二模試題解析老師

光環(huán)PMP二模講解:

騰訊

：ZHLPMP：睿思力行張麗三點(diǎn)說明：1、不逐字逐句讀題，刪去英文題干2、突出重點(diǎn)：試卷分析、模考、小組活動、答疑中比較集中的問題3、PMI征題要求：source解題策略：TKSC策略真正讀懂題目迅速抓住考點(diǎn)準(zhǔn)確找到出處果斷做出選擇T（topic）K（key）

S（source）C（choice）11.D．它可以通過培訓(xùn)和發(fā)展得以提高T：資格特征描述

K：人力資源通用管理勝任素質(zhì)冰山模型S：本題C：D2.B.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)T：誰掌握方法有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)K：項(xiàng)目管理方法S：PMBOK

P2

1.1

使用這些技能、工具和技術(shù)能提高各種項(xiàng)目成功的可能性C：BT：誰簽署完工協(xié)議

K：收尾過程組（注意與確認(rèn)范圍過程驗(yàn)收的區(qū)別）S：PMBOK

58

3.7

項(xiàng)目或階段收尾時(shí)，獲得客戶或發(fā)起人的驗(yàn)收，以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段C：B3.B.客戶和項(xiàng)目發(fā)起人4.A.工料合同T：合同類型

K：合同類型-工料合同S：PMBOK

P364 12.1.1.9合同類型-工料合同在不能很快編寫出準(zhǔn)確、聘請

和尋求其工作說明書的情況下，經(jīng)常使用工料合同來增加他外部支持。屬于開口合同。C：A5.D.與客戶見面T：項(xiàng)目經(jīng)理首先怎么做

K：管理干系人參與S：PMBOK

P404

13.3 管理干系人參與 在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人 和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題，促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動。C：D6.A．項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員不能做決定。T：項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員與協(xié)調(diào)員不同之處

K：組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響S：PMBOK

P23 2.1.3弱矩陣組織中保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項(xiàng)目經(jīng)理C：A7.C.復(fù)雜的T：組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響

K：矩陣型組織的溝通特點(diǎn)S：PMBOK

P22

表2-1組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響 P23矩陣型組織C：C8.D．總是沒有“家”的感覺。T：項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)SK：PMBOK

P25

項(xiàng)目型組織C：D9.D．項(xiàng)目經(jīng)理T：雇個(gè)什么人來管理項(xiàng)目？

K：項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)S：PMBOKP16

1.7項(xiàng)目經(jīng)理的角色 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和能力C：D10.A．使用綜合的溝通方法T：控制項(xiàng)目的最佳方法K：控制項(xiàng)目的最佳方法

項(xiàng)目經(jīng)理的角色S：PMBOK

P32

2.2.1

項(xiàng)目經(jīng)理在與干系人的溝通中負(fù)主要責(zé)任，其他出處：項(xiàng)目經(jīng)理90%的時(shí)間用于溝通——一些經(jīng)驗(yàn)數(shù)值C：A11.C．這是個(gè)重復(fù)的過程。T：定義

更新狀況，不需要執(zhí)行計(jì)劃或提供文件K：項(xiàng)目與運(yùn)營的區(qū)別S：PMBOK

P13

1.5.1

運(yùn)營是一種生產(chǎn)重復(fù)性結(jié)果的持續(xù)性工作，它根

據(jù)產(chǎn)品生命周期中制度化的標(biāo)準(zhǔn)，利用配給的資源，執(zhí)行基本不變的作業(yè)，與運(yùn)營的持續(xù)性不同，項(xiàng)目是臨時(shí)性工作C：C12.C．將此次合同管理作為一項(xiàng)有著特定的投入和產(chǎn)出的獨(dú)立過程來處理T：合同談判如何處理K：采購談判S：PMBOK

P377

12.2.2.7

采購談判

對于復(fù)雜的采購，合同談判可以是一個(gè)獨(dú)立的過程，有自己的輸入和輸出。C：C13.C、資源分解結(jié)構(gòu)T：按照技能分配資源K：資源分解結(jié)構(gòu)S：PMBOK

P165 6.4.3.3

資源分解結(jié)構(gòu)

依類別和類型的層級展現(xiàn)，包括人力、材料、設(shè)備和用品，資源類型包括技能水 級水平或適用于項(xiàng)目的其他類型，資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況，組織與報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)度數(shù)據(jù)C：C14.B.安排一次與該項(xiàng)目干系人的會議，了解造成理解差異的原因，并予以解決。T：解決問題項(xiàng)目經(jīng)理怎么做

K：解決問題S：PMBOK

P516

附錄X3.6

決策

解決問題的前提，先了解問題，定義問題C：BT：哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)K：項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目信息S：PMBOK

P58

3.8 項(xiàng)目信息 在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，需要收集、分析和加工大量數(shù)據(jù)和信息，并以各種方式發(fā)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他干系人C：C15.C.在整個(gè)項(xiàng)目生命周期16.B．工作分解結(jié)構(gòu)T：哪項(xiàng)確定后制定詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度表K：規(guī)劃過程順序S：本題

規(guī)劃過程組24個(gè)過程大致順序C：B17.B．根據(jù)需要盡快實(shí)施被批準(zhǔn)的變更，但是保留原有的進(jìn)度基準(zhǔn)。T：整體變更控制

K：整體變更控制S：PMBOK

P94

4.5

實(shí)施整體變更控制，只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能納入修改后的基準(zhǔn)中，不是所有的變更都要批準(zhǔn)，應(yīng)對已知的未知，項(xiàng)目經(jīng)理可動用應(yīng)急儲備，不需批準(zhǔn)，批準(zhǔn)變更的不一定是管理層，CCB才是批準(zhǔn)變更的責(zé)任主體C：B18.A．質(zhì)量測量指標(biāo)T：題干描述屬于哪個(gè)范疇

K：質(zhì)量測量指標(biāo)S：PMBOK

P242

8.1.3.3 質(zhì)量測量指標(biāo) 描述項(xiàng)目或產(chǎn)品屬性，控制質(zhì)量過程將如何對屬性進(jìn)

量C：A19.B.$37,500責(zé)任85%T：質(zhì)量問題的責(zé)任

K：質(zhì)量問題的成本S：本題

質(zhì)量問題的責(zé)任及成本

管理C：B20.A.項(xiàng)目章程T：決定范圍變更影響的因素

K：決定范圍變更的影響因素S：PMBOK P138

5.6.1

影響項(xiàng)目范圍變更的因素：三約束之間的關(guān)系

項(xiàng)目章程不能被變更C：A21.C．由

組對項(xiàng)目執(zhí)行外部

。T：合同結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理該做什么

K：項(xiàng)目收尾（合同收

政收尾）

采購審計(jì)S：PMBOK

P100

4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段

P388

12.4.2.1采購審計(jì)C：C22.D．作出項(xiàng)目決策時(shí)，考慮營運(yùn)和

成本。T：生命周期成本K：生命周期成本S：PMBOK

P195

項(xiàng)目成本管理重點(diǎn)關(guān)注完成項(xiàng)目活動所需資源的成本，但同時(shí)也應(yīng)考慮項(xiàng)目決策對項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成本的使用成本、

