(guò)資本市場(chǎng)融資來(lái)將購(gòu)/租飛機(jī)的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤(rùn)水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場(chǎng)增長(zhǎng)和飛機(jī)更新時(shí)需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機(jī)Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對(duì)航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響例如，如果子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)利益沖突7典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合Source:RolandBerger航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)飛行售后戰(zhàn)略和計(jì)劃行政和支持如維護(hù)和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動(dòng)/營(yíng)運(yùn)在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財(cái)務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報(bào)或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營(yíng)、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)上對(duì)該業(yè)務(wù)的依賴(lài)程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤(rùn),投資,管理層精力)低高BACKUP8D. 主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素9預(yù)測(cè)顯示：到2009年，中國(guó)的航空客運(yùn)市場(chǎng)將會(huì)保持高速增長(zhǎng)，其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)速度最快來(lái)源：空客市場(chǎng)預(yù)測(cè)2000-2009年中國(guó)主要客運(yùn)航線(xiàn)年平均增長(zhǎng)率中東中國(guó)國(guó)內(nèi)亞洲其它國(guó)家地區(qū)歐洲美國(guó)太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國(guó)家注:國(guó)家或地區(qū)按收費(fèi)客公里大小從左到右排列1089%的國(guó)內(nèi)航空客運(yùn)市場(chǎng)集中在東部沿海地區(qū)，南航大家庭在中國(guó)各地區(qū)客運(yùn)市場(chǎng)中都占有主導(dǎo)地位。來(lái)源：南航數(shù)據(jù)庫(kù)，羅蘭?貝格計(jì)算南航家庭東航集團(tuán)國(guó)航集團(tuán)其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá)沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬(wàn)收費(fèi)客公里89%市場(chǎng)份額100%0%25%75%50%11但南航大家庭在國(guó)際航線(xiàn)上的市場(chǎng)份額卻低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)源:OAG,羅蘭?貝格分析1)2002年夏季航班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門(mén)中亞市場(chǎng)份額39626815312429272116每周可用客公里[百萬(wàn)]達(dá)到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從中國(guó)出發(fā)的國(guó)際市場(chǎng)份額1)南航家庭東航集團(tuán)國(guó)航集團(tuán)非民航總局系統(tǒng)航空公司市場(chǎng)總?cè)萘?10億零3千4百萬(wàn)每周12在2000至2009年的近十年時(shí)間里，中國(guó)的航空貨運(yùn)市場(chǎng)預(yù)期將實(shí)現(xiàn)高速的增長(zhǎng)來(lái)源:AirbusGlobalMarketForecast中國(guó)主要航空貨運(yùn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)（年均增長(zhǎng)率2000-2009）注:按市場(chǎng)規(guī)模的地區(qū)/國(guó)家排序(FTKs)13南航的全貨機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)–這主要是受?chē)?guó)際至國(guó)內(nèi)航段載運(yùn)率低的影響貨物載運(yùn)率

深圳-芝加哥

2001南航全貨機(jī)業(yè)務(wù)的成本和收入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥芝加哥-上海

-深圳芝加哥-深圳芝加哥-上海32%6%收入毛利運(yùn)力變動(dòng)成本飛行變動(dòng)成本貨物變動(dòng)成本[RMBmillion]14進(jìn)口貨運(yùn)量占出口貨運(yùn)量的百分比回程載運(yùn)率低是中國(guó)航空貨運(yùn)市場(chǎng)的一個(gè)整體特征，南航解決這一問(wèn)題的可能性有限1999年，從中國(guó)始發(fā)和運(yùn)往中國(guó)的貨噸公里數(shù)（10億貨噸公里）來(lái)源:AirbusGlobalMarketForecast,民航總局,羅蘭貝格分析歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機(jī)38%

