麥肯錫-在中國建立一個強(qiáng)有力的董事會

麥肯錫-在中國建立一個強(qiáng)有力的董事會目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流1目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流2世界各國董事會的不同模式模式一：英美型模式二：歐洲大陸型模式三：中國型基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵區(qū)別股東大會董事會總裁及管理層股東大會管理董事會(高級管理層)股東大會董事會總裁*及管理層監(jiān)事會單一董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略)一切從股東利益出發(fā)監(jiān)事會董事會分立監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層管理董事會負(fù)責(zé)重大決策管理監(jiān)事會負(fù)責(zé)提名、委任管理董事會監(jiān)事會董事會分立，董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)事會監(jiān)督董事會董事會監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定從股東利益和社會利益兩者出發(fā)從股東利益和社會利益兩者出發(fā)其它管理人員監(jiān)事會管理目的

* 總裁首席執(zhí)行官，可由董事長或總裁擔(dān)任。3董事會模式之一：英美型股東利益驅(qū)動董事會同時具備監(jiān)督與決策職能通過外部獨(dú)立董事實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡獨(dú)立董事占多數(shù)關(guān)鍵委員會由獨(dú)立董事組成代表國家美、英、加、澳等資本市場發(fā)達(dá)、規(guī)模大立法嚴(yán)格保護(hù)股東利益股東結(jié)構(gòu)分散，擁有較專業(yè)機(jī)構(gòu)投資者作為股東信息披露充分迅速、市場敏感股東價值被應(yīng)泛認(rèn)同，在公司經(jīng)營中發(fā)揮重要作用基本特征 * 法律規(guī)定必須設(shè)立股東大會董事會總裁管理層審計(jì)委員會任命、考核與薪酬委員會任免委員會監(jiān)督委員會辦公室(秘書局)其它(因行業(yè)要求而定)監(jiān)控內(nèi)部財(cái)務(wù)體系審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外部獨(dú)立董事為主評估高層經(jīng)理業(yè)績決定高層經(jīng)理薪酬非內(nèi)部董事為主決定總裁提名董事會業(yè)績評估董事會成員提名由董事會成員構(gòu)成監(jiān)督董事會工作有效性完全由獨(dú)立外部董事構(gòu)成董事會內(nèi)部工作協(xié)調(diào)對外信息公布與管理成員構(gòu)成如風(fēng)險管理委員會、戰(zhàn)略投資委員會、健康安全環(huán)保委員會等股東利益代表監(jiān)督管理層審批重大決策股東大會選舉公司日常經(jīng)營管理由董事會委任4中國董事會的模式股東大會董事會總裁管理層審計(jì)委員會任命、考核與薪酬委員會投資與發(fā)展委員會秘書局監(jiān)事會增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性審計(jì)和任命、考核薪酬委員會逐漸由外部獨(dú)立董事構(gòu)成發(fā)展趨勢一家大型國有上市公司舉例5中國董事會模式基于中國目前所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定產(chǎn)生的背景資本市場不發(fā)達(dá)，處于市場建立初期信息披露的充分性及準(zhǔn)確性有待提高國有企業(yè)面臨公司治理結(jié)構(gòu)及管理方式的重大變革傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，監(jiān)控職能較弱，非規(guī)范性的操作較多市場意識與股東價值未被廣泛認(rèn)可股份公司的股本結(jié)構(gòu)中，包含大比例國有股及法人股，市場持股比例小相關(guān)的規(guī)定及要求董事會對股東會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)任免公司總經(jīng)理，制定重大決策及基本制度，由股東大會選舉產(chǎn)生經(jīng)營規(guī)模較大的有限責(zé)任公司必須設(shè)立監(jiān)事會，由股東代表及職工代表組成，不少于3人監(jiān)事會對股東大會負(fù)責(zé)，對董事及經(jīng)理行為監(jiān)督6目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流7董事會和監(jiān)事會是股東對公司進(jìn)行管理控制的主要實(shí)體董事會代表股東、監(jiān)督公司管理層以維護(hù)股東利益，提高股東價值董事會的工作重點(diǎn)是審核公司的重大決策和發(fā)展評估最高管理層董事會需保持相當(dāng)?shù)莫?dú)立性和多元化董事會內(nèi)部的專門委員會是提高董事會工作效率和效果的有效手段董事會的核心流程是保證董事會規(guī)范高效運(yùn)轉(zhuǎn)、權(quán)責(zé)明晰的有效機(jī)制董事會通過監(jiān)事會監(jiān)督并考核董事會的表現(xiàn)和業(yè)績，對董事會起到制衡作用監(jiān)事會直接向股東大會負(fù)責(zé)監(jiān)事會8董事會、監(jiān)事會和管理層的分工和制衡確保了股東利益的最大化討論的重點(diǎn)要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力代表股東的權(quán)力監(jiān)督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化監(jiān)事會監(jiān)督董事會不參與決策制定9對企業(yè)業(yè)績的影響

可忽略 高國際投資者認(rèn)為獨(dú)立性和多元化是保證董事會維護(hù)股東利益的基本因素董事會大多數(shù)成員由公司以外人員組成外部董事的薪酬中很大比例以股份或股權(quán)形式體現(xiàn)由外部董事領(lǐng)導(dǎo)每年對每位董事進(jìn)行正式的評估限制董事會與其它企業(yè)董事會的數(shù)量只有外部董事會參加的單獨(dú)會議董事長與總裁的職務(wù)分開取得外部董事的責(zé)任董事有固定的退休年齡外部董事的薪酬更高由董事會對總裁進(jìn)行正式評估大多數(shù)外部董事與公司沒有業(yè)績聯(lián)系10董事會的委員會是提高董事會工作效率和效果的關(guān)鍵手段董事會會議董事會委員會的價值定位董事會會議和委員會的職責(zé)分工責(zé)成專門委員會就專項(xiàng)議題進(jìn)行工作就專門委員會提交結(jié)果建議做出最終決策就專項(xiàng)議題進(jìn)行提案負(fù)責(zé)就專項(xiàng)議題對公司管理層進(jìn)行審核和質(zhì)詢提交建議，供董事大會決策董事會專門委員會使董事會正式會議能完全側(cè)重于討論最重要的議題重點(diǎn)處理因受全體董事大會限制，難以解決的具體的及/或復(fù)雜的問題通過使委員會的董事側(cè)重于他們熟悉的問題，從而有效地利用董事會的專長使獨(dú)立董事能參與處理強(qiáng)調(diào)客觀性的問題11委員會董事會委員會應(yīng)高度獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)普爾500家公司

