業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系

255-/NUMPAGES260第七篇戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)第三十一章業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 -1-第一節(jié)受托責(zé)任及其分析 -2-一、會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)受托責(zé)任關(guān)系的分析 -2-二、經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)委托代理關(guān)系的分析 -6-三、本書的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí) -11-第二節(jié)

關(guān)于業(yè)績的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述 -14-一、關(guān)于企業(yè)業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述 -14-二、關(guān)于公共部門業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述 -18-第三節(jié)

業(yè)績：管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程 -20-一、管理的本質(zhì) -21-二、業(yè)績的內(nèi)容：管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程 -26-三、管理目標(biāo) -27-四、管理過程 -33-第四節(jié)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系 -34-一、從預(yù)算的本質(zhì)看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系 -35-二、從預(yù)算的作用看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系 -35-三、從預(yù)算的編制看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系 -37-四、從預(yù)算的認(rèn)識(shí)誤區(qū)看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系 -38-第三十二章企業(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) -40-第一節(jié)

企業(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述 -41-一、企業(yè)整體業(yè)績的概念 -41-二、企業(yè)整體管理過程的內(nèi)容 -43-三、企業(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系 -44-第二節(jié)

企業(yè)整體管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一：戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -48-一、企業(yè)戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基本思路 -48-二、戰(zhàn)略管理概念結(jié)構(gòu) -51-三、戰(zhàn)略管理指南 -54-第三節(jié)企業(yè)整體管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之二：企業(yè)治理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -57-一、企業(yè)治理概念結(jié)構(gòu) -57-二、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)指南中的企業(yè)治理要素 -64-第四節(jié)

企業(yè)整體管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之三：企業(yè)組織評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -65-一、企業(yè)組織概念結(jié)構(gòu) -65-二、組織管理指南中的組織管理要素 -69-第五節(jié)企業(yè)整體管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之一：現(xiàn)行模式評(píng)述 -70-一、財(cái)務(wù)模式 -71-二、綜合模式：平衡計(jì)分卡 -87-第六節(jié)企業(yè)整體管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之二：因果客觀模式 -89-一、因果客觀模式的基本思路 -89-二、財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -91-三、原因業(yè)績綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -95-第三十三章單位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) -96-第二節(jié)營銷管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -97-一、營銷管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -97-二、營銷管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -106-第三節(jié)生產(chǎn)管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -110-一、生產(chǎn)管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -110-二、生產(chǎn)管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -113-第四節(jié)設(shè)備管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -114-一、設(shè)備管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -115-二、設(shè)備管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -118-第五節(jié)質(zhì)量管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -119-一、質(zhì)量管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -120-二、質(zhì)量管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -124-第六節(jié)供應(yīng)管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -128-一、供應(yīng)管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -128-二、供應(yīng)管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -131-第七節(jié)人力資源管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -132-一、人力資源管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -133-二、人力資源管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -137-第八節(jié)財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -138-一、財(cái)務(wù)管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -138-二、財(cái)務(wù)管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -144-第九節(jié)會(huì)計(jì)管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -145-一、會(huì)計(jì)管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -145-二、會(huì)計(jì)管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -153-第三十四章崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) -154-第一節(jié)崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一般方法 -154-一、崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的概念 -155-二、崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的原則 -156-三、崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要素 -157-四、崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體 -159-五、崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的程序 -161-六、崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的方法 -164-七、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性 -168-第二節(jié)崗位業(yè)績數(shù)量化評(píng)價(jià) -170-一、崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)概述 -170-二、崗位管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -174-三、崗位管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) -184-業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是行為的指導(dǎo)機(jī)制，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就必須建立一套與戰(zhàn)略要求相匹配的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制。本篇從戰(zhàn)略實(shí)施的角度研究業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)問題，主要內(nèi)容安排如下：★業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：受托責(zé)任及其分析、關(guān)于業(yè)績的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述、業(yè)績是管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系?！锲髽I(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)：企業(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)概述、企業(yè)戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)治理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)組織評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)整體管理目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)行模式評(píng)述、企業(yè)整體管理目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的因果客觀模式?！飭挝粯I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)：首先確定所要討論的單位包括哪些；然后，對(duì)單位業(yè)績作進(jìn)一步的分析；在此基礎(chǔ)上，對(duì)單位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作進(jìn)一步的討論，理清建立單位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的思路。這些內(nèi)容都在本章第一節(jié)。理清建立單位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的思路之后，本章隨后各節(jié)按這種思路討論各個(gè)單位的管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和管理目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?！飴徫粯I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)：崗位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一般方法、崗位業(yè)績數(shù)量化評(píng)價(jià)。

第三十一章業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系

本章的任務(wù)有二個(gè)，一是解決業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)的問題，只有這個(gè)問題解決之后，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)才有了明確的范圍。二是討論業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系。本章內(nèi)容的邏輯順序是：★受托責(zé)任及其分析：分析受托責(zé)任（委托代理關(guān)系）的產(chǎn)生原因、組成內(nèi)容、內(nèi)部矛盾及其解決辦法，在此基礎(chǔ)上，將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象界定為業(yè)績。★關(guān)于業(yè)績的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述：分析和評(píng)述業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)，為本書觀點(diǎn)的確立奠定基礎(chǔ)?！飿I(yè)績是管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程：論證業(yè)績的組成內(nèi)容是管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程，并對(duì)管理目標(biāo)和管理過程作較詳細(xì)的分析?！飿I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系：討論各層次業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系。

第一節(jié)受托責(zé)任及其分析管理和受托責(zé)任有著不解之緣，管理因?yàn)槭芡胸?zé)任的發(fā)展而發(fā)展，而受托責(zé)任之所以能在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)揮如此重要的作用，也離不開管理。會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)受托責(zé)任關(guān)系的分析著重于受托責(zé)任的起源和內(nèi)容，分析受托責(zé)任為什么會(huì)產(chǎn)生和受托責(zé)任的組成內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)委托代理關(guān)系的分析著重于委托代理關(guān)系的內(nèi)部矛盾及其解決辦法。這兩方面的分析都是非常重要的，二者綜合起來，就構(gòu)成了對(duì)受托責(zé)任關(guān)系的完整分析。本節(jié)首先介紹會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)受托責(zé)任關(guān)系的分析，然后，介紹經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)委托代理關(guān)系的分析，在此基礎(chǔ)上，本書提出自己關(guān)于受托責(zé)任的一些觀點(diǎn)，為進(jìn)一步分析業(yè)績的內(nèi)容奠定基礎(chǔ)。