去程占回程的百分比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線(xiàn)，其它國(guó)際航線(xiàn)的國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的貨運(yùn)量南航的深圳-芝加哥貨運(yùn)航線(xiàn)的載運(yùn)率總體上與市場(chǎng)水平持平，其國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量?jī)H為國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的38%低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線(xiàn)發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因152001年南航的利潤(rùn)主要來(lái)自國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航線(xiàn)，而遠(yuǎn)程航線(xiàn)和區(qū)域內(nèi)航線(xiàn)虧損嚴(yán)重2001年南航利潤(rùn)分析來(lái)源：南航，羅蘭?貝格分析毛利16%-34%9%國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航空運(yùn)輸香港1.7億人民幣1.7人民幣其它亞洲航線(xiàn)3.5億國(guó)際長(zhǎng)航線(xiàn)（包括貨機(jī))13.73億人民幣占全公司營(yíng)業(yè)收入的比例國(guó)內(nèi)區(qū)域內(nèi)610萬(wàn)人民幣用于抵補(bǔ)管理費(fèi)用和間接運(yùn)營(yíng)成本所必須達(dá)到的邊際貢獻(xiàn)率16南航大家庭在市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)方面上的關(guān)鍵成功因素進(jìn)一步提高在人口稠密，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中國(guó)南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場(chǎng)份額，特別是在北京和廣州充分利用南航大家庭72%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)覆蓋率機(jī)會(huì)。集中于區(qū)域間市場(chǎng)根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整飛機(jī)機(jī)型及配置：目前機(jī)隊(duì)的規(guī)模已經(jīng)能滿(mǎn)足增長(zhǎng)的需要，而機(jī)隊(duì)的配置需要進(jìn)行重新評(píng)估滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)的需求利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)緩解由于旅客流量季節(jié)性波動(dòng)帶來(lái)的壓力提高航班正點(diǎn)率來(lái)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度將資源重點(diǎn)放在幾條關(guān)鍵國(guó)際航線(xiàn)上并提高市場(chǎng)份額。捍衛(wèi)南航在香港和東南亞市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位尋找機(jī)會(huì)來(lái)平衡去程和回程的貨運(yùn)量提高貨運(yùn)服務(wù)的市場(chǎng)知名度和吸引力12734569817E. 主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略18與整合不相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將集中關(guān)注以下七個(gè)方面客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)業(yè)務(wù)總體制定提高國(guó)際遠(yuǎn)程航線(xiàn)利潤(rùn)水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估未來(lái)機(jī)隊(duì)組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購(gòu)的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績(jī)效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素

G評(píng)估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評(píng)估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力19整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程”整合優(yōu)先順序矩陣(初步建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”20管理概要–2重新組織運(yùn)行控制中心（流程單一負(fù)責(zé)制）和建立一套完整清晰的指導(dǎo)方針和規(guī)章制度是南航運(yùn)行控制管理所面臨的主要挑戰(zhàn)。（運(yùn)行控制管理的整合將在最終報(bào)告中討論）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集中管理不但有助于加強(qiáng)南航大家庭的利潤(rùn)導(dǎo)向和實(shí)際的贏利能力。更重要的是使南航大家庭在網(wǎng)絡(luò)管理部門(mén)與運(yùn)行控制中心（SOC）、機(jī)組管理部門(mén)和GAMECO的關(guān)鍵界面管理上更為有效建立集中的、予以充分授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)控制部門(mén)不但對(duì)航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)最大化至關(guān)重要，而且也為南航的管理信息系統(tǒng)（MIS）奠定了基礎(chǔ)，MIS系統(tǒng)對(duì)南航的聯(lián)合重組工作將起到非常重要的支持作用南航的IT系統(tǒng)是非常先進(jìn)的，并且完全有能力支持未來(lái)的聯(lián)合重組工作。IT協(xié)調(diào)、IT管理和軟件開(kāi)發(fā)應(yīng)進(jìn)行集中化的管理南航應(yīng)通過(guò)建立一個(gè)獨(dú)立的安全管理部門(mén)，并輔之以一種以預(yù)防為主（非懲誡性）的安全文化來(lái)進(jìn)一步完善其安全管理體系21關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析

1. 飛行運(yùn)行控制管理（SOC）

2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理

3. 預(yù)算和績(jī)效管理22飛行運(yùn)行控制管理目前面臨的主要問(wèn)題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理對(duì)航班起飛前的72小時(shí)內(nèi)的運(yùn)行沒(méi)有絕對(duì)控制權(quán)

