戰(zhàn)略策劃抓主動權(quán)之經(jīng)營模式

第二節(jié)戰(zhàn)略策劃－－抓主動權(quán)之經(jīng)營模式經(jīng)營模式蘊藏機會

古典主義經(jīng)濟學家熊·彼特給出企業(yè)創(chuàng)新的五個方向，即新產(chǎn)品、新市場、新的組織結(jié)構(gòu)、新的替代原材料、新的經(jīng)營模式。企業(yè)2/3以上的創(chuàng)新是經(jīng)營模式的創(chuàng)新。

什么叫做經(jīng)營模式？邁克爾·波特曾經(jīng)說經(jīng)營模式是一組經(jīng)營活動的有效組合，系統(tǒng)的表達組織的使命和組織的競爭優(yōu)勢。我總結(jié)出來的經(jīng)營模式是指企業(yè)在使命的引領下，抓關鍵環(huán)節(jié)，整合一組經(jīng)營活動，構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

經(jīng)營模式作為企業(yè)創(chuàng)新的一個重要環(huán)節(jié)，其中的經(jīng)營要素經(jīng)過人腦的重新排列、重新整合，就變成了完全不同的具有競爭優(yōu)勢的模式。所以一說到自主創(chuàng)新，千萬不要認為就是技術(shù)創(chuàng)新，自主創(chuàng)新的含義比技術(shù)創(chuàng)新廣得多，經(jīng)營模式創(chuàng)新是更容易創(chuàng)新的一種辦法，尤其對于那些沒有核心技術(shù)的企業(yè)或不需要核心技術(shù)的企業(yè)，經(jīng)營模式的創(chuàng)新尤其重要。案例：如家的秘密這兩年全中國最火的酒店是哪家？既不是凱萊也不是假日，是經(jīng)濟型酒店如家。如家在上海、北京全有，非?；鸨?。你看在他們那里，過去的經(jīng)營要素都在，過去的舊廠房、經(jīng)營不景氣的飯店都在，人還是那些人，房子還是那些房子，思想變了一下，經(jīng)營模式重新調(diào)整了一下，短短的幾年，如家在全國開了70家店，單店出租率平均都在90%以上。

我們來看如家的定位，即定位我的顧客是誰。如家將它的顧客定位在自費旅游和公司出差這兩類人。這兩類人最想買什么東西呢？其實最想買的就是三樣東西，第一個是睡眠與休息，第二個是衛(wèi)生與安全，第三個是便利與快捷。只要能滿足顧客的這三個需求，別的我統(tǒng)統(tǒng)可以不要了。

所以，如家選擇中心大城市，上海、北京、廣州……，而且在中心城市里面，偏遠點不要怕，但是交通要方便，周邊的配套要齊全。你再看房間的設備配備得重點很明確：床、衛(wèi)生間、寬帶；提供的服務重點也很明確：干凈，干凈，再干凈。如家認為顧客真正需要的其實就是睡個好覺、洗個好澡，第二天白天就干活去了，所以除此以外的一切都可以從簡，甚至統(tǒng)統(tǒng)不要，門童不要，寬敞明亮的大堂不要，豪華的裝修不要，KTV不要，健身桑拿按摩美容美發(fā)不要，如果周邊環(huán)境配套非常好，連餐廳都可以不要，有的如家連早餐都不供應，為什么？旁邊就是完善的社區(qū)配套，我可以利用呀！我干嘛都自己做?。窟@樣人員結(jié)構(gòu)也簡化了，不要餐廳大師傅，不要健身教練，不要按摩生，等等，整個酒店只有三個工種：店長、服務員、保安。以致能把成本降到最低，給顧客提供他想要的，這些需求都能滿足，而房價才不到200元錢。

如家在招待所和星級賓館中間找到了一個屬于自己的空白市場，而且是非常大的市場。機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上經(jīng)營模式是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的一個核心問題。那些過去存在的經(jīng)營要素都不變，只是對經(jīng)營模式進行了重新的排列組合，思路就完全不一樣了。

戰(zhàn)略決策應該怎么做？我提出第一個思考點：機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上！什么叫懂市場？懂市場不僅僅指你要懂顧客的需求，更要懂對手的經(jīng)營模式，因此你將來作任何的戰(zhàn)略選擇，最重要的是一定要把對手的經(jīng)營模式搞清楚，也就是說對手是如何抓關鍵環(huán)節(jié)的，打通一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，你必須搞清楚機會在哪兒機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上!

分析行業(yè)老大、老二的經(jīng)營模式是什么，機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上。桶裝水企業(yè)25元成本的桶以25元租給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商把桶租給消費者。經(jīng)營模式的缺陷是對經(jīng)銷商毫無掌控度，經(jīng)銷商說，你給我便宜點，我就賣你的水，打價格戰(zhàn)，串別人的貨，沒錢賺了，它又找到廠家，再便宜點，直到把一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的利潤全打光了。重新開模具生產(chǎn)水桶，把自己的品牌從水桶上突出來；15元一個賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商一次進貨5000到10000個，經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)換成本高了?，F(xiàn)在廠家對經(jīng)銷商的懲罰是：你要是不聽話，它就停止供貨。沒有任何一個廠家給其他經(jīng)銷商的桶里灌水，沒有人愿意為別人作嫁衣。經(jīng)銷商老實了，不打價格戰(zhàn)了，所以掙錢了。更多的經(jīng)銷商愿意加盟進來，有了430家掌控得了的水店。機會在對手組織功能的缺陷上組織功能發(fā)育機會

這是現(xiàn)階段我們對于機會的一個不同的理解，過去不是這樣理解的。過去說哪里有未被滿足的需求，哪里就有機會。這種觀點20年前還可用，歌曲《采檳榔》唱得好：高高的樹上結(jié)檳榔，誰先爬上誰先嘗。那個時候膽子大就是機會，中國遍地都是機會。今天不行了，今天我們突然間發(fā)現(xiàn)在高高的樹上，的確還結(jié)著檳榔，但是幾乎在每一顆檳榔樹上，都爬滿了人。想吃檳榔嗎？你得競爭。這就是今天的事實，怎么辦？機會在哪兒？我提出第二個思考點：機會在對手組織功能的缺陷上。北京中凱文化的老總郭子龍，廣東汕頭人，是中國最大的音像制品出版商和經(jīng)銷商。耳熟能詳?shù)囊恍╇娨?、電影的音像制品，都是由他獨家出版?jīng)銷的，比如《無極》、《十面埋伏》、《英雄》、《千里走單騎》，等等。

比如，陳凱歌發(fā)行《無極》時版權(quán)開價是1800萬元，在眾多競爭者中最后是中凱文化以1380萬元奪得了。

我曾經(jīng)問過郭子龍：“為什么別人1600萬、1700萬都拿不到，憑什么你居然以1380萬就拿到了？”

他說：“不為什么，我有核心競爭力?！?/p>

“你的競爭核心力是什么？”

他說：“我的核心競爭力就在對手組織功能的缺陷上。別人不干的，我干了?！卑咐褐袆P文化的殺手锏“是什么呢？”

“打假，打盜版。”

他解釋給我聽：“我們這個行業(yè)最頭痛的就是盜版，盜版非常猖獗！今天電影公映，明天盜版碟就出來了，人們一不看電影，二不買正版，怎么辦？我們這個行業(yè)中沒有人想到要成立一個打擊盜版的機構(gòu)，由企業(yè)自己打盜版，沒有！而我在全中國率先搞，我搞了十幾年了，100多人組建的專業(yè)打盜版的隊伍都是部隊上的偵查兵復轉(zhuǎn)下來的，我的這些員工可以三天三夜不睡覺，跟蹤那個盜版販，然后化裝成賣豆?jié){的、賣早點的、查電表的，偵察盜版貨放在哪里，在哪里加工，等等。

一旦搞清楚，我從上到下，上到國家工商總局，下到全國各地工商、公平交易局協(xié)同作戰(zhàn)，立刻把盜版連鍋端掉，每個省的盜版分子只要做得大的，我都有黑名單。”