一、會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)受托責(zé)任關(guān)系的分析會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)受托責(zé)任關(guān)系的分析著重于受托責(zé)任的起源和內(nèi)容，他們的觀點(diǎn)大致可以分為兩分法和三分法。各種兩分法的共性是把受托責(zé)任的內(nèi)容分為兩個(gè)方面，不同學(xué)者所確定的組成內(nèi)容是不同的。各種三分法的共性是把受托責(zé)任的內(nèi)容分為三個(gè)方面，不同學(xué)者所確定的組成內(nèi)容也是不同的。（一）兩分法各種兩分法的共性是把受托責(zé)任的內(nèi)容分為兩方面，不同學(xué)者所確定的組成內(nèi)容不同。1、詹姆斯·卡特的觀點(diǎn)：程序性受托責(zé)任和結(jié)果性受托責(zé)任加拿大審計(jì)學(xué)家詹姆斯·卡特（JamesCutt）認(rèn)為：受托責(zé)任系指一種可負(fù)責(zé)任的狀態(tài)，或?qū)δ承┚唧w行為或隱含的任務(wù)在形式上的責(zé)任。一般意義上的受托責(zé)任有兩種形式：（1）程序性受托責(zé)任(proceduralaccountability)：根據(jù)事先確立好的標(biāo)準(zhǔn)來編制財(cái)務(wù)報(bào)表，并由審計(jì)鑒證其公允性，以解除其受托責(zé)任。這種受托責(zé)任強(qiáng)調(diào)要遵守各種法律、規(guī)章、制度等，與之相匹配的審計(jì)是符合性審計(jì)。（2）結(jié)果性受托責(zé)任（consequentialaccountability）：對(duì)各種資源是否得到經(jīng)濟(jì)而有效的利用結(jié)果而確立的責(zé)任。這種責(zé)任以合法性為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)資源利用的結(jié)果或管理業(yè)績的好壞。2、王光遠(yuǎn)教授的觀點(diǎn)：受托財(cái)務(wù)責(zé)任和受托業(yè)績我國青年審計(jì)專家王光遠(yuǎn)教授對(duì)受托責(zé)任頗有研究，他的主要觀點(diǎn)如下：◆受托責(zé)任可以分為受托財(cái)務(wù)責(zé)任和受托業(yè)績；◆受托財(cái)務(wù)責(zé)任要求受托人盡一個(gè)最大善意管理人的責(zé)任，保護(hù)受托財(cái)產(chǎn)安全，誠實(shí)經(jīng)營，同時(shí)要遵守法律、道德、技術(shù)和社會(huì)的要求；◆受托業(yè)績要求受托人不僅應(yīng)合法經(jīng)營，而且要按照經(jīng)濟(jì)性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）、公平性（equity）和環(huán)保性（environment）的原則來操持受托財(cái)產(chǎn)；◆財(cái)務(wù)審計(jì)鑒證財(cái)務(wù)受托責(zé)任的完成過程及其結(jié)果，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)鑒證業(yè)績的完成過程及其結(jié)果。3、羅西塔·切（RositaSChen）的觀點(diǎn)：主要責(zé)任和次要責(zé)任加拿大的會(huì)計(jì)教授羅西塔·切對(duì)受托責(zé)任的發(fā)展歷史作了精辟的分析，其獨(dú)到的觀點(diǎn)在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了重要影響。羅西塔·切教授關(guān)于受托責(zé)任的主要觀點(diǎn)如下：◆受托責(zé)任概念起源于財(cái)產(chǎn)，即所有權(quán)和使用權(quán)。而使用權(quán)又來源于所有權(quán)，當(dāng)所有者將使用權(quán)托付給代理人時(shí)，代理人就承擔(dān)了受托責(zé)任。◆受托責(zé)任可以分為兩種類型，一種是完成社會(huì)福利的責(zé)任（社會(huì)責(zé)任）；另一種是所有者利益的責(zé)任，社會(huì)責(zé)任是主要責(zé)任，所有者利益的責(zé)任是次要責(zé)任。◆在原始社會(huì)，人是上帝的托管者，最原始的受托責(zé)任主要是一種社會(huì)責(zé)任和公共責(zé)任；在中世紀(jì)，受托責(zé)任的基本特征是封建制和莊園制，◆隨著社會(huì)的發(fā)展，受托責(zé)任的內(nèi)涵也在發(fā)展。在商業(yè)社會(huì)，有兩種重要的商業(yè)理念：古典理念和管理理念，與之相適應(yīng)，出現(xiàn)了兩種受托責(zé)任：古典受托責(zé)任和管理受托責(zé)任。按照古典受托責(zé)任的觀點(diǎn)，代理人只負(fù)責(zé)追求所有者的利益，僅承擔(dān)所有者利益的責(zé)任，不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；按照管理受托責(zé)任的觀點(diǎn)，代理人不僅要承擔(dān)所有者利益的責(zé)任，還有社會(huì)責(zé)任?！糌?cái)務(wù)報(bào)告是代理人對(duì)其所承擔(dān)責(zé)任的報(bào)告，因此，代理人的觀點(diǎn)是：會(huì)計(jì)師為了核實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告的結(jié)果，應(yīng)該分析交易事項(xiàng)，提供有關(guān)評(píng)價(jià)代理人受托責(zé)任的信息?！糇鳛橐粋€(gè)代理人，其業(yè)績應(yīng)該按照利潤的多少和社會(huì)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度來評(píng)價(jià)。（二）三分法各種三分法的共性是把受托責(zé)任的內(nèi)容分為三方面，不同學(xué)者所確定的組成內(nèi)容不同。1、卡特（J.Cutt）教授的觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)受托責(zé)任、效率受托責(zé)任和效果受托責(zé)任澳大利亞的卡特教授認(rèn)為：隨著委托人對(duì)受托責(zé)任的要求越來越高，受托責(zé)任關(guān)系越來越復(fù)雜，所以，受托責(zé)任就形成了以下幾個(gè)層次：◆財(cái)務(wù)受托責(zé)任：這是最低層次的受托責(zé)任，與此相適應(yīng)的是符合性審計(jì)；◆效率受托責(zé)任：這是中間層次的受托責(zé)任，與此相適應(yīng)的是業(yè)務(wù)審計(jì)；◆效果受托責(zé)任：這是最高層次的受托責(zé)任，與此相適應(yīng)的是效果性審計(jì)。2、庫珀（W.W.Cooper）等人的觀點(diǎn)：貨幣受托責(zé)任、業(yè)務(wù)受托責(zé)任和財(cái)產(chǎn)受托責(zé)任美國的庫珀（W.W.Cooper）教授和井尻雄士（YujiIjiri）教授在《科氏會(huì)計(jì)辭典》中對(duì)受托責(zé)任的定義如下：“雇員、代理人或其它人定期報(bào)告其行動(dòng)或行動(dòng)上的失敗，以繼續(xù)行使委任權(quán)力的責(zé)任，因此，指定出納總管責(zé)任金額或帳目，以貨幣、財(cái)產(chǎn)或其它預(yù)先確定的基礎(chǔ)表達(dá)的對(duì)他人責(zé)任或義務(wù)的計(jì)量，法律、規(guī)章、協(xié)調(diào)或慣例所強(qiáng)加的證明良好管理、控制或其它業(yè)績的義務(wù)。選為受托責(zé)任測(cè)定基礎(chǔ)的單位叫受托責(zé)任單位?！痹诙x了受托責(zé)任的一般意義之后，珀教授和井尻雄士教授對(duì)受托責(zé)任作了如下分類：（1）貨幣受托責(zé)任（dollaraccountability）：會(huì)計(jì)在傳統(tǒng)上著重關(guān)注流動(dòng)資產(chǎn)的流動(dòng)――貨幣受托責(zé)任，亦即收益和費(fèi)用的報(bào)告，流動(dòng)資產(chǎn)的來源及由此而發(fā)生的活動(dòng)。（2）業(yè)務(wù)受托責(zé)任（operationalaccountability）：區(qū)別于貨幣受托責(zé)任，是管理者有效使用全部資產(chǎn)和資源的責(zé)任。與之相配合的審計(jì)是業(yè)務(wù)審計(jì)或綜合審計(jì)。（3）財(cái)產(chǎn)受托責(zé)任（propertyaccountability）：看管和報(bào)告資產(chǎn)的存在、存放地點(diǎn)、用途及其它情況的責(zé)任，特別是可移動(dòng)的固定資產(chǎn)和小型工具以及各種原因而尚未資本化的項(xiàng)目。3、伯恩伯格（Birnberg）的觀點(diǎn)：財(cái)產(chǎn)安全、管理業(yè)績和資產(chǎn)使用全過程美國會(huì)計(jì)學(xué)家伯恩伯格將受托責(zé)任的發(fā)展分為四個(gè)階段：純粹保管時(shí)期，傳統(tǒng)保管時(shí)期，資產(chǎn)有效利用時(shí)期，全過程時(shí)期。在純粹保管時(shí)期和傳統(tǒng)保管時(shí)期，代理人只需履行保管職能，保證委托人的財(cái)產(chǎn)安全即可；在資產(chǎn)有效利用時(shí)期，代理人要提供詳細(xì)資料表明計(jì)劃的完成程度，除了編制資產(chǎn)負(fù)債表外，還要提供影響資產(chǎn)使用效率的數(shù)據(jù)以評(píng)價(jià)管理業(yè)績。在過程時(shí)期，代理人除了履行資產(chǎn)有效利用時(shí)期的全部責(zé)任外，還要注重資產(chǎn)使用全過程的數(shù)據(jù)。