設(shè)有內(nèi)部董事的百分比92976765

資料來源： SpencerStuartStudyofBoards(1998)審計(jì)人力資源/薪酬提名/公司管理環(huán)境、健康和安全百分比跨國公司委員會的獨(dú)立程度12目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流13董事會的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層監(jiān)督和評估戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算審核公司重大投資計(jì)劃審批公司利潤分配方案和紅利方案審批公司增加或減少注冊資本方案以及發(fā)行公司債務(wù)方案決定公司合并、分立和解散的方案決定公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和高層的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置負(fù)責(zé)公司總裁的繼任計(jì)劃聘任或解聘公司總裁根據(jù)總裁提名，聘任或解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等公司高級管理人員評估最高管理層的業(yè)績決定高層管理人員的薪酬計(jì)劃建立和維持程序來保證公司中的法律和道德做法制訂和修改公司章程負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報(bào)告工作負(fù)責(zé)執(zhí)行或協(xié)調(diào)股東大會的決議負(fù)責(zé)與外部股東的溝通計(jì)劃董事人員的推薦董事會會議的設(shè)定、日程和議題確定公司重大決策監(jiān)督公司管理層與股東的溝通董事會自身建設(shè)14董事會的職責(zé)取決于在關(guān)鍵流程中的參與程度管理層向董事會提供信息高級管理層的業(yè)績和接替長期戰(zhàn)略公司當(dāng)前業(yè)績審計(jì)和財(cái)務(wù)狀況向董事會提供戰(zhàn)略和理論依據(jù)的信息向董事會匯報(bào)經(jīng)營業(yè)績總結(jié)通知董事會最高管理層的評估結(jié)果并對接替候選人進(jìn)行年度評估定期向董事會匯報(bào)有關(guān)首先標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)狀況的進(jìn)度向董事會提出戰(zhàn)略建議，由董事會決定是否采納向董事會提出經(jīng)營建議，由董事會決定是否采納提供關(guān)于高級管理層評估和確定候選接班人的建議，供董事會批準(zhǔn)或否決向董事會提供有關(guān)審計(jì)流程和其它道德流程的建議，董事會決定是否采納就選擇和建議尋求董事會的意見，如一些董事會成員可能參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制訂就經(jīng)營政策和決定，如基礎(chǔ)研究的預(yù)算問題，尋求董事會的意見就高級管理層的評估和接替計(jì)劃尋求董事會的意見；安排定期的業(yè)務(wù)溝通，以便候選人了解就道德標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)狀況的制訂和實(shí)施尋求董事會的意見向董事會提供幾種戰(zhàn)略選擇及支持分析，供董事會決定向董事會提供幾種經(jīng)營政策選擇及支持分析，供董事會做出關(guān)鍵決策董事會起草高級管理層評估并確定及監(jiān)督候選接班人董事會保持其監(jiān)督財(cái)務(wù)狀況和道德標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)立顧問地位董事會作出決定可能的參與程度15明確的董事會工作準(zhǔn)則可保證董事會發(fā)揮充分作用以股東利益為決策出發(fā)點(diǎn)保持客觀獨(dú)立的經(jīng)營觀點(diǎn)和對管理層的評價保證一定的精力投入以了解必要的信息，如董事會各委員會每年至少有12天時間用于董事會工作保持戰(zhàn)略性思考和對公司發(fā)展的長遠(yuǎn)考慮有義務(wù)接觸、積極參與董事會及相應(yīng)委員會的會議及討論，發(fā)揮自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與技能避免介入公司營運(yùn)管理的細(xì)節(jié)問題及干涉管理層決策避免直接越過總裁來領(lǐng)導(dǎo)下層管理人員工作。向下層管理人員收集信息需告知總裁并獲同意遵守法律，公司章程及公司有關(guān)規(guī)定中的相應(yīng)條款有效領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜機(jī)構(gòu)的工作能力某一領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及技能，或?qū)π袠I(yè)的深入了解作為業(yè)務(wù)顧問的獨(dú)立判斷能力合作精神及良好的溝通能力積極的參與精神得以保證的時間與興趣工作原則所需素質(zhì)16審計(jì)委員會職責(zé)描述主要工作監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)流程及重要規(guī)章制度，檢查和評估公司重大經(jīng)營活動的合規(guī)性和有效性審核并監(jiān)督關(guān)鍵財(cái)務(wù)信息的報(bào)告體系，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)有效審核公司重要規(guī)章制度是否完善，有效監(jiān)督各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況及重大經(jīng)營決策的決策過程審核公司重大財(cái)務(wù)政策及其貫徹執(zhí)行，監(jiān)督財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況及風(fēng)險管理制定并監(jiān)督主要會計(jì)、審計(jì)政策，保證其有效服務(wù)于股東利益檢查財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，評價公司財(cái)務(wù)健康狀況及財(cái)務(wù)決策規(guī)范合理性，并據(jù)此提出改進(jìn)建議審閱財(cái)務(wù)及其它經(jīng)營風(fēng)險的控制報(bào)告，監(jiān)督管理人員采取適當(dāng)措施管理風(fēng)險對商業(yè)道德的監(jiān)督設(shè)立管理人員道德行為準(zhǔn)則并不斷修正，以規(guī)范管理層行為指導(dǎo)、組織相關(guān)調(diào)研，及時發(fā)現(xiàn)存在問題并提出處理意見如有必要可通過董秘局并通報(bào)總裁組織有關(guān)部門開會使命與職責(zé)審核和監(jiān)督財(cái)務(wù)匯報(bào)體系和財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，并對公司高層管理人員行為進(jìn)行監(jiān)控，以保證高層管理人員合法利用職權(quán)，并且公司資源得到有效利用工作關(guān)系委員會負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，并給出建議，報(bào)董事會會議批準(zhǔn)委員會參與評估審計(jì)部，由審計(jì)部提出決策所需相關(guān)信息委員會與監(jiān)事會無直接工作關(guān)系，包括信息溝通，人員管理等17了解行業(yè)的發(fā)展趨勢、收集市場發(fā)展、競爭狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化。為審核公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措做準(zhǔn)備對非執(zhí)行董事就公司戰(zhàn)略議題進(jìn)行介紹和培訓(xùn)協(xié)調(diào)董事會全體成員，就公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和方向達(dá)成一致意見積極與總裁協(xié)調(diào)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程，了解其進(jìn)程，對關(guān)鍵戰(zhàn)略議題進(jìn)行建議，但沒有決策權(quán)質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃在九月份在公司以外的地點(diǎn)開幾天會議進(jìn)行密集的討論組織董事會戰(zhàn)略調(diào)通/決策會議就總裁的戰(zhàn)略提案提出自己的意見向董事會介紹總裁提案，協(xié)助董事會作出批準(zhǔn)或否決的決策負(fù)責(zé)審批公司5000萬元以上的投資項(xiàng)目監(jiān)督公司短期業(yè)績，審閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和(整個公司以及各業(yè)務(wù)單元單獨(dú)的)相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，提出質(zhì)詢，保證董事對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M意決定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并定期追蹤安排有關(guān)管理人員參加董事會議回答質(zhì)詢，進(jìn)行說明如有必要可通過董秘局并通報(bào)總裁組織有關(guān)部門開會投資與戰(zhàn)略委員會職責(zé)描述工作關(guān)系委員會負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題。