郭子龍告訴我，有了這樣的核心競爭力，幾乎沒有拿不下來的。就像《無極》在江蘇發(fā)片的時候，《無極》公映兩個月以后，江蘇市場竟然沒有一張盜版碟。這個世界依然充滿了機會，機會在哪兒？機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上!第二節(jié)戰(zhàn)略策劃－－抓主動權(quán)之經(jīng)營模式一、經(jīng)營模式：把一個企業(yè)抓關鍵環(huán)節(jié)，打通一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的思路，叫做這個企業(yè)的經(jīng)營模式。經(jīng)營模式是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的核心二、一定要研究老大老二的商業(yè)模式。對機會新的理解：機會在對手模式的缺陷上。產(chǎn)品經(jīng)營模式中化國際地膜農(nóng)藥化肥國內(nèi)經(jīng)銷商國際供應商（中化國際）難以控制客戶終端與資源終端產(chǎn)業(yè)不扎根市場初起，市場成長速度很快，空間也很大，企業(yè)完全可以依靠適銷對路的產(chǎn)品，克服市場交換的障礙，維持再生產(chǎn)循環(huán)。如果市場趨于階段性的飽和，加上企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模逐漸增大，就必須依靠營銷，建立或強化市場交易的基礎，構(gòu)建“產(chǎn)品經(jīng)營模式”。當年中化國際就是這樣，一手托兩家，從跨國公司進口化肥、農(nóng)藥、地膜或農(nóng)資產(chǎn)品；賣給國內(nèi)經(jīng)銷商。隨著規(guī)模逐漸做大，混亂和失效隨之發(fā)生，主要是難以保持供需平衡。每年營業(yè)額不小，見不到利潤，掙一堆存貨。于是，借助于營銷手段，組建流通網(wǎng)絡，規(guī)范產(chǎn)品的流量、流向和流速，奠定交易基礎，形成產(chǎn)品經(jīng)營模式。企業(yè)經(jīng)營模式分銷零售豐樂島依靠五大員控制種植農(nóng)民（豐樂種業(yè)）以控制市場（客戶）的終端隨著規(guī)模進一步擴大，供需矛盾突出，加之競爭壓力，利潤隨之消失，必須在更高的層面上構(gòu)建“企業(yè)經(jīng)營模式”。當年豐樂種業(yè)就是這樣，隨著產(chǎn)銷規(guī)模的不斷擴大，庫存越來越大。如果不降價促銷，勢必會威脅到現(xiàn)金流量的中斷。如果降價促銷，必然影響盈利水平和品牌地位，還會引發(fā)價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)只會對中間商有利，對“擴大市場容量、提高銷售業(yè)績和平衡產(chǎn)需期量”意義不大。于是，豐樂種業(yè)采取了有效的營銷舉措，圍繞著種植農(nóng)戶的需求，建立“豐樂島”。豐樂島有5大功能，種子檢驗、土地含量測量、田間種植指導、病蟲害防治和農(nóng)作物銷售信息反饋，幫助農(nóng)民提高收成，以穩(wěn)定或控制農(nóng)民及其需求，俗稱“市場扎根”。然后，通過集聚和控制最終客戶，控制穩(wěn)定增長的需求量，反向控制經(jīng)銷渠道和零售網(wǎng)絡，形成“企業(yè)經(jīng)營模式”。企業(yè)經(jīng)營模式最主要的特征就是，通過市場扎根，打通生產(chǎn)領域、流通領域到消費領域的全過程，確立企業(yè)在外部“產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”中的地位，或者說，形成企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)環(huán)境。種子檢驗員土地測量員種植技術(shù)員病蟲害防治員銷售信息員產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式分銷零售豐樂島中化國際國際供應商豐樂種業(yè)控制上游資源控制下游客戶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式：整合資源，控制一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈隨著供求關系逆轉(zhuǎn)，“效用遞減和競爭加劇”雙重因素，威脅著企業(yè)命脈，出路在于超越競爭對手。按照杰克·韋爾奇的說法，力爭上游，爭當?shù)谝?，就能掌握自己的命運。在這個階段，企業(yè)的目標不能停留在生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品上，不能滿足于提高產(chǎn)品的性價比，滿足于提高市場地位、市場份額或現(xiàn)金流量。企業(yè)要站在更高的層次上，在更大的范圍內(nèi)，努力控制、整合或掠奪行業(yè)內(nèi)的關鍵資源、種質(zhì)資源、稀缺資源或優(yōu)勢資源，構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”；同時，通過整合資源，控制產(chǎn)業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，從根本上鏟除競爭的威脅，至少使競爭者的跟進變得困難，主導價值創(chuàng)造的全過程，主導生產(chǎn)、分配、交換和消費。當年，中化國際非常清楚，要想規(guī)避WTO后跨國公司的競爭威脅，最有效的方式，就是借助于資本的力量，收購豐樂種業(yè)，控制一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈。中石油和中石化就是這樣，沿高速公路，大規(guī)模布局和擴張“加油站”網(wǎng)絡，控制有限的關鍵資源，控制從油井到加油站一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，控制未來幾十年的現(xiàn)金流量。換言之，通過市場扎根，確立了“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”，從根本上鏟除了競爭對手構(gòu)建價值鏈的基礎、條件和機會。如同因特爾和微軟一樣，通過“技術(shù)扎根”，控制價值鏈，鏟除競爭的威脅。相比之下，中國的汽車業(yè)就沒有那么幸運，至今沒有一家企業(yè)走上產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的道路，而且，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關鍵資源，正在被各品牌企業(yè)逐一瓜分，尤其是終端4S門店，前景不容樂觀。織布紡紗纖維棉花印染制衣分銷零售產(chǎn)業(yè)價值鏈概念