二、經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)委托代理關(guān)系的分析經(jīng)濟(jì)學(xué)家將會(huì)計(jì)學(xué)家的受托責(zé)任稱為委托代理關(guān)系，他們對(duì)委托代理關(guān)系的分析著重于委托代理關(guān)系的內(nèi)部矛盾及其解決辦法，不同時(shí)代的經(jīng)濟(jì)學(xué)家都對(duì)委托代理關(guān)系作了深刻的分析。（一）古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家的委托代理理論★亞當(dāng)?斯密在其名著《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》中最早對(duì)企業(yè)作了初步的考察。當(dāng)時(shí)，企業(yè)制度尚處于特許主義階段，設(shè)立企業(yè)必須經(jīng)國王或皇室的特別許可。因此，這一時(shí)期的企業(yè)承擔(dān)某些公共職能，享有某些特權(quán)。所以，斯密把企業(yè)視為“公共機(jī)關(guān)”。斯密將企業(yè)制與合伙制作了比較。斯密指出，企業(yè)制的優(yōu)點(diǎn)在于它集資的廣泛性，由于企業(yè)的經(jīng)營由董事會(huì)負(fù)責(zé)，股東自己不用經(jīng)營，再加上股東對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，“這樣省事而所冒危險(xiǎn)又只限于一定金額”，所以“許多不肯把資產(chǎn)投于合伙企業(yè)的人，都向這方面投資。因此，股份企業(yè)吸收資本通常超過任何合伙企業(yè)?！彼姑苷J(rèn)為，企業(yè)的缺點(diǎn)是經(jīng)營者缺乏責(zé)任心。股份企業(yè)是在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下為股東們的利益營運(yùn)的。所以，“要想股份企業(yè)董事們監(jiān)視錢財(cái)用途，象私人合伙員那樣用意周到，那是很難做到的”?！斑@樣，疏忽和浪費(fèi)，常為股份企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營上多少難免的弊竇”。斯密的這一議論是經(jīng)濟(jì)學(xué)說史上第一次提到兩權(quán)分離后引起的代理問題?！镉慕?jīng)濟(jì)學(xué)家約翰?穆勒（JohnMill）在1848年出版的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)制度作了客觀、全面分析。他認(rèn)為，企業(yè)制的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：能廣泛動(dòng)員社會(huì)資金辦大事；其經(jīng)營規(guī)模和連續(xù)性能滿足社會(huì)日益增長的要求；其經(jīng)營的公開性有利于企業(yè)所有者監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)作。穆勒認(rèn)為企業(yè)制的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制從而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營管理人員缺乏工作熱情；由于所有者與經(jīng)營者的結(jié)果不一致，企業(yè)不會(huì)精打細(xì)算。針對(duì)企業(yè)的缺點(diǎn)，穆勒還探討了股份企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員和員工進(jìn)行激勵(lì)以降低代理成本和提高效率的問題。他認(rèn)為，其核心是通過各種方式使雇員的利益同企業(yè)的盈虧或多或少地相關(guān)聯(lián)，具體辦法是實(shí)行計(jì)件工資制和讓經(jīng)理人員參與企業(yè)利潤的分享。（二）新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家的委托代理理論19世紀(jì)中葉，英美兩國完成了由傳統(tǒng)企業(yè)制向現(xiàn)代企業(yè)制嬗變的歷程。企業(yè)特許制度的廢除，為現(xiàn)代企業(yè)制的發(fā)展掃除了障礙。因此，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的創(chuàng)始人馬歇爾不必像他的前輩亞當(dāng)?斯密和約翰?穆勒那樣，將企業(yè)制度研究的重點(diǎn)放在反對(duì)政府干預(yù)問題上，而著力研究企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及激勵(lì)問題，這就將委托代理理論的研究引向深入。馬歇爾說：“大的私人企業(yè)的首腦，承擔(dān)營業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)，他把企業(yè)的許多細(xì)節(jié)工作委托別人去做……如果他所委托為他經(jīng)營貨物的采購和銷售的人，從與他們交易的人那里收受傭金，他就能發(fā)覺和處罰這種欺詐行為。如果他們徇私和提拔他們無能的親友，或者他們自己敷衍塞責(zé)，甚至他們沒有表現(xiàn)出使他們最初被提升的那種非凡的能力，他就能發(fā)覺錯(cuò)誤之所在，并加以糾正。但是，在上述這些事情上，股份企業(yè)的大多數(shù)股東――除了少數(shù)的例外情況外――差不多是無能為力的”，“私人企業(yè)所具有創(chuàng)造性、主動(dòng)性和目的的一致性以及行動(dòng)的敏捷，多為股份企業(yè)所罕見”。馬歇爾已初步認(rèn)識(shí)到了股份企業(yè)內(nèi)股東與經(jīng)理人員信息不對(duì)稱狀態(tài)下產(chǎn)生的代理成本問題。代理人相對(duì)于委托人來說掌握著更多的私有信息，這種私有信息使他們很容易采取機(jī)會(huì)主義行為去損害委托人的利益。為了使代理人的行為不偏離利潤最大化結(jié)果，委托人必須對(duì)代理人實(shí)施激勵(lì)。馬歇爾所指的激勵(lì)辦法主要是給代理人以合理的報(bào)酬，將經(jīng)理的收入與企業(yè)的利潤掛鉤，即以利潤率作為計(jì)量經(jīng)理的經(jīng)營績效的計(jì)量指標(biāo)，刺激他們追求企業(yè)利潤最大化。(三)制度學(xué)派的委托代理理論制度經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的美國。由于制度學(xué)派把制度當(dāng)作經(jīng)濟(jì)變遷的內(nèi)生變量，主張以“歷史起源的方法”研究經(jīng)濟(jì)制度的產(chǎn)生、發(fā)展及作用，因而制度學(xué)派的許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)當(dāng)時(shí)急劇變遷的企業(yè)制度作了比較深入的分析，提出了許多獨(dú)到的見解。（1）制度學(xué)派的創(chuàng)始人凡勃倫（PtorsteinBundeVeblen）對(duì)股份企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離及其產(chǎn)生的影響作了分析。他認(rèn)為，作為所有者的股東“對(duì)他們所有財(cái)產(chǎn)的財(cái)產(chǎn)關(guān)系薄弱到極度”?！百Y本所有人的命運(yùn)大部分寄托在‘經(jīng)理的’主持權(quán)上”。股票“在形式上是所有權(quán)證書，實(shí)際上是債務(wù)憑證”。因此，從財(cái)產(chǎn)實(shí)際占有角度，他把股份制稱為“無主所有制”。凡勃倫認(rèn)為，兩權(quán)分離必然導(dǎo)致經(jīng)理人員追求自身利益最大化，而將企業(yè)利益束之高閣。既然，企業(yè)經(jīng)理人員損害企業(yè)所有者的利益，那么，企業(yè)所有者如何對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行控制呢？凡勃倫對(duì)此沒有展開論述。（2）美國制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿道夫?貝利（Berle）和米恩斯（Means）通過對(duì)美國股份企業(yè)制度的考察，得出了如下結(jié)論：現(xiàn)代大企業(yè)的管理權(quán)將不可避免地從私人資產(chǎn)所有者（股東）轉(zhuǎn)移到具有管理技術(shù)的人的手里；在股份企業(yè)中，作為企業(yè)所有者的股東擁有一系列明確的權(quán)力，支配權(quán)和剩余索取權(quán)是其中最重要的；股東權(quán)力的弱化不是反映在剩余索取權(quán)上，而是體現(xiàn)在支配權(quán)上；由于企業(yè)的高速成長帶來企業(yè)股權(quán)日益分散，使大多數(shù)股東無法出席股東大會(huì)，在這種情況下，缺席的股東可委托他人投票，這就使股東的投票權(quán)演變成委托他人投票的一種權(quán)力，委托書制度弱化了股東對(duì)企業(yè)經(jīng)營權(quán)的支配，“使股東與他擁有的權(quán)力脫離”；與股東支配權(quán)弱化相伴隨的是經(jīng)營者日益處于企業(yè)的控制地位。貝利和米恩斯對(duì)全美最大的200家非銀行股份企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離情況作了統(tǒng)計(jì)分析，他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)理式企業(yè)的模式已初見端倪。（3）美國制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯?白恩漢（JamesBurnham）在《經(jīng)理革命：世界上正在發(fā)生什么》一書，第一次提出了“經(jīng)理革命”的概念。白恩漢指出，由于經(jīng)理革命的發(fā)生，社會(huì)的統(tǒng)治階級(jí)已經(jīng)由過去的資本家變成了現(xiàn)代的企業(yè)管理者。白恩漢同意貝利和米恩斯關(guān)于現(xiàn)代美國社會(huì)的企業(yè)結(jié)構(gòu)狀況的基本結(jié)論，但他認(rèn)為貝利和米恩斯在談到所有權(quán)和管理權(quán)的分離時(shí)，只著重于法律學(xué)的意義，而忽視了社會(huì)學(xué)的意義。從法律學(xué)的角度分析，管理權(quán)和所有權(quán)是可以分開的，但從社會(huì)學(xué)的角度來分析，所以權(quán)本身也意味著管理，管理權(quán)不可能同所有權(quán)分開的，真正的所有者必然擁有管理權(quán)。（4）新制度學(xué)派的代表人物加爾布雷思（J.KGalbraith）在1967年出版的《新工業(yè)國》一書中對(duì)企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移及其后果作了論述。加爾布雷思指出，現(xiàn)代企業(yè)權(quán)力已從資本家手里轉(zhuǎn)到“技術(shù)結(jié)構(gòu)階層”手里。第一，在不同的歷史階段，不同的生產(chǎn)要素成為“最難獲得或最難替代的”，從而也是“最不可缺少的”，或“最重要的”，誰掌握了這種生產(chǎn)要素，誰就擁有權(quán)力。他認(rèn)為，資本主義以前，土地是最重要的生產(chǎn)要素，所以地主是掌權(quán)的；后來，資本主義興起，資本代替土地而成為最重要的生產(chǎn)要素，從而權(quán)力從地主轉(zhuǎn)到資本家手中；近年來，工業(yè)和技術(shù)發(fā)展所需要的專門知識(shí)越來越復(fù)雜，專門知識(shí)成了企業(yè)成功的決定性生產(chǎn)要素，于是權(quán)力再度轉(zhuǎn)移，從資本家手中轉(zhuǎn)移到專門知識(shí)擁有者――“技術(shù)結(jié)構(gòu)階層手中”。第二，由于權(quán)力的轉(zhuǎn)移，現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)果已經(jīng)發(fā)生根本變化，企業(yè)的結(jié)果已不再是追求最大利潤，而是把企業(yè)的“穩(wěn)定”和“增長”及其在科學(xué)技術(shù)方面探索知識(shí)的“技術(shù)興趣”當(dāng)成了主要結(jié)果。(四)20世紀(jì)70年代以來西方委托代理理論的新發(fā)展20世紀(jì)70年代以來，西方委托代理理論發(fā)生了革命性的變化，信息理論、合同理論、激勵(lì)理論等引入委托代理理論研究中。這一時(shí)期除了制度學(xué)派繼續(xù)注重對(duì)企業(yè)的研究外，其他各學(xué)派經(jīng)濟(jì)學(xué)家亦紛紛加盟。委托代理理論一時(shí)成為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中的熱點(diǎn)。但研究重點(diǎn)已從過去對(duì)企業(yè)兩權(quán)分離的現(xiàn)象描述轉(zhuǎn)向所有者如何約束和激勵(lì)經(jīng)營者。1、代理問題委托代理理論通常用來分析科層關(guān)系。當(dāng)委托人賦予代理人一定的權(quán)力――比如使用一種資源的權(quán)力，一種委托代理關(guān)系就建立起來了，代理人受契約制約來代表著委托人的利益，并相應(yīng)獲取某種形式的報(bào)酬。事實(shí)上，在一個(gè)科層結(jié)構(gòu)中，權(quán)力可沿著組織階梯上下移動(dòng)時(shí)，每一位個(gè)體（除了在最初和最末水平上的之外）往往既是委托人又是代理人。委托代理關(guān)系下就可能產(chǎn)生代理問題：（1）激勵(lì)不相容：經(jīng)營者作為代理人不僅有自己的利益，而且追求自身效用最大化，如在職消費(fèi)、優(yōu)裕的生活、經(jīng)理王國等，他們只在有利于自己的時(shí)候才顧及所有者的利益。這就產(chǎn)生了所有者和經(jīng)營者激勵(lì)不相容的問題。（2）信息不對(duì)稱：經(jīng)營者擁有關(guān)于企業(yè)經(jīng)營過程中各種收入、費(fèi)用及其他方面的真實(shí)信息，而作為委托人的所有者（股東），由于不參與實(shí)際經(jīng)營，除非付出很高的成本，否則無法獲得相應(yīng)信息。（3）責(zé)任不對(duì)等：對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，經(jīng)營人員或代理集團(tuán)，最多不過是個(gè)人信譽(yù)、財(cái)產(chǎn)或自由的喪失，這與所有者的資產(chǎn)相比是十分不對(duì)稱的，這使得經(jīng)營者有可能為了個(gè)人的利益而采取風(fēng)險(xiǎn)過度的行為或掠奪性資產(chǎn)轉(zhuǎn)移行為，使所有者的利益受到損害。（4）契約不完備：所有者與經(jīng)營者在簽訂的契約中不可能預(yù)料到未來所有的情況，也不可能規(guī)定各種情況下各方的責(zé)任，不完備的契約為經(jīng)營者謀求個(gè)人效用最大化提供了可乘之機(jī)。2、代理成本及其內(nèi)容由于激勵(lì)不相容、信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等和契約不完備，所有者和經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系就產(chǎn)生了代理問題，而由此增加的成本稱為代理成本。代理成本包括三部分：（1）委托人的監(jiān)督成本：即委托人激勵(lì)和監(jiān)控代理人以使后為前者利益盡力的成本；（2）代理人的擔(dān)保成本：即代理人用以保證不采取損害委托人行為的成本，以及如果采取了那種活動(dòng)將給予賠償?shù)某杀?；?）剩余損失：即委托人因代理人代行決策而產(chǎn)生的一種價(jià)值損失，等于代理人決策和委托人在假定具有代理人相同地位和能力情況下自行效用最大化決策之間的差異。3、降低代理成本的途徑所有者作為委托人為求得收益的最大化，必須尋求降低代理成本的途徑。關(guān)于降低代理成本的途徑，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界大體有三條思路：一是從籌資角度來降低代理成本；二是從經(jīng)理報(bào)酬結(jié)構(gòu)入手來降低代理成本；三是改進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來降低代理成本。（1）從籌資角度來降低代理成本：詹森（M.Jensen）和麥克林（W.Mecking）認(rèn)為，代理成本與籌資方式有關(guān)，不同的籌資方式，其代理成本也不同。例如，如果企業(yè)的經(jīng)理持有本企業(yè)50%的股票，另外50%的股票由不參與管理的人分散擁有，很顯然，經(jīng)理不會(huì)像他持有企業(yè)100%股票那樣賣力。這就說明，為減少“代理成本”，防止偷懶，應(yīng)該讓經(jīng)理持有100%的股份，而籌資則應(yīng)采取發(fā)放債券的方式。不過，發(fā)行債券，也有一個(gè)債券的“代理成本”。詹森和麥克林認(rèn)為，從有關(guān)股票和債券代理成本的分析中，可以得出最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)以使代理成本最小，他們的結(jié)論是：企業(yè)的負(fù)債籌資應(yīng)該使股票與債券的比率確定在兩種籌資的邊際代理成本相等的點(diǎn)上。（2）從經(jīng)理報(bào)酬結(jié)構(gòu)入手來降低代理成本：既然經(jīng)理的工作好壞直接影響企業(yè)的成敗，那么必須從經(jīng)理報(bào)酬的構(gòu)成中來找出影響其行為的因素。經(jīng)理報(bào)酬有貨幣收入和非貨幣收入。貨幣收入由工資、獎(jiǎng)金、股票及期權(quán)等構(gòu)成，這幾項(xiàng)收入各有不同的特征，工資是固定的，它穩(wěn)定可靠，但缺乏激勵(lì)作用；獎(jiǎng)金一般基于企業(yè)短期經(jīng)營情況，它雖有較強(qiáng)的激勵(lì)，但助長經(jīng)理行為短期化，不利于經(jīng)理在企業(yè)未來方面下功夫；股票及期權(quán)是一種風(fēng)險(xiǎn)收入，它們能將經(jīng)理的行為和決策對(duì)企業(yè)發(fā)展的預(yù)期影響資本化，可以在市場(chǎng)上被貼現(xiàn)成為當(dāng)前的收益，企業(yè)經(jīng)營得越好，經(jīng)理的報(bào)酬就越高，經(jīng)理們因而有動(dòng)力使企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到最大，所以，股票及期權(quán)對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而言似較理想。有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，20世紀(jì)90年代，全球前500家大企業(yè)中，有近90%的企業(yè)已對(duì)其高級(jí)管理人員采取了經(jīng)理股票期權(quán)報(bào)酬制度。（3）改進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來降低代理成本：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)（CorporateGovernance）是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有者（股東）和經(jīng)營者（董事會(huì)、經(jīng)理）之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)果的一整套制度安排。具體包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員；如何激勵(lì)經(jīng)營者。企業(yè)治理實(shí)質(zhì)上要解決的是因所有權(quán)和控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問題。良好的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)能夠利用這些制度安排的互補(bǔ)性質(zhì)，選擇一種結(jié)構(gòu)來降低代理成本。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是近年來在西方引起激烈爭(zhēng)論的一個(gè)熱門話題，1998年，世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）還專門制定了歷史上第一個(gè)政府間企業(yè)治理結(jié)構(gòu)國際標(biāo)準(zhǔn)――《企業(yè)治理結(jié)構(gòu)原則》，以使成員國政府部門評(píng)價(jià)與改善影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的法律、制度和規(guī)制框架時(shí)有所參照。