職責(zé)劃分不清：舉例

-運(yùn)行控制中心，兩個(gè)值班經(jīng)理同時(shí)值班 -航班計(jì)劃：航班計(jì)劃的臨時(shí)更該由運(yùn)行控制中心和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部共同承擔(dān) -乘務(wù)員和A320飛行機(jī)組排班由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)，其它機(jī)型飛行機(jī)組排班由飛行部負(fù)責(zé). -飛行簽派由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)。但配載平衡卻由客運(yùn)部負(fù)責(zé)。 -不正常運(yùn)行決策包括5道程序航班起飛前72小時(shí)的運(yùn)行控制工作內(nèi)容主要負(fù)責(zé)部門(mén)機(jī)組人員管理簽派動(dòng)態(tài)控制配載平衡處理與空中交通管制部門(mén)的關(guān)系維修控制航班計(jì)劃調(diào)整不正常運(yùn)行管理運(yùn)行控制中心機(jī)組管理部飛行部運(yùn)行控制中心運(yùn)行控制部運(yùn)行控制中心運(yùn)行控制部配置平衡部（客運(yùn)部）運(yùn)行控制中心飛行部廣州飛機(jī)維修工程總值班經(jīng)理室廣州飛機(jī)維修工程運(yùn)行控制中心，運(yùn)行管理部12735468運(yùn)行控制中心運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處23羅蘭?貝格建議引入流程單一負(fù)責(zé)制并明確運(yùn)行控制的職責(zé)劃分主要建議（只對(duì)南航廣州總部）精簡(jiǎn)不正常運(yùn)行管理程序（目前管理層面過(guò)多）對(duì)某些航線(xiàn)的乘務(wù)員定額進(jìn)行進(jìn)一步的研究由SOC機(jī)組管理部統(tǒng)一管理休假培訓(xùn)計(jì)劃(流程的單一負(fù)責(zé)制)休假培訓(xùn)計(jì)劃市場(chǎng)化。減少乘務(wù)員在旺季休假時(shí)間建立對(duì)乘務(wù)人員的中長(zhǎng)期規(guī)劃在飛機(jī)起飛前72小時(shí)內(nèi)，南航廣州所有與SOC相關(guān)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)全部由SOC實(shí)行統(tǒng)一管理（流程的單一負(fù)責(zé)制）與運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處共同制定清晰的航班計(jì)劃更該工作流程只設(shè)置一個(gè)值班經(jīng)理（清晰的職責(zé)）24關(guān)鍵流程分析

1. 飛行運(yùn)行控制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理

3. 預(yù)算和績(jī)效管理25網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的流程可以按照時(shí)間分成以下幾個(gè)階段標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程時(shí)間工作內(nèi)容一年前下兩個(gè)季度機(jī)隊(duì)規(guī)劃總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(如樞紐的選擇和結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟季度航班的編排飛機(jī)輪班計(jì)劃航班時(shí)刻管理為年度銷(xiāo)售預(yù)算提供數(shù)據(jù)信息實(shí)施部門(mén)規(guī)劃部運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部當(dāng)前季度短期航班計(jì)劃調(diào)整運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部SOC戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)控網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督及控制航班離港后支持的其它流程收集上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)航線(xiàn)利潤(rùn)率主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)提供計(jì)劃成本提供年度成本預(yù)算財(cái)務(wù)部26控制整合過(guò)程需要管理信息系統(tǒng)的支持，而網(wǎng)絡(luò)控制為管理信息系統(tǒng)提供了信息基礎(chǔ)控制整合的流程提高效率對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出反應(yīng)降低成本提高收益引進(jìn)創(chuàng)新性的銷(xiāo)售渠道保證運(yùn)力的高利用率控制報(bào)告銷(xiāo)售數(shù)據(jù)生產(chǎn)情況客座率（載運(yùn)率）利潤(rùn)率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng)應(yīng)該給出及時(shí)的以客戶(hù)為導(dǎo)向的

相關(guān)的

關(guān)鍵數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)航空公司進(jìn)行調(diào)控對(duì)公司管理更高的要求管理層所必須的信息管理信息系統(tǒng)...27在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整方面的問(wèn)題主要集中在利潤(rùn)導(dǎo)向和部門(mén)之間界面這兩個(gè)方面部門(mén)間的界面與運(yùn)行控制部門(mén)（SOC）的界面輪檔時(shí)間和過(guò)站時(shí)間不夠明確網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部門(mén)削減了正式的過(guò)站時(shí)間

由誰(shuí)來(lái)取消航班的職責(zé)界定不明確與機(jī)組管理部門(mén)的界面在最終確定航班時(shí)刻表之前缺乏協(xié)調(diào)會(huì)的機(jī)制與GAMECO的界面維修活動(dòng)導(dǎo)致經(jīng)常性的延誤利潤(rùn)導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)管理功能職責(zé)分散需要大量的協(xié)調(diào)工作樞紐航班計(jì)劃難以實(shí)施缺乏利潤(rùn)評(píng)估