經(jīng)營模式－－抓住價值鏈關鍵環(huán)節(jié)打通一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的思路。飼料行業(yè)產(chǎn)能過剩價格戰(zhàn)向供應商要效益摻假使壞湖北一家企業(yè)走出來了改變使命改變戰(zhàn)略。企業(yè)的使命不在內(nèi)部，而在外部，在為之服務的顧客身上。東西賣不掉了，終于研究誰是它的顧客了。過去把經(jīng)銷商當顧客了，養(yǎng)殖戶和農(nóng)民才是顧客。農(nóng)民為什么養(yǎng)豬？養(yǎng)豬有零花錢。農(nóng)民拿零花錢買豬飼料，再變成小豬，再變成大豬，再去換零花錢?，F(xiàn)在終于明白，要想飼料賣得好，一定要先解決農(nóng)民手上的零花錢的問題。使命變化，從一家賣飼料掙錢的企業(yè)變成了引領農(nóng)民脫貧致富的企業(yè)。使命定位在賣飼料掙錢的，那么，它會把資源配置到銷售環(huán)節(jié)。一個行業(yè)1萬多家企業(yè)都把資源配置到銷售環(huán)節(jié)。價格戰(zhàn)使命定位在引領農(nóng)民脫貧致富的企業(yè)?；钗锒寄苜u掉，唯一看的是掙錢不掙錢，掙錢不掙錢要看成本，誰的成本低誰掙錢。于是它在當?shù)赝茝V一種大戶加散戶的養(yǎng)殖模式，養(yǎng)殖規(guī)模擴大，成本降到最低。農(nóng)民土地、勞動力、房前屋后的毛竹不算成本。有了成本優(yōu)勢，幫助農(nóng)民賣豬，直接對接肉聯(lián)廠，把中間的二道販子砍掉了。再往價值鏈上走，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商功能太單一，就是進貨和回款。它發(fā)現(xiàn)再牛的農(nóng)民養(yǎng)豬，你可以不用我的飼料，但兩個關鍵環(huán)節(jié)不能沒有－－防疫、良種。它把傳統(tǒng)經(jīng)銷商砍掉一部分，嫁接當?shù)氐姆酪吆土挤N作為自己的經(jīng)銷商，給防疫和良種增加設備增加服務。這樣就把當?shù)夭皇亲约旱馁Y源－－防疫和良種整合捆綁到自己產(chǎn)品上，形成自己的差異化。用整合資源的手段打通了一條產(chǎn)業(yè)價值鏈：生產(chǎn)、流通、消費。二、機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上當你看到了一個大企業(yè)和另外一些大企業(yè)競爭的時候，看到其整個競爭要害在什么地方的時候就知道自己如何展開競爭。因此長虹和TCL打的時候，把TCL打得都喘不過氣，96年做到440萬臺，97年做到660萬臺，98年揚言做880萬臺，后來調(diào)整計劃說要做1050萬臺，大家說98年整個市場只有2100萬臺容量，你生產(chǎn)一半，要賣掉一半，那所有的企業(yè)都沒辦法活了，50％的份額要讓給康佳、創(chuàng)維等這樣的企業(yè)，大家覺得這樣的日子很難過，而且50％中有12％是外資品牌，最后剩下的只有38％的份額。于是一片恐慌，TCL老板找我說怎么辦。我說你們做廣告，他說做了，搞促銷，也做了。他們說都做了。我說要打倒長虹要看他的破綻何在，弄明白后再打。他把這個任務交給我，我說長虹的模式已研究過了，他的方式有缺陷，其在整個競爭規(guī)則中主要是采用兩種辦法做市場。所有的家電行業(yè)早期引進的彩電行業(yè)都沒有成功。原因何在？所有企業(yè)都沒有流通過程作為支撐，對此大家都很清楚，盡管78年以后我們就搞流通過程的改革，到目前為止流通領域的改革是不成功的?，F(xiàn)在到處都出現(xiàn)了兩種成分，一是個體，二是國營，而這兩者都是一個德性即唯利是圖，所以他們說經(jīng)銷商王八蛋，見錢眼開。蘇寧請我去，我說不敢說真話。蘇寧可能代表未來流通資本的典范，但需要包政的幫助。他看到這點，說要想成為大企業(yè)，必須要打通流通過程，這是成敗的原理。機會在對手－長虹的經(jīng)營模式的缺陷上松下講大量生產(chǎn)是以大量銷售為前提的，福特也明白這個道理，沒有營銷就不可能有生產(chǎn)。因此松下和他們的高橋老板推銷這種木料的時候創(chuàng)造了矛盾，松下一生氣，把這個渠道廢了，自己建渠道，最后拉起松下大旗，在加上他的定位很好，家電行業(yè)在戰(zhàn)后是上升的企業(yè)，依靠經(jīng)濟上的自然增長，丑小鴨也浮上水面。流通打通是很重要的。倪潤峰的物料都在浙江三角地，顯象管在北方這一代，千里迢迢把零件運到綿陽，他提出先四川、后全國，再世界，其實他是受到了流通過程的制約。他認識到流通是關鍵的問題，但也明白了企業(yè)一開始就遇到了問題，背離了靠產(chǎn)地或靠市場。他是三不靠。怎樣打通流通過程？他突然發(fā)現(xiàn)股市上有機會，即商品運作和資本運作的典范。如果通過承兌把股市拿出來，通過股市賺一圈，把錢拿出來，把預期的利潤貼到產(chǎn)品的價格上，產(chǎn)生了9個扣點。因此綿陽的出廠價是高于結(jié)算價的。出廠價高，結(jié)算價低，低的水平根據(jù)扣點，因為其本來都是生產(chǎn)運營的低成本，兩項加起來可以產(chǎn)生25個扣點，這是傳說。當時康佳和TCL可以給到十一、二個扣點，因此倪仁峰產(chǎn)生25個扣點，于是他們找來第一批下單，假如第一批給14個扣點，第二批16個，一層一層地放下去。經(jīng)銷商唯利是圖，20個扣點就是600元，可以慢慢賣，一個億的產(chǎn)量賣完我可以發(fā)大財，可是他不知道后面還有很多扣點更低的趕他們。后來來了一個二批，說你的價格比對面高，過去一看這個價格比我價格還高，說這家伙高，要翻牌，一會兒對方又降了。所以大家拋貨，這就像股市一樣，熊市的時候所有的都是拋。因此一臺彩電掙十元二十元都賣出去了。倪仁峰通過資本運作和商品運作產(chǎn)生了紅太陽的格局。后來TCL的老板很著急，找到了我。我說倪潤峰的方法我可以破。倪潤峰是通過一批、二批放過去，其流動過程很長，因此其產(chǎn)品真正賣出去在其看來已實現(xiàn)價值，對整個價值鏈來講沒有進入消費領域，未實現(xiàn)價值。這個過程還只是在流通環(huán)節(jié)中轉(zhuǎn)悠，未實現(xiàn)有效銷售。機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上TCL建了一萬個售點，這是比較容易的。我要求他們把力量集中在售點的管理上，方向就是售點，目標是多進一個球。每天賣一臺，一年就是365萬臺。因此TCL銷售上升到近300萬臺，增長了110.8％，我說你的對手已不是長虹了，而是經(jīng)銷商了。因此用卡西歐的方式，變款式，把長虹的庫存打死。通過變款式、變產(chǎn)量、變價格，把速度提高。我說你只要把產(chǎn)量拉起來，照著長虹的款式打，最后他沒勁了；我推出新款他不敢推，否則老產(chǎn)品賣不出去，他一猶豫我暴利一把，之后他跟進我再推新款，用這種方式去打?qū)κ?。機會在對手－長虹的經(jīng)營模式的缺陷上當時TCL說了我們沒有這種變款式的能力怎么辦？解決思路卡西歐進入市場的時候確實沒有這個能力，資金就那么多，因此他想辦法，把工程師全部放到營銷環(huán)節(jié)上，調(diào)查市場、接近顧客，最后設計款式，拿來干什么呢？后面的產(chǎn)業(yè)是空的，用OEM的方式來做，下定單的方式來做。把精華的資源集合在營銷上，整個企業(yè)就是這一個端，其他都沒有。我說你們怎么不想辦法？變款式是很簡單的道理，韋爾奇講過現(xiàn)在彩電已是時裝業(yè)了，時裝業(yè)就是說像小姑娘，換件衣服就變了，發(fā)型變一變就變了，加兩個發(fā)卡又變了，我說你得變。整個母板沒有變，變的是外包裝，就是那張臉。但我們怎么變呢你要做的事就是COPY，你要自己設計完了，人家說了TCL的款式就是難看，你看索尼的就比較好看。我說對了，你模仿索尼的試試看。等模仿完索尼后，他一看TCL的怎么這么難看，等到索尼的柜臺一看，原來索尼也是這樣，他不敢說話了，他覺得是自己不懂了。這時你就要變了，你在款式變化中最重要的是模具，整個29寸的模具是300萬臺，假如上不了量，300萬就停在那里，這是一個難題，如果沒有這個模具，這一款要到手，放量放不出來，因為制造模具的時間很長，我說這不難，你看戴爾怎么做的？主板規(guī)范下來，分別21、25、29寸，整個板的功能是全的，根據(jù)你的插件決定產(chǎn)品的系統(tǒng)，插什么件，有什么功能，沒有什么功能，因此21寸、一個系列，25寸一個系列就是一個模板。因此很多電路板可以組合成很多設備。戴爾就是這樣做的，插件就是速控的，轉(zhuǎn)一下插一下。只要主板一定下來，底板就定下來了，內(nèi)部結(jié)構(gòu)是一樣的，后蓋是一樣的，剩下的就是這張臉的變化。于是你就說從原來變，原來其一年就是十幾款，20幾款了不起了，現(xiàn)在可以變到100多款。現(xiàn)在看來長虹的庫存被打死了，長虹被堵后，流通過程很難了，一推新款，長虹就被憋死了，別的廠家沒有庫存包袱也跟著變，因此變成了殺長虹大龍的情況?？ㄎ鳉W方式的應用:變款式變產(chǎn)量變價格卡西歐現(xiàn)在還活著。可惜歐兄弟倆，創(chuàng)業(yè)的時候沒有多少資金，只有技術(shù)，他們的技術(shù)也很簡單只是計算器，就是一加一等于二的東西。他推出這個產(chǎn)品的時候看了一下市場。最后發(fā)現(xiàn)市場上琳瑯滿目有很多產(chǎn)品。再仔細一研究，發(fā)現(xiàn)后面促成很多大企業(yè)，比如松下，索尼、日立，還有第二集團軍，包括西格姆，夏普，東芝等等。這么多大企業(yè)都插手其間，我這樣的無名鼠輩拿這樣的東西到市場上肯定被淹死，兄弟倆很灰心喪氣。后來他們發(fā)現(xiàn)真正在這個市場上占主導地位的不是第一集團軍的索尼、松下這些企業(yè)而是被稱之為二、三流企業(yè)的夏普，當時它的市場占有率是34％。他們一看有戲了，為何夏普在這個產(chǎn)業(yè)中可以獨占鰲頭，于是就去研究。發(fā)現(xiàn)夏普在和對手競爭方面使用的規(guī)則是不一樣的。它的方式往往主導了這個行業(yè)。它的方式是變款式、變產(chǎn)量、變價格?？ㄎ鳉W發(fā)現(xiàn)夏普是以25％的速度增加品種，以100％的速度提高其產(chǎn)量，以百分之五十的速度降低其售價。用這種方式，它把對手拖死。當其推出新款的時候，對手一猶豫就將價格往上放，對手跟進就降價，推出新款，使對手喘不過氣，幾個月后對手已經(jīng)無法跟進它的速度。因此夏普把這個主導規(guī)則提出來。在這個地方，通過這種規(guī)則，抓住了競爭的要害，然后形成了它獨特的獨占鰲頭的市場份額?？ㄎ鳉W要做的事只有兩點，一、我有無更好的辦法超越夏普，二、如果沒有那就是我也用它的方式來做，但我要比它做得更好。要以百分之五十的速度變換品種，然后以百分之二百的速度提高產(chǎn)量，以百分之百的速度降低售價。就是說比夏普的出手還狠，用這種方式，幾年后他獲得了34％的市場份額?？ㄎ鳉W最后降低為17％。松夏、索尼都減量生產(chǎn)，西格姆公司都退出了，夏普還在這個市場上和卡西歐拼殺。一定要把行業(yè)里老大老二的經(jīng)營模式搞清楚一個很重要的概念：即一個企業(yè)要進入一個市場的時候，必須懂得你怎樣比對手更強。實際最重要的就是你的經(jīng)營方式要比對手更優(yōu)，當你沒有弄明白你用什么方式展開與對手的競爭，并獲得在價值鏈中不可替代的存在價值時那你千萬不要出手。熊.比德講過所謂企業(yè)家就是可以調(diào)動資源去捕捉機會的人。但他沒講機會到底是什么，有人講釣上一條魚，走在路上撿到錢包，其實不是，機會是未來的競爭格局，而這種格局是由現(xiàn)在的一組競爭引導的。因此當你知道用什么樣的競爭法則去和對手打的時候你就更有力量，你就知道在未來，你比對手更有力量，你在未來中就會處于有利的地方。因此捕捉機會其實是看破要害到底是什么，在什么地方展開競爭，用什么方式進行競爭。所以說我們一個企業(yè)能否進入這個行業(yè)，不在于你手中有多少機會，企業(yè)家是不顧手中有多少資源的，而在于能否發(fā)現(xiàn)機會，而發(fā)現(xiàn)機會在于你能否看出整個競爭格局中的競爭要害及其競爭方式是什么。如果看不破就不行。這種競爭方式包含了更高的效率，或稱之為營利模式。因此我們在研究一個企業(yè)的時候，一定要研究一個產(chǎn)業(yè)當中成功企業(yè)基本的營利模式或掙錢的道理何在。如果看不破這個掙錢的道理就不要進入，看破后還要弄清楚能否將你掙錢的道理設計得更好一些。就像我們工程設計師設計的方案比它更好一些，如果沒有能否比它更狠一些。因此當你破壞后才敢進入，否則不敢進入。即這個行業(yè)憑什么可以掙錢。諾基亞就是這樣，在中國市場上先推出一款，后來再跟進一款，叫主打機，還有一些利潤機，還有其他幾款，這一款不斷地提高產(chǎn)量，降低售價，拉起其銷量，在價格往下降的時候，銷量往上走。這一款跟進，等到這一款拉到高峰的時候，它在市場上已經(jīng)過了一段時間，被大家盯上了，于是這一款就突然放空，不要了。有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品。這一款開始降價，降價的背後是提高產(chǎn)量，然后提高銷量。之后又一新款隨后跟進。原來三個月一個周期，現(xiàn)在一個月一個周期，非?？臁Ｒ虼酥Z基亞在中國手機市場獨占鰲頭。像我們家有一個鄰居，看著自己的朋友賣菜賺錢了就跟著學。結(jié)果賣了一年，全家跟著吃了一年菜。后來他媽說了，這小子連賣菜都不會，他就想不通。為何那些小學同學，讀書不如他，結(jié)果賣菜掙錢，他自己不掙錢。到現(xiàn)在為止他都想不通，其實那些讀書不如你好的人并不是一定在賣菜上領悟力比你差，他知道掙錢的要害、訣竅在什么地方。因此我們要研究市場規(guī)則，如何產(chǎn)生的，弱點何在，這就是所謂的機會，看準再進入，否則千萬不要進入。三.以價值鏈與對手競爭新營銷模式是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的營銷。營銷已經(jīng)上升到一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭高度。企業(yè)的競爭是一個企業(yè)參與組建的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈和另一個企業(yè)參與組建的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭?，F(xiàn)在的企業(yè)只有兩條路，1把自己做強，鑲嵌到一條產(chǎn)業(yè)價值鏈上，2自己打造一條產(chǎn)業(yè)價值鏈。如果企業(yè)是在一個點上，另一個企業(yè)自己搭建一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，那就沒法競爭。對手用產(chǎn)業(yè)價值鏈與你競爭，點對點你肯定打不過人家。所以企業(yè)應沿著價值鏈整合資源做營銷。內(nèi)蒙古金河集團是用發(fā)酵法生產(chǎn)金霉素的。當年全中國13家企業(yè)生產(chǎn)金霉素，今天就剩下2家。老大就是金河集團。金河打造了一條完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈，用一條產(chǎn)業(yè)價值鏈和對手去競爭。金河和當?shù)卣?lián)手，搞了個金河產(chǎn)業(yè)發(fā)酵工業(yè)生產(chǎn)園區(qū)，引進了全中國很多著名的發(fā)酵法生產(chǎn)藥品的廠家。當幾十家發(fā)酵企業(yè)在這里聚集，金河配套的成本最低。金河一手抓玉米良種，農(nóng)民用它的良種，一手抓玉米市場的收購，建立玉米淀粉廠，收購農(nóng)民生產(chǎn)的玉米加工成淀粉，供應給這些發(fā)酵法生產(chǎn)藥品的廠家。金河打造了玉米良種、玉米淀粉、發(fā)酵這樣一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，用一條產(chǎn)業(yè)價值鏈和對手去競爭。而對手還停留在一個點，當然劣勢太明顯了。新疆金牛集團從澳洲引進公牛母牛，從美國引進定向性別懷孕技術(shù)。為了把胚胎賣好，農(nóng)民產(chǎn)的母牛和產(chǎn)的奶，我負責收購，我可以讓我的牛奶不賺錢，我只要賣胚胎就可以了。四.要爭當產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈主1，競爭優(yōu)勢來源于價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，我們稱之為戰(zhàn)略環(huán)節(jié)（或關鍵成功因素）2，不同行業(yè)、不同企業(yè)、在不同的歷史階段，它的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)不同，可以來源于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理、售后服務等不同環(huán)節(jié)寶寶金水戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在促銷格蘭仕做銷售的只有300人，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在生產(chǎn)制造美國高通公司給聯(lián)通做平臺的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)在研發(fā)技術(shù)耐克要爭當產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈主只有鏈主才享有基于產(chǎn)業(yè)鏈上的主動權(quán)