三、本書的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)在歸納和吸收會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)受托責(zé)任的分析及經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)委托代理關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，本書對(duì)受托責(zé)任（委托代理關(guān)系）有以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：（1）受托責(zé)任是在財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割的基礎(chǔ)上，各財(cái)產(chǎn)權(quán)利主體之間所形成的關(guān)系，這種關(guān)系具有如下特征：★這種關(guān)系是以財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的，沒有財(cái)產(chǎn)就不可能產(chǎn)生受托責(zé)任，同樣，有了財(cái)產(chǎn)，如果所有的權(quán)利都由某一個(gè)主體所享有，沒有財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割，也不可能產(chǎn)生受托責(zé)任?！镓?cái)產(chǎn)權(quán)利主體之間對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割可以通過多種途徑來實(shí)現(xiàn)，如合同、組織章程、規(guī)章制度、法律、慣例或習(xí)慣等。所以，財(cái)產(chǎn)權(quán)利在各財(cái)產(chǎn)權(quán)利主體之間的分割是多種多樣的，絕沒有一個(gè)統(tǒng)一的分割模式或方法，既使在公司企業(yè)，股東和經(jīng)營者之間的財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割也因公司而異，不可能整齊同一。★財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割是基于財(cái)產(chǎn)的最優(yōu)使用而發(fā)生的，如果分割以后的使用效果不高于分割以前，則這種財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割就不可能產(chǎn)生。也正因?yàn)槿绱?，?cái)產(chǎn)權(quán)利的分割程度和分割方法是由特定的環(huán)境因素所決定的，因而，也是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，也正因?yàn)槿绱?，受托?zé)任也就成了一種優(yōu)化資源使用的社會(huì)機(jī)制。（2）受托責(zé)任由受托責(zé)任主體、受托責(zé)任客體和受托責(zé)任內(nèi)容三要素所構(gòu)成：★受托責(zé)任主體是財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割參與者，即一定財(cái)產(chǎn)權(quán)利的擁有者。因?yàn)槭芡胸?zé)任是以財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割為前提的，所以，受托責(zé)任主體一定是多元的，至少有兩個(gè)受托責(zé)任主體。在現(xiàn)代公司企業(yè)中，股東將其財(cái)產(chǎn)投入到企業(yè)之后，就將該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)權(quán)利的一部分分割給了經(jīng)營者，而經(jīng)營者也不可能事必躬親地完成對(duì)財(cái)產(chǎn)的每項(xiàng)操作，必須設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、配置管理者和普通員工，這樣，實(shí)際上就是將財(cái)產(chǎn)權(quán)利在股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工之間進(jìn)行了分割。股東、經(jīng)營者、管理者、普通員工都成了一定受托責(zé)任關(guān)系的責(zé)任主體。為了分析方便起見，我們將財(cái)產(chǎn)權(quán)利的原始擁有者稱為委托人，通過分割后才擁有某種財(cái)產(chǎn)權(quán)利的責(zé)任主體稱為受托人?！锸芡胸?zé)任客體是財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割的指向物，即財(cái)產(chǎn)。失去了財(cái)產(chǎn)，財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割也就無從談起?，F(xiàn)代公司企業(yè)中，各種形態(tài)的資產(chǎn)都是一定受托責(zé)任的客體?！锸芡胸?zé)任內(nèi)容是財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割之后，受托人對(duì)委托人承擔(dān)的責(zé)任。在現(xiàn)代公司企業(yè)中，股東、經(jīng)營者、管理者以及每個(gè)員工崗位所擁有的職責(zé)都會(huì)有明確規(guī)定，這實(shí)質(zhì)上就是財(cái)產(chǎn)受托責(zé)任的內(nèi)容。上述受托責(zé)任的三要素是缺一不可的，受托責(zé)任主體是受托責(zé)任的行為者，無行為者也就無受托責(zé)任關(guān)系；受托責(zé)任客體是受托責(zé)任關(guān)系的基礎(chǔ)，無財(cái)產(chǎn)，也就無從談起財(cái)產(chǎn)權(quán)利之分割；受托責(zé)任內(nèi)容是受托責(zé)任關(guān)系的最終實(shí)現(xiàn)，沒有受托責(zé)任內(nèi)容，各受托責(zé)任主體也就無法行為，同時(shí)也就失去了行為的動(dòng)力。（3）財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割發(fā)生在原始社會(huì)末期，隨后，隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割也就不斷發(fā)展。從某種意義上來說，人類社會(huì)的歷史也就是財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割的歷史，而財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割也就是受托責(zé)任的內(nèi)容，所以，財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割的歷史也就是受托責(zé)任發(fā)展的歷史。從這個(gè)意義上來說，一部人類社會(huì)發(fā)展史，也就是受托責(zé)任發(fā)展史。受托責(zé)任大致包括以下三種類型：A、財(cái)產(chǎn)安全責(zé)任：在財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割的低級(jí)階段，委托人只是將財(cái)產(chǎn)權(quán)利的很少一部分分割給受托人，財(cái)產(chǎn)的使用完全由委托人所控制，受托人的權(quán)利只是看護(hù)好財(cái)產(chǎn)，并按委托人的指令對(duì)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行收發(fā)。所以，在這種情況下，受托人對(duì)委托人所承擔(dān)的只是一種財(cái)產(chǎn)安全責(zé)任，即保護(hù)財(cái)產(chǎn)不丟失和不損壞。B、財(cái)務(wù)責(zé)任：在財(cái)產(chǎn)安全責(zé)任階段，受托人在財(cái)產(chǎn)運(yùn)作方面幾乎不起什么作用。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，多種原因迫使委托人將更多的財(cái)產(chǎn)權(quán)利分割給受托人：★隨著財(cái)產(chǎn)的積累，個(gè)人已無力掌管或不愿直接掌管財(cái)產(chǎn)；★許多人雖然無財(cái)產(chǎn)，但對(duì)財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作能力卻超過了財(cái)產(chǎn)的直接所有者。★有些事項(xiàng)需共同出資來運(yùn)作，但不可能所有的出資人都來直接運(yùn)作財(cái)產(chǎn)，必須委托其中的一部人或他人來運(yùn)作財(cái)產(chǎn)。隨著財(cái)產(chǎn)使用權(quán)力向受托人的轉(zhuǎn)移，受托人對(duì)委托人所承擔(dān)的責(zé)任，除了財(cái)產(chǎn)安全責(zé)任之外，還要如實(shí)報(bào)告財(cái)產(chǎn)使用狀況。C、業(yè)績：財(cái)產(chǎn)權(quán)利的分割之所以發(fā)生，其根本原因就是要優(yōu)化財(cái)產(chǎn)使用。隨著更多的財(cái)產(chǎn)權(quán)利由委托人轉(zhuǎn)向受托人，受托人事實(shí)上已享有財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作權(quán)。此時(shí)，財(cái)務(wù)責(zé)任當(dāng)然仍存在，但受托人的主要責(zé)任是如何運(yùn)作，即按照委托人利益最大化來使用財(cái)產(chǎn)，也就是最大善意使用財(cái)產(chǎn)。需要指出的是，隨著社會(huì)的發(fā)展，業(yè)績也在不斷地發(fā)展，從只對(duì)股東負(fù)責(zé)的業(yè)績發(fā)展到對(duì)企業(yè)利益相關(guān)各方負(fù)責(zé)的業(yè)績。所以，社會(huì)責(zé)任本身不是一個(gè)獨(dú)立的內(nèi)容，它可以作為企業(yè)利益相關(guān)各方負(fù)責(zé)的業(yè)績的一個(gè)組成部分。（4）在公司制企業(yè)中，所有者和經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系產(chǎn)生了代理問題，由于激勵(lì)不相容、信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等和契約不完備，而增加了代理成本。所有者作為委托人為求得收益的最大化，必須尋求降低代理成本的途徑。關(guān)于降低代理成本的途徑大體有三種：一是從籌資角度來降低代理成本；二是從經(jīng)理報(bào)酬結(jié)構(gòu)入手來降低代理成本；三是改進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來降低代理成本。無論采取什么途徑，了解企業(yè)的真實(shí)業(yè)績總是基礎(chǔ)條件。如果從籌資角度來降低代理成本，則債權(quán)人要了解企業(yè)的真實(shí)業(yè)績；如果從經(jīng)理報(bào)酬結(jié)構(gòu)入手來降低代理成本，則企業(yè)的真實(shí)業(yè)績是經(jīng)理報(bào)酬的基礎(chǔ)；即使從改進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來降低代理成本，也存在如何評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員和如何激勵(lì)經(jīng)營者的問題，此時(shí)，真實(shí)的企業(yè)業(yè)績也是基礎(chǔ)。所以，無論采取什么途徑求降低代理成本，了解企業(yè)的真實(shí)業(yè)績總是基礎(chǔ)條件。所有者和經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系是如此，企業(yè)內(nèi)部的其它委托代理關(guān)系也是如此。所以，科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是非常重要的。第二節(jié)

關(guān)于業(yè)績的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述雖然大家基本上都認(rèn)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象是業(yè)績，可是，對(duì)于業(yè)績的組成內(nèi)容卻認(rèn)識(shí)不一，關(guān)于企業(yè)的業(yè)績，大致有三種主要觀點(diǎn)：管理過程觀、管理過程和管理業(yè)績觀、管理陳述觀，管理過程觀認(rèn)為，業(yè)績的內(nèi)容是優(yōu)化管理過程；管理過程和管理業(yè)績觀認(rèn)為，業(yè)績的內(nèi)容是優(yōu)化管理過程和取得良好的管理業(yè)績；管理陳述觀認(rèn)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象是管理陳述。關(guān)于公共部門業(yè)績的組成內(nèi)容，有“三E”觀和“五E”觀。本節(jié)分別對(duì)企業(yè)業(yè)績和公共部門業(yè)績的各種觀點(diǎn)各作一簡要介紹和評(píng)述。