最終報(bào)董事會會議批準(zhǔn)公司規(guī)劃計(jì)劃部定期向投資與戰(zhàn)略委員會匯報(bào)公司戰(zhàn)略和投資的重大舉措及其執(zhí)行情況各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理負(fù)責(zé)接受投資與戰(zhàn)略委員會的質(zhì)詢使命與職責(zé)審核公司發(fā)展戰(zhàn)略，并監(jiān)督戰(zhàn)略舉措實(shí)施的里程碑主要工作18董事長與總裁的職責(zé)描述董事長的職責(zé)?領(lǐng)導(dǎo)董事會工作，包括領(lǐng)導(dǎo)投資與發(fā)展委員會參與公司戰(zhàn)略的討論通過任命、考核與薪酬委員會參與總裁的篩選和最高管理層的評估流程召開董事會議并保證流程的有效性根據(jù)董事會的決定，領(lǐng)導(dǎo)與投資者的溝通負(fù)責(zé)董事會自身建設(shè)，保證董事會高效運(yùn)轉(zhuǎn)?應(yīng)總裁或董事會的要求，承擔(dān)下列具體的工作，如法規(guī)管理收購和兼并人力資源的開發(fā)總裁的職責(zé)具體領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營工作就公司重大決策對董事會負(fù)責(zé)，包括擬定戰(zhàn)略，供董事會評估。并擁有和實(shí)施戰(zhàn)略制定預(yù)算，并報(bào)董事會審批評估中高層經(jīng)理，向任命、考核與薪酬委員會就評估結(jié)果進(jìn)行匯報(bào)根據(jù)需要就投資者溝通事宜向董事長提供建議負(fù)責(zé)公司管理層與董事會溝通資料來源： 麥肯錫公司治理研究董事長必須把股東利益放在第一位，與總裁密切合作領(lǐng)導(dǎo)公司開展工作19董事長和總裁的職責(zé)劃分由他們在關(guān)鍵流程的角色所決定董事長總裁董事長領(lǐng)導(dǎo)投資與發(fā)展委員會就總裁的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進(jìn)行積極質(zhì)詢，向董事會提供自身意見董事長會同董事會就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算提案進(jìn)行最終審批就日常經(jīng)營管理的重大事項(xiàng)與總裁進(jìn)行溝通。并可通過總裁，對公司中層經(jīng)理了解情況，進(jìn)行質(zhì)詢對重大經(jīng)營失誤和問題，有權(quán)成立特別小組，聘請外部獨(dú)立人士進(jìn)行調(diào)研負(fù)責(zé)對總裁、副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核董事會負(fù)責(zé)與股東大會、監(jiān)事會、證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及其它股東或投資者進(jìn)行溝通就董事會所作出的決策對外進(jìn)行披露總裁是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時也是總裁與董事會之間的“協(xié)議”，為總裁所“擁有”總裁負(fù)責(zé)就戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實(shí)施掌握資金流向以及資金合理分配制定并管理日常經(jīng)營決策指導(dǎo)主要的投資和費(fèi)用支出負(fù)責(zé)對下屬分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元經(jīng)理、職能部門經(jīng)理及副經(jīng)理等中高層經(jīng)理的業(yè)績考核做為公司的首席對外發(fā)言人，就公司經(jīng)營、戰(zhàn)略等重大事宜與公眾溝通就總裁職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會審批的決策對外進(jìn)行披露積極與董事會就信息發(fā)布進(jìn)行溝通戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃和預(yù)算日常經(jīng)營管理人力資源管理和業(yè)績考核投資者關(guān)系和信息批露20董事長要保證適當(dāng)?shù)臅r間投入，以確保與總裁的有效合作和責(zé)權(quán)明晰董事長的時間投入董事長與總裁工作關(guān)系的協(xié)調(diào)根據(jù)國內(nèi)外董事長和總裁有效工作的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)范圍廣泛的大公司中，董事長每年需要投入75-100天來進(jìn)行其工作。如果董事長投入的時間比這多出許多的話，他極易介入到總裁的權(quán)限范圍中去。如果投入時間很少的話，就無法圓滿完成其職責(zé)董事長與總裁應(yīng)該保持親密的合作關(guān)系，同時對各自的角色和職責(zé)界限非常明確。董事長和其他外部董事應(yīng)當(dāng)避免干涉總裁的決定。同時總裁應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立的開展工作，就重大決策及時與董事長和董事會進(jìn)行溝通董事長既需保證對管理層的有效監(jiān)督，又需避免對總裁日常管理的過多干涉21監(jiān)事會職責(zé)描述參與董事會會議(列席)審閱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)檢查公司財(cái)務(wù)狀況是否良好檢查董事會向股東大會公布的經(jīng)營與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及其他重大信息真實(shí)性監(jiān)督董事會及高層經(jīng)理行為調(diào)查董事會及經(jīng)理人員行使權(quán)力過程中是否存在違反公司章程及損害股東利益的行為，并做出結(jié)論股東大會匯報(bào)在股東大會上提交工作報(bào)告，匯報(bào)工作成果當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害股東利益時，要求其予以糾正在必要時提議召開臨時股東大會，匯報(bào)董事及經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)，并提出相應(yīng)處理意見供討論使命和職責(zé)監(jiān)督董事會工作和公司運(yùn)作的規(guī)范性，以保證董事會及管理層合理行使職權(quán)，及公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和良好的業(yè)績表現(xiàn)，維護(hù)股東利益與其他部門聯(lián)系直接向股東大會匯報(bào)定期獲得董事會及財(cái)務(wù)部門提供的公司經(jīng)營與財(cái)務(wù)信息，不參與董事會及管理層決策，但有權(quán)索取任何資料并據(jù)此展開調(diào)查不直接監(jiān)督總裁以下的管理人員，質(zhì)詢相關(guān)管理人員需先征得總裁的同意主要工作內(nèi)容22董事會秘書局的結(jié)構(gòu)董事會秘書局是董事會的日常辦事機(jī)構(gòu)向董事會負(fù)責(zé)，經(jīng)董事會授權(quán)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和組織公司的信息披露工作；負(fù)責(zé)和投資者、證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)，新聞媒體的聯(lián)絡(luò)工作；并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)支持董事會會議以及其他有關(guān)董事會運(yùn)作的事務(wù)董事會董事會秘書局監(jiān)事會信息披露董事會管理支持投資者關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)信息舉例23目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流24目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會審計(jì)流程董事會戰(zhàn)略規(guī)劃流程董事會任命、考核和薪酬評定流程監(jiān)事會對董事會的業(yè)績評估流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流25審計(jì)委員會、監(jiān)事會、總裁和公司審計(jì)部在審計(jì)流程中的關(guān)系原則審計(jì)部審計(jì)部雙重職能:協(xié)助總裁進(jìn)行內(nèi)部管理;向?qū)徲?jì)委員會提供財(cái)務(wù)與審計(jì)信息審計(jì)部業(yè)績由總裁及審計(jì)委員會分別評估并任命、考核與薪酬業(yè)績委員會匯總審計(jì)委員會有權(quán)聘請、選擇外部會計(jì)師、律師進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)審計(jì)委員會審計(jì)委員會對內(nèi)外審計(jì)及其它統(tǒng)計(jì)與調(diào)研結(jié)果進(jìn)行審核，評估公司行為及業(yè)績，以及內(nèi)審信息質(zhì)量審計(jì)委員會可就相關(guān)問題質(zhì)詢總裁審計(jì)委員會不與監(jiān)事會直接接觸，董事會通過秘書局向監(jiān)事會提供財(cái)務(wù)及審計(jì)信息審計(jì)委員會對審計(jì)部無領(lǐng)導(dǎo)作用，但有權(quán)參與對審計(jì)部的業(yè)績評估監(jiān)事會董事會審計(jì)委員會審計(jì)部總裁財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)財(cái)務(wù)信息其它需要信息工作報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)表綜合調(diào)查報(bào)告意見建議質(zhì)詢內(nèi)部審計(jì)報(bào)告內(nèi)部審計(jì)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)及信息信息26工作報(bào)告形成與匯報(bào)調(diào)查研究與內(nèi)部商議關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及決策信息收集、審閱年度審計(jì)計(jì)劃審批審計(jì)委員會工作流程公司成立初審計(jì)監(jiān)督體系確立追蹤問題的處理結(jié)果確保財(cái)務(wù)監(jiān)控與行為監(jiān)督體系的有效性和穩(wěn)定性明確審計(jì)工作目標(biāo)，在公司成立之初擬定內(nèi)部審計(jì)制度綱領(lǐng)，報(bào)董事會批準(zhǔn)根據(jù)審計(jì)部草擬方案確定內(nèi)部審計(jì)流程每年重新審核財(cái)務(wù)監(jiān)控體系及信息流程，在必要時向董事會提出調(diào)整方案向高層管理解釋審計(jì)體系與流程，確保被正確理解審計(jì)綱領(lǐng)及長期計(jì)劃保證審計(jì)工作在短期內(nèi)的合理安排與高效運(yùn)轉(zhuǎn)總結(jié)回顧上一年工作業(yè)績審議審計(jì)部提出的年度工作計(jì)劃，提出相應(yīng)調(diào)整意見，報(bào)董事會批準(zhǔn)選擇外部獨(dú)立審計(jì)人確定衡量公司財(cái)務(wù)狀況的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)審計(jì)工作計(jì)劃獨(dú)立審計(jì)人合約及時獲得充分信息每個月收集并審閱審計(jì)部、外部審計(jì)人和監(jiān)管部門報(bào)告檢查內(nèi)部審計(jì)的準(zhǔn)確性、可靠性在董事會上聽取關(guān)于重大經(jīng)營決策的匯報(bào)初步分析數(shù)據(jù)審批意見全套財(cái)務(wù)審計(jì)數(shù)據(jù)初步分析對信息的有效、及時處理就需進(jìn)一步獲取的信息向?qū)徲?jì)部或獨(dú)立審計(jì)人提出要求就需進(jìn)一步澄清的問題質(zhì)詢總裁結(jié)合財(cái)務(wù)狀況和公司內(nèi)外部規(guī)章制度，討論經(jīng)營中需特別關(guān)注或予以改進(jìn)的領(lǐng)域報(bào)董事會對潛在危機(jī)及出現(xiàn)的問題擬定調(diào)研方案報(bào)董事會批準(zhǔn)監(jiān)督協(xié)調(diào)特別調(diào)研行動的實(shí)施：召請外部審計(jì)人，律師委員會內(nèi)形成一致意見調(diào)查方案對公司財(cái)務(wù)狀況及審計(jì)工作狀況的一致意見對審計(jì)工作的成效與公司經(jīng)營業(yè)績提出專業(yè)意見總結(jié)工作結(jié)果，形成工作總結(jié)報(bào)董事會協(xié)助董事會完成對股東大會匯報(bào)報(bào)告的相關(guān)部分在董事會上提供財(cái)務(wù)與審計(jì)領(lǐng)域的專業(yè)性意見審計(jì)工作總結(jié)報(bào)告確保問題的實(shí)質(zhì)性解決訪談管理人員及外部調(diào)查人員監(jiān)督行動方案的實(shí)施索取并審閱關(guān)于問題處理結(jié)果的報(bào)告向董事會匯報(bào)關(guān)于重大問題追蹤調(diào)查的報(bào)告11月董事會上每月上旬內(nèi)部討論會、董事會例會及其籌備時董事會例會期間董事會例會后日期工作目標(biāo)主要工作工作成果27審計(jì)委員會的工作方式時間參與方式具體工作所需資料審閱信息內(nèi)部討論會董事會籌備董事會會議與管理層、審計(jì)部的日常溝通每月上旬每季季報(bào)公布后，為期3-5小時(必要時也可按月召開)董事會前1周內(nèi)董事會期間為期3天左右不定時委員會成員獨(dú)立工作委員會負(fù)責(zé)人召集開會，委員會成員參與。出現(xiàn)重大問題時，可臨時召集委員會負(fù)責(zé)人召集，委員會成員參與董事會召集，高層經(jīng)理匯報(bào)，全體董事參與，監(jiān)事列席總裁、審計(jì)部提出要求時了解財(cái)務(wù)現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題核實(shí)審計(jì)信息準(zhǔn)確性匯總發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)一步搜集信息擬定調(diào)查方案提出問題的初步處理意見追蹤遺留問題的處理意見總結(jié)上階段工作討論并擬定工作總結(jié)在11月時討論下一年工作計(jì)劃草案了解經(jīng)理層做出的重大決策聽取總裁對財(cái)務(wù)狀況的解釋，進(jìn)行質(zhì)詢向董事會匯報(bào)工作總結(jié)為審計(jì)部工作提建議，幫助解決其難以獨(dú)立解決的問題公司財(cái)務(wù)季報(bào)、月報(bào)、年報(bào)內(nèi)部審計(jì)報(bào)告外部審計(jì)報(bào)告、經(jīng)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表外部統(tǒng)計(jì)報(bào)告、調(diào)研報(bào)告，帳單、稅單公司財(cái)務(wù)月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)內(nèi)部審計(jì)報(bào)告外部審計(jì)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)報(bào)告，調(diào)研報(bào)告，帳單、稅單總裁工作報(bào)告財(cái)務(wù)信息委員會工作總結(jié)內(nèi)部會議記錄—28內(nèi)部審計(jì)制度綱領(lǐng)1.角色2.職責(zé)內(nèi)部審計(jì)制度綱領(lǐng)是確定內(nèi)部審計(jì)部在公司的角色、職責(zé)、權(quán)限等的基本文件，本規(guī)定已經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，自發(fā)布之日起執(zhí)行。公司審計(jì)部及其下屬審計(jì)部是公司內(nèi)部的一個獨(dú)立的考評職能部門。內(nèi)部審計(jì)的目的是監(jiān)督、檢查公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠，規(guī)章制度是否得到執(zhí)行，公司的利益是否受到損害，以及公司的資源是否得到經(jīng)濟(jì)、高效的使用。審計(jì)部通過有關(guān)的分析、評估和建議來協(xié)助總公司、各中心及業(yè)務(wù)部的管理層明確經(jīng)營責(zé)任，發(fā)現(xiàn)、糾正、處罰違規(guī)行為，并建立起有效的管理控制體系審計(jì)部負(fù)責(zé)起草審計(jì)三年規(guī)劃及年度和季度審計(jì)計(jì)劃報(bào)董事會批準(zhǔn)，并按計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)工作。審計(jì)部每季度向總裁辦公會議匯報(bào)審計(jì)工作的進(jìn)展情況，同時將審計(jì)結(jié)果匯報(bào)董事會。審計(jì)部有義務(wù)執(zhí)行總裁及總裁辦公會指定的審計(jì)任務(wù)并保證提供董事會要求的審計(jì)信息。同時，在各部門管理人員的要求下，審計(jì)部應(yīng)在其資源允許范圍之內(nèi)，協(xié)助各部門對其重要的管理控制體系和違法違規(guī)事件進(jìn)行調(diào)查。審計(jì)部應(yīng)向各部門管理層提出改進(jìn)建議。除此之外，審計(jì)部不具備任何管理職能。舉例29為保證審計(jì)工作的有效性、客觀性、和權(quán)威性，內(nèi)部審計(jì)人員必須嚴(yán)格地按照職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范進(jìn)行工作。同時，總裁及總裁辦公會議應(yīng)保證內(nèi)部審計(jì)部門具有其所必需的，組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)制度綱領(lǐng)(續(xù))4.權(quán)限5.獨(dú)立性總裁：日期：審計(jì)部有權(quán)獲得審計(jì)工作中所需要的任何文件與資料，有權(quán)查問任何有關(guān)人員，有權(quán)進(jìn)入任何有關(guān)辦公地點(diǎn)，查看任何有關(guān)實(shí)物。任何阻撓審計(jì)人員正常工作的行為，將會被調(diào)查，若發(fā)現(xiàn)屬實(shí)后，按公司規(guī)定嚴(yán)肅處理。3.報(bào)告審計(jì)工作完成后，審計(jì)部應(yīng)提交正式的審計(jì)報(bào)告。審計(jì)報(bào)告定稿前應(yīng)送交被審部門管理層，由被審部門提出意見，及具體的改進(jìn)措施與實(shí)施方案之后，審計(jì)部將審計(jì)報(bào)告送交上級管理部門及總裁辦公會議，同時報(bào)送董事會。被審部門應(yīng)立即執(zhí)行其所同意的改正措施。被審計(jì)部應(yīng)在確定的期限內(nèi)將審計(jì)決定的執(zhí)行情況報(bào)告上級管理部門及審計(jì)部。審計(jì)部負(fù)責(zé)匯總審計(jì)決定的執(zhí)行情況，并上報(bào)總裁辦公室及董事會。審計(jì)部有權(quán)對審計(jì)決定執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查。舉例30內(nèi)部審計(jì)三年規(guī)劃部門審計(jì)種類與范圍潛在風(fēng)險評級2000年內(nèi)審工作時間(小時)2001年內(nèi)審工作時間(小時)2002年內(nèi)審工作時間(小時)業(yè)務(wù)單元甲業(yè)務(wù)單元乙小計(jì)小計(jì)總計(jì)