成本和支持成本的影響C：D23.D．法定型（Delegated被的/正式）T：權(quán)利的五種類型

K：權(quán)利的五種類型S：本題權(quán)力的五個(gè)主要來源——正式、、懲罰、、潛示科茲納博士《項(xiàng)目管理：計(jì)劃進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法》第9版P180,眾所周知：項(xiàng)目經(jīng)理通常有許多的，但是沒有什么正式的權(quán)利，因此，他們必須利用人際關(guān)系影響來完成工作，這樣的人際關(guān)系影響有5種：正當(dāng)?shù)臋?quán)力、獎賞權(quán)、處罰權(quán)、權(quán)、。C：D24.D.指揮風(fēng)格

早期：指導(dǎo)型，指揮T：

方式K：

方式S：本題

C：D25.D．類比估算T：哪種估算法K：類比估算S：PMBOK

P169

6.5.2.2

類比估算是一種使用相似活動或項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當(dāng)前活動或項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間或成本的技術(shù)，是一種粗略估算方法，在項(xiàng)目詳細(xì)信息不足時(shí)，經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間。C：D26.B.選擇生命周期成本較低的產(chǎn)品。T：項(xiàng)目經(jīng)理怎么做K：項(xiàng)目生命周期成本S：本題。

選擇生命周期較低的項(xiàng)目，除特別強(qiáng)調(diào)外，生命周期成本指長周期成本，運(yùn)維成本高不利于項(xiàng)目開展和后續(xù)運(yùn)營C：

B27.B.責(zé)任分配矩陣T：活動責(zé)任

K：責(zé)任分配矩陣S：PMBOK

P262

9.1.2.1

責(zé)任分配矩陣用來顯示分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源。顯示工作包或活動與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。在大型項(xiàng)目中可以制定多個(gè)層次的RAM。例如

次RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS中的哪部分工作，而低層次RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。C：B28.D.以上都是T：管理風(fēng)格

K：管理風(fēng)格——

管理S：本題管理風(fēng)格C：D29.

A.提供更明確的產(chǎn)品定義和產(chǎn)品特性T：質(zhì)量功能展開

K：質(zhì)量功能展開S：PMBOK

P114

5.2.2.3

“收集需求-工具及技術(shù)-

3.引導(dǎo)式研討會：質(zhì)量功能展開（QualityFunctionDeployment，QFD）”這種引導(dǎo)式研討會，來幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。該技術(shù)源自

，是把顧客對產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次演繹分析，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求、特性和工藝要求。QFD從收集客戶需求（又稱“顧客聲音”）開始，然后客觀地對這些需求進(jìn)行分類和排序，并為實(shí)現(xiàn)這些需求而設(shè)置目標(biāo)。C：A30.A．根本原因分析T：哪項(xiàng)分析工具K：根本原因分析S：PMBOK

P572

術(shù)語表

根本原因分析

用來確定引起偏差、缺陷或風(fēng)險(xiǎn)的根本原因的一種分析技術(shù)。一項(xiàng)根本原因可能引起多項(xiàng)偏差、缺陷或風(fēng)險(xiǎn)C：A31.C．那些在某技術(shù)領(lǐng)域優(yōu)秀的人做為項(xiàng)目經(jīng)理T：光環(huán)效應(yīng)K：光環(huán)效應(yīng)S：本題，又稱暈輪效應(yīng)，指選技術(shù)強(qiáng)人做不能勝任的管理崗位，認(rèn)為技術(shù)好就可以做管理，管理或技術(shù)只是不同崗位，不是官位，適合最重要。C：C32.C．適應(yīng)T：哪種生命周期方法K：適應(yīng)型生命周期S：PMBOK

P46

2.4.2.4

適應(yīng)型生命周期，也稱變更驅(qū)動方法或敏捷方法，其目的在于應(yīng)對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與。適應(yīng)型生命周期也包含迭代和增量的概念，不同之處在于，迭代很快，通常2~4周迭代1次，而且所需時(shí)間和資源是固定的，通常在每次迭代中都會執(zhí)行多個(gè)過程。C：C33.D．談判T：什么技巧K：談判S：PMBOK

P270

9.2.2.2

談判，在許多項(xiàng)目中，通過談判完成

分派，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與職能經(jīng)理、執(zhí)行組織中其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談判，分派

項(xiàng)目資源。C：D34.D.識別增加結(jié)果的各種方法。T：首先考慮K：偏差分析S：PMBOK

P222

7.4.2.4

偏差分析通過比較計(jì)劃活動成本和實(shí)際成本，來識別成本基準(zhǔn)與實(shí)際項(xiàng)目績效之間的差異?？梢赃M(jìn)一步分析，以判定偏離進(jìn)度基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正措施或預(yù)防措施，可通過成本績效測量來評價(jià)偏離原始成本基準(zhǔn)的程度。C：D35.C．將項(xiàng)目分成一個(gè)多階段項(xiàng)目。T：項(xiàng)目生命周期法

K：項(xiàng)目生命周期法S：PMBOK

P38

2.4.1項(xiàng)目生命周期無論項(xiàng)目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項(xiàng)目提供基本框架。P41在生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理可以決定對某些可交付成果施加更有力的控制，大型復(fù)雜項(xiàng)目尤其需要這種特別的控制，在該種情況下，最好能把項(xiàng)目工作正式分解為若干階段。C：C36.C．妥協(xié)T：不配合也不固執(zhí)K：

解決方法S：PMBOK

P282

9.4.2.3管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工具妥協(xié)：雙方各讓一步（尋找能讓全體當(dāng)事人都在一定程度上滿意的方案）回避：一方撤出；面對：心服口服；緩解：求同存異C：C37.C．尊重生理、安全、社會、尊重、自我實(shí)現(xiàn)T：馬斯洛需求層次理論

K：馬斯洛需求層次理論——尊重S：本題

馬斯洛需求層次理論C：C38.B．項(xiàng)目收尾報(bào)告T：收尾文件/收尾報(bào)告K：管理溝通過程輸出-組織過程資產(chǎn)-項(xiàng)目報(bào)告中項(xiàng)目收尾報(bào)告S：

PMBOK2012

P302

10.2.3.4

項(xiàng)目報(bào)告-項(xiàng)目收尾報(bào)告

描述項(xiàng)目狀態(tài)C：

B39.C．項(xiàng)目交界點(diǎn)上K：結(jié)束項(xiàng)目或階段

項(xiàng)目治理S：

PMBOK

P34

2.2.2

項(xiàng)目治理

項(xiàng)目收尾時(shí)要

資源，資源T：

問題發(fā)生在什么時(shí)候？包括人力資源

項(xiàng)目階段未、項(xiàng)目收尾時(shí)，資源，可能會發(fā)生問題最有可能發(fā)生在項(xiàng)目交界點(diǎn)上問題，因此C：C40.C．它確定產(chǎn)品的滿足條件。T：范圍文件的重要組成部分-驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)K：項(xiàng)目范圍說明書S：PMBOK

P123

5.2.3.1項(xiàng)目范圍說明書中產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：定義已完成的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的驗(yàn)收過程和標(biāo)準(zhǔn)。為什么項(xiàng)目范圍文件可以作為項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)C：C41.A．查看采購協(xié)議中的提前終止條款。T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做