如果不是鏈主（OEM,三來一補），容易造成突然死亡

顧客在沒有選擇余地的時候最忠誠，要做鏈主就要掌握銷售的主動權(quán)

日本有個企業(yè)叫高口漁業(yè)，老板叫高口健二，是個推銷員出生，一般的推銷員的做法是上游給個好的價格，低價賣給北海道的漁民，就賺點差價。而高口健二這個推銷員不這樣做，他想我什么時候才能買出自己的產(chǎn)業(yè)帝國。所以他就做一個別的推銷員想都不敢想的事情，就是上游拿得什么價就什么價買給漁民，這個時候顧客就沒的選擇，很忠誠！當30%的市場是他的網(wǎng)絡的時候，他就找上游生產(chǎn)提出了一個他們無法拒絕的請求：請把北海道地區(qū)總代理給我！好，因為所有權(quán)沒有轉(zhuǎn)移，所以你還要給我?guī)讉€點的傭金。不然我們帶著這30%的顧客去給你的競爭對手談談。高口健二越做越大，當上游企業(yè)70%的市場被他掌控的時候，又向上游企業(yè)提出了根本無法拒絕的請求，把你企業(yè)的一些股權(quán)轉(zhuǎn)讓給我！最終高口健二成為當之無愧的鏈主。（案例：日本高口漁業(yè)多少錢拿來多少錢賣給漁民，30％請把北?？偨?jīng)銷權(quán)交給我。70％請生產(chǎn)企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)給我一些。）爭當產(chǎn)業(yè)價值鏈的鏈主，不是大和小的問題，而是有沒有這個意圖。某電信公司把銷售外包，價格主導權(quán)被別人奪得。做三來一補的外貿(mào)OEM的企業(yè)，要想清楚，你是不是鏈主。只有鏈主才享有基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的主動權(quán)。如果不是鏈主，容易造成突然死亡。別看你掙錢掙了八九年，也許一夜之間就垮掉了。案例：金蘋果VCD就突然垮了，他的江西一個供應商被欠800萬應收賬款成為死賬。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位（企業(yè)存在的價值）

日本綜合商社日本綜合商社跟其他商社起步的時候都是一樣的，因為麥克阿瑟占領日本后解散財閥，所有這些商社都變成了大大小小單一的經(jīng)銷商，沒有綜合商社。八大綜合商社都是后起來的，他們的成長歷史就是走存在價值的歷史。不是像一般經(jīng)銷商那樣做生意，而像漁網(wǎng)推銷員一樣，在做生意的同時將其在價值鏈中的存在價值做出。在鋼鐵業(yè)中有這樣的綜合商社，用自己的戰(zhàn)略頭腦引導自己的成長和確立自己存在的價值并依靠這種價值獲得其長期存在下去的價值。綜合商社先將錢存在銀行，叫指定銀行，用錢時再從銀行拿出來。與銀行形成了非常好的關系，在信貸的基礎上相互參股，從指定銀行變成了關系銀行。擁有了關系銀行后，就跑到上游去和鋼鐵廠老板談生意，說你們現(xiàn)在為何不發(fā)展產(chǎn)能？因為鋼鐵是暢銷的產(chǎn)品，日本政府也把鋼鐵作為國民經(jīng)濟發(fā)展的引擎，戰(zhàn)后日本首先點燃的引擎是兩大產(chǎn)業(yè)，一個是紡織，一個是鋼鐵。造船是后來的，因為造船在長崎，原子彈扔到長崎后鋼鐵業(yè)被毀了。中途島一戰(zhàn)后，美國控制了領海和領空權(quán)，鋼鐵業(yè)不可能成為戰(zhàn)略工業(yè)，國內(nèi)沒有鐵礦石，因此沒有炸鋼鐵業(yè)。戰(zhàn)爭結(jié)束后，鋼鐵業(yè)保留下來了，因此日本政府將其作為引擎推動國民經(jīng)濟的發(fā)展。上游企業(yè)就想，我們?nèi)鄙偻顿Y資金的來源。綜合商社當時作為一般的經(jīng)銷商說我們這次來主要是給你們貸款，希望你們接受我們的貸款。對方想世界上有這樣的好事，有人送錢上門給你用，問一下有什么要求，他說沒什么要求，你們生產(chǎn)的鋼鐵我全部包銷。又等于是有人借錢給它發(fā)展鋼鐵，又統(tǒng)一收購，這樣他們更不懂了，這不等于送錢給他嗎？因此市場經(jīng)濟有很多誘惑，上游所有的企業(yè)都無法抵御綜合商社的誘惑，就同意簽訂了協(xié)議。生產(chǎn)后，這些商社把鋼鐵拿來，作為非常好的資源整合其流通渠道，因此有人說八大綜合商社引發(fā)了日本戰(zhàn)斗后的流動革命。這就是大家知道了綜合商社建立起了實時分銷體系。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位日本綜合商社所謂時實分銷體系是在指定的時間以指定的價格、數(shù)量和品種送到指定的用戶手中?，F(xiàn)在我們的流動領域中流向、流量和流速還很不合理。而綜合商社是依靠這種努力，依靠這種實時分銷努力，確立其在整個分銷過程中存在的價值和理由。對上游企業(yè)來講，由于其體系的存在，使其流動的成本在降低，并且流通量在增加，無疑對它來講是利潤增加的過程。因此他可以和上游鋼鐵廠分享利潤提高的好處。同時因為這個體系的存在，使其可以做到均衡生產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)。這是其品質(zhì)、效率提高的來源，也是利潤提高的來源。對于下游來講，由于有了這樣的體系，不需要儲備很多鋼材，庫存資金占用、庫存管理的費用會大大降低，這時節(jié)約了成本，因此其和下游企業(yè)可以分享成本節(jié)約的好處。上游企業(yè)也離不開這個體系，下游企業(yè)也離不開這個體系，綜合商社就獲得了他存在的價值和理由。因此我們很多企業(yè)應該從這些價值的存在上去尋找自己的利潤空間，確立自己在價值鏈中的地位。由于這種存在價值相對于對手來講要有一個誰優(yōu)誰差的問題，因此企業(yè)必須依靠這個來確立地位，同時和對手進行比較。看是否自己更有存在的價值。其實你活不下來的原因有時不是因為你自己，而是因為對手可能比你更強。因此我們要懂得在整個價值鏈中確立比對手更強的存在價值。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位中儲的故事任何企業(yè)都是尋求其存在價值，以小做大，其中包含了很多做事的原則。中儲原來是儲運局，是一個局級單位。儲運局和儲備局都構(gòu)成了中國在物資平衡中的一個杠桿，陳云同志提出物資平衡是四大平衡要素之一。在這之前儲運局扮演的角色基本是社會再生產(chǎn)，儲備局是應急，比如葛洲壩要起來，很多物資是通過儲運局的系統(tǒng)儲備，最后發(fā)運給葛洲壩相應的建設，在這個過程中，像中儲的前身儲運局基本是沒有流動資金的。鋼廠生產(chǎn)出的鋼材，發(fā)到他們的倉庫，他們進行碼垛，編組，發(fā)運。只掙編組，發(fā)運的錢，我們叫碼垛費用，或苦力的費用。因此在計劃經(jīng)濟的條件下，儲運人等于是窮人的代名詞。后來中儲向公司化改革，即局翻版改成公司，呂曉明去了，做小管理，大經(jīng)營的改革，寫了一本書《小平你好》，開篇就是呂曉明在中儲的改革，使其上千萬的虧虧損扭虧為盈，達到了96萬元的帳面營利，掙到錢后呂曉明想干大事業(yè)，把我找去了。我是92年去的，我問你們這一過程的經(jīng)驗是什么，呂曉明被我問的走投無路。呂曉明說，說白了就是把機關的一千多人下放，光這一筆就省了1000多萬，這些下放的人到基層又干活，又掙了一筆錢。小管理是下放，大經(jīng)營就是讓這些人下海自救。2萬員工，上下五、六級法人，1000多個營業(yè)制造公司。到這時，我說你的公司是個體戶的集中營，如何整合呢？這樣一個企業(yè)，只有96萬元，怎么玩，這么大一個企業(yè)如果做成一個有統(tǒng)一目標的企業(yè)是非常困難的。呂曉明說這個題目如果不難我也不會請你來。所以請你想想辦法看我們這樣的企業(yè)能否走出來。不幸的事又發(fā)生了，這個企業(yè)外圍員工很多，要吃要喝，據(jù)說也有相當于一、二萬退、離休人員。到那時固定資產(chǎn)要折舊，不幸的事又發(fā)生了，是土地要上稅，他們有很多倉庫要上稅，又沒有流動資金，哪來錢？所以我想要是能把這個企業(yè)干起來，那我什么企業(yè)都敢干了。我就斗膽承諾接這個項目，我當時說試試看，于是我開始研究這個公司，研究之后發(fā)現(xiàn)中儲一個主要問題：單一倉儲結(jié)構(gòu)/功能，沉重的負擔（土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊）在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位中儲的故事說起是儲運公司，實際沒有運的功能，只有專用鐵路，倉庫里有一段鐵路，推到車站，讓人家拉走，因此其只是一個倉儲企業(yè)。在全國有20多家分公司，都是孤島式的，每個分公司底下都有好幾個倉庫，因此我到天津考察的時候分公司很窮，有錢的是倉庫，天津一聽包教授來了，用卡迪拉克來接我。錢都分到底下了，帳面上只有96萬元，錢收不上來，分公司也有幾個業(yè)務部門，到了總部還有幾個業(yè)務部門，到了集團還有業(yè)務部門，因此上下共五、六級法人，1000多個制造，就是這么來的。因此二、三個人也開個公司在那兒干，真是苦不堪言。如果把這個企業(yè)弄活了真是神了，這個企業(yè)連朱镕基都做不活，我怎么做活，干脆解散，賣給各地方就完了。后來呂曉明是想干一番大業(yè)的，說不行，你總得想辦法。