舉例31年度內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃部門業(yè)務(wù)單元甲業(yè)務(wù)單元乙

內(nèi)審工作總計(jì)非審計(jì)工作人員培訓(xùn)審計(jì)管理節(jié)假日審計(jì)部總計(jì)審計(jì)種類與范圍XX部總經(jīng)理離任審計(jì)應(yīng)收帳款管理程序?qū)徲?jì)重大項(xiàng)目審計(jì)

年度財(cái)務(wù)審計(jì)資金管理程序?qū)徲?jì)

潛在風(fēng)險評級-9.48.79.07.9計(jì)劃起始時間2000年1月1日計(jì)劃結(jié)束時間2000年2月1日預(yù)計(jì)所需時間(小時)經(jīng)營信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)2020120總計(jì)所需時間(小時)160差旅費(fèi)(RMB)其他費(fèi)用(RMB)備注10,00020,000年度：2000年1月1日-2000年12月31日舉例32董事會、投資與發(fā)展委員會、總裁在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中的關(guān)系董事會就總裁提案和投資與發(fā)展委員會意見做出同意/否決的決定總裁應(yīng)獨(dú)立地向董事會提交公司戰(zhàn)略規(guī)劃的方案投資與發(fā)展委員會總裁總裁是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)起者總裁直接領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃計(jì)劃部的工作并對其業(yè)績進(jìn)行評估，規(guī)劃計(jì)劃部只向總裁負(fù)責(zé)投資與發(fā)展委員會就總裁的戰(zhàn)略提案提交自己的意見投資與發(fā)展委員會負(fù)責(zé)就公司戰(zhàn)略議題對全體董事的培訓(xùn)投資與發(fā)展委員會與總裁就戰(zhàn)略規(guī)劃要進(jìn)行協(xié)調(diào)及討論規(guī)劃計(jì)劃部有義務(wù)向投資與發(fā)展委員會提交其要求的材料和數(shù)據(jù)規(guī)劃計(jì)劃部規(guī)劃計(jì)劃部是公司戰(zhàn)略規(guī)劃程序的主要協(xié)調(diào)人董事會原則總裁應(yīng)“擁有”戰(zhàn)略規(guī)劃，是戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)起人和制

定者董事會有最終就戰(zhàn)略規(guī)劃的決策權(quán)投資與發(fā)展委員會做為董事會與總裁溝通的橋梁代表董事會，輔助總裁在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的工作對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的提案向董事會提供參考意見與總裁就戰(zhàn)略規(guī)劃的

目標(biāo)和舉措進(jìn)行溝通

和談判領(lǐng)導(dǎo)及信息信息33與股東及其它利益相關(guān)者溝通監(jiān)督戰(zhàn)略性里程碑的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程向董事提供全面而連續(xù)的情況報(bào)告，幫助其了解情況，并強(qiáng)調(diào)該業(yè)務(wù)的根本價值驅(qū)動因素董事可以找高級管理層了解相關(guān)戰(zhàn)略問題董事必須知識豐富，能夠幫助制訂和評估戰(zhàn)略計(jì)劃