在航班時(shí)刻表設(shè)計(jì)的階段在可能需要變更機(jī)型的情況下目前的績(jī)效管理體系鼓勵(lì)提高飛機(jī)利用率而非提高利潤(rùn)在客座率很低的情況下仍然照飛不誤高飛機(jī)利用率導(dǎo)致了飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率下降問(wèn)題區(qū)域28擁有現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)(PROS5.1)擁有一批具有良好的收益管理技術(shù)和知識(shí)的員工集中管理所有的分(子)公司即將要安裝的“客票管理系統(tǒng)”能對(duì)收益管理系統(tǒng)起到很好的支持作用對(duì)分控在艙位已關(guān)閉情況下超訂低艙位的違規(guī)行為的懲罰措施沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行暗扣價(jià)以明扣價(jià)訂艙的違規(guī)行為依然存在，導(dǎo)致了各票價(jià)等級(jí)的價(jià)格重疊。最新出臺(tái)的法律監(jiān)管措施的效果有待觀察一些銷(xiāo)售部門(mén)不按艙位的價(jià)格區(qū)間來(lái)制定運(yùn)價(jià)沒(méi)有得到銷(xiāo)售部門(mén)及時(shí)有力的信息反饋銷(xiāo)售代理低艙高占的違規(guī)行為依然十分普遍可能的價(jià)格管制的放松會(huì)帶來(lái)更大的定價(jià)的自由空間–可以更好地滿(mǎn)足更多的旅客的需求為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，南航應(yīng)該進(jìn)一步提高收益管理的地位南航收益管理系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅29關(guān)鍵流程分析

1. 飛行運(yùn)行控制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理

3. 預(yù)算和績(jī)效管理30羅蘭·貝格建議南航集中精力于解決決策準(zhǔn)備，項(xiàng)目立項(xiàng)和流程控制方面的問(wèn)題目前南航已經(jīng)設(shè)立了用于評(píng)估投資方案的財(cái)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但在過(guò)去的幾年內(nèi)沒(méi)有使用重新導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的凈現(xiàn)值評(píng)估方法保證項(xiàng)目建議書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)化,例如通過(guò)計(jì)劃部門(mén)來(lái)實(shí)施控制南航的現(xiàn)狀建議由于組織結(jié)構(gòu)上的原因，IT系統(tǒng)的潛力未能很好地發(fā)揮運(yùn)行控制中心目前僅管理著31架飛機(jī)機(jī)組人員管理職責(zé)分別由不同的部門(mén)承擔(dān)在建議書(shū)階段清晰地闡述該項(xiàng)目在組織上需要具備的

必要條件將業(yè)務(wù)流程和組織變革作為整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的一部分由高層提供實(shí)施變革所需的支持在項(xiàng)目實(shí)施階段，系統(tǒng)的功能需要大量進(jìn)行擴(kuò)充例如：維修系統(tǒng)給用戶(hù)部門(mén)界定整體的預(yù)算責(zé)任用特定的文件來(lái)界定用戶(hù)和IT部門(mén)之間的關(guān)系

在項(xiàng)目實(shí)施后沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行跟蹤評(píng)估擴(kuò)大負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)果評(píng)估部門(mén)的職責(zé)范圍31分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃功能導(dǎo)致了對(duì)分/子公司的績(jī)效管理體系始終存在缺陷始發(fā)收入分公司的利潤(rùn)分公司利潤(rùn)與收入/成本分配相結(jié)合的方式描述分/子公司的業(yè)績(jī)是以分/子公司基地始發(fā)航班的總收入來(lái)衡量的分/子公司是通過(guò)他們所擁有的飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)衡量的分/子公司的業(yè)績(jī)是通過(guò)它們所擁有飛機(jī)所產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)衡量的收入和成本在雙方共同運(yùn)營(yíng)的航線(xiàn)上分配優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)分/子公司之間進(jìn)行合作簡(jiǎn)單易用總體上是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的簡(jiǎn)單易用鼓勵(lì)分/子公司之間進(jìn)行合作總體上是以利潤(rùn)為導(dǎo)向的缺點(diǎn)該方法獎(jiǎng)勵(lì)的是高飛機(jī)利用率而非利潤(rùn)分子公司之間會(huì)如同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣來(lái)競(jìng)爭(zhēng)

該方法難以應(yīng)用需要大量的協(xié)商和談判鼓勵(lì)分公司將成本更多地分?jǐn)偟焦蚕淼暮骄€(xiàn)上去

32職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全33貨運(yùn)系統(tǒng)

數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)

訂座系統(tǒng)/定座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)

人力資源管理系統(tǒng)

航班數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

收益管理系統(tǒng)

收益接口管理系統(tǒng)始發(fā)收入管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

機(jī)務(wù)航材系統(tǒng)

技術(shù)資料管理系統(tǒng)收入結(jié)算系統(tǒng)

常旅客系統(tǒng)

工卡/工作包/EO

結(jié)算數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)

網(wǎng)上訂座系統(tǒng)

電子客票系統(tǒng)

辦公自動(dòng)化平臺(tái)系統(tǒng)

南航IT系統(tǒng)圖目前南航的IT系統(tǒng)在中國(guó)航空公司中處于領(lǐng)先地位

SOC34南航家庭應(yīng)確定每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的最佳IT系統(tǒng)并在內(nèi)部推廣中航信–管理或授權(quán)使用的DCS，CRS，ICS，收入結(jié)算及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已在三家航空公司普遍使用一些業(yè)務(wù)有不同的系統(tǒng)支持運(yùn)行控制系統(tǒng)(SOC)維修和機(jī)務(wù)工程常旅客管理部分流程在南航已有系統(tǒng)支持，但在北航和新航還沒(méi)有（如收益管理）應(yīng)直接重組多個(gè)系統(tǒng)平行發(fā)展及重復(fù)的軟件支持成本高昂應(yīng)在所有公司采用最佳系統(tǒng)把已有的南航系統(tǒng)向“空白點(diǎn)”推廣應(yīng)用系統(tǒng)類(lèi)別評(píng)估35IT系統(tǒng)協(xié)調(diào)和軟件開(kāi)發(fā)的理想管理模式應(yīng)是集中化管理當(dāng)?shù)鼗谢疘T協(xié)調(diào)管理項(xiàng)目管理預(yù)算和項(xiàng)目組合管理戰(zhàn)略與系統(tǒng)框架

軟件開(kāi)發(fā)為整個(gè)新南航開(kāi)發(fā)集中化的應(yīng)用系統(tǒng)(功能中心)應(yīng)用支持IT運(yùn)行行政管理–一般性支持集中化的 系統(tǒng)/硬件采購(gòu)資產(chǎn)管理成本管理向當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商采購(gòu)零配件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠布袌F(tuán)粒系統(tǒng)的服務(wù)和支持集中管理硬件運(yùn)行職能36在IT部門(mén)內(nèi)部建立技術(shù)型崗位的職業(yè)發(fā)展路徑會(huì)有助保留住南航的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干技術(shù)發(fā)展的推廣應(yīng)用需要專(zhuān)家目前的職業(yè)發(fā)展選擇不能令人滿(mǎn)意技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑有助于保留住專(zhuān)家人才專(zhuān)業(yè)人員只有通過(guò)行政職位的提升得到個(gè)人發(fā)展由于工資結(jié)構(gòu)問(wèn)題，一些業(yè)務(wù)骨干紛紛離開(kāi)南航對(duì)高級(jí)專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，他們必須能夠通過(guò)提升得到承認(rèn)在收入提高的同時(shí)，仍專(zhuān)注于從事專(zhuān)業(yè)工作IT應(yīng)用的重要性急劇增長(zhǎng)日常職能日益專(zhuān)業(yè)化，如-SOC

-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃-收益管理37G. 職能戰(zhàn)略

1. IT

2. 航空安全38南航應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機(jī)遇進(jìn)一步提高安全管理的績(jī)效，使南航擁有世界級(jí)的安全管理體系

南航航空安全現(xiàn)狀及歷史回顧資料來(lái)源：南航飛行安全與技術(shù)部，羅蘭?貝格訪談南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬(wàn)時(shí)率）

在過(guò)去的5年中南航對(duì)其航空安全管理進(jìn)行了一系列改革全面審核與公司航空安全管理有關(guān)的操作手冊(cè)和訓(xùn)練大綱加強(qiáng)并改善了飛行員的模擬飛行訓(xùn)練但在航空安全上，任何航空公司都有進(jìn)一步完善的空間。

南航還可以進(jìn)一步改善其航空安全管理。這既是短期工作內(nèi)容也是長(zhǎng)期努力的目標(biāo)航空安全管理的目標(biāo)是使南航成為國(guó)際安全先進(jìn)航空企業(yè)