健全功能（購運儲銷）配送中心（水泥、混凝土、預制件、建材）在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位中儲的故事首先，中儲是流通過程的企業(yè)，因此只能將其定義為流通企業(yè)。如果作為一個流通企業(yè)，必須滿足四個功能上的要求。即購運儲銷，你只有一個儲的概念，缺少購運和銷。因此其不能作為一個完整的人獨立于市場。作為一個市場的責任主體它是功能不全的，就像一個人一樣，如果缺一個手，缺一個手臂還可以，但它整個是缺腦袋，因此要建立完整的功能才能自立于這個市場行走起來，發(fā)展起來。因此我說必須要按這個要求建立系統(tǒng)功能，購運儲銷哪來功能，沒有這個資金，而且所有人根本都不會，只是計劃經(jīng)濟的一個伙計，走向市場經(jīng)濟后，流通一搞活，原來的鋼材，木材，水泥、玻璃等等大型的大眾物資有各式各樣的人經(jīng)營，包括農(nóng)民、部隊都搶，把他們的飯碗搶了，原來90％是國家計劃量，現(xiàn)在反過來了只有10％的量，90％要找米吃。我說能否從點上找起，再變線上，線上再變面，局部的網(wǎng)絡發(fā)展起來，向綜合商社轉(zhuǎn)移，當時我研究綜合商社，整個日本流通領域的發(fā)展。因此當時建立起了流通領域是第三利益來源的基本概念，因此我提出來我給你做一個試點，我跑到沈陽倉庫看了，這個地方開始經(jīng)營一些玻璃和盤材，有了一支隊伍，沈陽分公司底下有很多倉庫，我去的地方從公家一庫做起，我和老板說能否按市場的要求建立在上下游的地位。他聽不懂，我說沈陽的地方你調(diào)查一下看看有什么東西是大宗物資可以流通的，我做了調(diào)查發(fā)現(xiàn)水泥機會很好，因為沈陽有水泥廠，冬天水泥的需求減少，因為不能施工，夏季春暖花開的時候，施工的企業(yè)多，因此水泥夏天的價格高，冬天低。水泥廠是按產(chǎn)能生產(chǎn)，對其來講希望可以均衡生產(chǎn)，需求又是波動的，為處理這個問題，我說你作為一個蓄水池做這件事。冬天的時候把水泥存進來，在周圍尋找哪些企業(yè)明年要施工，你和這些建筑商聯(lián)系，約定好價格，明年用配送的方式送過去，這里有一個管理的要求，要知道其施工的進度，按照其進度配送水泥，這樣就獲得了一種最低級的存在價值，上游水泥廠因為有了你可以擴大淡季的產(chǎn)量，你吃進，到了夏季水泥來臨后，把價格約定了，其心理不慌，又可以配送，下游也覺得你的存在有了價值，這個錢如何來？在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位中儲的故事這有一個三、五月的信貸，這個信貸從總部給你貸款。獲得信貸進行交易，半年時間就掙了一筆錢，估計在400萬左右。然后我和他繼續(xù)往前走，你這個地方可以進沙石，進散裝水泥，他在沈陽城鄉(xiāng)交界處，有鐵路，水泥來了后你攪拌水泥，將混凝土配送到工地上這樣其附加值就高。進而可以做鋼材，你首先把結(jié)構(gòu)建起來，因為你有場地。這時你的附加價值就很高，要求的管理就要深化。你這時已不是水泥配送中心，而是建材和混凝土的配送中心，明年我們做什么，你的存在價值越來越深，你的結(jié)構(gòu)越來越豐滿，你整個的體系越來越有競爭力。因此我建議他們把前店后庫，搞內(nèi)聯(lián)，把一庫、五庫圍墻拆掉，通過總部的支持內(nèi)聯(lián)起來，用你的管理隊伍管理其他不掙錢的庫，收購后搞外合，外合就是招商引資，把玻璃、磚頭、潔具、建材等等招進來。因為商業(yè)有一個怪現(xiàn)象，一扎堆，來的人越多，越熱鬧，前店后庫，這就是建材配送中心，當建材配送中心一旦建立，打通建材的來源和路線，這樣我可以打通天津港和大連港，也可以打通邊貿(mào)，這樣可以覆蓋東三省，一個網(wǎng)絡就起來了。這說明了一個問題，一個企業(yè)可以以小見大，戰(zhàn)略是無中生有。從水泥配送中心到混凝土，到建材，這形成了一個大的網(wǎng)絡，當時我建議他們在無錫搞一個有色金屬的配送中心，在沈陽同時搞了一個滾珠軸承的配送中心，我希望這些網(wǎng)絡發(fā)展起來對接，成了一個單一走向綜合的分銷體系，即我們要建立的實時分銷體系，即一個企業(yè)如何確立其存在價值，經(jīng)營模式，以及這些經(jīng)營模式如何發(fā)育出來。整個過程中，不僅是今天講符合邏輯的過程，而且是一個符合歷史的過程。開始競爭的時候，我們是很單一的，從產(chǎn)品競爭、要素競爭，到整個系統(tǒng)的競爭，其實現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不是一個企業(yè)跟另外一個企業(yè)競爭，而是一個企業(yè)組織的一條價值鏈和另外一個企業(yè)組織的一條價值鏈的競爭。因此我們的整個經(jīng)營模式還要繼續(xù)延伸，就是企業(yè)價值鏈的整合問題。單一倉儲結(jié)構(gòu)與單一組織功能沉重的負擔土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊）健全“購運儲銷”功能配送中心水泥、混凝土、預制件、建材……（中儲的故事）強化價值鏈的控制能力在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位日本蝶理構(gòu)建經(jīng)營模式整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是豐富的，每家企業(yè)所處在產(chǎn)業(yè)價值鏈位置不同，決定如何整合產(chǎn)業(yè)資源，使自己在整個產(chǎn)業(yè)中處于競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在我用日本商社的一個事例說明。

日本八大綜合商社中的蝶理，二戰(zhàn)后，蝶理還只是一家普通的經(jīng)銷商，受石化行業(yè)的龍頭老大東麗的邀請，專門分銷東麗的化纖產(chǎn)品，類似中國家電制造業(yè)老大與經(jīng)銷商的關系。有一件事情改變了東麗與蝶理的關系，使蝶理迅速發(fā)展成為綜合商社，并控制一條完整的價值鏈，從化纖、到紡織、印染、成衣、分銷與零售，而東麗則始終被封殺在化纖生產(chǎn)領域，被擠壓在整條價值鏈中利潤最薄的環(huán)節(jié)。

這件改變蝶理命運的事情其實很小，就是在流通渠道中出現(xiàn)了假冒東麗品牌的劣產(chǎn)品。蝶理和東麗協(xié)商決定，由蝶理向用戶提供賠償。蝶理順勢向東麗提出一項無法拒絕的請求，主要是在流通過程中，對品質(zhì)控制、商標管理、價格管理和物流管理承擔完全責任。按照責權(quán)對等的原則，承擔責任者終將獲得相應的權(quán)力，不久蝶理就獲得了流通過程的管理權(quán)，控制了東麗產(chǎn)品的流通過程，包括價格決定權(quán)、自主交易權(quán)和商標使用權(quán)，導致價值鏈下游的企業(yè)只認蝶理，不知東麗。

由此，蝶理利用東麗的優(yōu)勢資源與產(chǎn)品，大規(guī)模整合流通渠道，構(gòu)建了“實體分銷網(wǎng)絡”，引發(fā)了流通領域的一場革命。蝶理依靠實體分銷網(wǎng)絡，進行門對門配送，消除中間交易環(huán)節(jié)，進一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性；打通國際、國內(nèi)兩個市場，形成進口、出口雙向高速通路，形成全球配置資源的優(yōu)勢，打通市場終端消費，組織全球技術(shù)和產(chǎn)品資源，進一步提高產(chǎn)品的交換性。

構(gòu)建經(jīng)營模式的要害，就是用一組經(jīng)營業(yè)務活動，來表達企業(yè)持續(xù)拓展市場空間的能力，以及持續(xù)提高系統(tǒng)運行效率的能力。蝶理

專業(yè)經(jīng)銷商東煉

紡織制衣控制產(chǎn)業(yè)價值鏈化纖生產(chǎn)廠專業(yè)經(jīng)銷商化纖生產(chǎn)廠（日本綜合商社的故事）控制價值鏈的手段質(zhì)量管理責任商標管理權(quán)力流通領域管理者綜合經(jīng)銷商（綜合商社）基于價值鏈的經(jīng)營模式現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關系，確立不可替代的存在價值。發(fā)育價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。案例：利樂的產(chǎn)業(yè)鏈整合在利樂看來，企業(yè)要想獲得長久的生命力，離不開產(chǎn)業(yè)鏈的和諧發(fā)展，只有產(chǎn)業(yè)鏈和諧了，鏈條中的各個環(huán)節(jié)才能實現(xiàn)共贏。這種互相依存和促進的關系就需要企業(yè)跳出“各家自掃門前雪”的框框，把為產(chǎn)業(yè)鏈做貢獻看成是自己的責任。利樂沒有把自己局限為一個單純的包材和機器供應商，而是憑借優(yōu)勢資源、豐富的經(jīng)驗和服務活躍在乳業(yè)的整個價值鏈中。2008年初啟動“利樂原奶支持項目”成立“奶業(yè)研究中心”，培訓基層奶業(yè)干部，建立“奶農(nóng)學?！薄ＶС帧皩W生飲用奶計劃”，培養(yǎng)喝奶的習慣扶持再生資源企業(yè)建立廢棄包裝的回收網(wǎng)絡“和諧價值鏈”的重要性榨油行業(yè)為了提高出油率，造成豆粕蛋白含量大幅下降乳企“分散飼養(yǎng)，集中收購，搶奪奶源”的模式乳企傳導成本壓力，壓低鮮奶收購價，奶農(nóng)收益下降奶站、奶農(nóng)造假導致三聚氰胺事件爆發(fā)政府監(jiān)管不到位案例：德力西的供應鏈整合2006年12月，德力西與全球低壓電器老大施耐德電器合資，用12.5億元進行供應鏈的整合，承諾對供應商的科研支持。在用地極其緊張的樂清開發(fā)區(qū)征地上百畝，幫助供應商改善生產(chǎn)條件，提高產(chǎn)能。關于價值鏈的競爭樹立利潤來自于一條價值鏈的概念一條鏈對一個點的競爭是不對稱競爭企業(yè)面對未來的兩種活法：主動引領打造一條價值鏈鑲嵌在客戶的價值鏈上。投資研究機構(gòu)SanfordBernstein分析：蘋果iPhone目前的運營利潤率高達40%，RIM每部手機的利潤率為20.7%，而行業(yè)平均利潤率為9.7%。