一、關(guān)于企業(yè)業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述（一）管理過程觀（1）阿倫·塞爾（WilliamT.Tornhill）的觀點(diǎn)：阿倫·塞爾認(rèn)為：◆業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是由訓(xùn)練有素的專業(yè)人員對(duì)客觀證據(jù)進(jìn)行獨(dú)立的檢查，以判定為了完成公司對(duì)顧客及社會(huì)的合同與法律責(zé)任的管理制度是否得到有效實(shí)施，并對(duì)檢查結(jié)果做出真實(shí)公允的表達(dá)?！羲械墓竞推髽I(yè)，無論規(guī)模大小，都能從這種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度的檢查中受益。（2）多姆布勞爾（D.Dombrower）的觀點(diǎn)：多姆布勞爾認(rèn)為，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是為了幫助管理當(dāng)局更有效地開發(fā)自身的資源，采用獨(dú)立客觀的分析方法，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的組織、控制和職能進(jìn)行的檢查，其檢查結(jié)果要根據(jù)公認(rèn)的管理業(yè)務(wù)概念與組織的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)相比較。通常，一個(gè)健全的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)部門會(huì)采取預(yù)防性撒謊，因?yàn)樗麄冊(cè)陂_展工作的早期就要設(shè)法發(fā)現(xiàn)有問題的領(lǐng)域。（3）荷蘭CPA組織的觀點(diǎn)：荷蘭注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布的一份關(guān)于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的報(bào)告對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的觀點(diǎn)如下：“業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)各種事務(wù)現(xiàn)狀的防護(hù)性檢查，是對(duì)表面健全的組織進(jìn)行的綜合性檢查?！薄澳康氖橇私饨M織及其環(huán)境的現(xiàn)狀，以便能夠?qū)ξ磥淼那熬靶纬梢环N意見，即怎樣采取具體的行動(dòng)達(dá)到對(duì)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)更完善的控制。（4）史密斯（J.E.Smith）的觀點(diǎn)：1975年，史密斯在IIA的第19號(hào)研究報(bào)告中，提出了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的如下觀點(diǎn)：◆業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是由內(nèi)部審計(jì)師對(duì)各層次管理活動(dòng)進(jìn)行面向未來的、獨(dú)立的、和單位的評(píng)價(jià)，其目的是通過促進(jìn)各種管理職能、項(xiàng)目結(jié)果、社會(huì)結(jié)果及員工發(fā)展的實(shí)現(xiàn)來增強(qiáng)組織的獲利能力，并增強(qiáng)其它組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)?！糌?cái)務(wù)數(shù)據(jù)是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)證據(jù)的來源之一，但業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)證據(jù)的主要來源是業(yè)務(wù)議和與組織結(jié)果相關(guān)的管理決策?！魳I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括對(duì)管理控制制度的存在性、符合性和適當(dāng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)決策過程的存在性、符合性以及與完成組織結(jié)果的相關(guān)性評(píng)價(jià)，與組織結(jié)果和管理質(zhì)量相關(guān)的管理決策本身的評(píng)價(jià)?！魳I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的報(bào)告既要指明存在的問題，又要提出解決問題的建議。管理過程觀將業(yè)績的內(nèi)容確定為管理過程，這顯然是失之偏頗。從委托受托關(guān)系來分析，管理過程只是一個(gè)受托財(cái)產(chǎn)的使用過程，委托人當(dāng)然會(huì)關(guān)心財(cái)產(chǎn)的使用過程，看委托人是否以最優(yōu)化的方式來使用財(cái)產(chǎn)，但是，委托人更關(guān)心的可能是財(cái)產(chǎn)的使用結(jié)果。管理過程觀，只關(guān)心財(cái)產(chǎn)的使用過程，而不關(guān)心財(cái)產(chǎn)的使用結(jié)果，這顯然是偏離了委托人的主要期望，所以，管理過程觀并沒有正確的概括出業(yè)績的本質(zhì)內(nèi)容。（二）管理過程和管理業(yè)績觀（1）威廉·倫納德（WilliamP.Leonard）的觀點(diǎn)：威廉·倫納德給業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)下的定義是：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)公司、公共機(jī)構(gòu)或政府及其處室的組織機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、結(jié)果、經(jīng)營方式及人力和物力的利用情況所進(jìn)行的綜合性和建設(shè)性檢查。他對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)作了如下解釋：◆業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果是揭露被審計(jì)項(xiàng)目存在的缺陷和違規(guī)之處，并提出可能的改進(jìn)建議；◆業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目的就是幫助管理當(dāng)局對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行最有效的管理；◆業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)試圖檢查和評(píng)價(jià)各個(gè)領(lǐng)域所采用的方法和取得的業(yè)績，其評(píng)價(jià)因素包括：經(jīng)濟(jì)前景；組織結(jié)構(gòu)的恰當(dāng)性；方針及程序的符合性；控制的準(zhǔn)確性和可靠性；防護(hù)措施的適當(dāng)性；出現(xiàn)偏差的原因；人力和設(shè)備利用的恰當(dāng)性；業(yè)務(wù)方法的滿意程度。◆審計(jì)是對(duì)各層次管理能力的檢查，它是一種服務(wù)，即判斷潛在的危險(xiǎn)點(diǎn)，或者指出可能的有利機(jī)會(huì)，降低成本，消除浪費(fèi)和不必要的損失，觀察業(yè)績和評(píng)價(jià)控制效果，確保管理部門履行公司的方針和程序，為管理部門提供較好的記錄制度和信息報(bào)告方法，檢查整體計(jì)劃和企業(yè)結(jié)果，研究新思路、新發(fā)展和新的設(shè)備類型，判定企業(yè)經(jīng)營是否有效益。（2）威廉·坎普菲爾德(WilliamL.Campfield)的觀點(diǎn)：威廉·坎普菲爾德的認(rèn)為，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃、程序、人力所進(jìn)行的分析和評(píng)價(jià)，并提出一系列建議。這種管理控制的擴(kuò)展并不考慮是由審計(jì)師或別的什么人來履行，而是通過下列三種方法來實(shí)現(xiàn)：◆研究指定的組織：檢查正式的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、方針、程序、信息單位及其流程、決策中心，以確定管理當(dāng)局是否為一個(gè)企業(yè)的營運(yùn)做出了適當(dāng)?shù)陌才?。◆評(píng)價(jià)有活力的實(shí)體：確定管理者試圖所要完成的任務(wù)，為實(shí)現(xiàn)結(jié)果所建立的計(jì)劃與規(guī)程，以及按事先確定的結(jié)果和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)量所獲得的結(jié)果，◆研究抑制利潤的因素：揭露不合理的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分派，揭露經(jīng)營、計(jì)劃和工作流程中的失敗，揭露不當(dāng)且無效的傳遞、評(píng)估和計(jì)量，揭露大大低于既定標(biāo)準(zhǔn)的成果。（3）賈納新·桑托基（J.Santocki）的調(diào)查：英國著名審計(jì)學(xué)家賈納新·桑托基對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的范圍進(jìn)行了調(diào)查，其中80%的人士認(rèn)為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括以下內(nèi)容：◆評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)，以確保其健全性和與組織結(jié)果的一致性，并能最有效地利用所有的員工和其它資源；◆評(píng)價(jià)計(jì)劃和控制方面的管理制度，以確保其充分性和可理解性，并能被連續(xù)地運(yùn)用；◆評(píng)價(jià)管理控制的技術(shù)，例如預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本，以確保各種數(shù)據(jù)資料能適時(shí)和適當(dāng)?shù)貍鬟f給各層管理者，并遵照?qǐng)?zhí)行；◆評(píng)價(jià)計(jì)劃和控制方面的管理制度，以確保它們是經(jīng)過審定且定期修訂的；◆評(píng)價(jià)總體業(yè)績，看企業(yè)的結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)。（4）杰克遜·馬丁德爾（JacksonMartindell）的觀點(diǎn)：杰克遜·馬丁德爾認(rèn)為：◆業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)就是對(duì)整個(gè)管理業(yè)績進(jìn)行單位的檢查、分析的評(píng)價(jià)?！魳I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不僅能從主觀上和客觀上對(duì)一個(gè)公司進(jìn)行徹底的評(píng)估，而且還可以對(duì)管理本身的有效性作出權(quán)威性的判斷。（5）約翰·庫克（JohnW.Cook）的觀點(diǎn)：約翰·庫克在他的審計(jì)著作中，給業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)如下定義：“業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是由公證會(huì)計(jì)師進(jìn)行的擴(kuò)大范圍的審計(jì)”，“是獨(dú)立審計(jì)師對(duì)管理業(yè)績進(jìn)行綜合的檢查、分析和評(píng)價(jià)，就企業(yè)的結(jié)果、計(jì)劃、程序和戰(zhàn)略提出建議，并對(duì)管理當(dāng)局履行責(zé)任的效果發(fā)表意見。”管理過程和管理業(yè)績觀將業(yè)績的內(nèi)容界定為管理過程和管理業(yè)績，這比管理過程觀是大大的前進(jìn)了一步，按照他們的理解，管理過程是受托財(cái)產(chǎn)的使用過程，管理業(yè)績是受托財(cái)產(chǎn)的使用結(jié)果，業(yè)績既包括財(cái)產(chǎn)的使用過程，又包括財(cái)產(chǎn)的使用結(jié)果，這種觀點(diǎn)似乎是天衣無縫的。然而，管理業(yè)績的概念是含糊不清的，管理目標(biāo)當(dāng)然是一種管理業(yè)績，但是，我們不能否定管理過程的優(yōu)化也是一種管理業(yè)績。所以，將管理過程和管理業(yè)績并列作為業(yè)績的內(nèi)容是不恰當(dāng)?shù)模?dāng)然，這種觀點(diǎn)離真理只有一步之遙了。（三）管理陳述觀（1）羅伯特·克拉克（RobertW.Clarke）的觀點(diǎn)：羅伯特·克拉克認(rèn)為：◆業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的確切表達(dá)形式應(yīng)該是獨(dú)立的管理陳述審計(jì)，這種審計(jì)意味著通過審計(jì)鑒證，即獨(dú)立的第三方專家意見使一方提供給另一方的管理陳述具有可信性?！魳I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)管理進(jìn)行全面且綜合的審計(jì)，而管理陳述審計(jì)是通向綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的第一步，至少在某種程度上管理陳述審計(jì)傳達(dá)了有用的決策信息。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)鑒證可以改善企業(yè)在公眾中的形象，提高公眾對(duì)企業(yè)的信任，同時(shí)，也解除管理者的受托責(zé)任。（2）哈羅德·蘭根德費(fèi)爾(HaroldQ.Langenserfer)和杰克·羅伯遜（JackC.Robertson）的觀點(diǎn)：哈羅德·蘭根德費(fèi)爾和杰克·羅伯遜認(rèn)為，在獨(dú)立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論結(jié)構(gòu)中，首要的概念是“管理陳述”，從驗(yàn)證信息的角度來看，它與財(cái)務(wù)審計(jì)中的“財(cái)務(wù)報(bào)表”是相平行的概念。所謂管理陳述是指公司財(cái)務(wù)報(bào)表以外的其它報(bào)告所陳述的管理信息，獨(dú)立的管理陳述審計(jì)是服務(wù)于外部利害關(guān)系人的審計(jì)，因而不同于那種服務(wù)于管理或評(píng)價(jià)管理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。管理陳述觀并未定義什么是管理陳述，所以，無法判定這種觀點(diǎn)的正確與否。如果，將管理陳述定義為關(guān)于業(yè)績的表述，那么，管理陳述觀似乎并無過錯(cuò)，但是，這樣并未解決業(yè)績究竟包括什么內(nèi)容的問題。所以，管理陳述觀必須進(jìn)一步對(duì)管理陳述進(jìn)行界定，例如，如果將管理陳述界定為關(guān)于管理目標(biāo)及其完成過程的報(bào)告，那么，管理陳述觀就是正確的。