?39調(diào)查過(guò)程中羅蘭?貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些問(wèn)題

南航安全管理的不足資料來(lái)源：羅蘭?貝格訪談人力資源管理飛行安全與技術(shù)部缺乏足夠的人手來(lái)完成本職的工作；

其他一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域,比如運(yùn)行管理辦公室的質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)，也存在人員不足的問(wèn)題，無(wú)法完全按章辦事。

組織機(jī)構(gòu)行安全部與飛行訓(xùn)練部被合并為飛行安全與技術(shù)部。這種組織結(jié)構(gòu)違反了國(guó)際民航組織的規(guī)定南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級(jí)管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全工作的情況

由于涉及到個(gè)人利益或獎(jiǎng)懲，對(duì)子公司安全運(yùn)行的審核通常不能做到實(shí)事求是

安全文化注重事故調(diào)查而不是強(qiáng)調(diào)以預(yù)防為主；追究個(gè)人責(zé)任而不探究系統(tǒng)可能存在的問(wèn)題

由于害怕受到處罰，匿名舉報(bào)制度得不到推廣由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領(lǐng)導(dǎo)就安全問(wèn)題進(jìn)行溝通存在違反國(guó)際民航組織有關(guān)規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)這種安全文化的形成受民航總局管理的影響不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標(biāo)代碼共享安全評(píng)估結(jié)果

與南航進(jìn)行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設(shè)立獨(dú)立的飛行安全部。

此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議:飛行安全部直接向南航最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)

專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè)務(wù)又可以熟練地用英語(yǔ)進(jìn)行溝通40南航應(yīng)該通過(guò)組織結(jié)構(gòu),安全文化以及工作程序等三個(gè)方面的變革來(lái)提高安全管理的水平和績(jī)效

公司組織機(jī)構(gòu)的架設(shè)必須到達(dá)明確的職責(zé)劃分和對(duì)全公司安全公司實(shí)施有效的檢測(cè)設(shè)計(jì)合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安全工作上發(fā)揮最大潛力安全文化組織機(jī)構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全管理工作改進(jìn)措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants積極主動(dòng)式的安全管理需要有滲透于整個(gè)公司的安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀念正是南航的當(dāng)務(wù)之急41資料來(lái)源：羅蘭?貝格分析短期目標(biāo)建立獨(dú)立的飛行安全部開(kāi)始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門(mén)間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊(cè)持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行推動(dòng)全新的安全文化的發(fā)展長(zhǎng)期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過(guò)渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個(gè)人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司與中國(guó)民用航空管理總局建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系南航安全管理實(shí)施計(jì)劃羅蘭貝格建議南航盡早開(kāi)始實(shí)施其所有安全管理改革的計(jì)劃42管理概要–3通過(guò)對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)估，并參考世界先進(jìn)的航空公司組織設(shè)計(jì)原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的大量多頭管理和組織層級(jí)過(guò)多的問(wèn)題，由此而導(dǎo)致的職責(zé)不清會(huì)對(duì)聯(lián)合重組的順利實(shí)施產(chǎn)生不利的影響對(duì)于分/子公司，南航目前扮演著“財(cái)務(wù)控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)。這一問(wèn)題的解決是南航大家庭實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應(yīng)的前提由于南航大家庭成員目前的組織結(jié)構(gòu)中成本和利潤(rùn)的職責(zé)支離破碎，因此很難建立起整個(gè)公司的利潤(rùn)導(dǎo)向企業(yè)文化審計(jì)的結(jié)果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒(méi)有本質(zhì)上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會(huì)成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過(guò)時(shí)的文化。企業(yè)文化有可能成為南航大家庭發(fā)展的障礙43組織與文化