K：合同提前終止S：

PMBOK

P387

12.4

合同提前終止和是結(jié)束采購的一個(gè)特例。合同可由雙方協(xié)商一致而其他終止，或因一方違約而提前終止，或者為買方的便利而提前終止，合同終止條款規(guī)定了雙方對提前終止合同的權(quán)利和責(zé)任。根據(jù)這些條款，買方可能

因

或僅為自己的便利隨時(shí)終止合同或合同的某個(gè)部分。但是根據(jù)這些條款，買方應(yīng)該就賣方為該合同或該部分所做的準(zhǔn)備工作給予補(bǔ)償，就該合同或該部分中已經(jīng)完成和驗(yàn)收的工作支付

。C：A42.C.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)T：哪項(xiàng)工具幫助執(zhí)行K：項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)S：

PMBOK

P84

4.3.2.2

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，提供進(jìn)度計(jì)劃工具、工作

系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進(jìn)入其他在線自動化系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面，指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作。C：C43.D．

增加T：溝通

導(dǎo)致的問題K：溝通

與

S：本題C：D44.A.成本加費(fèi)用合同T：合同類型K：成本加

費(fèi)合同S：PMBOK

P364

12.1.1.9

成本補(bǔ)償合同-成本加費(fèi)合同為賣方報(bào)銷一切合法成本，但

在賣方滿足合同規(guī)定的、某些籠統(tǒng)主管的績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，才想賣方支付大部分費(fèi)用，晚去有買方根據(jù)自己對賣方績效的主管判斷來決定費(fèi)用，并且通常不允許申訴。C：A45.A．定義并利用

標(biāo)準(zhǔn)T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該完成哪一項(xiàng)工作K：

系統(tǒng)系統(tǒng)可用于選擇一個(gè)賣方，并要求賣按

得分順序排列，以確定談判的S：

PMBOK

P373

12.2方簽署標(biāo)準(zhǔn)合同；把所有順序。C：A46.A．啟動T：總體里程碑和總體

文件處于哪個(gè)過程組K：項(xiàng)目章程S：PMBOK

P71

4.1.3

項(xiàng)目章程

項(xiàng)目章程中含總體里程碑計(jì)劃和總體

，屬于啟動過程組。C：A47.B．高級管理層T：間接成本K：間接成本S：間接成本本題C：B48.A．反饋或重復(fù)一些

的話10.1.2.3

溝通模型圖10-4溝通技巧

溝通T：溝通技巧

K：溝通技巧

S：PMBOK

P293模型——反饋C：A49.C．鼓勵(lì)追求有趣味的新想法突出，焦點(diǎn)集中T：保證會議焦點(diǎn)集中K：焦點(diǎn)小組會議S：PMBOK

P114

5.2.2.2

焦點(diǎn)小組會議，C：C50.B．花的時(shí)間進(jìn)行配置管理。T：不同關(guān)鍵干系人-發(fā)起人的需求關(guān)注K：配置管理S：PMBOK

P96 配置管理 配置控制的重點(diǎn)是關(guān)注可交付成果及各個(gè)過程的技術(shù)規(guī)范，變更控制著眼于識別、記錄、批準(zhǔn)或否決對項(xiàng)目文件、可交付成果或基準(zhǔn)的變更C：B51.C.組織一次與該名團(tuán)隊(duì)成員的會議，了解這種行為背后的原因T：項(xiàng)目經(jīng)理下一步怎么做K：配置管理S：PMBOK

P516

附錄X3.6

決策

決策的首要工作就是定義問題，充分探究、澄清和定義問題有助于問題的解決。C：C52.B．項(xiàng)目地點(diǎn)B，因?yàn)閮衄F(xiàn)值為正數(shù)。T：項(xiàng)目選擇方法K：項(xiàng)目選擇方法S：本題

項(xiàng)目選擇方法

首要考慮動態(tài)財(cái)務(wù)指標(biāo)C：B管理不聽取他們的意見，即使他們?nèi)?3.B.辭職，因?yàn)閷?shí)匯報(bào)客戶的業(yè)務(wù)。面對違法行為應(yīng)采取最強(qiáng)硬的

措施T：職業(yè)道德

K：職業(yè)道德S：PMBOK

P2

職業(yè)道德C：B54.D．明確每一個(gè)成員有他們準(zhǔn)備任何議題及所需計(jì)劃的任務(wù)T：如何準(zhǔn)備會議

K：通用管理學(xué)——會議管理S：本題，會議管理

C：D55.D

詢問項(xiàng)目發(fā)起人，看項(xiàng)目是否符合公司的

。T：目標(biāo)、

變化了采取哪項(xiàng)措施K：項(xiàng)目是支持組織

的

項(xiàng)目工作說明書S：PMBOK

P68

4.1.1.1

SOW：業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品范圍描述、戰(zhàn)略計(jì)劃：所有項(xiàng)目都應(yīng)支持組織的

目標(biāo)。C：D56.D.工料合同T：簽訂何種類型合同

K：合同類型S：PMBOK

P364

12.1.1.9 合同類型 總價(jià)合同（固定總價(jià)合同、總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同、總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同），成本補(bǔ)償合同（成本加固定費(fèi)用合同、成本加激勵(lì)費(fèi)用、成本加

費(fèi)用），工料合同C：D57.C、確保變更已用文件記錄，并遵循正式的變更流程。實(shí)施整體變更控制遵循變更控制機(jī)制T：實(shí)施整體變更控制K：實(shí)施整體變更控制S：P94

4.5.PMBOK和流程C：C58.B．缺乏變更控制系統(tǒng)T：哪項(xiàng)例子K：變更控制系統(tǒng)S：PMBOK

P94

實(shí)施整體變更控制C：B59.B．優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和客戶滿意度T：質(zhì)量管理的作用

K：質(zhì)量管理的作用S：本題

通用管理，質(zhì)量管理C：B60.C.提供預(yù)期并盡可能減少未來項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的遠(yuǎn)見T：項(xiàng)目評審K：項(xiàng)目收尾工作之后項(xiàng)目評價(jià)S：PMBOK

P100

4.6

為收集項(xiàng)目或階段記錄、審核項(xiàng)目成敗、收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和存檔項(xiàng)目信息，供未來使用。C：C61.B．

提前計(jì)劃資源的

。T：收尾遣散執(zhí)行哪項(xiàng)任務(wù)人力資源管理計(jì)劃—遣散計(jì)劃K：

遣散計(jì)劃S：PMBOK

P264

9.1.3.1C：B62.B.項(xiàng)目經(jīng)理沒有溝通基本原則T：問題的原因K：基本規(guī)則S：PMBOK

P277

9.3.2.4 基本規(guī)則 對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產(chǎn)力，對行為規(guī)范、溝通方式、協(xié)同工作、會議禮儀等的基本規(guī)則進(jìn)行討論，有助于團(tuán)隊(duì)成員相互了解對方的價(jià)值觀，規(guī)則一旦建立，全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)車管員都必須遵守。C：B63.C．修正該缺陷，并獲得客戶的正式驗(yàn)收。T：如何回應(yīng)客戶的要求

K：正式驗(yàn)收S：PMBOK

P57

3.7

收尾過程組

獲得客戶或發(fā)起人的正式驗(yàn)收C：C64.D．流程圖T：哪一項(xiàng)質(zhì)量工具

K：流程圖S：PMBOK

P236

8.1.2.3

流程圖用來顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出過程中，所需要的步驟順序和可能分支。C：D65.D.