二、關(guān)于公共部門業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)及其評(píng)述公共部門業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的名稱有多種，常見的名稱如下：◆業(yè)績審計(jì)：GAO和INTOSAI（最高審計(jì)機(jī)關(guān)國際組織）的審計(jì)準(zhǔn)則及部分政府審計(jì)專家的文獻(xiàn)采用這一概念?！糌泿艃r(jià)值審計(jì)（VEM）：OAG（加拿大）、CCAF（加拿大綜合審計(jì)基金會(huì)）和英國審計(jì)署的審計(jì)準(zhǔn)則及部分政府審計(jì)專家的文獻(xiàn)采用這一概念。◆效率審計(jì)：AAO（澳大利亞）的審計(jì)準(zhǔn)則及部分政府審計(jì)專家的文獻(xiàn)采用這一概念?！粜Ч麑徲?jì)：NAB（瑞士）的審計(jì)準(zhǔn)則及部分政府審計(jì)專家的文獻(xiàn)采用這一概念。◆綜合審計(jì)：OAG（加拿大）、CCFA等職業(yè)組織和部分政府審計(jì)專家的文獻(xiàn)采用這一概念。為方便起見，我們將這些概念統(tǒng)稱為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。（一）“三E”觀（1）GAO的觀點(diǎn)：GAO將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)稱為業(yè)績審計(jì)，它對(duì)業(yè)績審計(jì)的定義是：◆經(jīng)濟(jì)性和效率性審計(jì)包括：確定被審計(jì)單位是否經(jīng)濟(jì)而有效地取得、保護(hù)和使用其資源（例如，工作人員、財(cái)產(chǎn)和空間等）；產(chǎn)生低效率和不經(jīng)濟(jì)的原因；與經(jīng)濟(jì)性和效率性有關(guān)的事項(xiàng)是否遵循有關(guān)的法律和規(guī)章?！繇?xiàng)目審計(jì)包括：確定立法部門或其它權(quán)威機(jī)構(gòu)所確定的預(yù)期成果或收益的實(shí)現(xiàn)程度；組織、項(xiàng)目、活動(dòng)或職能的效果；被審單位是否遵守了與項(xiàng)目有關(guān)的法律和規(guī)章。（2）INTOSAI的觀點(diǎn)：INTOSAI的觀點(diǎn)與GAO的觀點(diǎn)基本相同，在1986年的悉尼聲明中，INTOSAI明確將經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性這“三E”審計(jì)稱為業(yè)績審計(jì)，對(duì)業(yè)績審計(jì)的結(jié)果規(guī)定如下：◆為公共部門改善一切資源管理提供基礎(chǔ)；◆使決策者、立法者和公眾所利用的公共部門管理成果的信息質(zhì)量得到提高；◆促進(jìn)公共部門管理人員采用一定的程序?qū)I(yè)績作出報(bào)告；◆確定更適當(dāng)?shù)臉I(yè)績。（3）英聯(lián)幫國家的觀點(diǎn)：英聯(lián)幫國家將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)稱為貨幣價(jià)值審計(jì)（VEM），VEM的含義是：VEM就是對(duì)被審計(jì)單位而使用資源的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性所進(jìn)行的檢查，其目的在于站在獨(dú)立的立場(chǎng)上向議會(huì)提出關(guān)于財(cái)政收入和支出及資源管理方面的“三E”信息、建議和保證，同時(shí)，研究如何采用適當(dāng)?shù)姆椒▉磉M(jìn)行VEM審計(jì)，并采取必要的行動(dòng)，促進(jìn)和支持被審計(jì)單位的工作。在這一定義中，經(jīng)濟(jì)性是指具有適當(dāng)質(zhì)量的前提下，以最少的耗費(fèi)取得和使用資源；效率性是指涉及資產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)出及其它成果與所用資源的關(guān)系；效果性是指涉及規(guī)劃、項(xiàng)目及活動(dòng)的預(yù)期成果和實(shí)際成果之間的對(duì)比關(guān)系?！叭鼸”觀在一定程度上抓住了業(yè)績的本質(zhì)，但是，它的概念是讓人難以捉摸的，效益、效率和效果有時(shí)是難以區(qū)分的，按照這種難以區(qū)分的概念來建立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)準(zhǔn)則將是非常困難的。另外，“三E”觀似乎只關(guān)心管理的結(jié)果，而不關(guān)心管理的過程，這顯然也是失之偏頗的。（二）“五E”觀1989年，加拿大的丹尼斯·普瑞斯波爾對(duì)“三E”審計(jì)提出了質(zhì)疑，他認(rèn)為，除了“三E”之外，還要增加以下兩個(gè)方面（即另外的“二E”）：◆審查對(duì)自然資源的有效利用和對(duì)生態(tài)環(huán)境的保護(hù)情況，這就是環(huán)保性審計(jì)（EnviromentAudit）；◆審查政府項(xiàng)目及政府活動(dòng)所產(chǎn)生的收益分配和再分配對(duì)社會(huì)公平的影響，這就是公平性審計(jì)（EquityAudits）?！拔錏”審計(jì)的觀點(diǎn)得到加拿大、英國、澳大利亞等許多國家的支持，并在實(shí)踐中等到推行?！拔錏”觀是“三E”觀的發(fā)展，從管理目標(biāo)方面來說，它包括的內(nèi)容更全面，但是，它也存在與“三E”觀相同的弊端，概念過于抽象，只關(guān)心結(jié)果，不關(guān)心過程。

第三節(jié)

業(yè)績：管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程在對(duì)業(yè)績內(nèi)涵的各種觀點(diǎn)介紹和評(píng)述之后，本節(jié)首先分析了管理的本質(zhì)，然后論證了業(yè)績的內(nèi)容是管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程。在此基礎(chǔ)上，對(duì)管理目標(biāo)體系和管理過程體系作了較詳細(xì)的分析，確定了管理目標(biāo)和管理過程的內(nèi)涵和外延。

一、管理的本質(zhì)管理學(xué)家對(duì)管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，大體上可以分為兩個(gè)類型，一是操作臺(tái)前的管理觀，二是辦公桌前的管理觀，前者從操作工人的角度來認(rèn)識(shí)管理，后者從專職管理人員的角度來認(rèn)識(shí)管理。（一）操作臺(tái)前的管理觀操作臺(tái)前的管理觀的典型代表是泰羅的觀點(diǎn)。泰羅認(rèn)為，管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干。他提出了一些基本的管理制度：（1）對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效：研究工人工作時(shí)動(dòng)作的合理性，去掉多余的動(dòng)作，改善必要?jiǎng)幼鳎⒁?guī)定出完成每一個(gè)單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。（2）對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升：選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。制定科學(xué)的工藝規(guī)程：使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。（3）實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度：對(duì)完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資，對(duì)完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。管理和勞動(dòng)分離：管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。（二）辦公桌前的管理觀1、法約爾的觀點(diǎn)法約爾認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”。（1）法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將管理活動(dòng)從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項(xiàng)職能。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識(shí)體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一個(gè)過程?！保?）法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動(dòng)一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作。（3）法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則：勞動(dòng)分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；人員報(bào)酬；集中；等級(jí)制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)隊(duì)精神。2、德魯克的觀點(diǎn)德魯克主要關(guān)心管理的效率，他首先分析管理的環(huán)境，明確要提高管理者的工作效率必須首先解決的認(rèn)識(shí)問題，他告訴大家：有效性是必須學(xué)會(huì)的，也是可以學(xué)會(huì)的。通過講故事般的敘述，德魯克以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有的負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。他對(duì)管理者工作中面臨的現(xiàn)實(shí)問題的描述，更是成為經(jīng)典：（1）管理者的時(shí)間一般容易“屬于別人”。（2）管理者除非采取積極行動(dòng)去改變他們所生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則他們只好繼續(xù)這樣“工作”下去。（3）只有當(dāng)別人利用管理者貢獻(xiàn)出來的東西時(shí)，管理者才具有有效性。（4）管理者在組織之內(nèi)，但是他如果要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。德魯克說：“這四個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，是管理者所無法改變的。它們是管理者存在的必要條件。但是，管理者因此必須要設(shè)想到，如果他不經(jīng)特殊努力學(xué)會(huì)有效性，他將成為無效的管理者?！钡卖斂苏J(rèn)為要成為有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：（l）知道把時(shí)間用在什么地方。管理者應(yīng)該清楚，自己掌握支配的時(shí)間是很有限的，他們必須要利用這點(diǎn)有限時(shí)間進(jìn)行單位的工作。關(guān)于利用時(shí)間，他提供了簡便易行的辦法：記錄時(shí)間、安排時(shí)間和集中時(shí)間。（2）有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候，他們首先想到的問題的：“人們要求我取得什么成果？”，而不是像現(xiàn)實(shí)生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。（3）有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——他們自己的優(yōu)勢(shì)、他們的上級(jí)、同事和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)以及形勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，也就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上。他們不把工作建立在弱點(diǎn)上。配備人員，要用人所長，看他是否具備完成這項(xiàng)任務(wù)的能力和素質(zhì)，而不是看他是否讓自己喜歡。當(dāng)然，還要運(yùn)用上級(jí)的長處，來為提高自己的有效性服務(wù)。他們不著手進(jìn)行他們不能做的事。（4）有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，并堅(jiān)持重點(diǎn)優(yōu)先的原則。他們知道，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則，將一事無成。（5）最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，這首先是個(gè)有關(guān)單位的問題——按適當(dāng)?shù)捻樞虿扇∵m當(dāng)步驟的問題。他們知道，有效的決策常常是根據(jù)“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的。他們也知道，快速作出的許多決策都是錯(cuò)誤的決策。所需要的決策，為數(shù)不多，但卻是根本性的決策，所需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。德魯克的有效的管理者研究，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實(shí)踐中起到了很重要的作用。3、管理過程學(xué)派的觀點(diǎn)管理過程學(xué)派認(rèn)為，管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織結(jié)果的過程。從這一概念出發(fā)，管理過程學(xué)派提出了如下主張：◆管理是管理者的一個(gè)連續(xù)活動(dòng)的過程，具有普遍性，適用于一切類型的組織及組織內(nèi)部的各個(gè)層次。◆從管理主體活動(dòng)過程的角度進(jìn)行研究，區(qū)分了管理工作所包括的各項(xiàng)職能及其開展的邏輯順序。所謂職能（function）是有關(guān)管理者每一大類活動(dòng)的稱謂，是指“干什么事”的意思，管理過程學(xué)派中不同的學(xué)者對(duì)管理職能的具體劃分不盡相同，表31－1列示了八位管理學(xué)家關(guān)于管理職能的觀點(diǎn)：表31－1管理職能分類表職能名稱法約爾1916年戴維斯1934年古利克1937年紐曼1951年特里1953/1956年孔茨1955年麥克法蘭1958年馬西1964年計(jì)劃★★★★★★★★★配置資源