資料來源： 麥肯錫每年召開為期三天的密集董事會議來評估長期目標(biāo)、擬議的戰(zhàn)略計(jì)劃和可供選擇的方案董事會將就提出的戰(zhàn)略的目標(biāo)和重點(diǎn)舉措提出問題和質(zhì)疑最終審批公司戰(zhàn)略規(guī)劃投資與發(fā)展委員會應(yīng)該在早期就開始參與，以保證最終的計(jì)劃創(chuàng)造盡可能多的股東價值董事可以提供深入的見解以及構(gòu)建戰(zhàn)略所需的知識定期跟蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)的差距應(yīng)該是董事會討論的焦點(diǎn)需要幫助管理層重新評估計(jì)劃，根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整董事會必須保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(如，股東價值的最大化)董事會在制訂戰(zhàn)略過程中的作用在年度報(bào)告和致股東的信中要有所批露關(guān)鍵利益相關(guān)者可以與外部董事會面股東有權(quán)得知董事會是如何保證公司長期戰(zhàn)略成功的主要工作要求下頁具體評述構(gòu)建戰(zhàn)略了解行業(yè)基本情況34基于總裁提案及委員會意見審批戰(zhàn)略規(guī)劃董事會責(zé)任與投資與發(fā)展委員會進(jìn)行非正式討論來了解情況，盡早獲得支持保證戰(zhàn)略會議的適當(dāng)?shù)南敕ê徒ㄗh得到綜合，完成計(jì)劃。隨時向董事正式匯報(bào)進(jìn)度最終負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃并監(jiān)督工作小組密切合作并保證公司高層經(jīng)理隨時了解進(jìn)展綜合想法和建議并完成計(jì)劃制定本單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和匯總準(zhǔn)備戰(zhàn)略會議的材料分析行業(yè)分析優(yōu)勢和弱勢分析競爭力和起草解決方案調(diào)整并完善解決方案，完成最終報(bào)告最終批準(zhǔn)三月五月九月十一月總裁規(guī)劃計(jì)劃部門/業(yè)務(wù)單元職責(zé)分工

資料來源：麥肯錫董事會投資與發(fā)展委員會將積極參與“構(gòu)建戰(zhàn)略”做為董事會和總裁在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中的橋梁投資與發(fā)展委員會列席戰(zhàn)略質(zhì)詢會議就具體領(lǐng)域提供建議并了解戰(zhàn)略規(guī)劃的制定進(jìn)程董事與高層經(jīng)理正式開會提出問題，開展討論并提出建議最終審批戰(zhàn)略規(guī)劃主持召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會議35投資與發(fā)展委員會的重要工作之二：參加年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各專業(yè)公司及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各專業(yè)公司呈報(bào)專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各專業(yè)公司需修改的要點(diǎn)及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會時間(小時)11.54X510.5

24小時參加人員：總裁，董事會投資與發(fā)展委員會(列席)，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、專業(yè)公司副總裁及經(jīng)理，及各專業(yè)公司下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本專業(yè)公司規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點(diǎn)，以避免干擾)會議規(guī)則：各專業(yè)公司以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各專業(yè)公司規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)36投資與發(fā)展委員會的重要工作之三：協(xié)調(diào)組織戰(zhàn)略溝通會議目的：幫助董事會與高層管理人員進(jìn)行溝通，輔助董事會就戰(zhàn)略做出決策使非執(zhí)行董事及其它非委員會成員清楚了解中油的戰(zhàn)略問題、方案以及戰(zhàn)略方向提供機(jī)會以便利用董事的專長并確保：所有可行的方案都經(jīng)過評估所有可能性及問題都已顯現(xiàn)規(guī)劃流程和方式是有選擇性的具備一定的基礎(chǔ)以便判斷今后的方案建議，其中包括1年期的預(yù)算和營運(yùn)計(jì)劃使董事和高層管理人員之間建立關(guān)系和信任

資料來源： 麥肯錫分析角色提出問題，分享現(xiàn)實(shí)并作出建議深入了解中油的戰(zhàn)略問題和備選方案非委員會董事向董事傳達(dá)收集的信息/公司面臨的問題規(guī)劃流程及方法調(diào)查中的備送方案的介紹參與討論并分享見解投資與發(fā)展委員會37目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會審計(jì)流程董事會戰(zhàn)略規(guī)劃流程董事會任命、考核和薪酬評定流程監(jiān)事會對董事會的業(yè)績評估流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流38董事會任命、考核與薪酬委員會、人事部、財(cái)務(wù)部在考核薪酬流程中等角色董事會的考核對象包括總裁、副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)人事部和財(cái)務(wù)部是任命、考核與薪酬委員會的主要消息來源和執(zhí)行機(jī)構(gòu)(與總裁所轄范圍的議題需與總裁進(jìn)行積極協(xié)調(diào))人事部協(xié)調(diào)每年董事會與主要管理人員(主要是總裁、副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān))的業(yè)績合同簽訂董事會任命、考核與薪酬委員會人事部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部定期(每月)提供公司業(yè)績報(bào)告及主要管理人員等的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成情況人事部有義務(wù)提供高層經(jīng)理后備人才培養(yǎng)計(jì)劃及發(fā)展道路的方案領(lǐng)導(dǎo)及信息信息原則39最終確認(rèn)初步識別培養(yǎng)篩選制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，識別具有較高潛力的候選人選擇多個候選人讓候選人在陌生的領(lǐng)域/職能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，以此來挑戰(zhàn)他們的能力一對一的監(jiān)督和指導(dǎo)根據(jù)原標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估在評估過程中采用多種視角(如：聽取多方面的反饋)培養(yǎng)領(lǐng)先候選人與董事會的關(guān)系，保證董事會能作出明智選擇選擇了未來的總裁后，讓其它候選人擔(dān)任關(guān)鍵職位，(如副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān))

總裁的角色負(fù)責(zé)與人力資源部確定流程主要負(fù)責(zé)培養(yǎng)候選人向任命、考核與薪酬委員會提供后續(xù)流程最新狀況的報(bào)告任命、考核與薪酬委員會的職責(zé)保證總裁確實(shí)在培養(yǎng)候選人審核篩選和選定流程，向董事會匯報(bào)推動總裁過渡流程董事會的角色審核并初步批準(zhǔn)總裁的繼任和過渡股東最后裁定高級管理層培養(yǎng)和后繼計(jì)劃流程關(guān)鍵活動責(zé)任40Jones*開始計(jì)劃選擇繼任者，設(shè)計(jì)了具體實(shí)施圖通用電器情況的復(fù)雜迫使Jones及早計(jì)劃需求全新視角…