績效

技術(shù)T：評估偏離原計(jì)劃的行為是否需要矯正用什么工具

K：績效測量工具S：PMBOK

P188 績效 績效 是決定需不需要針對偏差采取糾正措施，本題使用基于偏差分析績效測量結(jié)果，來評估偏離計(jì)劃的原因和程度，使用的是績效

。C：D66.A.獲得客戶對第一階段的批準(zhǔn)T：項(xiàng)目經(jīng)理事先做什么K：確認(rèn)范圍S：PMBOK

P134

5.5確認(rèn)范圍 由客戶或發(fā)起人 從控制質(zhì)量過程輸出的核實(shí)的可交付成果，確認(rèn)這些可交付成果已經(jīng)圓滿完成并通過正式驗(yàn)收。C：A67.B．執(zhí)行蒙特卡洛分析。T：風(fēng)險(xiǎn)管理K：風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn) 定量風(fēng)險(xiǎn)分析S：PMBOK

P338

11.4.2.2

定量風(fēng)險(xiǎn)分析：蒙特卡洛分析，隨著

風(fēng)險(xiǎn)過程的開展，重新實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析，以確定項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)的降低程度是否令人滿意，通過反復(fù)進(jìn)行定量風(fēng)險(xiǎn)分析，可以了解風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展趨勢，并揭示增減風(fēng)險(xiǎn)管理措施的必要性C：B68.A．更新項(xiàng)目管理計(jì)劃T：項(xiàng)目經(jīng)理接下來怎么做

K：實(shí)施整體變更控制S：PMBOK

P94

4.5

實(shí)施整體變更控制

整體變更控制流程圖。C：A69.A．適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，開展?jié)L動式規(guī)劃T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做

K：滾動式規(guī)劃定義S：PMBOK2012中6.2.2.2

P152一種迭代式規(guī)劃技術(shù)，詳細(xì)規(guī)劃近期要完成的工作，粗略規(guī)劃元?dú)獾墓ぷ?，滾動式規(guī)劃是一種漸進(jìn)明細(xì)的規(guī)劃方法。C：A70.A.項(xiàng)目啟動T：屬于哪個(gè)過程組

K：啟動過程組S：

PMBOK

P54

3.3

通過啟動過程，定義初步范圍和

初步資源，識別那些將相互作用并影響項(xiàng)目總體結(jié)果的內(nèi)外部干系人，選定項(xiàng)目經(jīng)理。C：A71.D.

0%T：準(zhǔn)時(shí)制

K：準(zhǔn)時(shí)制S：本題 通用管理 精益生產(chǎn)

豐田生產(chǎn)方式 零庫存C：D72.D.間接成本T：下一步做什么？

K：偏差分析S：本題

fringe

benefits

這個(gè)詞組的翻譯有誤，不是邊際利潤的意思，是附加的或者額外的福利的意思，題干的意思是，ABC公司在審計(jì)評價(jià)三家咨

詢公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)了三家咨詢公司存在分

外的福利給客戶的情況，讓這三

家公司提供這個(gè)信息，題目問的是：ABC公司問的這個(gè)多分配給客戶的福利作為三家公司賬上成本屬于什么類型的成本，因?yàn)檫@個(gè)成本既不是可變成本，也不是固定成本，更不是直接成本，可以理解成一種管理成本C：D73.D.

2500元T：折舊率

K：折舊率計(jì)算S：本題

年折舊率={（折舊年限-已使用年限）x2/折舊年限x（折舊年限+1）}x100%。年折舊額=（固定資產(chǎn)原值-預(yù)計(jì)凈殘值）x年折舊率年折舊額=（17000-2000）年折舊率=（3-2）*2/3*4=1/6*1/6=2500C：D74.C.識別低效率和無效的過程T：質(zhì)量審計(jì)的目標(biāo)

K：質(zhì)量審計(jì)的目標(biāo)S：

PMBOK

P247

8.2.2.2

質(zhì)量審計(jì)

實(shí)施質(zhì)量保證工具識別、

、協(xié)助、積累、確認(rèn)C：C75.B.專業(yè)權(quán)力T：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力

K：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)力的五個(gè)主要來源 正式的權(quán)力的權(quán)力的權(quán)力 潛示的權(quán)力S：本題

懲罰的權(quán)力

C：B76.A．資源直方圖9.1.3.1

人力資源計(jì)劃中資源直方圖T：資源直方圖K：資源直方圖

S：PMBOK

P266C：A77.B.決定公司的程序是否合法T：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任K：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任S：PMBOK

P16

1.7

項(xiàng)目經(jīng)理是由執(zhí)行組織委派

團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運(yùn)營經(jīng)理。C：B78.D、6年T：投資回收期

K：投資回收期S：本題 投資回收期：按照現(xiàn)金流計(jì)算公司收回初期投資的確切時(shí)間長度，沒有考慮 的時(shí)間價(jià)值，是最不確切的項(xiàng)目選擇方法。150/25=6年C：D79.C、建議組織分配別的項(xiàng)目經(jīng)理來管理項(xiàng)目。T：職業(yè)道德

K：職業(yè)道德S：本題 唯一可用資源優(yōu)先C：C80.A．配備管理計(jì)劃T：

配備管理計(jì)劃K：

配備管理計(jì)劃S：PMBOK

P265

9.1.3.1

人力資源管理計(jì)劃——

配備管理計(jì)劃

合規(guī)性、安全C：A81.A．接受T：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的工具

K：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略S：PMBOK2012

中

11.5.2.1

P344

接受，因?yàn)閹缀醪豢赡芟?xiàng)目的全部

，所以就需要采用風(fēng)險(xiǎn)接受策略C：A82.A、風(fēng)險(xiǎn)T：延期被定義為什么

K：風(fēng)險(xiǎn)S：PMBOK

P310 風(fēng)險(xiǎn)定義 風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)造成影響，如范圍、進(jìn)度、成

本和質(zhì)量。C：A83.D．開展定性風(fēng)險(xiǎn)分析T：哪個(gè)過程使用風(fēng)險(xiǎn)評估工具K：實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析S：PMBOK

P328

11.3

實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析是評估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級培訓(xùn)，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)。C：D84.A預(yù)防T：質(zhì)量成本重要影響K：質(zhì)量成本S：PMBOK

P235

8.1.2.2

質(zhì)量成本包括在產(chǎn)品生命周期中為預(yù)防不符合要求、為評價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求，以及因未達(dá)到要求（返工）而發(fā)生的所有成本。其中防止失敗的一致性成本的投入可以大大減小質(zhì)量成本。C：A85.A.消除估算和重估的風(fēng)險(xiǎn)K：應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略T：

期末時(shí)成本會超支S：PMBOK

P344 11.5.2消極風(fēng)險(xiǎn)或回避

轉(zhuǎn)移

減輕

接受C：A86.B.