★

決策

★創(chuàng)新

組織★★★★★★★★★人事

指揮

指導(dǎo)

★★★

★

引導(dǎo)

★★

實(shí)現(xiàn)

★

協(xié)調(diào)★

★★★

控制★★

★★★★★★報(bào)告

★

預(yù)算

★

從表中可以看出，盡管存在著分歧，但大體上都認(rèn)為管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這一系列相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)或職能所構(gòu)成的。（三）對(duì)各種觀點(diǎn)的評(píng)述和本書的觀點(diǎn)操作臺(tái)前的管理觀只關(guān)注操作臺(tái)前的管理問題，而忽視了辦公桌前的管理問題，這顯然是不全面的管理。與此相反，辦公桌前的管理觀則只關(guān)注辦公桌前的管理問題，而忽視了操作臺(tái)前的管理問題，這也是不正確的。所以，這兩種管理觀都有一定的真理成份，但又都有一定的偏頗。綜合以上各位管理學(xué)家和各個(gè)管理學(xué)派對(duì)管理的認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為，管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織結(jié)果的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。對(duì)資源進(jìn)行有效整合要用到管理原則、管理程序和管理方法（例如，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等），但是，這些管理原則、管理程序和管理方法僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，它們本身并不等于管理，管理的核心在于對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整合。從本質(zhì)上來說，管理是一個(gè)資源的轉(zhuǎn)換過程，它將資源轉(zhuǎn)換為的產(chǎn)出，以實(shí)現(xiàn)一定的結(jié)果。管理的這一含義可以用圖31－1來表示：將操作臺(tái)前的管理和辦公桌前的管理結(jié)合起來，企業(yè)管理可以分為整體管理、單位管理和崗位管理三個(gè)層次，整體管理的對(duì)象是整個(gè)企業(yè)，整體管理主體是企業(yè)的經(jīng)營者；單位管理對(duì)象是企業(yè)的某個(gè)單位，單位管理主體是單位負(fù)責(zé)人；崗位管理的對(duì)象是崗位，崗位管理主體是崗位員工。每一層次的管理主體都管理著一定的事項(xiàng)，每一個(gè)事項(xiàng)都有某一層次的管理主體在管理著，這就形成了管理主體和事項(xiàng)的縱橫交錯(cuò)體系。每一層次的管理主體所從事的各種管理活動(dòng)都是資源配置。

二、業(yè)績的內(nèi)容：管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程以本書關(guān)于管理的本質(zhì)為基礎(chǔ)，結(jié)合本書關(guān)于企業(yè)業(yè)績和公共業(yè)績組成內(nèi)容的各種觀點(diǎn)之評(píng)述，我們認(rèn)為，業(yè)績包括管理目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程，具體理由如下：（1）業(yè)績的具體內(nèi)涵源于委托受托關(guān)系，要分析業(yè)績究竟包括些什么內(nèi)容，要從委托受托關(guān)系出發(fā)。很顯然，任何一個(gè)組織內(nèi)部都有一個(gè)委托受托關(guān)系體系，從委托人的觀點(diǎn)出發(fā)，他當(dāng)然希望受托人使用資源以后達(dá)到一個(gè)既定的狀態(tài)。同時(shí)，委托人肯定也希望受托人以最優(yōu)的方式來達(dá)到這種狀態(tài)，所謂條條道路通北京，但一定有一條道路是費(fèi)用和速度最佳配合的，委托人當(dāng)然希望受托人找到這條道路。所以，總的來說，委托人希望受托人以最優(yōu)化的方式達(dá)到某種狀態(tài)，這就是業(yè)績的本質(zhì)內(nèi)涵。（2）管理目標(biāo)是委托人對(duì)受托人資源使用的最終期望，也就是說，委托人將資源托付給受托人之后，希望受托人使用這些資源來達(dá)一種什么樣的境界。管理目標(biāo)是受托人使用受托資源的最終結(jié)果，也就是管理目標(biāo)。由于組織內(nèi)部存在著一個(gè)委托受托關(guān)系體系，所以每一層次的受托人，從企業(yè)經(jīng)營者到部門經(jīng)理，直到每個(gè)崗位，都是管理主體，所以，都有各自的管理目標(biāo)。（3）管理過程是一種資源配置過程，每一層次的管理主體，從企業(yè)經(jīng)營者到部門經(jīng)理，直到每個(gè)崗位，都在自己的職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，以實(shí)現(xiàn)各自的管理目標(biāo)。但是，實(shí)現(xiàn)同一管理目標(biāo)可能存在多種資源配置方案，受托人的責(zé)任是尋找和選擇最優(yōu)的資源配置方案，以實(shí)現(xiàn)少投入高產(chǎn)出，以最低的成本實(shí)現(xiàn)本管理主體的管理目標(biāo)。根據(jù)本書對(duì)管理本質(zhì)及管理層次的認(rèn)識(shí)，結(jié)合本書對(duì)業(yè)績的認(rèn)識(shí)，企業(yè)業(yè)績的基本情況如表31－2所示：