力避“克隆”開出了包括19位候選人的清單，這些候選人較為年輕，而且被認(rèn)為是當(dāng)總裁的材料197419771978197819803年1年1年15個月Jones將入選的候選人員調(diào)到相關(guān)崗位，以便了解和測試他們的能力設(shè)計(jì)了新的職位“部門總經(jīng)理”，直接對Jones負(fù)責(zé)Jones使得繼承“大賽”越發(fā)緊鑼密鼓和候選人逐一進(jìn)行“非正式秘密”訪談目的是深入了解他們的性格，對總裁一職的渴望程度，以及他們的相互看法Jones秘密選定JackWelch*為繼任者為了向董事會“推銷”Welch,Jones派三個副總裁裝成選定人員到董事會處，讓其“了解”他們?yōu)樽C明“最后入圍者”的正確性，開展了很多內(nèi)部交流Jones慢慢透露了自己的人選董事會一致認(rèn)可Jones選擇Welch為繼任者，他隨即公開了這一決定初步識別培養(yǎng)評估最終確定高層管理人才培養(yǎng)案例：通用電氣(GE)尋求“不同”的品質(zhì)。候選人不應(yīng)是現(xiàn)任總裁的“克隆”，即使這位總裁已相當(dāng)成功挑選過程應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，以便對候選人品質(zhì)進(jìn)行深入了解最后決定人選前尋求董事會的完全支持/參與 * Jones是GE前任董事長兼總裁，JackWelch是GE現(xiàn)任總裁資料來源： 麥肯錫公司41董事會必須評估總裁并監(jiān)督總裁對高層管理人員的評估促進(jìn)總裁和董事會之間的溝通促進(jìn)董事會和總裁之間有關(guān)公司和總裁業(yè)績期望的溝通在董事會和總裁之間協(xié)助培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神增進(jìn)董事會在危機(jī)時刻對總裁的支持有利于董事會的發(fā)展協(xié)助總裁確定自身的優(yōu)缺點(diǎn)，以及對其加以利用或改正的方式對總裁和董事會面臨的潛在問題提出早期警告明確總裁薪酬的指導(dǎo)方針對總裁和高層管理人員整體薪酬提出清晰的指導(dǎo)方針，其中包括結(jié)構(gòu)和時間安排及時向股東傳遞信息向股東傳達(dá)董事會正監(jiān)督和評估總裁和高層管理人員行為的明確訊息評估總裁審核總裁對高層管理人員的評估42董事會評估總裁并監(jiān)督總裁對高層管理人員

的評估原則副總裁總裁責(zé)任董事會需確保每個人都在適當(dāng)崗位上董事會需使領(lǐng)導(dǎo)層對結(jié)果負(fù)責(zé)只有董事會能客觀評估總裁董事會需確?？偛脤ζ渲苯酉聦俚脑u估是公正與客觀的原因董事會評估總裁考核和薪酬委員會協(xié)助總裁評估流程董事會監(jiān)督總裁對其直接下屬的評估總裁評估其直接下屬，并將評估結(jié)果向考核與薪酬委員會和董事會匯報(bào)董事會考核和薪酬委員會資料來源：小組分析 專業(yè)公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理43監(jiān)督總裁對高層管理層的評估流程建立標(biāo)準(zhǔn)/流程設(shè)點(diǎn)目標(biāo)考核和薪酬委員會與人力資源部，管理層和外部顧問共同制定正式的評估標(biāo)準(zhǔn)/流程董事會審核并批準(zhǔn)/流程并在公司條例和附則作出必要的改動高級管理層每年年初通過與總裁進(jìn)行深入交談設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)考核和薪酬委員會審核上述目標(biāo)并遞交董事會會議批準(zhǔn)評估溝通高級經(jīng)理每年年末完成自我評估報(bào)告并遞交給總裁總裁評估高級經(jīng)理的業(yè)績，完成報(bào)告并遞交考核和薪酬委員會考核和薪酬委員會審核總裁對高層管理人員的評估考核和薪酬委員會遞交董事會批準(zhǔn)董事會向總裁/高層管理人員提供反饋意見利用評估結(jié)果確定每位被評估人的優(yōu)勢和劣勢，并將其反映在下一年度的發(fā)展計(jì)劃中每年進(jìn)行實(shí)施最初一次評估流程評估流程經(jīng)審計(jì)批準(zhǔn)的業(yè)績指標(biāo)總裁自我評估報(bào)告各董事對總裁業(yè)績評估表評估結(jié)合匯總主要工作工作成果44主要活動關(guān)鍵成果考核和薪酬委員會及人力資源部確定新的薪酬體系的關(guān)鍵組成部分關(guān)鍵組成部份以及每一成份的重要性/目標(biāo)確定薪酬體系的關(guān)鍵組成部分參照對比最佳做法根據(jù)本地情況進(jìn)行調(diào)整考核和薪酬委員會與外部專家調(diào)查在改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中所面臨的法規(guī)和文化的限制將薪酬結(jié)構(gòu)與實(shí)際情況結(jié)合起來考核和薪酬委員會在外部專家的協(xié)助下確定參照目標(biāo)外部專家更加客觀考核和薪酬委員會通過人力資源部獲取可比數(shù)據(jù)外部專家調(diào)查對比公司內(nèi)總裁的薪酬并向考核和薪酬委員會提出建議從最佳做法中歸納方向性的引導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)以及關(guān)鍵設(shè)計(jì)準(zhǔn)則溝通及批準(zhǔn)考核和薪酬委員會與董事會溝通董事會批準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)并將反饋/薪酬結(jié)果與下一年的薪酬體系設(shè)計(jì)聯(lián)系起來獲取董事會的批準(zhǔn)以及下一年度薪酬設(shè)計(jì)的反饋這一流程每年都需要重復(fù)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的方式資料來源：麥肯錫公司45目錄中國董事會的模式董事會設(shè)計(jì)的原則董事會各相關(guān)機(jī)構(gòu)的主要工作范圍和職責(zé)劃分董事會的關(guān)鍵管理流程董事會審計(jì)流程董事會戰(zhàn)略規(guī)劃流程董事會任命、考核和薪酬評定流程監(jiān)事會對董事會的業(yè)績評估流程董事會工作年歷董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流46股東大會、監(jiān)事會、董事會在董事會業(yè)績評估中的角色董事會應(yīng)向股東大會提交述職報(bào)告，總結(jié)年度工作監(jiān)事會董事會董事會秘書局向董事會負(fù)責(zé)監(jiān)事會獨(dú)立地向股東大會提供關(guān)于董事會業(yè)績評估的報(bào)告董事會秘書局股東大會董事會秘書局有義務(wù)向監(jiān)事會提供所有相關(guān)資料領(lǐng)導(dǎo)及信息信息監(jiān)事會是評估董事會業(yè)績的執(zhí)行機(jī)構(gòu)股東大會更加監(jiān)事會的評估報(bào)告和董事會的述職報(bào)告，對董事會人員、流程、機(jī)制等作出相互修改的措施原則47董事會和董事評估流程工作職責(zé)監(jiān)事會主席向每個董事發(fā)放評估及發(fā)展表監(jiān)事會主席向董事會發(fā)放評估表評估董事會和董事整合評估結(jié)束，出具業(yè)績報(bào)告審閱、討論業(yè)績報(bào)告并采取下一步的行動每個董事填寫表格，并直接交給外部的獨(dú)立專家進(jìn)行處理(出于保密的考慮)董事會外部專家制定每個董事的業(yè)績報(bào)告分別交給每個董事監(jiān)事會主席得到總體董事會業(yè)績的數(shù)據(jù)外部專家制定評估標(biāo)準(zhǔn)及職業(yè)發(fā)展表格最初一次每年均進(jìn)行第1年的11月第2年的12月監(jiān)事會在收集了管理層和外部專家的意見后，為董事會和董事制定評估標(biāo)準(zhǔn)與所有董事就評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通監(jiān)事會制定評估表監(jiān)事會，總裁，管理層，外部專家委員會監(jiān)事會主席審閱每個董事的業(yè)績報(bào)告并與每個董事進(jìn)行個別交談，討論業(yè)績報(bào)告所揭示的內(nèi)容及含義(利用這個機(jī)會促進(jìn)董事?lián)Q血)監(jiān)事會主席在股東大會上向股東匯報(bào)董事會評估結(jié)果，進(jìn)行討論如必要，修改評估標(biāo)準(zhǔn)、表格及流程每個董事監(jiān)事會主席股東大會48董事會評估標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))