11個(gè)月T：回收期K：回收期S：本題以每個(gè)月贏利$20,000的速度，在原來6個(gè)月的基礎(chǔ)上還需要5個(gè)月才能補(bǔ)償$100,000的項(xiàng)目成本。因此項(xiàng)目的回收期是11個(gè)月。C：B87.B.沉沒成本T：

不包括K：沉沒成本S：本題C：B88.D.在項(xiàng)目啟動大會上溝通項(xiàng)目管理計(jì)劃T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采取什么措施

K：啟動大會（kick-off）S：本題

項(xiàng)目啟動大會（kick-0ff）C：D89.D．德爾菲技術(shù)11.2.2.2

信息收集技術(shù)：德爾菲技術(shù)T：識別風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)

K：識別風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)S：PMBOK

P324C：D90.A.不知道的P362

12.1.1.9

合同類型固定價(jià)格合同T：合同類型

K：合同類型

S：PMBOKC：A91.B.

9T：合同類型

K：合同類型S：PMBOK

P170

6.5.2.4 基于貝塔分布 源于傳統(tǒng)的PERT技術(shù)的三點(diǎn)估算 (7+4*8+15)/6

=

9C：B92.C.告訴出資人要削減的活動T：該怎么做

K：項(xiàng)目制約因素S：PMBOK

P6

1.3

項(xiàng)目制約因

間的關(guān)系

任何一個(gè)因素發(fā)生變化，都會影響至少一個(gè)其他因素。P208

7.2.3.2估算依據(jù)：因估算有支持細(xì)節(jié)做依據(jù)，不能隨意削減項(xiàng)目估算，否則項(xiàng)目范圍無法保證C：C93.B.進(jìn)行進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析T：項(xiàng)目經(jīng)理事先做什么K：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析S：PMBOK

P176

6.6.2.1

進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析

是創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型的一種技術(shù)。用此技術(shù)來計(jì)算項(xiàng)目活動未完成部分的最早和最晚開始日期及及最早和最晚完成日期。C：B94.D.找出總建筑師和業(yè)主代表的共同利益，確定可能的解決方案T：項(xiàng)目經(jīng)理如何解決？

K：管理干系人參與S：PMBOK

P404

13.3采取合作的方式，找出兩方干系人的共同利益，找到解決方法，是一個(gè)雙贏的方法，能夠有效推動項(xiàng)目進(jìn)行。C：D95.C．

者T：團(tuán)隊(duì)中不同角色

K：破壞性團(tuán)隊(duì)角色S：本題C：C96.C.類比估算T：哪一項(xiàng)評估成本技術(shù)？K：類比估算S：

PMBOK

P204

7.2.2.2

類比估算

以過去類似項(xiàng)目數(shù)值或規(guī)模指標(biāo)為基礎(chǔ)來估算當(dāng)前項(xiàng)目的同類參數(shù)或指標(biāo)。C：C97.B．開展更換供應(yīng)商對項(xiàng)目成本影響的定量風(fēng)險(xiǎn)分析T：項(xiàng)目經(jīng)理怎么做？（面對風(fēng)險(xiǎn)）K：風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響S：PMBOK

P333

11.4

實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析

確定風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響C：B98.B.項(xiàng)目經(jīng)理T：誰對項(xiàng)目質(zhì)量管理負(fù)責(zé)K：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任S：PMBOK

P17

項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人C：B99.A.假設(shè)包括項(xiàng)目假設(shè)條件T：漸進(jìn)明細(xì)K：漸進(jìn)明細(xì)

假設(shè)S：PMBOK

P124

5.3.3.1

項(xiàng)目范圍說明書C：A100.A.壓縮執(zhí)行進(jìn)度，以達(dá)到所規(guī)定的期限T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么

K：進(jìn)度壓縮S：PMBOK

P190

6.7.2.6 進(jìn)度壓縮 采用進(jìn)度壓縮技術(shù)使進(jìn)度

的活動趕上計(jì)劃，可以對剩余工作使用快速跟進(jìn)或趕工方法。C：A101.D．具有詳細(xì)實(shí)施需求的范圍說明書T：如何解決K：范圍管理

范圍說明書S：PMBOK

P123

5.3.3.1

范圍說明書

明確產(chǎn)平范圍描述，明確產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，明確可交付成果等。C：D102.A.德爾菲技術(shù)判斷T：確定項(xiàng)目目標(biāo)的最佳方法K：

判斷

德爾菲技術(shù)S：PMBOK

P71

4.1.2.1

制定項(xiàng)目章程工具C：A103.A．盡可能簡短，強(qiáng)調(diào)他或觀點(diǎn)的可行性T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做K：軟技能

溝通方法

S：本題C：A104.A．幫助組織改善項(xiàng)目過程和系統(tǒng)。檢驗(yàn)企業(yè)項(xiàng)目管理T：主要原因

K：組織項(xiàng)目管理成熟度S：本題

組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3能力C：A105.B．范圍管理T：范圍管理

K：范圍管理S：PMBOK

P105 范圍管理 確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工作C：B106.A．里程碑圖T：哪一項(xiàng)是具有可交付成果的文件

K：里程碑圖S：PMBOK

P182

6.6.3.2里程碑圖與橫道圖相似，但僅標(biāo)示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開始或完成日期。C：A107.D.應(yīng)根據(jù)不同的項(xiàng)目來決定T：哪個(gè)最重要K：項(xiàng)目制約因素S：PMBOK

P6

1.3

項(xiàng)目干系人對哪個(gè)因素最重要有不同看法，使情形變得更為復(fù)雜，為了取得項(xiàng)目成功，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須能夠正確評估項(xiàng)目狀況，平衡項(xiàng)目要求，并于干系人保持積極主動的溝通。C：D108.C.識別、規(guī)劃應(yīng)對和實(shí)施定量分析T：風(fēng)險(xiǎn)管理范疇K：風(fēng)險(xiǎn)管理過程S：PMBOK

P309 風(fēng)險(xiǎn)管理知識體 風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制風(fēng)險(xiǎn)。C：C109.B.可交付成果T：哪一項(xiàng)得到批準(zhǔn)K：收尾過程組S：PMBOK

P101在結(jié)束項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要以前各階段項(xiàng)目收尾信息，確保所有項(xiàng)目工作都已經(jīng)完成。P58獲得客戶或發(fā)起人的驗(yàn)收，正式結(jié)束項(xiàng)目或階段。C：B110.B．從A開始到B結(jié)束的日歷天數(shù)為11天T：進(jìn)度管理K：進(jìn)度管理

橫道圖S：PMBOK

P181

6.6.3.1C：BPMP?？家唬?0題，圖AB4號周一周日111.B.在實(shí)際決策和批準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)行之前可以有一個(gè)項(xiàng)目生命周期階段T：正確的是哪項(xiàng)

K：項(xiàng)目生命周期S：PMBOK

P

41 2.4.2

“某個(gè)組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項(xiàng)目前工作”，可行性研究是一個(gè)可選擇的階段，在那個(gè)階段中提出各種項(xiàng)目選擇方案、決定

和批準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目。C：B112.A.控制圖控制圖用來確定一個(gè)T：如何確定生產(chǎn)流程是否穩(wěn)定

K：控制圖S：PMBOK2012中8.3.2.1及8.1.2.3

P238過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可 的績效C：

A113.B．消極T：清償損失額是什么形式激勵(lì)

K：激勵(lì)方式S：本題 通用人力資源管理 正激勵(lì) 負(fù)激勵(lì)當(dāng)承包商不能遵守合同某些績效或者送貨要求而給買方造成損失時(shí)，對損失進(jìn)行評估的合同條款。涉及到管理采購中的索賠管理。：賠償遵守：不因此，是一種消極的激勵(lì)C：B成本基準(zhǔn)線變更的因素，確保變更是有114.A．影響那些會益的T：控制成本關(guān)注什么