蘋果和黑莓能獲得高利潤，主要是因為他們既擁有操作系統(tǒng)也打造手機，整條產(chǎn)業(yè)鏈利益通吃，還可以通過用戶后續(xù)下載其提供的內(nèi)容商店的程序而獲利。向產(chǎn)業(yè)鏈上下游要利潤案例：格力和美的的選擇原材料漲價下游渠道強勢人民幣升值行業(yè)產(chǎn)能擴大上下夾擊何去何從？1998年收購控股與東芝合作進入壓縮機行業(yè)；2006年壓縮機達到955萬臺，實現(xiàn)銷售33.29億元，增長24.35%

市場份額行業(yè)第一。案例：格力和美的的選擇

--延伸上游美的格力2004年和2006年兩次收購珠海凌達壓縮機有限公司的全部股權(quán)。五、整合資源，形成經(jīng)營模式。（eg：ipod）

營銷者---資源整合者，從投入式拉動式做經(jīng)營變?yōu)槿轿徽腺Y源拉動做經(jīng)營。做任何事情前，要先想不用錢可以怎么干從整合資源的思路去構(gòu)成一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，去構(gòu)建一個經(jīng)營模式，用一個模式和你的對手競爭

4種資源整合---1.自然資源整合，社會資源整合，客戶資源整合，行業(yè)內(nèi)存量資源整合

2.社會資源---政府資源的整合，企業(yè)做的決策要和政府高度匹配，融合。政策也是生產(chǎn)力。也就是“該找市長找市長”。唐氏兄弟控股匯源51%，朱新禮預感德隆系要出問題了，于是要買回股份，找北京順義政府借了2個億買回股份。3.客戶資源整合---現(xiàn)有客戶除了買你的產(chǎn)品需求以外，還有什么需求：電信168整合資源。誰對你的幾百萬客戶感興趣，讓農(nóng)資、化肥給你出面，正面印他的宣傳，背面印你的宣傳，讓他們出點獎品，只有打聲訊電話才能得獎。華中科大EMBA招生很厲害。其中一個學生搞的是度假村，在觀音湖，于是叫學校把班設在他這。拉到武漢觀音湖，讓EMBA學員到我這來。他想，一個老板在我這一年開一次年會，我就什么都有了。找到縣政府，搞了個三天的班，來了100多個總裁，給你們一個下午的時候，向他們招商引資的優(yōu)惠政策。通知當?shù)氐拿駹I企業(yè)家也來共同探討合資項目。4.行業(yè)內(nèi)存量資源---如行業(yè)內(nèi)本身有很多存量資源，就不要吧眼光盯住增量，越增量就越亂EG:蒙牛牛奶是品牌營銷，沒有品牌，牛奶不會賣得出去

當蒙牛把大部分的資源向品牌傾斜的時候，生產(chǎn)就沒有資源了

解決：盯住了行業(yè)內(nèi)的存量資源，看中了哈爾濱的一間乳品廠，設備沒有問題，管理，技術(shù)有問題，導致產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定，市場不好！----蒙牛就包銷，放進8個管理人員，盤活5.5億的存量資源

整合品牌資源----利用伊利的知名度打廣告，（蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳液的老二，老大是伊利），（當時誰都知道老大是伊利，不過沒人承認自己是老二）消費者覺得老大跟老二的差距不大，把伊利的知名度拉過來。有了生產(chǎn)，有了品牌，銷售額上升了，出現(xiàn)奶源不夠

整合奶源---要農(nóng)民幫自己養(yǎng)牛，告訴農(nóng)民一個信息---養(yǎng)?？梢灾赂唬瑤娃r(nóng)民脫貧致富就會得到當?shù)卣闹С?，不過農(nóng)民沒錢買牛，蒙牛跟政府聯(lián)手打造農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社的資源，要農(nóng)民貸款去買牛，蒙牛品牌擔保，生產(chǎn)出來的牛奶蒙牛包銷，盤活300萬頭牛的資源。

整合員工的資源---解決員工的欲望，蒙牛把品牌做擔保，要蓋小區(qū)房屋，當?shù)卣桶淹恋厮徒o蒙牛，不要錢，有了土地，就可以貸款，通過招標形式選擇貸款銀行，蓋好房子之后，員工到銀行辦按揭，每個月一部分的薪水給還貸，解決了員工的生活問題，把核心員工留下。營銷與資源整合營銷思路決定出路傳統(tǒng)投入式拉動做營銷全方位整合資源做營銷資源整合的重點自然資源社會資源客戶資源行業(yè)內(nèi)存量資源案例：Google的產(chǎn)消合一Google的新產(chǎn)品的試用品完成后，就放到GoogleLabs中開放給網(wǎng)絡上的所有人使用這樣每個產(chǎn)品都接受了全世界數(shù)以億計的顧客考驗如果它的點擊率或下載率高就證明是“好產(chǎn)品”案例：設計行業(yè)的“長尾”應用某印刷廠接到任務，為一批紫砂壺做日文包裝。印刷廠老板在K68.cn網(wǎng)上進行了招標。他只想花50元錢請人做日文翻譯外加排版設計。結(jié)果幾十位專業(yè)人員給出了方案，其中一位“中標”。如果找專業(yè)公司需花費1000元。K68.cn的運營：客戶自由定價、發(fā)布任務會員自由參與、公開交稿任務款100%預付、發(fā)布后即不退款。

資源整合的基礎是資源運作整合資源基礎是資源運作。你手上有別人想要，你就可以調(diào)動別人的資源。案例：波導跟西門子合作，利用西門子在國外的銷售網(wǎng)絡，西門子利用波導在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡。Eg：波導手機

99-02年做了3萬家可以掌控的銷售終端，02年中國手機品牌第一

波導與西門子做戰(zhàn)略聯(lián)盟，用3萬家終端交換西門子3樣東西，1現(xiàn)金，幫波導梳理渠道，2交換西門子核心技術(shù)，3交換西門子全世界的銷售網(wǎng)絡，經(jīng)西門子的銷售網(wǎng)絡與售后服務體系，把波導手機賣到全世界

中國人做出一個產(chǎn)品賣給外國人10塊錢，外國人賣150塊出去是什么原因？

1，沒有品牌2，沒有渠道3，沒有售后體系

解決辦法可以學

海爾---自己在海外直接建立自己網(wǎng)絡

聯(lián)系---并購海外企業(yè)IBM的業(yè)務（不過海外并購成功率不到30%）

資源運作---波導手機，交換資源。

國內(nèi)企業(yè)國際化的資源整合可以考慮國外企業(yè)的品牌、渠道、售后服務體系。案例：用渠道交換渠道。云南紅塔交換南洋兄弟。案例：好孩子童車占美國50%的市場份額。借用COSCO－好孩子的品牌、渠道占有了美國50%的市場份額。案例：飛亞達整合資源作品牌1997年注冊“亨吉利”商業(yè)品牌成立“亨吉利”世界名表中心代理國際名牌表30多個2005年代理收入1.80億元高于飛亞達表的收入1.18億元毛利率達21.31%2006年底全國共有55家店歐米茄雷達天梭雅典寶鉑案例：雅戈爾的戰(zhàn)略聯(lián)盟雅戈爾利用渠道資源與Hartschaffnermarx這個美國一線男裝品牌合作。

Hartschaffnermarx將品牌授權(quán)給雅戈爾使用，并借助雅戈爾強大的渠道實現(xiàn)在中國市場的擴張，Hartschaffnermarx憑借100多年對品牌的理解負責品牌的策劃、促銷、店員的培訓等。水平戰(zhàn)略水平戰(zhàn)略就是指企業(yè)在充分調(diào)查目標消費者的基礎上，通過了解目標消費者的其它需求，選擇其需求范圍內(nèi)的某一個或幾個行業(yè)的廠商，并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更好地滿足目標消費者的需求的一種企業(yè)行為。這樣可以構(gòu)筑對其競爭對手的更加穩(wěn)固的防線的同時，大量吞食競爭對手的勢力范圍。擴大本企業(yè)在本目標市場的市場份額。

水平戰(zhàn)略的實施確定自己的目標顧客

確定目標顧客的其它方面的需求

從目標顧客的其它需求中，選擇出較為突出的需求

選擇水平戰(zhàn)略伙伴

與選擇對象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行

水平戰(zhàn)略

小到：聯(lián)合促銷大到：異業(yè)聯(lián)盟或混業(yè)經(jīng)營水平戰(zhàn)略如果涉及到其他行業(yè)就叫水平戰(zhàn)略。滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這就需要調(diào)查顧客的生活方式。往小說聯(lián)合促銷，往大了說叫異業(yè)整合。案例：美容院把顧客經(jīng)常光顧的企業(yè)搞個戰(zhàn)略聯(lián)盟。體操房、蛋糕等。案例：索尼搞的貝塔錄相機，顧客不買，于是只好找電視臺。松下也搞了VHS格式錄相機，顧客不買，問顧客“假如你要買你想干什么？”“假如我要買，我特別想看好來塢的大片”。找到好來塢，把以前的錄相帶壓成錄相帶，還是不買，于是和好來塢搞了個連鎖錄相帶租賃，租一盤錄想帶一天只要一美元。案例：TCL冰箱從沒賣火過，去年賣火了。搞體驗營銷，夏天打開冰箱，倒上一杯飲料，全國市場要這樣搞，不少的錢啊。于是想找個飲料廠，和農(nóng)夫果園搞了資源整合。案例：第九城市推出《魔獸世界》與可口可樂搞了水平戰(zhàn)略?？祹煾岛吐憷锥馗懔寺?lián)合促銷。案例：招商銀行與中央電視臺搞了個水平戰(zhàn)略，選擇各地區(qū)有發(fā)展的企業(yè)，提供融資服務。找到福建晉江企業(yè)，由招商銀行提供廣告所需的資金。案例：蒙牛和《超級女生》搞了戰(zhàn)略聯(lián)盟。案例：海成混業(yè)經(jīng)營模式，控股華裔銀行。首先，細分市場，找到網(wǎng)吧。網(wǎng)吧對價格、質(zhì)量、服務敏感，對品牌不敏感。與銀行聯(lián)合，首付40%，把電腦拉走。賣香煙、可樂、方便面。案例：通用的汽車都是自己做金融租賃的，金融收入占收入的三分之一。卡特皮勒也是這樣，客戶可以。案例：阿里巴巴與建行的異業(yè)聯(lián)盟2007年6月9日，阿里巴巴的四家網(wǎng)商，依靠網(wǎng)絡誠信度，順利獲得建行“e貸通”共計200萬元。這是阿里巴巴與建行推出的企業(yè)信用貸款業(yè)務的前奏，首批100家信用良好的會員將獲得10萬----1000萬不等的貸款?！盾髯印駥W》

吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。吾嘗跂而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。

資源整合的實例在天津生活的人都知道國際商場。國際商場是天津市第一家上市公司,20世紀80年代初期開業(yè),定位于引進國外最好的商品,讓改革開放初期急于了解國外又無法出國的人了解國外,準確且新穎的定位使國際商場開業(yè)后很紅火。國際商場鄰南京路,這是一條十分繁忙的主干道,道路對面就是濱江道繁華的商業(yè)街。在國際商場剛開業(yè)時,門口并沒有過街天橋,行人穿越南京路很不方便也不安全。應該修建天橋,這是很正常的事情,估計經(jīng)過那里的人都會很自然地想到這一問題。但是,估計絕大多數(shù)有這樣認識的人會覺得這個天橋應該由政府來修建,所以想想、發(fā)發(fā)牢騷也就過去了。有一天,一位年輕人同樣也產(chǎn)生了這樣的想法,他沒有認為這是政府該干的事情,而是立即找政府商量,提出自己出錢修建過街天橋,而且還不說是自己建的,希望政府批準,前提是在修建好的天橋上掛廣告牌。不花錢還讓老百姓高興,再說天橋也不注明誰出資修建,政府覺得不錯,就同意了。這個年輕人拿到政府的批文,從政府出來后立即找可口可樂這些著名的大公司,洽談廣告業(yè)務,在這么繁華的街道上立廣告牌,當然是件好事情。就這樣,這位年輕人從大公司那里拿到了廣告的定金,用這筆錢修建了天橋還略有剩余。天橋修建好了,廣告也掛上了,年輕人從大公司那里拿到余款,這就是他的第一桶金。大家可能覺得這個故事不具有代表性,這個小伙子如果不認識政府的官員,政府會信他嗎?能給他批文嗎?對此,我不是很清楚。但即使認識政府的官員,我覺得這個故事也還是耐人尋味。下面讓我們再看看中央電視臺《財富故事會》欄目曾經(jīng)報道的一個故事。2004年,一場突發(fā)事件,造成了珠海金正一個很大的災難。原珠海金正電子有限公司董事長萬平,由于涉嫌挪用巨額資金而在山西被捕,金正集團陷入混亂。金正當時共欠下貨款2.7億人民幣,300多家供應商(債權(quán)人)輪番前來討債。董事會決定召回集團董事、上海分公司經(jīng)理田家俊主持大局。為了保證珠海金正不被供應商一哄而上、五馬分尸,田家俊主動出擊,會同銀行法院,將公司的部分不動產(chǎn)、非流動庫存進行保護性查封。公司是保住了,但是,供應商的債務總要還,手中沒有錢的田家俊決定召開全體供應商大會,尋求解決問題的辦法。接著,田家俊力排眾議,于2004年7月29日主持召開了金正300多家供應商大會,向供應商坦誠地介紹了公司的實際情況,大會非常成功。就在這個會上,田家俊又組織300多家供應商成立了金正供應商管理委員會。這個管理委員會代表300家債權(quán)人,請供應商監(jiān)督企業(yè),和金正公司協(xié)調(diào),進行債務處理。這次大會和會后的監(jiān)督管理委員會讓供應商和珠海金正化敵為友,空前團結(jié)。但是恢復生產(chǎn)卻面臨資金困境,為了解決恢復生產(chǎn)資金問題,田家俊想到了向供應商借錢。田家俊解釋,“你欠我的錢憑啥還叫我給你錢,掙了錢再還我呢?用我的錢掙的錢還我的錢。但是事實上,沒有你的錢掙錢,還不了你的錢,反過來看,企業(yè)有可能垮下去以后你將什么也看不見。我提供平臺,提供機會呀,您投資呀?！彼悸非逦?他決定先攻破一個供應商的心理防線,他找到了毛緒兵,毛緒兵在金正還欠自己貨款400萬的情況下,又借給了金正260萬。田家俊的具體做法是,給毛緒兵一個專用帳號,讓毛緒兵管理新借給金正的資金。當資金變成產(chǎn)品以后,就管住產(chǎn)品。開始是資金,后來變成產(chǎn)品,仍由毛緒兵管,金正收到貨款給了毛緒兵,毛緒兵再發(fā)貨,發(fā)貨時毛緒兵簽字。金正對銷售代理商來講,是先收錢后發(fā)貨,所以金正的貨款收就收到,其實是收在毛緒兵的帳號上,毛緒兵再把貨發(fā)出去。這樣,金正的資金和物流就可以就流動起來了。實際上,毛緒兵很清楚金正陷入危機的真正原因,而且田家俊的借錢方案聽起來是合情合理,充分地考慮到了供應商的權(quán)利和利益,再加上對田家俊本人的信任。因此,很快就把260萬元又借給了金正。隨后,毛緒兵自己也加入了珠海金正,并出任采購部的經(jīng)理。毛緒兵投入了260萬,其他供應商也開始投資。不然,如何恢復生產(chǎn)?什么時候債務才能清還?于是,越來越多的供應商加入了融資隊伍之中。資金是有了,但是,此時珠海金正的生產(chǎn)線已經(jīng)被查封半年,處于癱瘓狀態(tài),田家俊如何才能恢復生產(chǎn)呢?田家俊又想出一招“品牌輸出”:金正公司不能生產(chǎn),就叫別人來生產(chǎn),由別的廠商替金正加工,金正給他們品牌承包。金正選擇了佳彩公司。當時開發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)管理部門、品質(zhì)部門,全部開赴佳彩。品牌輸出短短的一年時間,毛緒兵他們的欠款不僅全部收回,珠海金正的生產(chǎn)也開始恢復正常運轉(zhuǎn)。這個時候,田家俊又把金正的品牌收了回來。資源整合機制首先,盡可能多地發(fā)現(xiàn)和確定可供整合的資源提供者。要整合到資源,就要尋找到可以提供資源的對象。對此,一種辦法是找到少數(shù)的擁有豐富資源的潛在資源提供者,如政府、大公司等,這方面創(chuàng)業(yè)者往往沒有優(yōu)勢;另一種辦法是盡量多找潛在的資源提供者。修天橋的小伙子找到了政府、愿意做廣告的大公司,田家俊找的是供應商、法院、有生產(chǎn)能力閑置的佳彩公司等。第二,認真分析潛在資源提供者的利益并尋找到共同利益所在商業(yè)活動強調(diào)利益,要做到資源整合,需要認真分析潛在資源提供者各自關心的利益所在。在修天橋的故事中,小伙子想賺錢,政府希望有政績,大公司想在黃金地段做廣告。在金正公司的故事中,供應商希望要回來錢,金正要擺脫困境恢復生產(chǎn)。表面上看,各自的目的不同,利益訴求也不同,但存在聯(lián)系,正像田家俊對供應商所說的,沒有你的錢掙錢,還不了你的錢,反過來看,企業(yè)有可能垮下去以后你將什么也看不見。一旦不同訴求的組織或個人之間存在共同利益,或建立起緊密的利益聯(lián)系,就成為了利益相關者。資源整合機制第三,讓對方先贏自己再贏的整合機制資源能夠整合到一起,需要合作,合作需要雙贏甚至是共贏。合作總要有一個開始,在沒有合作基礎的前提下,一開始就雙贏不容易,否則也不會出現(xiàn)欺騙外地人的事情了。我認為上述兩個例子成功的關鍵在于主人公想到的是讓對方先贏,以此換取對方的信任。修天橋的小伙子明確告訴政府,自己出錢修天橋還不標明是自己建的,政府不花錢還讓老百姓高興。田家俊給毛緒兵一個專用賬號,讓毛緒兵自己管理他新借給金正公司的錢,生產(chǎn)出產(chǎn)品賺了錢后首先還欠毛緒兵的債務。值得注意的是,毛緒兵并不是很放心,毛緒兵居然加入金正,出任采購部經(jīng)理。同樣,金正選擇了佳彩公司也并不單純是“品牌輸出”,田家俊把開發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)管理部門、品質(zhì)部門的人馬全部開赴佳彩公司。這讓我想起老洛克菲勒的一句名言,建立在商業(yè)基礎上的友誼永遠比建立在友誼基礎上的商業(yè)更重要。第四,溝通溝通很重要。不管是修天橋的小伙子還是田家俊,具有較強的溝通能力都是他們成功的關鍵因素,盡管故事中沒有詳細的描述。在金正公司的案例中,田家俊堅持并成功地召開了供應商大會是一個重要的轉(zhuǎn)折點,沒有這次坦誠地溝通,就沒有供應商管理委員會,就沒有信任,更不會有合作,最終結(jié)果則可能完全不同。溝通是建立信任的前提,在信息社會溝通的重要性越來越突出,大多數(shù)學校的MBA項目都把溝通列入必修課程。合作的雙方甚至多方要長期從合作中獲益,就需要增加合作次數(shù),一次性的合作很難實現(xiàn)雙贏或共贏。我記得在讀者雜志上曾經(jīng)看到這樣一篇文章,這篇文章解釋為什么中國人一起吃飯大家搶著付款而美國人一起吃飯經(jīng)常是AA制,原因是中國人經(jīng)常是相對固定的幾個朋友一起吃飯,先付款者下次不需要付款已經(jīng)成為慣例,搶著付款并不吃虧。如果每次吃飯的標準在提升的話,先付款不僅有面子還會賺到便宜。相反,美國人一起吃飯的人員不固定,AA制就更加合理。要增加合作次數(shù),就需要多溝通,勤保持聯(lián)系。資源整合是商業(yè)活動的重要內(nèi)容,成功的有創(chuàng)意的資源整合事例很多,只要我們留意并認真分析,相信都會有不少啟發(fā),進而提升自身的資源整合能力。