資料來源： 麥肯錫公司標(biāo)準(zhǔn)類型總裁業(yè)績董事會議的有效性優(yōu)秀始終如一地做到以下各項(xiàng)要求清楚地理解并尊重董事會決策職責(zé)和總裁的管理職責(zé)之間的差別通過制定清晰、易懂的政策積極地幫助并監(jiān)督總裁的工作忠實(shí)地向總裁傳達(dá)董事會的目標(biāo)、預(yù)期和關(guān)心的問題有效地召開董事會議收到準(zhǔn)確而及時的記錄或草稿收到清晰有用的董事會手冊花足夠的時間討論重大/關(guān)鍵議題開放地進(jìn)行溝通把復(fù)雜的任務(wù)/議題有效地分配給委員會良好定期地與總裁溝通通常能夠識別董事會和總裁在決策過程中的職責(zé)始終如一地表現(xiàn)出對總裁業(yè)績的高度監(jiān)督預(yù)先準(zhǔn)備董事會議，董事會收到記錄和草案日程花合理的時間討論比較重要的問題一般常常與總裁溝通合理地顯示出對總裁和董事會職責(zé)之間差別的高度意識通常只是偶爾地給總裁以指導(dǎo)董事會議通常有效，對關(guān)鍵議題進(jìn)行有準(zhǔn)備的、合理的討論，但不能始終保持強(qiáng)差人意在決策時有時混淆總裁和董事會的職責(zé)偶爾幫助總裁制訂目標(biāo)但不夠開放董事會議有時沒有成效把重點(diǎn)放在了非關(guān)鍵問題上或缺乏準(zhǔn)備49董事會評估標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))

資料來源： 麥肯錫公司標(biāo)準(zhǔn)類型投入程度經(jīng)驗(yàn)/知識優(yōu)秀始終如一地滿足以下所有要求預(yù)先認(rèn)真地準(zhǔn)備董事會議并組織想法，以便清楚、有說服力地針對棘手的問題做出迅速的回答發(fā)言的語氣和方式顯示出有效的討論(說話和傾聽)技巧，考慮到聽眾的觀點(diǎn)和知識并鼓勵積極地做出反應(yīng)始終如一地滿足以下所有要求顯示出各種法規(guī)和經(jīng)濟(jì)問題及行業(yè)趨勢的深入了解積極地了解專業(yè)領(lǐng)域的知識，定期地與其它人共享這些知識良好定期參與會議和委員會的工作預(yù)先閱讀散發(fā)的所有會議草案，并在會上有組織地陳述想法提出的討論要點(diǎn)清晰、觀點(diǎn)恰當(dāng)，有效地解決緊迫問題，議題合適顯示出對相關(guān)行業(yè)做法、內(nèi)部及外部效益的了解了解最新行業(yè)趨勢、經(jīng)濟(jì)問題和其它外部因素有效地運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)/知識，并偶爾向其它人提供指導(dǎo)一般除了不可避免的情況之外都能參加董事會議理解會議日程有時能就討論的議題提出恰當(dāng)?shù)南敕ê陀^點(diǎn)通常顯示出對相關(guān)領(lǐng)域的足夠知識，但有時做不到運(yùn)用知識來解決問題，但有時結(jié)果不夠理解有時能運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助別人，但不是頻繁地提供指導(dǎo)只在相關(guān)領(lǐng)域顯示出國際觀點(diǎn)強(qiáng)差人意有時未能出席會議對會議沒有準(zhǔn)備，有時顯示出對議題的理解含糊不清偶爾能就問題提出自己的意見偶爾地表現(xiàn)出對相關(guān)議題有足夠的知識，但不是始終如一地做到有時能給其它人以幫助很少表現(xiàn)出國際看法50董事評估表請參照以下標(biāo)準(zhǔn)對您本人及每位董事進(jìn)行評估。評估計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)如下：優(yōu)秀(4分)，好(3分)，一般(2分)和強(qiáng)差人意(1分)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)/知識對行業(yè)知識的了解業(yè)務(wù)知識國際見解和關(guān)系警惕性和積極置疑對董事會的貢獻(xiàn)能夠領(lǐng)導(dǎo)董事會成員在董事會議上維持積極、有重點(diǎn)的氣氛素來能在關(guān)鍵的董事會議題上起領(lǐng)導(dǎo)作用對長期計(jì)劃的貢獻(xiàn)提供寶貴的意見投入程度董事會的參與(積極發(fā)表意見)對委員會工作的貢獻(xiàn)會議準(zhǔn)備出席在需要時能配合董事評估標(biāo)準(zhǔn)表舉例董事A董事B董事C董事D董事E董事F董事G董事H董事I董事J董事K董事L

資料來源： 麥肯錫公司51董事會例會條例例會安排決策程序股東大會每年應(yīng)在四月底或五月初召開，會議長度一般不超過2天董事會例會每年召開四次董事會例會要求全體董事會成員出席，監(jiān)事會成員列席。每次議事日程因召開時間不同有所側(cè)重，初步確定各次重點(diǎn)為四月例會：年報(bào)審閱及年度總結(jié)、業(yè)績評估、確定薪酬、股東大會籌備七月例會：中報(bào)審閱十月例會：戰(zhàn)略規(guī)劃審批十二月例會：預(yù)算、總裁業(yè)績評估啟動董事會所討論的書面文件應(yīng)在會議前7-10天提交給董事以供其閱讀例會形成的各項(xiàng)決議，需經(jīng)全體董事中一半以上的成員通過才能批準(zhǔn)委員會可在例會上就其所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中出現(xiàn)的問題，提出提案。所提出提案需經(jīng)過委員會內(nèi)一半以上成員同意52董事會及監(jiān)事會全年工作日程股東大會董事會季度例會委員會內(nèi)部討論會審計(jì)委員會任命、考核薪酬委員會投資發(fā)展戰(zhàn)略委員會監(jiān)事會例會* * 監(jiān)事會還需列席董事會例會 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月(3周)(2天)*年報(bào)、年度總結(jié)，業(yè)績考核，確定薪酬，股東大會籌備(3天)(1