K：控制成本S：PMBOK

P215 7.4控制成本在成本控制中，應(yīng)重點(diǎn)分析項(xiàng)目資金支出與相應(yīng)完成的實(shí)體工作之間的關(guān)系，有效成本控制的關(guān)鍵在于，對經(jīng)批準(zhǔn)的成本績效基準(zhǔn)及其變更進(jìn)行管理C：A115.A．關(guān)鍵鏈法T：哪一種進(jìn)度安排K：關(guān)鍵鏈法S：PMBOK

P178

關(guān)鍵鏈法考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷史不確定性對關(guān)鍵路徑的影響。C：A116.A.將最終報(bào)告分發(fā)給發(fā)起人T：項(xiàng)目經(jīng)理怎么做？

K：項(xiàng)目收尾S：PMBOK

P104

4.6.3.2

項(xiàng)目最終報(bào)告是結(jié)束項(xiàng)目或階段過程的輸出，除了歸檔外，還應(yīng)發(fā)給發(fā)起人。C：A117.C．更新溝通計(jì)劃，反映新的結(jié)構(gòu)T：項(xiàng)目經(jīng)理怎么做？：組織文化對項(xiàng)目的影響KS：

PMBOK

P21

2.1.3

組織結(jié)構(gòu)

是一種文化因素，可能影響資源的可用性和項(xiàng)目執(zhí)行方式。C：C118.B.了解、評估、定義和管理客戶期望T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做K：管理干系人參與S：

PMBOK2012

中

13.3

P404

管理干系人參與是為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題的過程。技術(shù)方案一般作為項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)開發(fā)的依據(jù)，客戶進(jìn)行階段驗(yàn)收或

一般以產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和需求文件的功能規(guī)范為依據(jù)C：

B119.B.

需求

矩陣T：項(xiàng)目經(jīng)理向發(fā)起人提供什么文件K：需求

矩陣S：

PMBOK2012

中

P118

5.2.3.2

需求矩陣把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。把每個(gè)需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于確保每個(gè)需求都具有

。提供了在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中

需求的的

法，有助于確保需求文件被批準(zhǔn)的每項(xiàng)需求在項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候都能交付。還為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架。

C：B120.C．滿足項(xiàng)目規(guī)范T：執(zhí)行過程組目標(biāo)K：執(zhí)行過程組S：

PMBOK2012

中

P56

3.5

執(zhí)行過程組包含完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作，以滿足項(xiàng)目規(guī)范要求的一組過程。C：

C121.D.通過不斷的改進(jìn)存在問題的政策，提高執(zhí)行機(jī)構(gòu)的效率T：項(xiàng)目經(jīng)理怎么辦？

K：關(guān)鍵鏈、制約因素理論S：本題。對于該評論，項(xiàng)目經(jīng)理也已經(jīng)聽到4次了，說明公司政策已經(jīng)嚴(yán)重影響了項(xiàng)目，且是老問題。是因?yàn)檎哂袉栴}影響執(zhí)行的效率，通過改進(jìn)政策提高執(zhí)行效率，所以選項(xiàng)D正確。當(dāng)制約因素不是別的，而是一個(gè)

極深的政策時(shí)，

須做的事情是盡早取代它，將制約因素松綁

C：DT：合同要素K：合同要素S：本題

合同的基本組成要素C：A122.A、要約、承諾和議價(jià)123.A.需求文件T：要求記錄在哪種文件中K：需求文件S：PMBOK

P117

5.2.3.1

收集需求

需求文件描述各種單一需求將如何滿足于項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。C：AT：權(quán)力的五個(gè)主要來源

K：權(quán)力的五個(gè)主要來源的權(quán)力，懲罰的權(quán)力，的權(quán)力，潛示S：本題 正式的權(quán)力、的權(quán)力C：A124.A．潛示型125.A.資源需求T：資源類型和數(shù)量表述

K：活動資源需求S：PMBOK

P165

6.4.3.1估算活動資源輸出活動資源需求通過估算活動資源過程，識別出工作包中的每項(xiàng)活動所需的資源類型和數(shù)量

C：A126.C．績效測量基線T：哪種基線

K：活動資源需求S：PMBOK

P217/218

7.4.2.1 掙值管理 把范圍基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和進(jìn)度基準(zhǔn)整合起來，形成績效測量基準(zhǔn)（PMB）。C：C127.B.預(yù)幣值分析T：哪種數(shù)據(jù)分析方法K：預(yù)

幣價(jià)值S：PMBOK

P339

11.4.2.2

預(yù)

幣價(jià)值分析是當(dāng)某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時(shí)計(jì)算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計(jì)方法，即不確定性下的分析。

C：B128.A.敏感性分析T：哪種分析方法

K：敏感性分析S：PMBOK

P338

11.4.2.2

，敏感性分析師定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)的一種。C：A129.B．

型T：管理風(fēng)格K：管理風(fēng)格S：本題C：B130.A．項(xiàng)目文件更新T：定義范圍過程的輸出

K：項(xiàng)目文件更新S：PMBOK

P125

5.3.3.2

項(xiàng)目文件更新，可能更新干系人登記冊，需求文件，需求

矩陣。C：A131.C．39,000目標(biāo)成本200000，實(shí)際成本170000，節(jié)約200000-170000=30000，按70/30分配，賣方得到獎金30000*30%=9000，原約定的獎金是30000，因此總獎金為30000

=39000，此時(shí)合同價(jià)格=實(shí)際成本+獎金=170000

=209000，沒有超過270000的最高價(jià)，因此買方實(shí)際支出的獎金為39000132.C.告訴客戶項(xiàng)目可以提前完成。T：項(xiàng)目經(jīng)理該怎么做

K：職業(yè)道德S：本題

誠實(shí)C：C133.C.尋求賣方提供支持信息T：如何處理賣方成本增加

K：提供支持信息S：PMBOK

P208

7.2.3.2 估算依據(jù) 最好的做法是尋求賣方提供支持信息C：C134.A.執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃T：項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？K：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對S：

PMBOK2012

中

11.6

P349

項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)識別了延誤的風(fēng)險(xiǎn)，并將該風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對納入了計(jì)劃，當(dāng)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃即可，

風(fēng)險(xiǎn)包括實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。C：

A135.D．風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)T：誰該報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)？K：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對S：

PMBOK2012

中

P351

11.5.2.2

風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

檢查并記錄風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施在處理已識別風(fēng)險(xiǎn)及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險(xiǎn)管理過程的有效性。項(xiàng)目經(jīng)理要確保按項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃所規(guī)定的頻率實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)。C：

D136.B.鑒別成功和失敗從而能借鑒到此項(xiàng)目或執(zhí)行組織的其他項(xiàng)目的采購事項(xiàng)T：采購審計(jì)的主要目的K：采購審計(jì)的目的S：

PMBOK2012

中

P388 12.4.2.1采購審計(jì)對從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化

。其目的是找出合同準(zhǔn)備或管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，供跟項(xiàng)目其他采購合同或執(zhí)行組織內(nèi)其他項(xiàng)目的采購合同借鑒。C：

B137.D.軟技能T：如何解決K：人際技能、軟技能S：本題軟技能

C：D138.