1. 組織

2. 文化44南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出南航現(xiàn)有組織的主要問(wèn)題因聯(lián)合重組而帶來(lái)的新挑戰(zhàn)對(duì)分、子公司實(shí)施的松散型的財(cái)務(wù)管理模式無(wú)法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應(yīng)潛力在組織職能結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分工、考核體系等方面還沒(méi)有遵循以總體利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向的原則多頭管理和管理層級(jí)過(guò)多并存導(dǎo)致流程效率的進(jìn)一步降低北航和新疆航的許多核心職能也未實(shí)現(xiàn)集中管理(如：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航班安排、定價(jià)、運(yùn)力調(diào)配、銷(xiāo)售等)有待整合的分、子公司數(shù)量從10個(gè)增加到14個(gè)。此外還包括眾多的營(yíng)業(yè)部和銷(xiāo)售辦事處不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)最大化和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核和激勵(lì)體系,而且各體系的側(cè)重點(diǎn)(收入/成本)各有不同新南航家庭45北航的總體情況與南航非常相似，組織設(shè)置也與南航基本相同高級(jí)管理層分公司和子公司總部銷(xiāo)售和地面服務(wù)客艙安全運(yùn)行管理飛行航務(wù)飛機(jī)維修人事勞資辦公室后勤計(jì)劃部財(cái)務(wù)黨政工團(tuán)北方航空總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維修基地信息中心人力資源部培訓(xùn)中心辦公室后勤保障部企劃管理部勞資處副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)處總經(jīng)理，黨委書(shū)記副總經(jīng)理紀(jì)檢督察共青團(tuán)機(jī)關(guān)單位安全運(yùn)行管理沈陽(yáng)飛行總隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)行指揮中心朝陽(yáng)飛行大隊(duì)市場(chǎng)部航空銷(xiāo)售總公司(含網(wǎng)絡(luò))沈陽(yáng)空地服務(wù)部副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)副書(shū)記46從組織的角度來(lái)看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分/公司子，與南航和北航差異較大總經(jīng)理，黨委書(shū)記總部黨委副書(shū)記副總經(jīng)理副總經(jīng)理安技部運(yùn)行控制中心保衛(wèi)部機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維護(hù)基地培訓(xùn)中心信息技術(shù)部總務(wù)部客艙服務(wù)部黨、政、工、團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)部總經(jīng)理辦公室飛行部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部（含網(wǎng)絡(luò)）新疆航空47總體來(lái)說(shuō)，南航大家庭將包括三個(gè)總部，九個(gè)分公司/基地和七個(gè)子公司，未來(lái)集中管理的范圍大幅度增加新疆航空北方航空總部24個(gè)部門(mén)南方航空20個(gè)部門(mén)24個(gè)部門(mén)4個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,6個(gè)海外辦事處9個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,13個(gè)海外辦事處20國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部,19個(gè)海外辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個(gè)基地)2(與航空公司無(wú)關(guān))67(2個(gè)航空分公司)6(2個(gè)航空子公司)1310(5個(gè)航空分公司)8(5個(gè)航空子公司)748職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報(bào)告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級(jí)過(guò)多的情況下問(wèn)題將更加嚴(yán)重分公司和子公司的部門(mén)向當(dāng)?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報(bào)并接受他們的考核同時(shí)，總部的部門(mén)對(duì)分公司和子公司的相應(yīng)部門(mén)也給出指導(dǎo)和要求由于分公司和子公司的部門(mén)并不由總部進(jìn)行考核，他們不會(huì)對(duì)總部相關(guān)部門(mén)提出的要求承擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任當(dāng)?shù)刈罡吖芾韺臃止竞妥庸镜牟块T(mén)匯報(bào)總部部門(mén)監(jiān)督和考核匯報(bào)監(jiān)督重疊的匯報(bào)體系說(shuō)明49漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡(jiǎn)單和清晰的匯報(bào)線(xiàn)路是一個(gè)很好的例子銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)人力資源/IT產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理和營(yíng)銷(xiāo)首席執(zhí)行官首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官首席人力資源官客運(yùn)部飛行員和空乘人員的人力資源管理管理地面服務(wù)人力管理IT德國(guó)的銷(xiāo)售和全球的核心客戶(hù)管理客戶(hù)管理/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理市場(chǎng)部產(chǎn)品管理客艙地面服務(wù)基地與樞紐航班運(yùn)行培訓(xùn)飛行安全與質(zhì)量管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)營(yíng)（維修等）精簡(jiǎn)的總部平衡的權(quán)力以流程為導(dǎo)向（但人力資源除外）區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理（紐約，倫敦等）當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基地（慕尼黑、）50在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)該遵循以下七項(xiàng)基本原則側(cè)重于對(duì)企業(yè)價(jià)值的優(yōu)化目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配扁平化的層級(jí)結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)部建立明確的客戶(hù)-供應(yīng)商的關(guān)系組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實(shí)際的市場(chǎng)使內(nèi)部的單位更貼近市場(chǎng)通過(guò)直接參照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個(gè)人進(jìn)行組織!123456