三、管理目標(biāo)（一）管理目標(biāo)的概念和作用管理目標(biāo)是委托人對(duì)受托人資源使用的最終期望，也就是說，委托人將資源托付給受托人之后，希望受托人使用這些資源來達(dá)到一種什么樣的境界。管理目標(biāo)是受托人使用受托資源的最終結(jié)果。組織內(nèi)部存在著一個(gè)委托受托關(guān)系體系，所以每一層次的受托人，從企業(yè)經(jīng)營者到部門經(jīng)理，直到每個(gè)崗位，都是管理主體，所以，都有各自的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是各個(gè)管理層希望達(dá)到的一種結(jié)果或狀態(tài)，結(jié)果或狀態(tài)一般用若干數(shù)量指標(biāo)來表示。管理目標(biāo)指標(biāo)一旦確定，可以發(fā)揮下列作用：表31－2企業(yè)業(yè)績一覽表管理主體業(yè)績管理目標(biāo)管理過程企業(yè)整體管理主體★★單位管理主任★★崗位管理主體★★★表示具有這種責(zé)任（1）形成組織結(jié)果的保障體系：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果的責(zé)任，但是，他不可能事必躬親地操持組織內(nèi)部的一切事務(wù)，他必須建立一定的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置一定的崗位，并賦予每個(gè)崗位和每個(gè)部門以一定的權(quán)責(zé)，這就形成了一個(gè)委托代理關(guān)系體系。如果每一層次的受托人管理目標(biāo)都是圍繞委托人的管理目標(biāo)來確立的，這就必然會(huì)形成一個(gè)管理目標(biāo)的保障體系和分解體系，從委托人的角度來看，各管理主體的管理目標(biāo)是一個(gè)由上到下的分解體系；從受托人的角度來看，各管理主體的管理目標(biāo)是一個(gè)由下到上的保障體系，受托人管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為委托人管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。（2）形成行為激勵(lì)體系：一個(gè)好的結(jié)果會(huì)對(duì)管理主體產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵(lì)的重要功能，這些結(jié)果就成為各管理主體的奮斗方向，發(fā)揮著對(duì)他們的激勵(lì)作用，這種引導(dǎo)和激勵(lì)的發(fā)揮機(jī)制如圖31－2所示：當(dāng)然，管理目標(biāo)要發(fā)揮對(duì)管理主體行為的引導(dǎo)和激勵(lì)作用，必須具備以下條件：◆結(jié)果必須是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的；◆結(jié)果實(shí)現(xiàn)后必須與相應(yīng)的報(bào)酬相聯(lián)系；◆結(jié)果的表述要清楚，不能含糊不清；◆結(jié)果指標(biāo)最好是自己先提出來的；◆結(jié)果符合組織的共同愿景；◆各管理主體的結(jié)果應(yīng)該相互協(xié)調(diào)與配合；◆結(jié)果必須能夠考核和評(píng)價(jià)。（3）有效控制：組織內(nèi)部的每一個(gè)層次的管理主體，從組織的最高領(lǐng)導(dǎo)到每個(gè)崗位，如果都有了管理目標(biāo)，那么，他就可以經(jīng)常把管理目標(biāo)和實(shí)際完成情況相對(duì)較，分析產(chǎn)生的差異及其原因，并尋找解決這些差異的途徑和方法，這就有利于實(shí)現(xiàn)每個(gè)管理主體的管理目標(biāo)。另一個(gè)方面，從委托人的角度來看，如果受托人有了明確的管理目標(biāo)，那么，委托人就可以經(jīng)常將受托人管理目標(biāo)的要求值和實(shí)際值相比較，及時(shí)了解受托人管理目標(biāo)完成情況，這也就為委托人實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)提供了一種基礎(chǔ)。（4）自我管理：每個(gè)管理主體有了明確的管理目標(biāo)以后，他就明確了努力和奮斗的方向也就可以在自己的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)來尋找各種可能的途徑和方法，以實(shí)現(xiàn)本管理主體的管理目標(biāo)，達(dá)到一種經(jīng)營崗位的境界。（二）管理目標(biāo)的層次與組織的層次相適應(yīng)，管理目標(biāo)也具有層次性。一般可將組織的管理劃分為三個(gè)在層次：整體管理、單位管理和崗位管理。組織規(guī)模大了之后，管理者的能力有限，不得不進(jìn)行組織縱向和橫向分工，形成組織層次。組織有了層次，組織成員有了自己的崗位，組織的運(yùn)作和組織成員的分工合作都必須圍繞組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行。然而，如果組織本身的結(jié)果是不清楚的，則組織結(jié)果就很難實(shí)現(xiàn)。例如，把建成全國最好的企業(yè)作為企業(yè)的管理目標(biāo)，雖然是一個(gè)很好的管理目標(biāo)，但對(duì)每位組織成員來說過大，也過于抽象，很難對(duì)每個(gè)成員的日常工作產(chǎn)生具體的指導(dǎo)和激勵(lì)。員工們雖然知道要建一流的企業(yè)，卻不知道他們應(yīng)該具體做些什么，怎么做才能最終起來實(shí)現(xiàn)這個(gè)組織結(jié)果。如果是這樣，那么組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)是困難的。要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果，還必須將組織結(jié)果逐步分解，形成一個(gè)與組織層次和組織分工相適應(yīng)的層次體系，讓組織的每一個(gè)層次、每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都有具體的管理目標(biāo)，成為他們行為的方向和激勵(lì)。在管理目標(biāo)層次中，最高和最抽象的管理目標(biāo)是組織結(jié)果，組織結(jié)果是共同愿景和總?cè)蝿?wù)的具體化。為了實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果，還要將組織結(jié)果具體化為由高層管理人員各自負(fù)責(zé)的具體管理目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，然后再分解為下屬各單位的管理目標(biāo)，最終被具體化成組織每個(gè)崗位的管理目標(biāo)，這樣就形了一個(gè)層次體系。圖31－3列示了管理目標(biāo)的層次體系：在組織結(jié)果層次體系中，愈是下層的管理目標(biāo)愈具體，愈是上層的管理目標(biāo)愈抽象，也正是如此，每個(gè)組織成員可以有一個(gè)組織要求的具體管理目標(biāo)來指導(dǎo)自己的工作。從管理目標(biāo)層次的關(guān)系來看，下一層次的管理目標(biāo)是上一層次管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)手段，只有下一層次管理目標(biāo)完成，才有上一層管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理目標(biāo)的展開必須有這么一種因果關(guān)聯(lián)，否則，組織結(jié)果實(shí)現(xiàn)依然是不可能的。（三）管理目標(biāo)的確定過程管理目標(biāo)的確定分為兩大步驟，一是組織總結(jié)果的確定；二是組織總結(jié)果的層次分解。1、組織總結(jié)果的確定一個(gè)組織光有共同愿景而沒有具體實(shí)現(xiàn)共同愿景的階段性結(jié)果，那共同愿景始終是一個(gè)空想。組織總結(jié)果是組織共同愿景、宗旨和使命在某一階段欲達(dá)成的狀態(tài)或結(jié)果，它是共同愿景實(shí)現(xiàn)的階段狀態(tài)。共同愿景的塑造規(guī)定了組織行進(jìn)的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總結(jié)果設(shè)定的基本方面。有了共同的愿景之后，組織要做的事是在自己資源實(shí)力和外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，設(shè)定一個(gè)符合共同愿景方向又切合實(shí)際地向組織發(fā)展方向推進(jìn)的具體要求，以作為組織和全體成員在未來一段時(shí)間內(nèi)努力的具體方向和既定的責(zé)任，這個(gè)具體要求就是組織總結(jié)果。組織總結(jié)果設(shè)定要注意的主要問題如下：◆透徹地分析判斷組織現(xiàn)有資源實(shí)力和可調(diào)動(dòng)資源的多寡，組織存在的問題和相對(duì)優(yōu)勢(shì)所在，從而判斷自己有無核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，組織結(jié)果設(shè)定的過程，也就是建立組織核心競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展的關(guān)系過程。哈默爾與普拉哈德教授認(rèn)為，組織核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織生存與發(fā)展最關(guān)鍵的因素，是它支撐著組織結(jié)果的最終實(shí)現(xiàn)。因此，組織總結(jié)果的設(shè)定要考慮結(jié)果是否有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，而不是削弱?！艚M織面臨的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境和社會(huì)環(huán)境等，一定會(huì)對(duì)組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)有重大的約束和影響。所以，必須透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化。透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化?！艚M織總結(jié)果一旦設(shè)定，就成了組織各項(xiàng)工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來行為是否獲得成功的標(biāo)志。所以，組織總結(jié)果要是可以度量的，即可以用一系列相應(yīng)指標(biāo)來反映和計(jì)量組織結(jié)果。2、組織總結(jié)果的層次分解組織總結(jié)果的層次分解采取上下結(jié)合的方式，主要步驟如下：◆自上而下：指由組織高層管理者根據(jù)共同愿景確定組織總結(jié)果，然后為其下一級(jí)確定管理目標(biāo)，當(dāng)然這些管理目標(biāo)就是組織總結(jié)果的分解。每一級(jí)在得知自己的管理目標(biāo)后再為自己的下級(jí)確定具體的管理目標(biāo)來保證自己這一層級(jí)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將組織總結(jié)果按組織體系層次和逐步展開，直至每一個(gè)組織成員。這一個(gè)展開的過程只是上級(jí)給下級(jí)的一個(gè)初步的推薦結(jié)果，不是最后決定了的結(jié)果。這一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的話，組織總結(jié)果就可能實(shí)現(xiàn)不了，或者組織總結(jié)果本身就需要改正?！粲上露希鹤韵露系姆椒ㄊ侵赶扔擅總€(gè)組織成員根據(jù)共同愿景和總?cè)蝿?wù)，確定自己的管理目標(biāo)，上報(bào)給自己的上級(jí)；上級(jí)歸納起來形成本層級(jí)或部門的管理目標(biāo)，再上報(bào)更高一級(jí)，這樣層層上報(bào)最后形成組織的總結(jié)果。組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)崗位均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責(zé)要求，結(jié)合初步下達(dá)的結(jié)果進(jìn)行思考分析，最終提出自己的結(jié)果。顯然，這一結(jié)果是上級(jí)下達(dá)初步結(jié)果的一種修訂。◆自上而下：組織將自下而上的結(jié)果與下達(dá)結(jié)果比較，分析差異，征詢下級(jí)意見，再進(jìn)行修訂然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修正再次上報(bào)。經(jīng)過這么一個(gè)上下多次反復(fù)，最終將組織總結(jié)果分解成一個(gè)結(jié)果體系，下達(dá)給組織相應(yīng)的層次、部門和崗位。組織結(jié)果下達(dá)給每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)崗位時(shí)，要求有下達(dá)結(jié)果的具體說明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的激勵(lì)等，使接受結(jié)果的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)崗位可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵(lì)。（四）管理目標(biāo)設(shè)定的原則（1）量化原則：組織結(jié)果及其分解的各個(gè)層次的管理目標(biāo)，最終都是要進(jìn)行考核的，以判定結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)。為此，管理目標(biāo)必須要具有可考核性，這就要求管理目標(biāo)一般要量化，對(duì)于某些不能直接量化的管理目標(biāo)，要采取轉(zhuǎn)化的方式予以量化，對(duì)于一些定性結(jié)果可以采取主觀打分的辦法實(shí)現(xiàn)量化。（2）長期結(jié)果短期化原則：每個(gè)組織都有戰(zhàn)略規(guī)劃，這些戰(zhàn)略規(guī)劃都要體現(xiàn)在各個(gè)年度計(jì)劃之中，在管理目標(biāo)的確定中，要正確地處理好短期結(jié)果和長期結(jié)果的銜接，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到年度計(jì)劃之中，再將年度計(jì)劃落實(shí)到每個(gè)管理主體。（3）資源配合原則：管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是要有一定的資源為保障的，所以，在確定各層次管理主體的管理目標(biāo)時(shí)，必須為各管理主體配置相應(yīng)的資源，賦予他相應(yīng)的權(quán)利，要避免那種又要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的做法。（五）目標(biāo)設(shè)定合理性的評(píng)價(jià)按照一定的程序?yàn)槊總€(gè)層次的管理主體設(shè)定管理目標(biāo)以后，還必須經(jīng)常對(duì)管理目標(biāo)的合理性進(jìn)行評(píng)價(jià)，如結(jié)果本身的覆蓋范圍是否適當(dāng)，結(jié)果分解后上下前后是否協(xié)調(diào)，有無相互矛盾的結(jié)果函數(shù)，結(jié)果評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)確定，有無問題，分解的結(jié)果有無相應(yīng)責(zé)任和授權(quán)？組織成員自訂的結(jié)果是否過分夸張等等。哈羅德·孔茨教授提出了于表31－3所示的管理目標(biāo)評(píng)價(jià)方法，根據(jù)這種方法可以對(duì)管理目標(biāo)的合理性進(jìn)行評(píng)價(jià)。表31－3管理目標(biāo)評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否1、結(jié)果是否包括組織或崗位工作的主要特征

2、結(jié)果的數(shù)目是否太多，如果太多，能合并一些結(jié)果嗎？

3、結(jié)果是否可考核，即是否知道已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了結(jié)果？

4、結(jié)果是否表示了以下各項(xiàng)：l

數(shù)量多少？l

質(zhì)量是什么？l

時(shí)間怎么規(guī)定？l

成本怎么規(guī)定？

5、結(jié)果具有挑戰(zhàn)性嗎？尚合理嗎？

6、是否為這些結(jié)果安排了優(yōu)先次序？

7、結(jié)果是不是是否考慮了個(gè)人發(fā)展的結(jié)果？

8、這些結(jié)果與其它組織或崗位的結(jié)果相協(xié)調(diào)嗎？

9、是否已經(jīng)將結(jié)果傳達(dá)給需要掌握這種信息的人？

10、短期結(jié)果是否與長期結(jié)果相一致？

11、結(jié)果依據(jù)的前提是否已經(jīng)清楚？

12、結(jié)果表述是否清楚？

13、這些結(jié)果是否能隨時(shí)提供反饋，從而采取必要的糾正步驟？

14、所掌握的資源與權(quán)力是否足以去實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果？

15、是否讓那些想去實(shí)現(xiàn)結(jié)果的人一些機(jī)會(huì)去提出他們的結(jié)果？

16、分流給下屬的責(zé)任是否能控制？

四、管理過程從管理概念的本質(zhì)含義出發(fā)，我們認(rèn)為，所謂管理過程就是一個(gè)組織資源的優(yōu)化配置過程，由于組織實(shí)行分級(jí)分層管理，這就出現(xiàn)了多層次的管理主體，每個(gè)層次的管理主體都有一個(gè)資源優(yōu)化配置過程，因此，他們都存在管理過程。所以，管理過程包括企業(yè)整體管理過程、單位管理過程和崗位管理過程，大致情況如圖31－4所示。從圖中可以看出，管理過程就是將組織資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果的過程，它由企業(yè)整體管理過程、單位管理過程和崗位管理過程所組成，而企業(yè)整體管理過程又包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織。企業(yè)管理過程是一個(gè)從組織宏觀到微觀的管理過程，從企業(yè)的最高層直到每個(gè)員工崗位，都參與了這一管理過程。有關(guān)管理過程各要素的具體內(nèi)容我們將在相關(guān)章節(jié)中介紹，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織是事關(guān)企業(yè)全局的管理過程，將在本書第32章企業(yè)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中介紹，單位管理過程將在本書第33章單位業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中介紹，崗位管理過程將在本書第34章崗位責(zé)任評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中介紹，對(duì)于上述內(nèi)容，本書在此就不詳細(xì)討論了。第四節(jié)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代管理實(shí)踐中莫不如此。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代瞬息萬變，企業(yè)經(jīng)營者如果未能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事了。那么，預(yù)算管理現(xiàn)狀如何呢？2001年3月，一些國外機(jī)構(gòu)對(duì)全球15家跨國公司的高層管理人員及30家投資銀行的高級(jí)分析師進(jìn)行了關(guān)于預(yù)算的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時(shí)也都在抱怨：“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制”、“預(yù)算缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。國外的情況如此，國內(nèi)企業(yè)界存在的問題恐怕更為突出。一些企業(yè)經(jīng)營者雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系，與業(yè)績管理的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理、預(yù)算和業(yè)績管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。

一、從預(yù)算的本質(zhì)看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！蔽覀冋J(rèn)為，這個(gè)定義主要表達(dá)了三方面的涵義：★預(yù)算的最終目的是充當(dāng)一種公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的業(yè)績，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。★全面預(yù)算與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算是兩個(gè)不同的概念。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的各個(gè)方面，而且還包含公司與部門的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系?！锶骖A(yù)算是形成公司及部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的主要來源，是整個(gè)業(yè)績管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與業(yè)績管理相結(jié)合，使部門和員工的業(yè)績考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?nèi)哒嬲纬梢粋€(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的有機(jī)互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。二、從預(yù)算的作用看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系預(yù)算是一種有效的管理工具，企業(yè)經(jīng)營者可以通過預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用，在多方面得到改進(jìn)效果。（一