A.管理儲備T：成本基準(zhǔn)和成本

的區(qū)別K：成本基準(zhǔn)和成本

的區(qū)別管理儲備不包含在基準(zhǔn)中，S：PMBOK

P213

7.3.3.1但是

的一部分C：A139.A．雙方同意終止合同T：合同終止

K：合同終止S：PMBOK

P387

12.4

合同終止是結(jié)束采購的一個(gè)特例，合同可由雙方協(xié)商一致而提前終止，或因乙方違約而提前終止，或者為買方的便利而提前終止。合同終止條款規(guī)定了雙方對提前終止合同的權(quán)力和責(zé)任，根據(jù)這些條款，買方可能

因

或僅為自己的便利而隨時(shí)終止整個(gè)合同合同的某個(gè)部分，但是根據(jù)這些條款，買方應(yīng)該就賣方為該合同或該部分所做的準(zhǔn)備工作給予補(bǔ)償，并就該合同或該部分中已經(jīng)完成和驗(yàn)收的工作支付C：A140.C.鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員尊重文化上的差異T：怎么辦K：組織文化對項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響

職業(yè)道德S：PMBOK

P20

2.1.1

文化與風(fēng)格可能對項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生強(qiáng)烈影響，尊重不同的文化差異C：C141.C.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)表示理解項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)T：項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂合同時(shí)的責(zé)任

K：項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂合同時(shí)的責(zé)任S：本題 其他選項(xiàng)都不正確，相對比較選CC：C142.A.獲得項(xiàng)目章程批準(zhǔn)4.1.3.1制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目由項(xiàng)目以外的

批準(zhǔn)T：制定項(xiàng)目章程K：制定項(xiàng)目章程S：PMBOK

P71C：A143.A.項(xiàng)目AT：項(xiàng)目選擇方法

K：項(xiàng)目選擇方法收益率考慮了的時(shí)間價(jià)值，選擇收益率明確S：本題的項(xiàng)目

C：A144.C.指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作。T：下一個(gè)過程

K：計(jì)劃后下一個(gè)過程S：PMBOK

P79

4.3

指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作

為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作C：C145.C．當(dāng)前的偏離被視為未來偏離的代表的時(shí)候T：EAC計(jì)算最經(jīng)常使用方法K：EAC計(jì)算方

型偏差計(jì)算法S：PMBOK P220

7.4.2.2 EAC計(jì)算 舊版書內(nèi)容，基于典型偏差計(jì)算，如果當(dāng)前的偏差被看做是可代表未來偏差的典型偏差時(shí)，這種方法經(jīng)常使用，使用剩余 計(jì)算EAC，EAC=AC+ETC 新版EAC=AC+自下而上ETC 以實(shí)際成本為基礎(chǔ)（假設(shè)按 單價(jià)、假設(shè)以當(dāng)前的CPI完成項(xiàng)目、假設(shè)CPI和SPI同時(shí)影響項(xiàng)目）C：C合作，策劃一個(gè)相互都可以接受的解決146.B.與各領(lǐng)域的方案。T：哪項(xiàng)最佳K：管理干系人參與S：

PMBOK

P404

13.3

管理干系人參與是在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人

和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實(shí)際問題，促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動

P407

通過管理干系人參與，確保干系人清晰理解項(xiàng)目目的、目標(biāo)、收益和風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目的概率。

C：

B147.A．125,000T：完成估算是多少K：完工估算EAC計(jì)算S：

PMBOK

P217

7.4.2.1

掙值管理

EAC=BAI（典型偏差計(jì)算法）BAC=100000，CPI=EV/AC=100000*60%/75000=4/5EAC=10000/4/5=125000C：

AT：虛擬團(tuán)隊(duì)最重要的管理措施

K：溝通管理計(jì)劃9.2.2.4

虛擬團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得S：PMBOK

P271更為重要C：B148.B.制定一份溝通管理計(jì)劃。149.B．屬性抽樣與變量抽樣T：實(shí)施質(zhì)量控制

K：實(shí)施質(zhì)量控制S：PMBOK

P250

8.3

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備質(zhì)量控制方面的使用統(tǒng)計(jì)知識，尤其是抽樣與概率知識，以便評估質(zhì)量控制的結(jié)果，了解術(shù)語之間的差別，

對項(xiàng)目團(tuán)里團(tuán)隊(duì)也是很有用的：預(yù)防（保證過程中不出現(xiàn)錯(cuò)誤）與檢查（保

證錯(cuò)誤不落到客戶手中）；屬性抽樣（結(jié)果或?yàn)楹细窕驗(yàn)椴缓细瘢┡c變量抽

樣（在連續(xù)的額量表上標(biāo)明結(jié)果所處的位置，一次表明合格的程度）；公差（結(jié)果的可接受范圍）與控制界限（顯示過程是否失控的臨界值）C：B150.D.招標(biāo)書T：下一步做什么K：采購文件

S：PMBOK

P368

12.1.3.3

采購文件

用于征求潛在賣方的。C：D151.B.確保新團(tuán)隊(duì)成員獲得必要的技術(shù)培訓(xùn)T：下一步該怎么做：職能經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的職責(zé)KS：PMBOK

P33

2.2.1職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域承擔(dān)管理角色的重要人物，他們對所轄只能領(lǐng)域中的所有任務(wù)有明確的指揮權(quán)?？蔀轫?xiàng)目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。讓項(xiàng)目成功所必須的技術(shù)專業(yè)知識由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)C：C152.C．于進(jìn)度，超出7.4.2.1

掙值管理T：掙值管理

K：掙值管理S：PMBOK

P218C：C153.B.干系人分析T：哪一個(gè)實(shí)例K：管理干系人參與S：PMBOK

P404

13.3

管理干系人參與是在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，與干系人

和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實(shí)際問題，促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動

P407

通過管理干系人參與，確保干系人清晰理解項(xiàng)目目的、目標(biāo)、收益和風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目的概率。C：B154.B.采購文件T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做K：采購文件S：PMBOK

P368

12.1.3.3

采購文件是用于征求潛在賣方的建議書。C：B155.A．矩陣形式的組織方式可能導(dǎo)致職能劃分不清，以及各職能

和項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)不明確T：哪一項(xiàng)正確

K：組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響S：PMBOK

P22-23

2.1.3

平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)idea必要性，但并未

其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目

。

C：A156.A.組織機(jī)構(gòu)圖與職位描述T：哪一項(xiàng)工具K：規(guī)劃人力資源管理S：PMBOK

P261

9.1.2.1

組織圖和職位描述

規(guī)劃人力資源管理過程的工具與技術(shù)。C：A157.B.要求團(tuán)隊(duì)修改代碼，并向項(xiàng)目發(fā)起人通知延期T：哪一項(xiàng)措施K：確認(rèn)的變更S：PMBOK

P252

8.3.3.2

確認(rèn)的變更

對變更或補(bǔ)救過的對象進(jìn)行的決定，并把決定通知干系人。被

的對檢查，做出接受或象可能需要返工。C：B158.C.評審管理計(jì)劃。T：接下來怎么做？

K：項(xiàng)目管理計(jì)劃S：PMBOK

P76

4.2.3.1

項(xiàng)目管理計(jì)劃，評審的這些信息涉及進(jìn)度、偏差分析、團(tuán)隊(duì)成員調(diào)動、質(zhì)量等等，因此要評審管理計(jì)劃C：C159.A、計(jì)劃評審技術(shù)T：風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)