經(jīng)營模式創(chuàng)新,應該是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的一個主要的方向。為什么？因為今天中國絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)是什么是過剩的。經(jīng)營模式創(chuàng)新是整合資源創(chuàng)新，過去的經(jīng)營要素都存在，過去的那些經(jīng)營要素經(jīng)營重新安排，重新整合就變成了嶄新的經(jīng)營模式了。我舉個例子，2007年，全世界成長最迅速的零售企業(yè)是那一家，想都想不到，中國的ITAT，今天這個企業(yè)身陷困境，有人罵它大騙子，能不能成功我不知道，但是TIAT的創(chuàng)新是個典型的經(jīng)營模式創(chuàng)新，我的觀點也很簡單，就算ITAT垮掉了也該立個碑，什么碑啊，它典型的整合資源經(jīng)營模式創(chuàng)新，好，為什么我這樣講？好，服裝行業(yè)，它定位很準確，國際品牌會員服裝連鎖店，是國際品牌會員服裝連鎖店是一站式購物全部都買齊的是游，中國服裝業(yè)的上游，產(chǎn)能嚴重過剩，從廣東到山東產(chǎn)能嚴重過剩。加上世界經(jīng)濟不景氣，需求萎縮，大量的企業(yè)需要怎么樣，做內(nèi)銷，做內(nèi)銷我前幾集講過。做內(nèi)銷需要什么東西，三個東西：品牌、渠道、售后服務體系。所以，站在服裝企業(yè)的產(chǎn)業(yè)的高度去思考，所以經(jīng)營模式創(chuàng)新是站在產(chǎn)業(yè)的高度去思考企業(yè)的問題。站在服裝產(chǎn)業(yè)的高度，上游是過剩的，大量上游中小服裝生產(chǎn)企業(yè)迫切地需要什么低成本的建立品牌和渠道的方法，這是上游。好，下游，下游主商圈商業(yè)物業(yè)寸土寸金，次商圈商業(yè)牧業(yè)少有人問津，次商圈商業(yè)物業(yè)急著把存量資源房地產(chǎn)把它租出去，商業(yè)物業(yè)資源，因此，如何把上游的產(chǎn)能過剩的資源，下游次商圈資源怎么把它整合起來，整合這些資源的創(chuàng)新就是經(jīng)營創(chuàng)新嘛，這不就是歐通國的ITAT做的事嗎？有創(chuàng)意，怎么做？上游生產(chǎn)企業(yè)把貨先賒給我，我承諾一個月一結(jié)帳，半個月一結(jié)帳，賣的好的三到五天一結(jié)帳，承諾給你結(jié)帳，迅速結(jié)帳，比你做出口帳期還短呢，但是上游生產(chǎn)企業(yè)，把貨賒給ITAT最擔心什么，最擔心就很簡單，賣不掉怎么辦，賣掉了你說你賣不掉，你賣的多你說你你賣的少，各位，上下游之間，人和人之間，互相之間產(chǎn)生不信任，不誠信，最根本的原因是什么，各位，人和人之間互相產(chǎn)生不誠信，不信任最根本的原因是什么呀？信息不對稱嘛，因此各位，信息對稱與否是誠信的基礎嘛。換句話說，只要信息對稱了，就是個流氓，那也是個誠信的流氓啊，那好。怎么辦？那簡單了嘛，今天是IT年代了嘛，互聯(lián)網(wǎng)年代嘛，我的ERP系統(tǒng)，向上游供應商開放，你上游供應商坐在你們家里面，連上互聯(lián)網(wǎng)，我給你個授權(quán)嗎，你坐到你們家里面，你可以及時查詢你這個產(chǎn)品，在全中國任何門店，任何賣場的銷售情況，款數(shù)、碼數(shù)、顏色如遇缺貨，及時配送嘛，這叫什么，這叫零庫豐收模式，庫存不在我這兒，在上游廠商那兒，配送也是什么，上游廠商來做，好，ITAT進賣場和普通企業(yè)進賣場不一樣，它專找次商圈，好，你次商圈商業(yè)物業(yè)不好租，這么著，租給我，但我先不給你付租金，我把銷售額的15%給你付租金，那我賣的多你掙的多嘛，那次商圈商業(yè)物業(yè)擔心什么？還是信息對稱與否的問題嘛，你賣了你說沒賣掉怎么辦？向次商圈商業(yè)物業(yè)開放IT系統(tǒng)給它提供查詢帳戶和密碼你坐在你們家里，可以監(jiān)控你這個店，每天賣多少，這叫零場租嘛基于透明的開放的IT系統(tǒng)，ITAT構(gòu)建一個零庫存零場租透明的商業(yè)模式，這是個經(jīng)典的經(jīng)營模式創(chuàng)新嘛，那請問ITAT的經(jīng)營模式創(chuàng)新能不能成功呢？我看不一定，為什么？我總結(jié)兩條：一、今天這個年代，開放年代、互聯(lián)網(wǎng)的年代、透明的年代，注意了，那里有信息不對稱那里就有經(jīng)營模式創(chuàng)新的可能，只要這個地方有信息不對稱，就有可能進行經(jīng)營模式創(chuàng)新，你比如說，賣二手車，信息對稱嗎？你買了個二手車，開了五年了，桑塔納2000你不想要了，你看上那個寶馬一了，你要把這個車賣了，買那個寶馬一對不對，這個二手車殘值多少錢，你知道嗎？不知道。你只有拿著二手車到二手車交易市場讓車販子說了算，信息不對稱，你就容易讓別人蒙，前一段時間，就在上個月中央電視臺中央二套、中央電視臺新聞頻道都播了上海的一個企業(yè)叫開心換車連鎖開業(yè)，它的思路就是這個思路嘛，什么意思？經(jīng)營模式創(chuàng)新嘛，整合資源，好，消費者想賣二手車嗎？把二手車拿到我這來，我經(jīng)過一個評估，全面質(zhì)量管理呢，競價，我搭建了一個平臺，三百多個什么？二手車經(jīng)銷商來競價，誰報價高這個車屬于誰的，它搭建這個平臺也不收你的錢，消費者很開心嘛，那就彌補了這里面信息不對稱，所帶來的騙局了嘛，好，開心換車連鎖掙什么錢，好這個車我來幫你賣掉，你拿著我這個賣車的錢頂現(xiàn)金，到任何4S店去你看中的車頂現(xiàn)金使用，那我們掙什么錢，我?guī)蜕嫌握嚻髽I(yè)賣了什么，賣了車了嘛，那我掙點廣告費總是可以的吧，另外你顧客車是我?guī)湍阗u掉的，你新車的保險我?guī)湍阕鲆幌?，代理一下總可以吧，這不就典型的經(jīng)營模式創(chuàng)新嗎，那里有信息不對稱哪里就有經(jīng)營模式創(chuàng)新的可能，裝修，裝修請問信息對稱嗎？哎呦，別提了，裝過房的人都明白。凈讓別人騙哪，我的一個朋友，女的，裝修完了，一套房子裝完了以后，把自己鎖在車里面，痛哭了兩小時啊，為什么，她說感覺裝修，我天天到裝修市場買裝修材料買瓷磚被別人騙，買地磚被別人騙、買汕漆被別人騙我到那個裝修建材市場什么感覺。就是羊入狼群的感覺。那怎么辦，經(jīng)營模式創(chuàng)新啊，上海有一個網(wǎng)站叫籬笆網(wǎng)，不就這么干的嗎，籬笆網(wǎng)發(fā)了很多籬笆卡，籬笆卡，拿著籬笆卡120萬籬笆卡會員，拿著籬笆卡的這個打折卡到任何籬笆網(wǎng)上注冊會員給你買東西都得便宜。不但便宜，服務很好，還送貨上門，包括很多大品牌，牛不起來的，好，成交完一單，給加兩分，給商家加兩分，如果你投訴，商家為不給你解決，就要扣商家十二分，然后把老百姓、把消費者給商家打分這么一列，將來老百姓買東西要靠什么，要靠你的誠信度來買東西的，要靠你的什么，口碑來買東西的，這是我總結(jié)的第一條，我總結(jié)第二條，經(jīng)營模式創(chuàng)新的兩個重要的支撐點，一叫獨特的核心的能力；第二叫基于互聯(lián)網(wǎng)的IT技術(shù)，經(jīng)營模式創(chuàng)新不是個點子創(chuàng)新，你說點子你可以想，別人可以COPY你，可以復制你，你很快就推動優(yōu)勢，所以支撐你經(jīng)營模式創(chuàng)新，是你獨特的核心競爭力，核心能力這是我對ITAT最擔心的，我到現(xiàn)在為止，沒有看到它的核心能力在哪里，按道理說，它的核心能力應該在什么，應該在市場方面，顧客怎么來，來了怎么買，買了怎么多買，他的核心競爭力他在什么地方，上游的買手，因為我替顧客采購東西嘛，上游的買手買什么東西采購，但是我沒看到，我去了一下，我感覺混亂的，這是一個支撐點，還一個人呢，就基于互聯(lián)網(wǎng)的IT技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)一個功能，最強大的功能就是把信息搞上去透明，把信息搞對稱，這里面沒有欺有沒有騙我對經(jīng)營創(chuàng)新的第三條理解，機會在哪里，機會在對手經(jīng)營模式的缺陷上，好，這是我過去，這是我們對于機會新的理解了，好，過去認為為什么叫機會呀，過去認為哪里有未被滿足的需求，那里就是機會，這句話呢，放到二三十年前的合適的，那個時候呢，中國遍地都是機會呀，那個時候有一首歌《采檳榔》啊，你還記得嗎？高高的樹上結(jié)檳榔，誰先爬上誰先嘗啊，你今天突然間發(fā)現(xiàn)高高的樹上的確還結(jié)著檳榔，但是幾乎每棵檳榔樹上都爬滿了人嘛，想吃檳榔嗎？先拽下來兩個人再說嘛，此一時也，彼一時也，所以對于機會新的認識，對手經(jīng)營模式缺陷，可