K：風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)

S：PMBOKP336

11.4.2.1實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析工具 數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)——訪談：三點(diǎn)估算C：A160.D．變更項(xiàng)目章程T：風(fēng)險(xiǎn)管理（不是）共同結(jié)果

K：風(fēng)險(xiǎn)管理諸（6個(gè)）過程輸出S：PMBOK

P312圖11-1風(fēng)險(xiǎn)登記冊、與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策、項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件更新、變更請求、組織過程資產(chǎn)更新。項(xiàng)目章程變更是項(xiàng)目的基本變更，可能要求項(xiàng)目管理計(jì)劃的各個(gè)方面的重大調(diào)整C：D161.C.是設(shè)計(jì)和測試產(chǎn)品的具體特征T：項(xiàng)目質(zhì)量管理

K：項(xiàng)目質(zhì)量管理S：PMBOKP189項(xiàng)目質(zhì)量管理需要兼顧項(xiàng)目管理與產(chǎn)品兩個(gè)方面，質(zhì)量特征是用來衡量產(chǎn)品是否合格的，它的根據(jù)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)特點(diǎn)C：C162.A．成本績效基準(zhǔn)T：成本績效測量基準(zhǔn)

K：成本績效測量基準(zhǔn)S：PMBOK

P217

7.4.2.1

控制成本工具——掙值管理的要素C：A163.A．創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)T：下一步干什么？K：規(guī)劃過程的順序S：本題 規(guī)劃過程的順序，范圍說明書制定后，要創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)C：A164.C.它了法律。T：合同管理K：通用管理

合同管理S：本題C：C165.B．過多的會議和不良競爭；沒有效率的會議；T：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

K：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)S：本題 無效團(tuán)隊(duì)的特征

挫折；對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任/信心C：B166.D.自尊本題中的最 次是DT：馬斯洛需求層次理論

K：馬斯洛需求層次理論

S：本題 馬斯洛需求層次理論C：D167.A．學(xué)習(xí)并使用當(dāng)?shù)卣Z言T：有效溝通K：溝通S：本題C：A168.B.

-$6,772T：凈現(xiàn)值是多少K：凈現(xiàn)值計(jì)算S：本題

NPV=6000（0.893+0.797+0.712+0.636）-25000=-6772C：B169.B.引入質(zhì)量審核，以確?；顒淤|(zhì)量T：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么K：項(xiàng)目質(zhì)量管理S：PMBOK

P2448.2.1

A選項(xiàng)：在啟動階段已經(jīng)過，否則也不會知道產(chǎn)品不符合行業(yè)最低要求；C選項(xiàng)：質(zhì)量問題不是能緩解的；D選項(xiàng)：有限的時(shí)間不一定是造成該問題的原因。B選項(xiàng)：質(zhì)量保證開展得不好，不能保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，導(dǎo)致沒有穩(wěn)定地生產(chǎn)合格的產(chǎn)品C：B170.A、固定總價(jià)合同12.1.1.9

合同類型范圍定義清晰，買方T：合同類型

K：合同類型S：PMBOK

P362不希望服務(wù)范圍變更C：A171.D.差異分析T：控制進(jìn)度工具K：偏差分析S：PMBOK

P133

185

215

確認(rèn)范圍、控制進(jìn)度、控制成本的工具，利用項(xiàng)目績效測量結(jié)果，來評估偏離基準(zhǔn)的程度，并決定是否需要采取糾正和預(yù)防措施，是控制的重要工作。C：D172.D.談判過程T：記錄管理系統(tǒng)K：記錄管理系統(tǒng)S：PMBOK

P384

12.3.2.7

管理采購工具-記錄管理系統(tǒng)

用來管理合同、采購文件和相關(guān)記錄，不會用來

談判C：D173.A.組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)士氣。T：項(xiàng)目經(jīng)理首先做什么

K：團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)S：PMBOK

P278

9.3.3.1

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程輸出-團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)四個(gè)指標(biāo)：個(gè)人技能改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)，離職率，凝聚力。改善四個(gè)指標(biāo)要開咱團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作用：通過提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能來提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效；增強(qiáng)信任和認(rèn)同感，提高士氣減少

增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，減少離職率等C：A174.A.邊際效用遞減原理T：項(xiàng)目經(jīng)理說什么

K：邊際遞減原理S：本題。邊際遞減原理，增加資源可能導(dǎo)致進(jìn)度變慢。

C：A175.C.編制新的會議規(guī)章，讓團(tuán)隊(duì)遵守T：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——基本規(guī)則K：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——基本規(guī)則S：PMBOK

P277

9.3.2.4

基本規(guī)則，對項(xiàng)目管對成員的可接受行為做出明確規(guī)定，盡早制定并遵守明確的規(guī)則，可以減少誤解，提高生產(chǎn)力對基本規(guī)則進(jìn)行

，有利于團(tuán)隊(duì)成員相互了解對方的重要價(jià)值觀。規(guī)則一旦建立，全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守。C：C176.C.發(fā)布違約信T：合同管理K：合同管理S：本題

合同管理C：C177.D．干系人職位報(bào)告(制定進(jìn)度計(jì)劃)

進(jìn)度數(shù)據(jù)：可以、訂購與交付進(jìn)度安排等T：支持細(xì)節(jié)K：支持細(xì)節(jié)S：PMBOK

P184

6.6.3.3包括資源直方圖、現(xiàn)金流C：D178.C、它描述人力資源何時(shí)、如何加入和退出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。T：

配備管理計(jì)劃K：

配備管理計(jì)劃S：PMBOK

P264

9.1.3.1 人力資源管理計(jì)劃— 配備管理計(jì)劃 描述核實(shí)以及如何滿足項(xiàng)目對人力資源的需求。C：C179.B．將對工作包的估算和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲備進(jìn)行匯總T：制定成本基準(zhǔn)做什么

K：制定-成本匯總S：PMBOK

P211

7.3.2.1成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS更次，最終得出整個(gè)項(xiàng)目的總成本。7.3.2.2儲備分析計(jì)算出項(xiàng)目的應(yīng)急儲備與管理儲備。C：B180.A．活動成本估算、估算依據(jù)、范圍基線、項(xiàng)目進(jìn)度表、資源日歷、合同以及組織過程資產(chǎn)T：制定K過程的輸入：制定

過程的輸入S：PMBOK

P209

制定C：A181.C.未充分創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)T：發(fā)生問題原因K：范圍管理S：PMBOK

P125

5.3

創(chuàng)建WBSC：C182.A．水平型溝通活動分類水平溝通T：溝通活動分類

K：溝通活動分類

S：PMBOK

P245C：A183.D.管理層提供項(xiàng)目質(zhì)量支持，T：提供質(zhì)量管理所需資源

K：提供質(zhì)量管理所需資源的角色和責(zé)任S：本題

管理層提供所需資源，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目工作質(zhì)量負(fù)責(zé)C：D184.D．處理分包合同T：合同管理K：合同管理

合同收尾S：本題合同管理合同收尾：針對外包形式的項(xiàng)目，通常在行政收尾之前進(jìn)行，一個(gè)合同只需一次合同收尾，由項(xiàng)目經(jīng)理向賣